성과를 내는 리더십

성과를 내는 리더십
Leadership That Gets Results

by Daniel Goleman

 

아이디어 요약 The Idea in Brief

많은 관리자들은 리더십 스타일이 전략적 선택보다는 성격의 함수라고 잘못 추측한다. 그들의 기질에 맞는 한 가지 스타일을 선택하는 대신, 그들은 어떤 스타일이 특정한 상황의 요구에 가장 잘 대처하는지 물어봐야 한다.

Many managers mistakenly assume that leadership style is a function of personality rather than strategic choice. Instead of choosing the one style that suits their temperament, they should ask which style best addresses the demands of a particular situation.

연구에 따르면, 가장 성공적인 리더들은 다음과 같은 감정지능 역량에 강점을 가지고 있다: 자기인식, 자기조절, 동기부여, 공감, 그리고 사회적 기술. 리더십에는 여섯 가지 기본 스타일이 있다; 각각은 다른 조합에서 감정 지능의 핵심 요소를 사용한다. 최고의 리더는 한 가지 유형의 리더십만 알지 못합니다. 즉, 여러 가지 기술에 능숙하고 상황에 따라 스타일을 전환할 수 있는 유연성을 갖추고 있습니다.

Research has shown that the most successful leaders have strengths in the following emotional intelligence competencies: self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill. There are six basic styles of leadership; each makes use of the key components of emotional intelligence in different combinations. The best leaders don’t know just one style of leadership— they’re skilled at several, and have the flexibility to switch between styles as the circumstances dictate.

 

아이디어 인 프랙티스 The Idea in Practice

경영자들은 종종 조직 환경이 재무 결과에 얼마나 크게 영향을 미칠 수 있는지 이해하지 못한다. 그것은 재무 실적의 거의 3분의 1을 차지할 수 있다. 조직 환경은 관리자가 직접 보고에 동기를 부여하고, 정보를 수집 및 사용하고, 결정을 내리고, 변경 이니셔티브를 관리하고, 위기를 처리하는 방식으로 리더십 스타일에 영향을 받습니다. 여섯 가지 기본 리더십 스타일이 있다. 각각은 서로 다른 감정 지능 능력에서 파생되고, 특정 상황에서 가장 잘 작동하며, 다른 방식으로 조직 환경에 영향을 미친다.

Managers often fail to appreciate how profoundly the organizational climate can influence financial results. It can account for nearly a third of financial performance. Organizational climate, in turn, is influenced by leadership style—by the way that managers motivate direct reports, gather and use information, make decisions, manage change initiatives, and handle crises. There are six basic leadership styles. Each derives from different emotional intelligence competencies, works best in particular situations, and affects the organizational climate in different ways.

1. 강압적 스타일. 이러한 "내 말대로 해" 접근 방식은 전환 상황, 자연 재해 또는 문제 직원들과 함께 일할 때 매우 효과적일 수 있습니다. 그러나 대부분의 상황에서 강압적인 리더십은 조직의 유연성을 저해하고 직원들의 동기를 약화시킨다.

1. The coercive style. This “Do what I say” approach can be very effective in a turnaround situation, a natural disaster, or when working with problem employees. But in most situations, coercive leadership inhibits the organization’s flexibility and dampens employees’ motivation.

2. 권위적 스타일. 권위 있는 지도자는 "나를 따라 오라" 접근 방식을 취한다: 그녀는 전반적인 목표를 말하지만, 그것을 달성하기 위한 자신의 수단을 선택할 자유를 사람들에게 준다. 이 스타일은 사업이 표류할 때 특히 잘 작동한다. 그것은 리더가 자신보다 경험이 많은 전문가 팀과 함께 일할 때 덜 효과적이다.

2. The authoritative style. An authoritative leader takes a “Come with me” approach: she states the overall goal but gives people the freedom to choose their own means of achieving it. This style works especially well when a business is adrift. It is less effective when the leader is working with a team of experts who are more experienced than he is.

3. 친화적 스타일. 친화적 리더의 특징은 '사람이 먼저다'는 태도다. 이 스타일은 팀 화합을 이루거나 사기를 높이는 데 특히 유용하다. 하지만 칭찬에 대한 그것의 배타적인 집중은 형편없는 성과가 수정되지 않게 할 수 있다. 또한, 친화적 리더들은 조언을 거의 하지 않아 종종 직원들을 곤경에 빠뜨린다.

3. The affiliative style. The hallmark of the affiliative leader is a “People come first” attitude. This style is particularly useful for building team harmony or increasing morale. But its exclusive focus on praise can allow poor performance to go uncorrected. Also, affiliative leaders rarely offer advice, which often leaves employees in a quandary.

4. 민주적 스타일. 이러한 스타일이 조직 환경에 미치는 영향은 상상하는 것만큼 높지 않습니다. 노동자들에게 의사 결정에 대한 발언권을 줌으로써 민주적 지도자들은 조직의 유연성과 책임을 구축하고 새로운 아이디어를 창출할 수 있도록 돕는다. 하지만 때때로 그 대가는 끝없는 회의와 리더가 없다고 느끼는 직원들을 혼란스럽게 한다.

4. The democratic style. This style’s impact on organizational climate is not as high as you might imagine. By giving workers a voice in decisions, democratic leaders build organizational flexibility and responsibility and help generate fresh ideas. But sometimes the price is endless meetings and confused employees who feel leaderless.

5. 페이스세팅 스타일. 높은 성과 기준을 설정하고 스스로 모범을 보이는 리더는 자기 동기부여가 되고 유능함이 높은 직원에게 매우 긍정적인 영향을 미칩니다. 그러나 다른 직원들은 그러한 리더의 우수성에 대한 요구에 압도당하고 상황을 장악하려는 그의 성향에 분개하는 경향이 있습니다.

5. The pacesetting style. A leader who sets high performance standards and exemplifies them himself has a very positive impact on employees who are self-motivated and highly competent. But other employees tend to feel overwhelmed by such a leader’s demands for excellence—and to resent his tendency to take over a situation.

6. 코칭 스타일. 이 스타일은 즉각적인 업무 관련 업무보다는 개인 개발에 더 중점을 둡니다. 직원들이 자신의 약점을 이미 인식하고 개선하고자 할 때는 잘 작동하지만, 방식을 바꾸는 데 거부감이 있을 때는 그렇지 않다.

6. The coaching style. This style focuses more on personal development than on immediate work-related tasks. It works well when employees are already aware of their weaknesses and want to improve, but not when they are resistant to changing their ways.

리더는 더 많은 스타일을 익힐수록 더 좋다. 특히, 상황에 따라 권위 있는 스타일, 친화적 스타일, 민주적인 스타일 및 코칭 스타일을 전환할 수 있는 능력은 최상의 조직 환경을 조성하고 비즈니스 성과를 최적화합니다.

The more styles a leader has mastered, the better. In particular, being able to switch among the authoritative, affiliative, democratic, and coaching styles as conditions dictate creates the best organizational climate and optimizes business performance.

 

 

 

비즈니스맨에게 "유능한 리더는 무엇을 하는가?"라는 질문을 던지면 다양한 답변을 들을 수 있습니다. 리더들은 전략을 세우고, 동기를 부여하고, 사명을 만들고, 문화를 만듭니다. 그리고 나서 "리더들은 무엇을 해야 하는가?"라고 묻는다. 만약 그룹이 노련하다면, 여러분은 한 가지 반응을 듣게 될 것입니다: 리더의 유일한 일은 결과를 얻는 것입니다.

Ask any group of businesspeople the question “What do effective leaders do?” and you’ll hear a sweep of answers. Leaders set strategy; they motivate; they create a mission; they build a culture. Then ask “What should leaders do?” If the group is seasoned, you’ll likely hear one response: the leader’s singular job is to get results.

하지만 어떻게요? 지도자들이 국민들로부터 최고의 성과를 이끌어내기 위해 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 수수께끼는 오래되었다. 최근 몇 년 동안, 그 미스터리는 전체 가내 산업을 낳았다. 말 그대로 수천 명의 "리더십 전문가"는 전략적, 재정적, 조직적 또는 세 가지 모두와 같은 과감한 목표를 현실로 바꿀 수 있는 비즈니스맨을 만들기 위해 임원들을 테스트하고 코칭하는 경력을 쌓았다.

But how? The mystery of what leaders can and ought to do in order to spark the best performance from their people is age-old. In recent years, that mystery has spawned an entire cottage industry: literally thousands of “leadership experts” have made careers of testing and coaching executives, all in pursuit of creating businesspeople who can turn bold objectives— be they strategic, financial, organizational, or all three—into reality.

여전히, 효과적인 리더십은 많은 사람들과 조직들을 피한다. 한 가지 이유는 최근까지 어떤 정확한 리더십 행동이 긍정적인 결과를 낳는지 보여주는 정량적 연구가 거의 없었기 때문이다. 리더십 전문가들은 추론, 경험, 본능에 근거한 조언을 제공한다. 때로는 그 충고가 적중하지만 때로는 그렇지 않다.

Still, effective leadership eludes many people and organizations. One reason is that until recently, virtually no quantitative research has demonstrated which precise leadership behaviors yield positive results. Leadership experts proffer advice based on inference, experience, and instinct. Sometimes that advice is right on target; sometimes it’s not.

그러나 전 세계 20,000명 이상의 임원들의 데이터베이스에서 선택된 3,871명의 임원들을 무작위로 추출한 컨설팅 회사 Hay/McBer의 새로운 연구는 효과적인 리더십에서 많은 미스터리를 제거한다. 그 연구는 각각 감정 지능의 다른 요소에서 비롯되는 여섯 가지의 뚜렷한 리더십 스타일을 발견했다. 개별적으로 취해진 스타일은 회사, 부서 또는 팀의 작업 분위기와 재무 실적에 직접적이고 독특한 영향을 미치는 것으로 보입니다. 그리고 아마도 가장 중요한 것은, 최고의 결과를 가진 리더들이 오직 하나의 리더십 스타일에만 의존하는 것이 아니라, 비즈니스 상황에 따라 대부분의 리더십을 주어진 일주일 동안 원활하게 그리고 다른 방식으로 사용한다는 것입니다. 그렇다면 골프 프로의 가방 안에 있는 클럽들의 배열과 같은 스타일을 상상해 보세요. 경기 중에 프로는 샷의 요구에 따라 클럽을 선택하고 선택합니다. 때때로 그는 그의 선택에 대해 숙고해야 하지만, 보통 그것은 자동적이다. 프로는 앞에 놓인 도전을 감지하고 적절한 도구를 신속하게 꺼내 우아하게 작업에 투입합니다. 영향력이 큰 리더들도 그렇게 운영합니다.

But new research by the consulting firm Hay/McBer, which draws on a random sample of 3,871 executives selected from a database of more than 20,000 executives worldwide, takes much of the mystery out of effective leadership. The research found six distinct leadership styles, each springing from different components of emotional intelligence. The styles, taken individually, appear to have a direct and unique impact on the working atmosphere of a company, division, or team, and in turn, on its financial performance. And perhaps most important, the research indicates that leaders with the best results do not rely on only one leadership style; they use most of them in a given week—seamlessly and different measure—depending on the business situation. Imagine the styles, then, as the array of clubs in a golf pro’s bag. Over the course of a game, the pro picks and chooses clubs based on the demands of the shot. Sometimes he has to ponder his selection, but usually it is automatic. The pro senses the challenge ahead, swiftly pulls out the right tool, and elegantly puts it to work. That’s how high-impact leaders operate, too.

