리더를 만드는 것은 무엇인가?

리더를 만드는 것은 무엇인가? 
What Makes a Leader?

by Daniel Goleman

아이디어 요약 The Idea in Brief

위대한 지도자와 단지 좋은 지도자를 구별하는 것은 무엇인가? 그것은 IQ나 기술력이 아니다라고 다니엘 골먼은 말한다. 그것은 감성 지능이다: 최고의 리더들이 그들 자신과 그들의 추종자들의 성과를 극대화할 수 있도록 하는 다섯 가지 능력의 집단이다. 한 회사의 고위 관리자들이 EI 기능을 매우 많이 보유하고 있을 때, 그들의 부서는 연간 수익 목표를 20% 초과 달성했습니다. EI 스킬은 다음과 같습니다.

• 자기 인식 – 자신의 장점, 약점, 추진력, 가치 및 타인에게 미치는 영향 파악

• 자체 조절—파괴적인 충동 및 기분 제어 또는 리디렉션

• 동기부여—그 자체를 위한 성취감

• 공감—타인의 감정 구성 이해

• 사회적 기술—다른 사람들과 관계를 형성하여 원하는 방향으로 이동시킵니다.

우리는 각자 특정한 수준의 지능지수를 가지고 태어납니다. 하지만 우리는 동료나 코치의 끈기, 연습, 피드백을 통해 이러한 능력을 강화할 수 있습니다.

What distinguishes great leaders from merely good ones? It isn't IQ or technical skills, says Daniel Goleman. It's emotional intelligence: a group of five skills that enable the best leaders to maximize their own and their followers' performance. When senior managers at one company had a critical mass of EI capabilities, their divisions outperformed yearly earnings goals by 20%. The EI skills are:

• Self-awareness —knowing one's strengths, weaknesses, drives, values, and impact on others

• Self-regulation —controlling or redirecting disruptive impulses and moods

• Motivation —relishing achievement for its own sake

• Empathy —understanding other people's emotional makeup

• Social skill —building rapport with others to move them in desired directions

We're each born with certain levels of EI skills. But we can strengthen these abilities through persistence, practice, and feedback from colleagues or coaches.

 

 

아이디어 인 프랙티스 The Idea in Practice

1995년 자신의 저서 '감정지능'을 통해 "감정지능"이라는 용어를 처음 널리 알린 사람은 다니엘 골먼이었고, 1998년 HBR 기사로 이 개념을 비즈니스에 처음 적용한 사람은 골먼이었다. 거의 200개에 달하는 글로벌 대기업을 대상으로 한 연구에서 골먼은 전통적으로 리더십과 관련된 자질(예: 지능, 강인함, 결단력, 비전)이 성공을 위해 요구되지만, 그 자질들은 불충분하다는 것을 발견했습니다. 진정으로 효과적인 리더는 또한 높은 수준의 감정 지능으로 구별되는데, 여기에는 자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 그리고 사회적 기술이 포함된다.

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

이러한 특성들은 "부드럽고" 비사업적으로 들릴 수 있지만, 골먼은 감정지능과 측정 가능한 비즈니스 결과 사이의 직접적인 연관성을 발견했다. 감정지능의 사업과의 관련성은 지난 6년 동안 계속해서 논쟁을 불러일으켰지만, 골먼의 기사는 감정지능의 각 구성 요소에 대한 설명과 그것을 잠재적 리더들에게 어떻게 그리고 왜 성과와 연결시키는지에 대한 상세한 논의와 함께 그 주제에 대한 최종적인 언급으로 남아 있다. 그리고 어떻게 배울 수 있는지.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

모든 사업가들은 매우 총명하고, 매우 숙련된 임원이 리더쉽 직위로 승진했지만, 그 일에 실패했다는 이야기를 알고 있다. 그리고 그들은 또한 견고하지만 비범하지는 않은 지적 능력과 기술력을 가진 사람이 비슷한 직위로 승진했다가 급상승했다는 이야기도 알고 있다.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