리더십의 6가지 스타일은 무엇인가? 아무도 직장 퇴역 군인들에게 충격을 주지 않을 것이다. 실제로, 각각의 스타일은 이름과 간단한 설명만으로, 우리 대부분이 그렇듯이, 이끌리고, 이끌리고, 이끌리고, 두 가지를 모두 하는 모든 사람에게 반향을 일으킬 가능성이 높다.

l  강압적 리더는 즉각적인 준수를 요구한다.

l  권위적 리더는 비전을 향해 사람들을 동원한다.

l  친화적 리더는 감정적인 유대감과 조화를 만들어 냅니다.

l  민주적 리더는 참여를 통해 공감대를 형성합니다.

l  모범적 리더는 탁월함과 자기 방향을 기대합니다.

l  그리고 코칭 리더는 미래를 위해 사람들을 개발시킵니다.

What are the six styles of leadership? None will shock workplace veterans. Indeed, each style, by name and brief description alone, will likely resonate with anyone who leads, is led, or as is the case with most of us, does both.

l  Coercive leaders demand immediate compliance.

l  Authoritative leaders mobilize people toward a vision.

l  Affiliative leaders create emotional bonds and harmony.

l  Democratic leaders build consensus through participation.

l  Pacesetting leaders expect excellence and self-direction.

l  And coaching leaders develop people for the future.

눈을 감으면 이러한 스타일 중 하나를 사용하는 동료를 확실히 상상할 수 있다. 적어도 하나는 직접 사용하는 것이 가장 좋습니다. 그렇다면, 이 연구에서 새로운 것은 그것이 행동에 미치는 영향이다. 첫째, 리더십 스타일이 성과와 결과에 어떤 영향을 미치는지에 대한 세밀한 이해를 제공한다. 둘째, 관리자가 전환해야 할 시점에 대한 명확한 지침을 제공합니다. 유연하게 전환하는 것이 바람직하다는 점도 강하게 시사한다. 새로운 것은 또한 각각의 리더십 스타일이 감정 지능의 다른 요소에서 나온다는 연구 결과이다.

Close your eyes and you can surely imagine a colleague who uses any one of these styles. You most likely use at least one yourself. What is new in this research, then, is its implications for action. First, it offers a fine-grained understanding of how different leadership styles affect performance and results. Second, it offers clear guidance on when a manager should switch between them. It also strongly suggests that switching flexibly is well advised. New, too, is the research’s finding that each leadership style springs from different components of emotional intelligence.

 

리더십의 영향 측정 Measuring Leadership’s Impact

감정지능의 측면을 비즈니스 성과와 처음 연계한 연구가 시작된 지 10년이 넘었다. 저명한 하버드 대학의 심리학자인 고 데이비드 맥클렐런드는 6개 이상의 감정 지능 역량의 임계 질량에 강점을 가진 리더들이 그러한 강점이 부족한 동료들보다 훨씬 더 효과적이라는 것을 발견했다. 예를 들어, 그가 글로벌 식음료 회사의 부서장들의 실적을 분석한 결과, 이 중요한 역량을 가진 리더들 중 87%가 사업 성과에 따라 연봉 상여금 상위 3위에 오른 것으로 나타났다. 더 말해, 그들의 사업부는 평균적으로 연간 수익 목표를 15%~20% 초과 달성했습니다. 감정지능이 부족한 임원들은 연간 성과평가에서 우수하다는 평가를 거의 받지 못했고, 부서별 성과는 평균 20%에 육박했다.

It has been more than a decade since research first linked aspects of emotional intelligence to business results. The late David McClelland, a noted Harvard University psychologist, found that leaders with strengths in a critical mass of six or more emotional intelligence competencies were far more effective than peers who lacked such strengths. For instance, when he analyzed the performance of division heads at a global food and beverage company, he found that among leaders with this critical mass of competence, 87% placed in the top third for annual salary bonuses based on their business performance. More telling, their divisions on average outperformed yearly revenue targets by 15% to 20%. Those executives who lacked emotional intelligence were rarely rated as outstanding in their annual performance reviews, and their divisions underperformed by an average of almost 20%.

우리의 연구는 리더십과 감정지능, 분위기와 성과 사이의 연관성에 대한 보다 분자적인 관점을 얻기 위해 시작했습니다. Hay/McBer의 Mary Fontaine과 Ruth Jacobs가 이끄는 McCleland의 동료 팀은 수천 명의 경영진에 대한 데이터를 연구하거나 관찰하면서 구체적인 행동과 기후에 미치는 영향에 주목했습니다.1 각 개인은 어떻게 직접 보고에 동기를 부여했습니까? 변경 이니셔티브를 관리하시겠습니까? 위기 대처? 연구의 후반 단계에서 우리는 어떤 감정 지능 능력이 6가지 리더십 스타일을 주도하는지 확인했다. 그는 자제력과 사회성 면에서 어떻게 평가하나요? 리더는 공감 수준이 높습니까 낮습니까?

Our research set out to gain a more molecular view of the links among leadership and emotional intelligence, and climate and performance. A team of McClelland’s colleagues headed by Mary Fontaine and Ruth Jacobs from Hay/McBer studied data about or observed thousands of executives, noting specific behaviors and their impact on climate.1 How did each individual motivate direct reports? Manage change initiatives? Handle crises? It was in a later phase of the research that we identified which emotional intelligence capabilities drive the six leadership styles. How does he rate in terms of selfcontrol and social skill? Does a leader show high or low levels of empathy?

그 팀은 각 임원의 분위기climate에 대한 직접적인 영향 범위를 테스트했다. "기후climate"는 비정형 용어가 아니다. 처음에는 심리학자 조지 릿윈과 리처드 스트링거에 의해 정의되고 나중에는 맥클렐랜드와 그의 동료들에 의해 다듬어진 이 책은 조직의 작업 환경에 영향을 미치는 6가지 핵심 요소, 즉

l  유연성 – 즉, 직원들이 형식적인 절차에 얽매이지 않고 자유롭게 혁신하는 느낌,

l  조직에 대한 책임감,

l  사람들이 설정하는 기준의 수준

l  수행능력 피드백의 정확성과 보상의 적절성에 대한 감각

l  사명과 가치에 대한 사람들의 명확성, 그리고

l  마지막으로 공동 목적에 대한 헌신 수준.

The team tested each executive’s immediate sphere of influence for its climate. “Climate” is not an amorphous term. First defined by psychologists George Litwin and Richard Stringer and later refined by McClelland and his colleagues, it refers to six key factors that influence an organization’s working environment:

l  its flexibility—that is, how free employees feel to innovate unencumbered by red tape;

l  their sense of responsibility to the organization;

l  the level of standards that people set;

l  the sense of accuracy about performance feedback and aptness of rewards;

l  the clarity people have about mission and values; and

l  finally, the level of commitment to a common purpose.

우리는 6가지 리더십 스타일이 모두 기후의 각 측면에 측정 가능한 영향을 미친다는 것을 발견했다. (자세한 내용은 "분자 얻기: 리더십 스타일이 기후 동인에 미치는 영향.") 또한, 기후가 매출 수익률, 매출 성장률, 효율성 및 수익성과 같은 재무 결과에 미치는 영향을 살펴본 결과, 둘 사이에 직접적인 상관관계가 있음을 발견했습니다. 기후에 긍정적인 영향을 미치는 스타일을 사용한 지도자들은 그렇지 않은 사람들보다 확실히 더 나은 재정적 결과를 얻었다. 그렇다고 해서 조직 환경이 성과에 대한 유일한 원동력이 되는 것은 아니다. 경제적 조건과 경쟁적 역학관계는 매우 중요하다. 그러나 우리의 분석은 기후가 결과의 거의 3분의 1을 차지한다는 것을 강력하게 시사한다. 그리고 그것은 무시할 수 없는 너무 큰 충격입니다.

We found that all six leadership styles have a measurable effect on each aspect of climate. (For details, see the exhibit “Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate.”) Further, when we looked at the impact of climate on financial results—such as return on sales, revenue growth, efficiency, and profitability—we found a direct correlation between the two. Leaders who used styles that positively affected the climate had decidedly better financial results than those who did not. That is not to say that organizational climate is the only driver of performance. Economic conditions and competitive dynamics matter enormously. But our analysis strongly suggests that climate accounts for nearly a third of results. And that’s simply too much of an impact to ignore.

스타일 상세 The Styles in Detail

경영진은 6개의 리더십 스타일을 사용하지만, 6개 중 4개만이 지속적으로 기후와 결과에 긍정적인 영향을 미칩니다. 그러면 각 리더십 스타일을 자세히 살펴보겠습니다. (다음 자료의 요약은 "6가지 리더십 스타일 개요" 차트 참조).

Executives use six leadership styles, but only four of the six consistently have a positive effect on climate and results. Let’s look then at each style of leadership in detail. (For a summary of the material that follows, see the chart “The Six Leadership Styles at a Glance.”)

강압적인 스타일. 그 컴퓨터 회사는 위기 상태에 있었다. 매출과 이익이 떨어지고 있었고, 주식은 급격히 가치를 잃고 있었고, 주주들은 소란을 피웠다. 이사회는 턴어라운드 아티스트라는 명성을 가진 새로운 CEO를 영입했다. 그는 일자리를 줄이고, 부서를 매각하고, 수년 전에 실행했어야 했던 어려운 결정을 내리는 일에 착수했다. 그 회사는 적어도 단기적으로는 구원을 받았다.

The Coercive Style. The computer company was in crisis mode—its sales and profits were falling, its stock was losing value precipitously, and its shareholders were in an uproar. The board brought in a new CEO with a reputation as a turnaround artist. He set to work chopping jobs, selling off divisions, and making the tough decisions that should have been executed years before. The company was saved, at least in the short-term.

그러나 처음부터 CEO는 사소한 실수에도 불쾌감을 호통치며 임원들을 괴롭히고 비하하는 테러 통치를 만들었다. 회사의 최고 경영자들은 그의 변덕스러운 해고뿐만 아니라 탈당으로 인해 죽었다. 나쁜 소식을 전하는 사람을 비난하는 그의 성향에 겁을 먹은 CEO의 직접적인 보고는 그에게 어떤 소식도 가져다 주지 않았다. 사기는 사상 최저 수준이었는데, 이는 단기 회복 이후 또 다른 경기 침체에 반영되는 사실이었다. 그 CEO는 결국 이사회에서 해고되었다.

From the start, though, the CEO created a reign of terror, bullying and demeaning his executives, roaring his displeasure at the slightest misstep. The company’s top echelons were decimated not just by his erratic firings but also by defections. The CEO’s direct reports, frightened by his tendency to blame the bearer of bad news, stopped bringing him any news at all. Morale was at an all-time low—a fact reflected in another downturn in the business after the short-term recovery. The CEO was eventually fired by the board of directors.

왜 모든 리더십 스타일 중에서, 강압적인 것이 대부분의 상황에서 가장 효과적이지 않은지 이해하는 것은 쉽다. 스타일이 조직의 환경에 어떤 영향을 미치는지 생각해 보십시오. 유연성이 가장 큰 타격을 받습니다. 리더의 극단적인 하향식 의사결정은 새로운 아이디어를 죽인다. 사람들은 너무 무례하게 느껴져서 "나는 내 아이디어를 꺼내지도 않을 것이다. 그것들은 격추될 뿐이다."라고 생각한다. 마찬가지로, 사람들의 책임감은 사라집니다: 자신의 주도권에 따라 행동할 수 없고, 그들은 주인의식을 잃고 그들의 성과에 대한 책임감을 거의 느끼지 못합니다. 어떤 이들은 너무 원망스러워져서 "나는 이 개자식을 돕지 않을 거야."라는 태도를 취한다.

It’s easy to understand why of all the leadership styles, the coercive one is the least effective in most situations. Consider what the style does to an organization’s climate. Flexibility is the hardest hit. The leader’s extreme top-down decision making kills new ideas on the vine. People feel so disrespected that they think, “I won’t even bring my ideas up— they’ll only be shot down.” Likewise, people’s sense of responsibility evaporates: unable to act on their own initiative, they lose their sense of ownership and feel little accountability for their performance. Some become so resentful they adopt the attitude, “I’m not going to help this bastard.”

강압적 리더십은 보상 체계에도 악영향을 미친다. 대부분의 고성과 근로자들은 돈 이상의 동기부여를 받는다. 그들은 잘한 일에 대한 만족을 추구한다. 그 강압적인 스타일은 그러한 자부심을 잠식한다. 그리고 마지막으로, 이 스타일은 리더의 주요 도구 중 하나인, 그들의 일이 어떻게 거대한 공유 임무에 적합한지를 보여줌으로써 사람들에게 동기를 부여합니다. 감소된 명확성과 헌신으로 측정되는 이러한 손실은 사람들을 자신의 직업에서 소외되게 하며, "이 중 어떤 것이 문제가 되나?"라고 의문을 갖게 한다.

Coercive leadership also has a damaging effect on the rewards system. Most highperforming workers are motivated by more than money—they seek the satisfaction of work well done. The coercive style erodes such pride. And finally, the style undermines one of the leader’s prime tools—motivating people by showing them how their job fits into a grand, shared mission. Such a loss, measured in terms of diminished clarity and commitment, leaves people alienated from their own jobs, wondering, “How does any of this matter?”

강압적인 스타일의 영향을 고려할 때, 당신은 그것이 절대 적용되어서는 안 된다고 생각할 수 있다. 그러나 우리의 연구는 그것이 훌륭하게 작동했던 몇 가지 경우를 밝혀냈다. 손해를 보고 있는 식품회사의 방향을 바꾸기 위해 데려온 사단장의 경우를 보자. 그의 첫 번째 행동은 간부 회의실을 철거하는 것이었다. 그에게는 "스타쉽 엔터프라이즈의 갑판"처럼 보이는 긴 대리석 테이블이 있는 방이 회사를 마비시키고 있는 전통에 얽매인 격식을 상징했다. 방의 파괴와 더 작고 비공식적인 환경으로 이어지는 이동은 누구도 놓칠 수 없는 메시지를 보냈고, 사단의 문화는 그 여파로 빠르게 바뀌었다.

Given the impact of the coercive style, you might assume it should never be applied. Our research, however, uncovered a few occasions when it worked masterfully. Take the case of a division president who was brought in to change the direction of a food company that was losing money. His first act was to have the executive conference room demolished. To him, the room—with its long marble table that looked like “the deck of the Starship Enterprise”— symbolized the tradition-bound formality that was paralyzing the company. The destruction of the room, and the subsequent move to a smaller, more informal setting, sent a message no one could miss, and the division’s culture changed quickly in its wake.

그렇긴 하지만, 강압적인 스타일은 극도로 조심해서, 전환turnaround 중이나 적대적 인수합병(M&A)이 임박했을 때와 같이 절대적으로 필요한 몇 가지 상황에서만 사용되어야 한다. 그러한 경우, 강압적인 스타일은 실패한 사업 습관을 깨뜨리고 사람들에게 충격을 주어 새로운 일하는 방식을 만들 수 있다. 지진이나 화재의 여파와 같은 진정한 비상시에는 항상 적절하다. 그리고 그것은 다른 모든 것에 실패한 문제 직원들과 함께 일할 수 있다. 그러나 만약 지도자가 이 스타일에만 의존하거나 비상사태가 지나간 후에도 그것을 계속 사용한다면, 그가 이끄는 사람들의 사기와 감정에 대한 그의 무감각의 장기적인 영향은 파멸적일 것이다.

That said, the coercive style should be used only with extreme caution and in the few situations when it is absolutely imperative, such as during a turnaround or when a hostile takeover is looming. In those cases, the coercive style can break failed business habits and shock people into new ways of working. It is always appropriate during a genuine emergency, like in the aftermath of an earthquake or a fire. And it can work with problem employees with whom all else has failed. But if a leader relies solely on this style or continues to use it once the emergency passes, the long-term impact of his insensitivity to the morale and feelings of those he leads will be ruinous.

권위적인 스타일. 톰은 피자를 전문으로 하는 허우적거리는 국립 식당 체인의 마케팅 부사장이었다. 회사의 실적 부진은 말할 필요도 없이 고위 경영자들을 괴롭혔지만 어떻게 해야 할지 막막했다. 매주 월요일, 그들은 해결책을 마련하기 위해 고군분투하며 최근의 판매량을 검토하기 위해 만났다. 톰에게, 그 접근 방식은 말이 되지 않았다. "우리는 항상 지난 주에 매출이 감소한 이유를 알아내려고 노력했습니다. 내일 해야 할 일을 알아내는 대신 회사 전체가 뒤를 돌아보게 했습니다."

The Authoritative Style. Tom was the vice president of marketing at a floundering national restaurant chain that specialized in pizza. Needless to say, the company’s poor performance troubled the senior managers, but they were at a loss for what to do. Every Monday, they met to review recent sales, struggling to come up with fixes. To Tom, the approach didn’t make sense. “We were always trying to figure out why our sales were down last week. We had the whole company looking backward instead of figuring out what we had to do tomorrow.”

톰은 오프사이트 전략 회의에서 사람들의 사고방식을 바꿀 수 있는 기회를 보았다. 거기서 대화는 진부한 진부함으로 시작되었다: 회사는 주주들의 부를 늘리고 자산의 수익률을 높여야 했다. 톰은 그 개념들이 레스토랑 매니저에게 혁신적이거나 충분한 일을 하는 것보다 더 잘하도록 영감을 줄 힘이 없다고 믿었다.

Tom saw an opportunity to change people’s way of thinking at an off-site strategy meeting. There, the conversation began with stale truisms: the company had to drive up shareholder wealth and increase return on assets. Tom believed those concepts didn’t have the power to inspire a restaurant manager to be innovative or to do better than a good-enough job.

그래서 톰은 대담한 행동을 했다. 회의 도중에 그는 동료들에게 고객의 입장에서 생각해 보라고 열변을 토했다. 고객들은 편리함을 원한다고 그는 말했다. 그 회사는 레스토랑 사업을 하는 것이 아니라 고품질의, 구하기 쉬운 피자를 유통하는 사업을 하고 있었다. 다른 어떤 것도 그 회사가 한 모든 것을 주도해서는 안 됩니다.

So Tom made a bold move. In the middle of a meeting, he made an impassioned plea for his colleagues to think from the customer’s perspective. Customers want convenience, he said. The company was not in the restaurant business, it was in the business of distributing highquality, convenient-to-get pizza. That notion— and nothing else—should drive everything the company did.

그의 활기찬 열정과 명확한 비전으로—권위적인 스타일의 특징들—톰은 회사의 리더십 공백을 메웠다. 실제로, 그의 개념은 새로운 미션 스테이트먼트의 핵심이 되었습니다. 그러나 이러한 개념적 돌파구는 시작에 불과했습니다. Tom은 사명 선언이 회사의 전략적 계획 과정에 포함되어 있음을 확인하면서 성장 동력으로 지정되었습니다. 그리고 그는 지역 식당 경영자들이 그들이 회사의 성공의 열쇠라는 것을 이해하고 피자를 배급하는 새로운 방법을 자유롭게 찾을 수 있도록 비전을 분명히 했다.

With his vibrant enthusiasm and clear vision—the hallmarks of the authoritative style—Tom filled a leadership vacuum at the company. Indeed, his concept became the core of the new mission statement. But this conceptual breakthrough was just the beginning. Tom made sure that the mission statement was built into the company’s strategic planning process as the designated driver of growth. And he ensured that the vision was articulated so that local restaurant managers understood they were the key to the company’s success and were free to find new ways to distribute pizza.

변화가 빨리 찾아왔다. 몇 주 안에 많은 지역 관리자들이 빠르고 새로운 배달 시간을 보장하기 시작했습니다. 더 좋은 것은, 그들은 새로운 지점을 열기 위한 기발한 장소를 찾으면서 기업가처럼 행동하기 시작했다: 번화한 거리 모퉁이, 버스나 기차역, 심지어 공항이나 호텔 로비의 카트에서조차 키오스크.

Changes came quickly. Within weeks, many local managers started guaranteeing fast, new delivery times. Even better, they started to act like entrepreneurs, finding ingenious locations to open new branches: kiosks on busy street corners and in bus and train stations, even from carts in airports and hotel lobbies.

톰의 성공은 요행이 아니었다. 우리의 연구는 여섯 가지 리더십 스타일 중 권위적인 것이 가장 효과적이며, 분위기의 모든 측면을 증가시킨다는 것을 보여준다. 분명히 해라. 권위적 리더는 선견지명이 있는 사람입니다.

l  그는 사람들에게 그들의 일이 조직에 대한 더 큰 비전에 어떻게 들어맞는지를 분명히 함으로써 동기를 부여합니다.

l  그러한 지도자들을 위해 일하는 사람들은 그들이 무엇을 하고 왜 하는지가 중요하다는 것을 이해한다.

l  권위적 리더십은 또한 조직의 목표와 전략에 대한 헌신을 극대화한다.

l  권위적 리더는 웅대한 비전 안에 개별 과제를 구성함으로써 그 비전을 중심으로 돌아가는 표준을 정의합니다.

l  긍정적이든 부정적이든 성과에 대한 피드백을 제공할 때 단일한 기준은 그 성과가 비전을 진전시키는지 여부입니다.

l  보상이 그렇듯이 성공의 기준은 모두에게 명확하다.

l  마지막으로 스타일이 유연성에 미치는 영향을 고려합니다. 권위 있는 지도자는 목적을 말하지만 일반적으로 사람들에게 그들 자신의 수단을 고안할 수 있는 많은 여유를 준다. 권위 있는 지도자들은 사람들에게 혁신하고, 실험하고, 계산된 위험을 감수할 수 있는 자유를 준다.

Tom’s success was no fluke. Our research indicates that of the six leadership styles, the authoritative one is most effective, driving up every aspect of climate. Take clarity. The authoritative leader is a visionary;

l  he motivates people by making clear to them how their work fits into a larger vision for the organization.

l  People who work for such leaders understand that what they do matters and why.

l  Authoritative leadership also maximizes commitment to the organization’s goals and strategy.

l  By framing the individual tasks within a grand vision, the authoritative leader defines standards that revolve around that vision.

l  When he gives performance feedback—whether positive or negative—the singular criterion is whether or not that performance furthers the vision.

l  The standards for success are clear to all, as are the rewards.

l  Finally, consider the style’s impact on flexibility. An authoritative leader states the end but generally gives people plenty of leeway to devise their own means. Authoritative leaders give people the freedom to innovate, experiment, and take calculated risks.

긍정적인 영향 때문에 권위적 스타일은 거의 모든 비즈니스 상황에서 잘 작동합니다. 그러나 그것은 사업이 표류할 때 특히 효과적이다. 권위 있는 지도자는 새로운 방침을 세우고 그의 사람들을 새로운 장기적 비전으로 판매한다.

Because of its positive impact, the authoritative style works well in almost any business situation. But it is particularly effective when a business is adrift. An authoritative leader charts a new course and sells his people on a fresh long-term vision.