그러한 일화들은 리더가 되기 위한 "적절한 것"을 가진 개인을 식별하는 것이 과학보다 예술이라는 널리 퍼진 믿음을 뒷받침한다. 결국, 뛰어난 지도자들의 개인 스타일은 다양하다: 어떤 지도자들은 차분하고 분석적이다; 다른 지도자들은 산꼭대기에서 그들의 매니페스토를 외친다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 다른 상황들이 다른 유형의 리더십을 한다는 것입니다. 대부분의 합병은 민감한 협상가가 지휘봉을 잡아야 하는 반면, 많은 전환은 더 강력한 권한을 필요로 한다.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

그러나 나는 가장 효과적인 리더는 한 가지 중요한 면에서 비슷하다는 것을 발견했다. 그들은 모두 감정지능이라고 알려진 높은 수준의 지능을 가지고 있다. IQ와 기술력이 무관한 것은 아니다. 중요하긴 하지만, 주로 "임계 역량"으로서, 즉 임원직에 대한 진입 수준의 요구 사항입니다. 하지만 제 연구는 다른 최근의 연구들과 함께 정서적 지능이 리더십의 필수 요소라는 것을 분명히 보여줍니다. 그것이 없다면, 사람은 세계 최고의 훈련, 예리하고 분석적인 마음, 그리고 똑똑한 아이디어의 끝없는 공급을 가질 수 있지만, 그는 여전히 훌륭한 지도자가 될 수 없을 것이다.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence . It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

지난 1년 동안, 제 동료들과 저는 감정지능이 직장에서 어떻게 작동하는지에 초점을 맞추었습니다. 우리는 특히 리더에서 감정지능과 효과적인 성과 사이의 관계를 조사했습니다. 그리고 우리는 감정지능이 직장에서 어떻게 나타나는지 관찰했습니다. 예를 들어, 어떤 사람이 높은 감정 지능을 가지고 있는지 어떻게 알 수 있고, 어떻게 그것을 스스로 인식할 수 있습니까? 다음 페이지에서, 우리는 감정 지능의 각 구성 요소인 자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 그리고 사회적 기술을 차례로 다루면서 이러한 질문들을 탐구할 것이다.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence— self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.

 

감성 지능 평가 Evaluating Emotional Intelligence

오늘날 대부분의 대기업은 리더십 기업에서 가능성이 있는 스타를 식별, 훈련 및 홍보하는 데 도움이 되는 "역량 모델"이라고 알려진 것을 개발하기 위해 훈련된 심리학자를 고용했습니다. 심리학자들은 또한 하급자세를 위한 모델을 개발했다. 그리고 최근 몇 년 동안, 나는 188개 회사의 역량 모델을 분석했는데, 대부분은 크고 글로벌했으며 루센트 테크놀로지스, 브리티시 에어웨이즈, 크레디트 스위스와 같은 회사들을 포함했다.

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

이 작업을 수행함에 있어, 나의 목표는 어떤 개인 역량이 이러한 조직 내에서 뛰어난 성과를 이끌어 냈는지, 그리고 어느 정도까지 그렇게 했는지를 파악하는 것이었다. 저는 능력을 세 가지 범주로 분류했습니다:

l  회계와 사업 계획과 같은 순수한 기술적 기술,

l  분석적 추론과 같은 인지 능력, 그리고

l  다른 사람들과 함께 일할 수 있는 능력과 변화를 이끄는 효과와 같은 감정 지능을 보여주는 능력.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories:

l  purely technical skills like accounting and business planning;

l  cognitive abilities like analytical reasoning; and

l  competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

일부 역량 모델을 만들기 위해 심리학자들은 기업의 고위 관리자들에게 조직의 가장 뛰어난 리더를 대표하는 역량을 식별하도록 요청했습니다. 다른 모델을 만들기 위해 심리학자들은 부서의 수익성과 같은 객관적인 기준을 사용하여 그들의 조직 내 고위층의 스타 공연자들을 평균적인 공연자들과 구별했다. 그런 다음 이러한 개인들을 광범위하게 인터뷰하고 테스트했으며, 그들의 능력을 비교했다. 이 과정은 매우 유능한 지도자들을 위한 재료 목록을 만드는 결과를 낳았다. 목록에는 7개에서 15개의 항목이 포함되었으며 이니셔티브 및 전략적 비전과 같은 요소를 포함했습니다.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