권위적인 스타일은 비록 강력할지라도 모든 상황에서 통하지는 않을 것이다. 예를 들어, 리더가 자신보다 경험이 많은 전문가 팀이나 동료들과 협력할 때, 그 접근 방식은 실패한다. 그들은 리더를 거만하거나 접촉하지 않는 사람으로 볼 수 있다. 또 다른 한계: 권위적이 되려는 감독이 고압적이 되면 효과적인 팀의 평등주의 정신을 훼손할 수 있다. 그러나 그러한 경고에도 불구하고, 지도자들은 권위적 "클럽"을 자주 잡는 것이 현명할 것이다. 홀인원을 보장하지는 않겠지만, 긴 드라이브 샷에는 확실히 도움이 된다.

The authoritative style, powerful though it may be, will not work in every situation. The approach fails, for instance, when a leader is working with a team of experts or peers who are more experienced than he is; they may see the leader as pompous or out-of-touch. Another limitation: if a manager trying to be authoritative becomes overbearing, he can undermine the egalitarian spirit of an effective team. Yet even with such caveats, leaders would be wise to grab for the authoritative “club” more often than not. It may not guarantee a hole in one, but it certainly helps with the long drive.

친화적 스타일. 강압적인 리더가 "내 말대로 해"라고 요구하고 권위적인 리더가 "따라와"라고 재촉하면, 친화적 리더는 "사람이 먼저야"라고 말한다. 이러한 리더십 스타일은 사람들을 중심으로 이루어지며, 지지자들은 업무와 목표보다 개인과 그들의 감정을 더 중요시합니다. 친화적 리더는 직원들의 행복을 유지하고 직원들 간의 조화를 이루기 위해 노력합니다. 그는 강한 감정적 유대감을 쌓고 그런 접근, 즉 맹렬한 충성심의 혜택을 얻음으로써 그럭저럭 꾸려 나간다. 그 스타일은 또한 의사소통에 현저하게 긍정적인 영향을 미친다. 서로를 많이 좋아하는 사람들은 말을 많이 합니다. 그들은 아이디어를 공유하고, 영감을 공유합니다. 그리고 이 스타일은 유연성을 유발한다; 친구들은 서로를 신뢰하며, 습관적인 혁신과 위험을 감수할 수 있게 한다. 성숙하는 청소년을 위해 집안일 규칙을 조정하는 부모처럼, 친화적 리더가 직원들의 업무 수행 방식에 불필요한 압박을 가하지 않기 때문에 유연성도 높아진다. 그들은 사람들에게 그들이 가장 효과적이라고 생각하는 방식으로 그들의 일을 할 수 있는 자유를 준다.

The Affiliative Style. If the coercive leader demands, “Do what I say,” and the authoritative urges, “Come with me,” the affiliative leader says, “People come first.” This leadership style revolves around people—its proponents value individuals and their emotions more than tasks and goals. The affiliative leader strives to keep employees happy and to create harmony among them. He manages by building strong emotional bonds and then reaping the benefits of such an approach, namely fierce loyalty. The style also has a markedly positive effect on communication. People who like one another a lot talk a lot. They share ideas; they share inspiration. And the style drives up flexibility; friends trust one another, allowing habitual innovation and risk taking. Flexibility also rises because the affiliative leader, like a parent who adjusts household rules for a maturing adolescent, doesn’t impose unnecessary strictures on how employees get their work done. They give people the freedom to do their job in the way they think is most effective.

잘한 일에 대한 인정과 보상에 대해, 친화적 리더는 충분한 긍정적인 피드백을 제공한다. 이러한 피드백은 직장에서 매우 드물기 때문에 특별한 잠재력을 가지고 있습니다. 연례 검토 외에는 대부분의 사람들이 일상적인 노력에 대해 아무런 피드백도 받지 못하거나 부정적인 피드백만 받습니다. 그것은 친화적 리더의 긍정적인 말을 더욱 동기부여하게 만든다. 마지막으로, 친화적 리더는 소속감을 형성하는 데 있어 대가입니다. 예를 들어, 그들은 어떻게 지내는지 보기 위해 식사나 술을 마시기 위해 그들의 직접 보고서를 가지고 나갈 것 같다. 그들은 단체 성과를 축하하기 위해 케이크를 가져올 것이다. 그들은 자연스러운 관계 구축자이다.

As for a sense of recognition and reward for work well done, the affiliative leader offers ample positive feedback. Such feedback has special potency in the workplace because it is all too rare: outside of an annual review, most people usually get no feedback on their day-today efforts—or only negative feedback. That makes the affiliative leader’s positive words all the more motivating. Finally, affiliative leaders are masters at building a sense of belonging. They are, for instance, likely to take their direct reports out for a meal or a drink, one-onone, to see how they’re doing. They will bring in a cake to celebrate a group accomplishment. They are natural relationship builders.

뉴욕 양키스의 심장과 영혼인 조 토레는 전형적인 친화적 리더이다. 1999년 월드 시리즈 동안 토르는 페넌트 레이스의 정서적 압박요리를 견뎌내는 그의 선수들의 정신에 훌륭하게 귀를 기울였다. 시즌 내내, 그는 아버지가 돌아가신 스콧 브로시우스가 애도하는 동안에도 헌신적인 태도를 유지한 것에 대해 칭찬하는 데 특별한 포인트를 두었다. 팀의 마지막 경기가 끝난 후 열린 축하 파티에서 토레는 특히 우익수 폴 오닐을 찾아 나섰다. 그날 아침 아버지의 사망 소식을 받았어도 오닐은 결정적인 경기에서 활약하는 데 선택하였고, 그는 그것이 끝나는 순간 눈물을 터뜨렸다. 토레는 오닐을 "전사"라고 부르며 그의 개인적인 투쟁을 인정했다. 토레는 또 우승 축하의 스포트라이트를 이용해 이듬해 복귀가 계약 분쟁으로 위협받는 두 선수를 칭찬했다. 그렇게 하면서, 그는 구단과 구단주에게 자신이 선수들을 매우 소중히 여긴다는 분명한 메시지를 보냈다.

Joe Torre, the heart and soul of the New York Yankees, is a classic affiliative leader. During the 1999 World Series, Torre tended ably to the psyches of his players as they endured the emotional pressure cooker of a pennant race. All season long, he made a special point to praise Scott Brosius, whose father had died during the season, for staying committed even as he mourned. At the celebration party after the team’s final game, Torre specifically sought out right fielder Paul O’Neill. Although he had received the news of his father’s death that morning, O’Neill chose to play in the decisive game—and he burst into tears the moment it ended. Torre made a point of acknowledging O’Neill’s personal struggle, calling him a “warrior.” Torre also used the spotlight of the victory celebration to praise two players whose return the following year was threatened by contract disputes. In doing so, he sent a clear message to the team and to the club’s owner that he valued the players immensely—too much to lose them.

친화적 지도자는 국민의 감정에 영합하는 것과 함께 자신의 감정을 공개적으로 다룰 수도 있다. 토레의 형이 심장 이식을 기다리며 죽을 뻔하던 해, 그는 그의 선수들과 고민을 나누었다. 그는 또한 전립선암에 대한 자신의 치료법에 대해 그 팀과 솔직하게 이야기했다.

Along with ministering to the emotions of his people, an affiliative leader may also tend to his own emotions openly. The year Torre’s brother was near death awaiting a heart transplant, he shared his worries with his players. He also spoke candidly with the team about his treatment for prostate cancer.

친화적 스타일은 일반적으로 긍정적인 영향을 미치므로 전천후 접근법으로 좋지만, 리더는 특히 팀 화합을 구축하거나, 사기를 높이고, 의사소통을 개선하거나, 무너진 신뢰를 회복하려고 할 때 그것을 사용해야 한다. 예를 들어, 우리 연구에서 한 임원이 무자비한 팀장을 대체하기 위해 고용되었습니다. 전직 지도자는 그의 직원들의 일을 칭찬받았고, 그들을 서로 경쟁시키려고 시도했다. 그의 노력은 결국 실패했지만, 그가 남긴 팀은 의심스럽고 지쳤다. 새 임원은 아낌없이 감정적인 정직함을 보여주고 관계를 회복함으로써 그 상황을 개선했다. 몇 달 후, 그녀의 리더십은 새로운 헌신과 에너지를 만들어냈다.

The affiliative style’s generally positive impact makes it a good all-weather approach, but leaders should employ it particularly when trying to build team harmony, increase morale, improve communication, or repair broken trust. For instance, one executive in our study was hired to replace a ruthless team leader. The former leader had taken credit for his employees’ work and had attempted to pit them against one another. His efforts ultimately failed, but the team he left behind was suspicious and weary. The new executive managed to mend the situation by unstintingly showing emotional honesty and rebuilding ties. Several months in, her leadership had created a renewed sense of commitment and energy.

그 이점에도 불구하고, 친화적 스타일을 단독으로 사용해서는 안 된다. 칭찬에 대한 배타적인 집중은 형편없는 성과를 바로잡지 못하게 할 수 있다; 직원들은 평범함이 용인된다는 것을 인지할 수 있다. 그리고 친화적 리더들은 개선 방법에 대한 건설적인 조언을 거의 제공하지 않기 때문에, 직원들은 스스로 개선 방법을 찾아야 한다. 사람들이 복잡한 도전에 대처하기 위해 명확한 지침이 필요할 때, 친화적 스타일은 그들을 방향타가 없는 상태로 만든다. 사실, 지나치게 의존한다면, 이 스타일은 실제로 그룹을 실패로 이끌 수 있다. 그래서인지 토레를 비롯한 많은 계열 지도자들이 권위적인 스타일과 긴밀하게 연계하여 이 스타일을 사용하고 있다. 권위 있는 리더들은 비전을 말하고, 기준을 세우고, 사람들에게 그들의 일이 그룹의 목표를 어떻게 진전시키고 있는지 알려준다. 그것을 친화적 리더의 보살피고 양육하는 접근법과 대체하면, 당신은 강력한 조합을 가질 수 있다.

Despite its benefits, the affiliative style should not be used alone. Its exclusive focus on praise can allow poor performance to go uncorrected; employees may perceive that mediocrity is tolerated. And because affiliative leaders rarely offer constructive advice on how to improve, employees must figure out how to do so on their own. When people need clear directives to navigate through complex challenges, the affiliative style leaves them rudderless. Indeed, if overly relied on, this style can actually steer a group to failure. Perhaps that is why many affiliative leaders, including Torre, use this style in close conjunction with the authoritative style. Authoritative leaders state a vision, set standards, and let people know how their work is furthering the group’s goals. Alternate that with the caring, nurturing approach of the affiliative leader, and you have a potent combination.

민주적 스타일. 마리아 수녀는 대도시 지역에서 가톨릭 학교 시스템을 운영했다. 가난한 동네에서 유일한 사립학교인 학교 중 하나는 수년 동안 손해를 보고 있었고, 대교구는 더 이상 그 학교를 계속 운영할 여유가 없었다. 메리 수녀가 결국 문을 닫으라는 명령을 받았을 때, 그녀는 그냥 문을 잠그지 않았다. 그녀는 학교의 모든 교사들과 교직원들의 회의를 소집하여 그들에게 재정 위기의 세부사항을 설명하였다. 그녀는 학교를 계속 열 수 있는 방법과 폐교 처리 방법에 대한 그들의 의견을 물었다. Mary 수녀는 그녀의 많은 시간을 단지 듣는데만 보냈다.

The Democratic Style. Sister Mary ran a Catholic school system in a large metropolitan area. One of the schools—the only private school in an impoverished neighborhood— had been losing money for years, and the archdiocese could no longer afford to keep it open. When Sister Mary eventually got the order to shut it down, she didn’t just lock the doors. She called a meeting of all the teachers and staff at the school and explained to them the details of the financial crisis—the first time anyone working at the school had been included in the business side of the institution. She asked for their ideas on ways to keep the school open and on how to handle the closing, should it come to that. Sister Mary spent much of her time at the meeting just listening.

그녀는 이후 학부모와 지역사회를 위한 모임과 학교의 교사와 교직원들을 위한 일련의 모임에서 같은 일을 했다. 두 달간의 회의 후에, 그 학교는 문을 닫아야 할 것이라는 공감대가 분명해졌다. 카톨릭 체제의 다른 학교로 학생들을 전학시키는 계획이 세워졌습니다.

She did the same at later meetings for school parents and for the community and during a successive series of meetings for the school’s teachers and staff. After two months of meetings, the consensus was clear: the school would have to close. A plan was made to transfer students to other schools in the Catholic system.

최종 결과는 마리아 수녀가 지시받은 날 학교 문을 닫았더라면 하는 것과 다르지 않았다. 그러나 학교 구성원들이 집단적으로 그 결정에 도달하도록 허용함으로써, 마리아 수녀는 그러한 움직임에 수반되었을 반발은 전혀 없었다. 사람들은 그 학교의 상실을 애도했지만, 그들은 그 불가피성을 이해했다. 사실상 아무도 반대하지 않았다.

The final outcome was no different than if Sister Mary had gone ahead and closed the school the day she was told to. But by allowing the school’s constituents to reach that decision collectively, Sister Mary received none of the backlash that would have accompanied such a move. People mourned the loss of the school, but they understood its inevitability. Virtually no one objected.

다른 가톨릭 학교를 이끌었던 신부님의 경험과 비교해 보십시오. 그 역시 그것을 중단하라는 지시를 받았다. 그리고 그는 그렇게 했다. 운명적으로. 그 결과는 참담했다: 학부모들은 소송을 제기했고, 교사들과 학부모들은 피켓 시위를 벌였으며, 지역 신문들은 그의 결정을 비난하는 사설을 실었다. 그 분쟁을 해결하는 데 1년이 걸렸고 마침내 그는 학교를 폐쇄할 수 있었다.

Compare that with the experiences of a priest in our research who headed another Catholic school. He, too, was told to shut it down. And he did—by fiat. The result was disastrous: parents filed lawsuits, teachers and parents picketed, and local newspapers ran editorials attacking his decision. It took a year to resolve the disputes before he could finally go ahead and close the school.

마리아 수녀는 민주적인 행동 양식과 그 이익을 예시한다. 리더는 사람들의 아이디어와 지지를 얻는 데 시간을 소비함으로써 신뢰, 존경, 그리고 헌신을 구축합니다. 노동자들 스스로가 그들의 목표와 그들이 그들의 일을 하는 방식에 영향을 미치는 결정에 발언권을 갖도록 함으로써, 민주적 지도자는 유연성과 책임을 높인다. 그리고 직원들의 걱정을 들음으로써, 민주적 지도자는 사기를 높이기 위해 무엇을 해야 하는지 배운다. 마지막으로, 그들은 그들의 목표와 성공을 평가하는 기준을 설정하는 데 발언권이 있기 때문에, 민주적인 시스템에서 일하는 사람들은 성취할 수 있는 것과 성취할 수 없는 것에 대해 매우 현실적인 경향이 있다.

Sister Mary exemplifies the democratic style in action—and its benefits. By spending time getting people’s ideas and buy-in, a leader builds trust, respect, and commitment. By letting workers themselves have a say in decisions that affect their goals and how they do their work, the democratic leader drives up flexibility and responsibility. And by listening to employees’ concerns, the democratic leader learns what to do to keep morale high. Finally, because they have a say in setting their goals and the standards for evaluating success, people operating in a democratic system tend to be very realistic about what can and cannot be accomplished.

그러나, 민주주의 스타일은 단점이 있는데, 이것이 분위기에 미치는 영향이 다른 스타일들 중 일부만큼 높지 않은 이유이다. 그것의 더 짜증나는 결과 중 하나는 아이디어가 숙고되고, 합의가 잘 이루어지지 않고, 유일한 가시적인 결과는 더 많은 회의 일정을 잡는 끝없는 회의일 수 있다. 일부 민주적 지도자들은 중요한 결정을 미루기 위해 이 방식을 사용하며, 일을 충분히 때려부수면 결국 맹목적인 통찰력을 얻을 수 있기를 바란다. 실제로, 그들의 국민들은 혼란스럽고 리더가 없다고 느끼게 된다. 그러한 접근법은 심지어 갈등을 증폭시킬 수 있다.

However, the democratic style has its drawbacks, which is why its impact on climate is not as high as some of the other styles. One of its more exasperating consequences can be endless meetings where ideas are mulled over, consensus remains elusive, and the only visible result is scheduling more meetings. Some democratic leaders use the style to put off making crucial decisions, hoping that enough thrashing things out will eventually yield a blinding insight. In reality, their people end up feeling confused and leaderless. Such an approach can even escalate conflicts.

그 스타일은 언제가 가장 잘 작동하나요? 이 접근 방식은 리더 자신이 최선의 방향에 대해 불확실하고 유능한 직원들의 아이디어와 지도가 필요할 때 이상적입니다. 그리고 지도자가 강한 비전을 가지고 있다고 해도, 민주적 스타일은 그 비전을 실행하기 위한 새로운 아이디어를 창출하는 데 잘 작동한다.

When does the style work best? This approach is ideal when a leader is himself uncertain about the best direction to take and needs ideas and guidance from able employees. And even if a leader has a strong vision, the democratic style works well to generate fresh ideas for executing that vision.

물론, 직원들이 적절한 조언을 제공할 수 있을 만큼 유능하거나 충분한 정보를 제공하지 못할 때 민주적인 방식은 훨씬 더 이치에 맞지 않는다. 그리고 위기 상황에서 공감대를 형성하는 것은 잘못된 방향이라는 것은 거의 말할 필요도 없다. 시장의 변화로 인해 컴퓨터 회사가 심각한 위협을 받고 있는 CEO의 경우를 예로 들어보자. 그는 항상 무엇을 해야 하는지에 대한 합의를 구했다. 경쟁자들이 고객을 가로채고 고객의 요구가 바뀌자 그는 계속해서 위원회를 임명하여 상황을 고려했다. 신기술로 인해 시장이 급변했을 때, 그 CEO는 그의 행방에 얼어붙었다. 이사회는 그가 상황을 고려할 또 다른 태스크포스를 임명하기 전에 그를 교체했다. 새 CEO는 때로는 민주적이고, 때로는 계열적이기도 했지만, 특히 첫 달에는 권위적인 스타일에 크게 의존했다.

The democratic style, of course, makes much less sense when employees are not competent or informed enough to offer sound advice. And it almost goes without saying that building consensus is wrongheaded in times of crisis. Take the case of a CEO whose computer company was severely threatened by changes in the market. He always sought consensus about what to do. As competitors stole customers and customers’ needs changed, he kept appointing committees to consider the situation. When the market made a sudden shift because of a new technology, the CEO froze in his tracks. The board replaced him before he could appoint yet another task force to consider the situation. The new CEO, while occasionally democratic and affiliative, relied heavily on the authoritative style, especially in his first months.

모범형 스타일입니다. 강압적인 스타일과 마찬가지로, 모범형 스타일은 리더의 레퍼토리에서 제 자리를 차지하고 있지만, 그것은 아껴 써야 한다. 그것은 우리가 기대했던 것이 아니다. 어쨌든, 모범형 스타일의 특징들은 감탄스럽게 들린다. 리더는 매우 높은 성과 기준을 설정하고 스스로 모범을 보여 줍니다. 그는 일을 더 잘, 더 빨리 하는 것에 강박관념이 있고, 주변 사람들에게도 똑같이 물어본다. 그는 재빨리 형편없는 성과를 지적하고 그들에게 더 많은 것을 요구한다. 그들이 그 상황에 대처하지 못하면, 그는 그들을 할 수 있는 사람들로 교체한다. 당신은 그러한 접근 방식이 결과를 향상시킬 것이라고 생각할 수 있지만, 그렇지 않다.

The Pacesetting Style. Like the coercive style, the pacesetting style has its place in the leader’s repertory, but it should be used sparingly. That’s not what we expected to find. After all, the hallmarks of the pacesetting style sound admirable. The leader sets extremely high performance standards and exemplifies them himself. He is obsessive about doing things better and faster, and he asks the same of everyone around him. He quickly pinpoints poor performers and demands more from them. If they don’t rise to the occasion, he replaces them with people who can. You would think such an approach would improve results, but it doesn’t.

사실, 모범형 방식은 기후를 파괴한다. 많은 직원들이 우수성에 대한 모범형 리더의 요구에 압도당하고 사기가 떨어집니다. 리더의 머릿속에는 작업에 대한 지침이 분명할 수 있지만, 그녀는 그것들을 명확하게 명시하지 않는다. 그녀는 사람들이 무엇을 해야 하는지 알기를 기대하고 심지어 "내가 너에게 말해야 한다면, 너는 그 일에 맞지 않는 사람이야."라고 생각한다. 일은 명확한 방침을 따라 최선을 다하는 것이 아니라 리더가 무엇을 원하는지 다시 추측하는 것이 문제가 된다. 동시에, 사람들은 종종 모범형 리더가 그들 자신의 방식대로 일하거나 주도권을 쥐는 것을 신뢰하지 않는다고 느낀다. 유연성과 책임감이 사라집니다. 업무가 너무 업무에 집중되고 일상화되기 때문에 지루합니다.

In fact, the pacesetting style destroys climate. Many employees feel overwhelmed by the pacesetter’s demands for excellence, and their morale drops. Guidelines for working may be clear in the leader’s head, but she does not state them clearly; she expects people to know what to do and even thinks, “If I have to tell you, you’re the wrong person for the job.” Work becomes not a matter of doing one’s best along a clear course so much as secondguessing what the leader wants. At the same time, people often feel that the pacesetter doesn’t trust them to work in their own way or to take initiative. Flexibility and responsibility evaporate; work becomes so task focused and routinized it’s boring.

보상에 관해 말하자면, 모범형 리더는 사람들이 어떻게 하고 있는지에 대한 피드백을 주지 않거나 그들이 뒤떨어진다고 생각할 때 인수하기 위해 뛰어들었다. 그리고 리더가 떠나면 사람들은 방향을 잃는다. 그들은 규칙을 정하는 "전문가"에 너무 익숙하다. 마지막으로, 사람들이 그들의 개인적인 노력이 큰 틀에 어떻게 들어맞는지에 대한 감각이 없기 때문에 모범형 리더의 정권 하에서 헌신은 감소한다.

As for rewards, the pacesetter either gives no feedback on how people are doing or jumps in to take over when he thinks they’re lagging. And if the leader should leave, people feel directionless—they’re so used to “the expert” setting the rules. Finally, commitment dwindles under the regime of a pacesetting leader because people have no sense of how their personal efforts fit into the big picture.

모범형 리더 방식의 예를 들면, 한 대형 제약회사의 R&D의 생화학자인 샘의 경우를 예로 들어보자. 샘의 뛰어난 기술적 전문지식은 그를 초기 스타로 만들었다: 그는 모든 사람들이 도움이 필요할 때 의지했던 사람이었다. 곧 그는 신제품을 개발하는 팀장으로 승진했다. 팀의 다른 과학자들은 샘만큼 유능하고 자기 동기부여가 있었으며, 팀장으로서 그의 운명은 엄청난 마감 압력 하에서 필요할 때 협력하면서 일류 과학 연구를 수행하는 방법에 대한 모델로 자신을 제공하게 되었다. 그의 팀은 기록적인 시간 안에 임무를 완수했다.