제가 이 모든 데이터를 분석했을 때, 극적인 결과를 발견했습니다. 확실히, 지성은 뛰어난 성능의 원동력이었다. 큰 그림 사고와 장기 비전 같은 인지 능력이 특히 중요했다. 그러나 뛰어난 수행의 성분으로 기술력, IQ, 감정지능의 비율을 계산해 보니, 모든 수준의 일자리에서 감정지능이 다른 것들보다 두 배나 더 중요한 것으로 나타났다.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

더욱이, 나의 분석은 기술력의 차이가 무시할 수 있는 정도로 중요한 회사의 최고 수준에서 정서 지능이 점점 더 중요한 역할을 한다는 것을 보여주었다. 즉, 스타 연주자로 평가받는 사람의 직급이 높을수록 감성 지능 능력이 그 효과의 이유로 나타났다. 스타 연기자와 고위 지도층 평균 연기자를 비교해보니 프로필 차이의 90% 가까이가 인지 능력보다는 정서 지능 요인에 기인하는 것으로 나타났다.

Moreover, my analysis showed that emotional intelligence played an increasingly important role at the highest levels of the company, where differences in technical skills are of negligible importance. In other words, the higher the rank of a person considered to be a star performer, the more emotional intelligence capabilities showed up as the reason for his or her effectiveness. When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90% of the difference in their profiles was attributable to emotional intelligence factors rather than cognitive abilities.

다른 연구자들은 감성 지능이 뛰어난 지도자를 구별할 뿐만 아니라 강력한 성과로 연결될 수 있다는 것을 확인했다. 인간과 조직의 행동에 대한 유명한 연구자인 고 데이비드 맥클렐런드의 연구 결과가 좋은 예이다. 1996년 세계적인 음식 및 음료 회사를 대상으로 한 연구에서, 맥클렐랜드는 고위 관리자들이 감정 지능 능력이 매우 중요할 때, 그들의 부서는 연간 수익 목표를 20% 초과 달성했다는 것을 발견했습니다. 한편, 임계 질량이 없는 부문 리더들은 거의 같은 양만큼 성과를 내지 못했습니다. 흥미롭게도 맥클렐랜드의 연구 결과는 아시아와 유럽의 사업부처럼 회사의 미국 사업부에서도 사실로 나타났다.

Other researchers have confirmed that emotional intelligence not only distinguishes outstanding leaders but can also be linked to strong performance. The findings of the late David McClelland, the renowned researcher in human and organizational behavior, are a good example. In a 1996 study of a global food and beverage company, McClelland found that when senior managers had a critical mass of emotional intelligence capabilities, their divisions outperformed yearly earnings goals by 20%. Meanwhile, division leaders without that critical mass underperformed by almost the same amount. McClelland’s findings, interestingly, held as true in the company’s U.S. divisions as in its divisions in Asia and Europe.

간단히 말해서, 그 숫자는 회사의 성공과 리더들의 정서적 지능 사이의 연관성에 대한 설득력 있는 이야기를 들려주기 시작하고 있다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 사람들이 올바른 접근법을 취한다면, 정서적 지능을 발달시킬 수 있다는 연구도 증명하고 있다는 것입니다. (사이드바 "감정지능을 배울 수 있을까?" 참조)

In short, the numbers are beginning to tell us a persuasive story about the link between a company’s success and the emotional intelligence of its leaders. And just as important, research is also demonstrating that people can, if they take the right approach, develop their emotional intelligence. (See the sidebar “Can Emotional Intelligence Be Learned?”)