For an example of the pacesetting style, take the case of Sam, a biochemist in R&D at a large pharmaceutical company. Sam’s superb technical expertise made him an early star: he was the one everyone turned to when they needed help. Soon he was promoted to head of a team developing a new product. The other scientists on the team were as competent and self-motivated as Sam; his metier as team leader became offering himself as a model of how to do first-class scientific work under tremendous deadline pressure, pitching in when needed. His team completed its task in record time.

그러나 그 후 새로운 과제가 생겼다: 샘은 그의 부서 전체를 위한 연구개발을 담당하게 되었다. 그의 업무가 확장되고 그가 비전을 명확히 하고, 프로젝트를 조정하고, 책임을 위임하고, 다른 사람들을 개발하는 것을 도와야 할 때, 샘은 미끄러지기 시작했다. 부하들이 자신만큼 유능하다는 것을 믿지 않았던 그는 세세한 부분까지 집착하는 마이크로매니저가 되어 그들의 성과가 느슨해지면 다른 사람들의 일을 자시가 대신하게 되었다. 샘은 지도와 개발로 그들을 신뢰하는 대신, 허우적거리는 연구팀의 책임자를 맡기 위해 발을 들여놓은 후 밤과 주말에 일하는 자신을 발견했다. 마침내, 그의 상사는 제품 개발 팀의 책임자로서 그의 예전 직장으로 돌아갈 것을 제안했다.

But then came a new assignment: Sam was put in charge of R&D for his entire division. As his tasks expanded and he had to articulate a vision, coordinate projects, delegate responsibility, and help develop others, Sam began to slip. Not trusting that his subordinates were as capable as he was, he became a micromanager, obsessed with details and taking over for others when their performance slackened. Instead of trusting them to improve with guidance and development, Sam found himself working nights and weekends after stepping in to take over for the head of a floundering research team. Finally, his own boss suggested, to his relief, that he return to his old job as head of a product development team.

비록 샘이 주춤했지만, 페이스 설정 스타일이 항상 재앙은 아니다. 이 접근 방식은 모든 직원이 자기 동기 부여가 높고 유능하며 지시나 조정이 거의 필요하지 않을 때 잘 작동합니다. 예를 들어, R&D 그룹이나 법률 팀과 같은 고도로 숙련되고 자기 동기 부여가 된 전문가의 리더에게 적용될 수 있습니다. 그리고, 재능 있는 팀을 이끌게 되면, 모범형 리더는 정확히 그렇게 한다: 일을 제시간에 끝내거나 심지어 예정보다 일찍 끝내야 한다. 그러나 여느 리더십 스타일과 마찬가지로 모범형 리더는 단독으로만 사용되어서는 안 된다.

Although Sam faltered, the pacesetting style isn’t always a disaster. The approach works well when all employees are self-motivated, highly competent, and need little direction or coordination—for example, it can work for leaders of highly skilled and self-motivated professionals, like R&D groups or legal teams. And, given a talented team to lead, pacesetting does exactly that: gets work done on time or even ahead of schedule. Yet like any leadership style, pacesetting should never be used by itself.

코칭 스타일. 한 글로벌 컴퓨터 회사의 제품 부문은 매출이 경쟁사의 2배에서 절반으로 곤두박질쳤다. 그래서 제조 부서의 사장 로렌스는 그 부대를 폐쇄하고 사람들과 제품을 재할당하기로 결정했다. 그 소식을 들은, 운명의 팀장인 제임스는 그의 상사의 머리를 넘겨 CEO에게 그의 사건을 변호하기로 결정했다.

The Coaching Style. A product unit at a global computer company had seen sales plummet from twice as much as its competitors to only half as much. So Lawrence, the president of the manufacturing division, decided to close the unit and reassign its people and products. Upon hearing the news, James, the head of the doomed unit, decided to go over his boss’s head and plead his case to the CEO.

로렌스가 무엇을 했을까? 제임스에게 화를 내는 대신, 그는 반항적인 직접 보고를 하고 앉아서 사단 폐쇄 결정뿐만 아니라 제임스의 장래에 대해서도 이야기했다. 그는 제임스에게 다른 부서로 옮기는 것이 새로운 기술을 개발하는 데 어떻게 도움이 되는지 설명했다. 그것은 그를 더 나은 리더로 만들고 그에게 회사의 사업에 대해 더 많은 것을 가르쳐 줄 것이다.

What did Lawrence do? Instead of blowing up at James, he sat down with his rebellious direct report and talked over not just the decision to close the division but also James’s future. He explained to James how moving to another division would help him develop new skills. It would make him a better leader and teach him more about the company’s business.

로렌스는 전통적인 상사라기보다는 상담가처럼 행동했다. 그는 제임스의 걱정과 희망을 들어주었고, 자신의 희망을 공유했다. 그는 제임스가 현재 직장에서 진부해졌다고 믿었다고 말했다. 결국, 그곳은 그가 회사에서 일한 유일한 곳이었다. 그는 제임스가 새로운 역할로 꽃을 피울 것이라고 예측했다.

Lawrence acted more like a counselor than a traditional boss. He listened to James’s concerns and hopes, and he shared his own. He said he believed James had grown stale in his current job; it was, after all, the only place he’d worked in the company. He predicted that James would blossom in a new role.

그 후 대화는 실제적인 방향으로 전환되었다. 제임스는 아직 최고 경영자와의 만남을 갖지 못했는데, 그것은 그가 그의 부서가 폐쇄되었다는 소식을 들었을 때 그가 충동적으로 요구했던 것이었다. 또한 CEO가 폐쇄를 변함없이 지지한다는 사실을 알고 있었기 때문에 로렌스는 시간을 내어 제임스를 회의에서 자신의 사례를 제시하는 방법에 대해 코칭했습니다. 그는 "사장님을 자주 뵙지 못한다"며 "사려 깊은 마음으로 사장님께 감동을 드리도록 하자"고 말했다. 그는 제임스에게 개인적인 사건을 변호하지 말고 사업부에 집중하라고 충고했다. "만약 그가 당신이 당신의 영광을 위해 그곳에 있다고 생각한다면, 그는 당신이 문을 통해 걸어 들어온 것보다 더 빨리 당신을 내쫓을 것입니다." 그리고 그는 그에게 자신의 아이디어를 글로 쓰라고 촉구했습니다. CEO는 항상 그것을 높이 평가했습니다.

The conversation then took a practical turn. James had not yet had his meeting with the CEO—the one he had impetuously demanded when he heard of his division’s closing. Knowing this—and also knowing that the CEO unwaveringly supported the closing—Lawrence took the time to coach James on how to present his case in that meeting. “You don’t get an audience with the CEO very often,” he noted, “let’s make sure you impress him with your thoughtfulness.” He advised James not to plead his personal case but to focus on the business unit: “If he thinks you’re in there for your own glory, he’ll throw you out faster than you walked through the door.” And he urged him to put his ideas in writing; the CEO always appreciated that.

로렌스가 꾸짖는 대신 코칭하는 이유는 무엇이었을까? 그 임원은 우리에게 "제임스는 좋은 사람이고, 매우 재능 있고 유망합니다,"라고 설명했습니다. "저는 이것이 그의 경력을 망치는 것을 원하지 않습니다. 저는 그가 회사에 남기를 원하고, 운동을 하고, 배우고, 이익을 얻고, 성장하기를 원합니다. 그가 한 번 망쳤다고 해서 그가 형편없다는 뜻은 아니다."

Lawrence’s reason for coaching instead of scolding? “James is a good guy, very talented and promising,” the executive explained to us, “and I don’t want this to derail his career. I want him to stay with the company, I want him to work out, I want him to learn, I want him to benefit and grow. Just because he screwed up doesn’t mean he’s terrible.”

로렌스의 행동은 뛰어난 코칭 스타일을 보여준다. 코칭 리더는 직원들이 자신의 고유한 강점과 약점을 파악하고 개인 및 경력 포부와 연결되도록 도와줍니다. 그들은 직원들이 장기적인 개발 목표를 수립하도록 장려하고, 그 목표를 달성하기 위한 계획을 개념화할 수 있도록 돕는다. 그들은 개발 계획을 제정하는 데 있어 그들의 역할과 책임에 대해 직원들과 합의하고, 풍부한 지시와 피드백을 제공한다. 코칭 리더는 위임을 잘합니다. 그들은 직원들에게 어려운 과제를 부여합니다. 비록 그것이 그 과제들이 빨리 달성되지 않는다는 것을 의미하더라도 말이죠. 다시 말해, 이 지도자들은 장기간의 학습이 더 진행된다면 단기적인 실패를 기꺼이 감수할 것이다.

Lawrence’s actions illustrate the coaching style par excellence. Coaching leaders help employees identify their unique strengths and weaknesses and tie them to their personal and career aspirations. They encourage employees to establish long-term development goals and help them conceptualize a plan for attaining them. They make agreements with their employees about their role and responsibilities in enacting development plans, and they give plentiful instruction and feedback. Coaching leaders excel at delegating; they give employees challenging assignments, even if that means the tasks won’t be accomplished quickly. In other words, these leaders are willing to put up with short-term failure if it furthers long-term learning.

6가지 스타일 중 코칭 스타일이 가장 자주 사용되지 않는 것으로 조사되었습니다. 많은 지도자들은 이 고압적인 경제에서 사람들을 가르치고 그들이 성장할 수 있도록 돕는 느리고 지루한 일을 할 시간이 없다고 우리에게 말했다. 하지만 첫 번째 세션이 끝나면, 추가 시간이 거의 또는 전혀 걸리지 않습니다. 이 스타일을 무시하는 지도자들은 기후와 성과에 미치는 영향이 두드러지게 긍정적이라는 강력한 도구를 포기하고 있다.

Of the six styles, our research found that the coaching style is used least often. Many leaders told us they don’t have the time in this high-pressure economy for the slow and tedious work of teaching people and helping them grow. But after a first session, it takes little or no extra time. Leaders who ignore this style are passing up a powerful tool: its impact on climate and performance are markedly positive.

물론 코칭은 당면한 업무 관련 업무가 아닌 개인 개발에만 집중하기 때문에 경영 성과에 대한 코칭의 긍정적 효과에는 역설적인 면이 있다. 그럼에도 불구하고, 코칭은 결과를 향상시킵니다. 그 이유는 지속적인 대화가 필요하고, 대화는 기후의 모든 동인을 끌어올리는 방법을 가지고 있기 때문입니다. 유연성을 가져라. 직원이 상사가 자신을 지켜보고 그가 하는 일에 신경을 쓴다는 것을 알게 되면, 그는 자유롭게 실험할 수 있다고 느낀다. 어쨌든, 그는 분명 빠르고 건설적인 피드백을 받을 것이다. 마찬가지로, 코칭의 지속적인 대화는 사람들이 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 그리고 그들의 일이 더 큰 비전이나 전략에 어떻게 들어맞는지 알고 있다는 것을 보장한다. 그것은 책임감과 명확성에 영향을 미친다. 헌신에 관해서는, 코치는 또한 거기에 도움이 된다. 왜냐하면 코칭 스타일의 암묵적인 메시지는 "나는 당신을 믿고, 나는 당신에게 투자하고 있으며, 당신의 최선의 노력을 기대한다."이기 때문이다. 직원들은 마음, 마음, 그리고 영혼으로 그 도전에 맞서는 경우가 매우 많습니다.

Admittedly, there is a paradox in coaching’s positive effect on business performance because coaching focuses primarily on personal development, not on immediate work-related tasks. Even so, coaching improves results. The reason: it requires constant dialogue, and that dialogue has a way of pushing up every driver of climate. Take flexibility. When an employee knows his boss watches him and cares about what he does, he feels free to experiment. After all, he’s sure to get quick and constructive feedback. Similarly, the ongoing dialogue of coaching guarantees that people know what is expected of them and how their work fits into a larger vision or strategy. That affects responsibility and clarity. As for commitment, coaching helps there, too, because the style’s implicit message is, “I believe in you, I’m investing in you, and I expect your best efforts.” Employees very often rise to that challenge with their heart, mind, and soul.

코칭 스타일은 많은 비즈니스 상황에서 잘 작동하지만, 아마도 받는 쪽 사람들이 "준비"할 때 가장 효과적일 것입니다. 예를 들어, 코칭 스타일은 직원들이 자신의 약점을 이미 알고 있고 성과를 개선하고자 할 때 특히 잘 작동합니다. 마찬가지로, 직원들이 새로운 능력을 배양하는 것이 어떻게 그들의 발전을 도울 수 있는지를 깨달을 때 그 스타일은 잘 작동한다. 간단히 말해서, 그것은 지도를 받고자 하는 직원들에게 가장 잘 작동한다.

The coaching style works well in many business situations, but it is perhaps most effective when people on the receiving end are “up for it.” For instance, the coaching style works particularly well when employees are already aware of their weaknesses and would like to improve their performance. Similarly, the style works well when employees realize how cultivating new abilities can help them advance. In short, it works best with employees who want to be coached.

대조적으로, 코칭 스타일은 직원들이 어떤 이유로든 학습하거나 방식을 바꾸는 것에 거부감을 느낄 때 거의 의미가 없습니다. 그리고 리더가 직원을 도울 전문지식이 부족하면 실패한다. 사실, 많은 관리자들은 코칭에 익숙하지 않거나 단순히 서툴다는 것입니다. 특히 두려움이나 무관심을 유발하기보다는 동기를 부여하는 지속적인 성과 피드백을 제공하는 것에 대해서는 더욱 그렇습니다. 일부 회사들은 스타일의 긍정적인 영향을 깨닫고 그것을 핵심 역량으로 만들려고 노력하고 있다. 일부 회사에서는 연간 보너스의 상당 부분이 임원의 직접 보고서 작성과 관련이 있다. 그러나 많은 조직들이 아직 이 리더십 스타일을 충분히 활용하지 못하고 있다. 비록 코칭 스타일이 "핵심 결과bottom-line results"를 외치지 않을 수도 있지만, 그것은 그것들을 전달한다.

By contrast, the coaching style makes little sense when employees, for whatever reason, are resistant to learning or changing their ways. And it flops if the leader lacks the expertise to help the employee along. The fact is, many managers are unfamiliar with or simply inept at coaching, particularly when it comes to giving ongoing performance feedback that motivates rather than creates fear or apathy. Some companies have realized the positive impact of the style and are trying to make it a core competence. At some companies, a significant portion of annual bonuses are tied to an executive’s development of his or her direct reports. But many organizations have yet to take full advantage of this leadership style. Although the coaching style may not scream “bottom-line results,” it delivers them.

 

다양한 스타일이 필요한 리더 Leaders Need Many Styles

이것을 포함한 많은 연구는 리더가 더 많은 스타일을 보여줄수록 더 좋다는 것을 보여주었다. 특히 권위주의, 민주적, 친화적, 코칭 스타일 등 4가지 이상을 습득한 리더는 최상의 기후와 비즈니스 성과를 자랑합니다. 그리고 가장 효과적인 리더들은 필요에 따라 리더십 스타일 사이에서 유연하게 전환한다. 비록 그것이 위압적으로 들릴지 모르지만, 우리는 여러분이 상상하는 것보다 더 자주 그것을 목격했습니다, 대기업과 작은 스타트업 모두에서, 어떻게 그리고 왜 그들이 이끄는지를 정확하게 설명할 수 있는 베테랑들과 직감만으로 이끌겠다고 주장하는 기업가들에 의해.

Many studies, including this one, have shown that the more styles a leader exhibits, the better. Leaders who have mastered four or more—especially the authoritative, democratic, affiliative, and coaching styles—have the very best climate and business performance. And the most effective leaders switch flexibly among the leadership styles as needed. Although that may sound daunting, we witnessed it more often than you might guess, at both large corporations and tiny start-ups, by seasoned veterans who could explain exactly how and why they lead and by entrepreneurs who claim to lead by gut alone.

그러한 리더들은 기계적으로 그들의 스타일을 상황 체크리스트에 맞추지 않는다. 그들은 훨씬 더 유동적이다. 그들은 자신이 다른 사람들에게 미치는 영향에 절묘하게 민감하고 최상의 결과를 얻기 위해 자신의 스타일을 매끄럽게 조정한다. 예를 들어, 이 리더들은 대화 시작 몇 분 만에 재능은 있지만 업무 능력이 떨어지는 직원이 동정심이 없고, 내가 시키는 대로 하는 관리자에 의해 사기가 저하되었고, 그녀의 일이 왜 중요한지 상기시켜 주는 것을 통해 영감을 받을 필요가 있다는 것을 읽을 수 있는 리더들입니다. 아니면 그 리더는 그녀에게 그녀의 꿈과 포부에 대해 묻고 그녀의 일을 더 도전적으로 만드는 방법을 찾음으로써 그 직원에게 다시 활력을 불어넣는 것을 선택할 수도 있다. 또는 그 초기 대화는 직원들에게 개선 또는 퇴사라는 최후통첩이 필요하다는 신호를 보낼 수 있다.

Such leaders don’t mechanically match their style to fit a checklist of situations—they are far more fluid. They are exquisitely sensitive to the impact they are having on others and seamlessly adjust their style to get the best results. These are leaders, for example, who can read in the first minutes of conversation that a talented but underperforming employee has been demoralized by an unsympathetic, do-it-the- way-I-tell-you manager and needs to be inspired through a reminder of why her work matters. Or that leader might choose to reenergize the employee by asking her about her dreams and aspirations and finding ways to make her job more challenging. Or that initial conversation might signal that the employee needs an ultimatum: improve or leave.

행동에서의 유동적인 리더십의 예를 들어, 세계적인 음식 및 음료 회사의 주요 부서의 총지배인인 조앤을 생각해 보세요. 조앤은 사단이 심각한 위기에 처해 있는 동안 그녀의 직장으로 임명되었다. 그것은 6년 동안 수익 목표를 달성하지 못했다; 가장 최근 1년 동안, 그것은 5천만 달러를 놓쳤다. 최고 경영진의 사기는 비참했고, 불신과 분노가 만연했다. 위에서 조안에게 내려온 지시는 분명했다: 사단을 돌려놓아라.

For an example of fluid leadership in action, consider Joan, the general manager of a major division at a global food and beverage company. Joan was appointed to her job while the division was in a deep crisis. It had not made its profit targets for six years; in the most recent year, it had missed by $50 million. Morale among the top management team was miserable; mistrust and resentments were rampant. Joan’s directive from above was clear: turn the division around.

Joan은 드문 리더십 스타일을 바꾸는 데 민첩하게 그렇게 했다. 처음부터, 그녀는 효과적인 리더십을 보여주고 관계와 신뢰를 확립할 수 있는 짧은 창이 있다는 것을 깨달았다. 그녀는 또한 무엇이 작동하지 않는지 긴급히 알려야 한다는 것을 알고 있었기 때문에, 그녀의 첫 번째 임무는 주요 사람들의 말을 듣는 것이었다.

Joan did so with a nimbleness in switching among leadership styles that is rare. From the start, she realized she had a short window to demonstrate effective leadership and to establish rapport and trust. She also knew that she urgently needed to be informed about what was not working, so her first task was to listen to key people.

출근 첫 주에 그녀는 경영진 각 멤버들과 점심과 저녁 모임을 가졌다. Joan은 각자가 현재 상황을 이해하도록 노력했다. 그러나 그녀의 초점은 각 사람이 문제를 어떻게 진단하는지에 대한 학습보다는 각 관리자들을 한 사람으로서 알아가는 데 있었다. 여기서 조안은 그들의 삶, 꿈, 포부를 탐구하는 친화적 스타일을 사용했다.

Her first week on the job she had lunch and dinner meetings with each member of the management team. Joan sought to get each person’s understanding of the current situation. But her focus was not so much on learning how each person diagnosed the problem as on getting to know each manager as a person. Here Joan employed the affiliative style: she explored their lives, dreams, and aspirations.

그녀는 또한 팀원들이 그들의 경력에서 원하는 것을 성취하도록 도울 수 있는 방법을 찾으면서 코칭 역할에 발을 들여놓았다. 예를 들어, 자신이 서투른 팀 선수라는 피드백을 받고 있던 한 감독은 그녀에게 고민을 털어놓았다. 그는 자신이 좋은 팀원이라 생각했지만 끈질긴 불만에 시달렸다. 자신이 재능 있는 임원이고 회사의 귀중한 자산임을 인식한 조안은 그의 행동이 팀플레이어로 보여지려는 목표를 훼손했을 때 (사적으로) 지적하기로 그와 합의했다.

She also stepped into the coaching role, looking for ways she could help the team members achieve what they wanted in their careers. For instance, one manager who had been getting feedback that he was a poor team player confided his worries to her. He thought he was a good team member, but he was plagued by persistent complaints. Recognizing that he was a talented executive and a valuable asset to the company, Joan made an agreement with him to point out (in private) when his actions undermined his goal of being seen as a team player.

그녀는 일대일 대화를 이어가며 3일간의 오프사이트 미팅을 가졌다. 여기서 그녀의 목표는 모든 사람이 비즈니스 문제에 대한 모든 해결책을 소유할 수 있도록 팀을 만드는 것이었습니다. 오프사이트 회의에서 그녀의 초기 입장은 민주적 지도자였다. 그녀는 모든 사람들이 그들의 좌절과 불만을 자유롭게 표현하도록 격려했다.

She followed the one-on-one conversations with a three-day off-site meeting. Her goal here was team building, so that everyone would own whatever solution for the business problems emerged. Her initial stance at the offsite meeting was that of a democratic leader. She encouraged everyone to express freely their frustrations and complaints.

다음 날, 조앤은 그룹에게 해결책에 초점을 맞추게 했습니다. 각 사람이 해야 할 일에 대해 세 가지 구체적인 제안을 했습니다. Joan이 제안을 정리하면서 비용 절감과 같은 비즈니스 우선순위에 대한 자연스러운 합의가 이루어졌습니다. 그 그룹이 구체적인 행동 계획을 내놓으면서, 조앤은 그녀가 찾던 약속과 지지를 얻었다.

The next day, Joan had the group focus on solutions: each person made three specific proposals about what needed to be done. As Joan clustered the suggestions, a natural consensus emerged about priorities for the business, such as cutting costs. As the group came up with specific action plans, Joan got the commitment and buy-in she sought.

이러한 비전을 바탕으로 Joan은 각 후속 단계에 대한 책임을 특정 경영진에게 할당하고 그들의 성과에 대한 책임을 묻는 권위적 스타일로 전환했습니다. 예를 들어, 그 사업부는 물량을 늘리지 않고 제품 가격을 내리고 있었다. 한 가지 분명한 해결책은 가격을 올리는 것이었지만, 이전 영업부 부사장은 주저하면서 문제가 악화되도록 내버려두었다. 새 영업 부사장은 이제 문제를 해결하기 위해 가격 포인트를 조정할 책임이 있습니다.

With that vision in place, Joan shifted into the authoritative style, assigning accountability for each follow-up step to specific executives and holding them responsible for their accomplishment. For example, the division had been dropping prices on products without increasing its volume. One obvious solution was to raise prices, but the previous VP of sales had dithered and had let the problem fester. The new VP of sales now had responsibility to adjust the price points to fix the problem.

그 후 몇 달 동안, 조안의 주요 입장은 권위적이었다. 그녀는 각 구성원들에게 이러한 목표를 달성하는 데 자신의 역할이 얼마나 중요한지를 상기시키는 방식으로 그룹의 새로운 비전을 지속적으로 표현했다. 그리고 특히 계획이 시행된 첫 몇 주 동안, Joan은 비즈니스 위기의 긴급성이 누군가가 자신의 책임을 다하지 못할 경우 때때로 강압적 스타일로 전환하는 것을 정당화한다고 느꼈다. 그녀가 말했듯이, "저는 이 후속 조치에 대해 잔인해야 했고 이 일이 일어나도록 해야 했습니다. 그것은 규율과 집중이 필요할 것입니다."

Over the following months, Joan’s main stance was authoritative. She continually articulated the group’s new vision in a way that reminded each member of how his or her role was crucial to achieving these goals. And, especially during the first few weeks of the plan’s implementation, Joan felt that the urgency of the business crisis justified an occasional shift into the coercive style should someone fail to meet his or her responsibility. As she put it, “I had to be brutal about this follow-up and make sure this stuff happened. It was going to take discipline and focus.”

결과는? 기후의 모든 측면이 개선되었다. 사람들은 혁신적이었습니다. 그들은 사단의 비전에 대해 이야기하고 있었고 새롭고 명확한 목표에 대한 그들의 헌신에 대해 이야기하고 있었다. 조안의 유동적인 리더십 스타일에 대한 궁극적인 증거는 검은 잉크로 쓰여져 있다: 겨우 7개월 후에 그녀의 부서는 연간 이익 목표를 500만 달러 초과 달성하였다.

The results? Every aspect of climate improved. People were innovating. They were talking about the division’s vision and crowing about their commitment to new, clear goals. The ultimate proof of Joan’s fluid leadership style is written in black ink: after only seven months, her division exceeded its yearly profit target by $5 million.

 

레퍼토리 확장 Expanding Your Repertory

물론 레퍼토리에서 6가지 스타일을 모두 갖춘 리더는 거의 없으며, 언제 어떻게 사용해야 하는지 아는 리더는 훨씬 더 적다. 사실, 우리가 많은 조직에 연구 결과를 가져왔을 때, 가장 흔한 대답은 "하지만 나는 그 중 두 가지밖에 없어!"와 "나는 그 모든 스타일을 사용할 수 없어. 그것은 자연스럽지 않을 것이다."

Few leaders, of course, have all six styles in their repertory, and even fewer know when and how to use them. In fact, as we have brought the findings of our research into many organizations, the most common responses have been, “But I have only two of those!” and, “I can’t use all those styles. It wouldn’t be natural.”

그런 심정은 이해할 수 있고, 경우에 따라서는 해독제가 비교적 간단하다. 리더는 그녀에게 부족한 스타일을 사용하는 멤버들과 팀을 구성할 수 있다. 제조 부사장의 경우를 예로 들어보자. 그녀는 주로 친화적 스타일을 사용하여 글로벌 공장 시스템을 성공적으로 운영했습니다. 그녀는 공장장들을 만나고, 그들의 긴급한 관심사에 주의를 기울이며, 개인적으로 얼마나 그들을 아끼는지 알려주며, 끊임없이 길을 떠났다. 그녀는 사단의 전략(극도의 효율성)을 기술에 대한 깊은 이해를 가진 신뢰할 수 있는 중위에게 맡기고, 그 수행 기준을 권위적 접근 방식에 능숙한 동료에게 위임했다. 그녀는 또한 항상 그녀와 함께 공장을 방문하는 페이스세터를 그녀의 팀에 가지고 있었다.

Such feelings are understandable, and in some cases, the antidote is relatively simple. The leader can build a team with members who employ styles she lacks. Take the case of a VP for manufacturing. She successfully ran a global factory system largely by using the affiliative style. She was on the road constantly, meeting with plant managers, attending to their pressing concerns, and letting them know how much she cared about them personally. She left the division’s strategy—extreme efficiency—to a trusted lieutenant with a keen understanding of technology, and she delegated its performance standards to a colleague who was adept at the authoritative approach. She also had a pacesetter on her team who always visited the plants with her.

대안적인 접근 방식, 그리고 내가 더 추천하고 싶은 것은 지도자들이 그들 자신의 스타일 레퍼토리를 확장하는 것이다. 그러기 위해서, 리더들은 먼저 어떤 감정 지능 역량이 그들이 부족한 리더십 스타일의 기초가 되는지 이해해야 한다. 그러면 그들은 그들의 비율을 높이기 위해 부지런히 일할 수 있다.

An alternative approach, and one I would recommend more, is for leaders to expand their own style repertories. To do so, leaders must first understand which emotional intelligence competencies underlie the leadership styles they are lacking. They can then work assiduously to increase their quotient of them.

예를 들어, 친화적 리더는 공감, 관계 구축 및 커뮤니케이션의 세 가지 감정 지능 역량에 강점이 있습니다. 사람들이 현재 어떻게 느끼고 있는지를 감지하는 공감은 친화적 리더가 그 사람의 감정과 매우 일치하는 방식으로 직원들에게 반응하여 관계를 구축할 수 있도록 합니다. 친화적 리더는 또한 새로운 관계를 형성하고, 누군가를 한 사람으로 알아가고, 유대감을 형성하는 데 있어 자연스러운 편안함을 보여준다. 마지막으로, 뛰어난 친화적 리더는 특히 적절한 말을 하거나 적절한 순간에 적절한 상징적 제스처를 하는 대인 커뮤니케이션의 기술을 터득했다.

For instance, an affiliative leader has strengths in three emotional intelligence competencies: in empathy, in building relationships, and in communication. Empathy— sensing how people are feeling in the moment— allows the affiliative leader to respond to employees in a way that is highly congruent with that person’s emotions, thus building rapport. The affiliative leader also displays a natural ease in forming new relationships, getting to know someone as a person, and cultivating a bond. Finally, the outstanding affiliative leader has mastered the art of interpersonal communication, particularly in saying just the right thing or making the apt symbolic gesture at just the right moment.

그래서 만약 여러분이 주로 친화적 스타일을 더 자주 사용할 수 있기를 원하는 모범적 리더라면, 여러분은 공감의 수준을 향상시킬 필요가 있을 것이고, 아마도 관계를 구축하거나 효과적으로 의사소통하는 기술을 향상시킬 필요가 있을 것이다. 또 다른 예로, 레퍼토리에 민주적 스타일을 추가하기를 원하는 권위적 지도자는 협업과 소통의 능력에 대해 일할 필요가 있을 수 있다. 기능 추가에 대한 이러한 조언은 단순해 보일 수 있지만, "자신을 변화시키세요"는 연습으로 완전히 가능합니다. (감정 지능을 향상시키는 방법에 대한 자세한 내용은 사이드바 "감정 지능 성장"을 참조하십시오.)

So if you are primarily a pacesetting leader who wants to be able to use the affiliative style more often, you would need to improve your level of empathy and, perhaps, your skills at building relationships or communicating effectively. As another example, an authoritative leader who wants to add the democratic style to his repertory might need to work on the capabilities of collaboration and communication. Such advice about adding capabilities may seem simplistic—“Go change yourself”—but enhancing emotional intelligence is entirely possible with practice. (For more on how to improve emotional intelligence, see the sidebar “Growing Your Emotional Intelligence.”)

 

과학은 더하고 예술은 덜하다 More Science, Less Art

부모되기가 그렇듯, 리더십은 결코 정확한 과학이 될 수 없을 것이다. 그러나 그것을 실천하는 사람들에게 그것이 완전한 수수께끼가 되어서는 안 된다. 최근 몇 년 동안, 연구는 부모들이 그들의 "직업 수행"에 영향을 미치는 유전적, 심리적, 그리고 행동적 요소를 이해하는 데 도움을 주었다. 우리의 새로운 연구로, 리더들 또한 효과적으로 이끌기 위해 무엇이 필요한지 더 명확한 그림을 얻을 수 있다. 그리고 아마도 중요한 것은, 그들이 어떻게 그것을 실현시킬 수 있는지 볼 수 있다는 것입니다.

Like parenthood, leadership will never be an exact science. But neither should it be a complete mystery to those who practice it. In recent years, research has helped parents understand the genetic, psychological, and behavioral components that affect their “job performance.” With our new research, leaders, too, can get a clearer picture of what it takes to lead effectively. And perhaps as important, they can see how they can make that happen.

비즈니스 환경은 지속적으로 변화하고 있으며, 리더는 이와 같은 방식으로 대응해야 합니다. 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각 리더십을 발휘해야 합니다. 성과는 결과에 있다.

The business environment is continually changing, and a leader must respond in kind. Hour to hour, day to day, week to week, executives must play their leadership styles like a pro— using the right one at just the right time and in the right measure. The payoff is in the results.

 

분자 가져오기: 리더십 스타일이 기후 동인에 미치는 영향
Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate

우리의 연구는 각 리더십 스타일이 기후 또는 작업 환경의 6가지 동인에 어떤 영향을 미치는지 조사했습니다. 아래 그림은 각 리더십 스타일과 기후의 각 측면 사이의 상관관계를 보여줍니다. 예를 들어, 우리가 유연성의 기후 동인을 살펴보면, 강압적인 스타일은 -.28의 상관관계를 가지고 있는 반면, 민주적인 스타일은 .28의 상관관계를 가지고 있고, 반대 방향에서도 똑같이 강한 것을 볼 수 있습니다. 권위 있는 리더십 스타일에 초점을 맞추면, 우리는 그것이 보수와 .54의 상관관계(강력하게 긍정적), 그리고 책임과 .21의 상관관계(긍정적)를 가지고 있지만, 그렇게 강하지는 않다는 것을 발견했다. 즉, 스타일과 보상의 상관관계가 책임감과의 상관관계보다 2배 이상 높았다.

Our research investigated how each leadership style affected the six drivers of climate, or working atmosphere. The figures below show the correlation between each leadership style and each aspect of climate. So, for instance, if we look at the climate driver of flexibility, we see that the coercive style has a -.28 correlation while the democratic style has a .28 correlation, equally strong in the opposite direction. Focusing on the authoritative leadership style, we find that it has a .54 correlation with rewards—strongly positive—and a .21 correlation with responsibility—positive, but not as strong. In other words, the style’s correlation with rewards was more than twice that with responsibility.

자료에 따르면, 권위적인 리더십 스타일은 기후에 가장 긍정적인 영향을 미치지만, 다른 세 가지 - 친화적, 민주, 그리고 코칭이 그 뒤를 바짝 따르고 있다. 즉, 연구는 어떤 스타일도 독점적으로 의존해서는 안 되며, 모두 최소한 단기적인 용도를 가지고 있다는 것을 보여준다.

According to the data, the authoritative leadership style has the most positive effect on climate, but three others—affiliative, democratic, and coaching—follow close behind. That said, the research indicates that no style should be relied on exclusively, and all have at least short-term uses.