 

 

자기 인식 Self-Awareness

자기 인식은 감정 지능의 첫 번째 구성 요소이며, 이는 수천 년 전에 델픽 신탁이 "자신을 알라"고 조언한 것을 고려할 때 이치에 맞는다. 자기 인식은 자신의 감정, 장점, 약점, 필요, 추진력을 깊이 이해하는 것을 의미한다. 자기 인식이 강한 사람들은 지나치게 비판적이거나 비현실적으로 희망적이지 않다. 오히려, 그들은 자신과 다른 사람들에게 정직합니다.

Self-awareness is the first component of emotional intelligence—which makes sense when one considers that the Delphic oracle gave the advice to “know thyself” thousands of years ago. Self-awareness means having a deep understanding of one’s emotions, strengths, weaknesses, needs, and drives. People with strong self-awareness are neither overly critical nor unrealistically hopeful. Rather, they are honest— with themselves and with others.

자기 인식 수준이 높은 사람들은 자신의 감정이 자신과 다른 사람, 그리고 그들의 업무 수행에 어떤 영향을 미치는지 인식한다. 그러므로, 빠듯한 마감일이 자신에게 최악의 상황을 가져다준다는 것을 아는 자각적인 사람은 신중하게 시간을 계획하고 미리 일을 잘 마친다. 자기 인식이 높은 또 다른 사람은 까다로운 고객과 함께 일할 수 있을 것이다. 그녀는 고객이 자신의 기분에 미치는 영향과 자신의 좌절에 대한 더 깊은 이유를 이해할 것이다. "그들의 사소한 요구는 우리가 해야 할 진짜 일에서 멀어지게 합니다."라고 그녀가 설명할지 모릅니다. 그리고 그녀는 한 걸음 더 나아가서 그녀의 분노를 건설적인 것으로 바꿀 것이다.

People who have a high degree of self-awareness recognize how their feelings affect them, other people, and their job performance. Thus, a self-aware person who knows that tight deadlines bring out the worst in him plans his time carefully and gets his work done well in advance. Another person with high self-awareness will be able to work with a demanding client. She will understand the client’s impact on her moods and the deeper reasons for her frustration. “Their trivial demands take us away from the real work that needs to be done,” she might explain. And she will go one step further and turn her anger into something constructive.

자기 인식은 그 사람의 가치와 목표에 대한 이해로 확장된다. 매우 자각적인 사람은 그가 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지 알고 있기 때문에, 예를 들어, 그는 재정적으로 유혹적이지만 그의 원칙이나 장기적인 목표와 맞지 않는 일자리 제안을 단호하게 거절할 수 있을 것이다. 자기 인식이 부족한 사람은 묻힌 가치를 밟아 내면의 혼란을 초래하는 결정을 내리기 쉽다. 누군가는 "돈이 좋아 보여서 계약했다"고 말할지도 모른다. "하지만 그 일은 나에게 너무 별 의미가 없어서 나는 계속 지루하다." 자각하는 사람들의 결정은 그들의 가치와 일치한다. 결과적으로, 그들은 종종 일에 활력을 불어넣는 것을 발견한다.

Self-awareness extends to a person’s understanding of his or her values and goals. Someone who is highly self-aware knows where he is headed and why; so, for example, he will be able to be firm in turning down a job offer that is tempting financially but does not fit with his principles or long-term goals. A person who lacks self-awareness is apt to make decisions that bring on inner turmoil by treading on buried values. “The money looked good so I signed on,” someone might say two years into a job, “but the work means so little to me that I’m constantly bored.” The decisions of self-aware people mesh with their values; consequently, they often find work to be energizing.

어떻게 하면 자각을 인식할 수 있을까? 우선 솔직함과 자신을 현실적으로 평가하는 능력을 보여준다. 자기 인식이 높은 사람들은 자신의 감정과 일에 미치는 영향에 대해 정확하고 공개적으로 말할 수 있다. 예를 들어, 내가 아는 한 매니저는 주요 백화점 체인인 그녀의 회사가 막 도입하려고 하는 새로운 개인 쇼핑 서비스에 대해 회의적이었다. 팀이나 상사의 요청 없이, 그녀는 그들에게 "이 서비스의 출시 뒤에 숨기는 것은 어렵다"고 설명했습니다. "저는 정말 프로젝트를 운영하고 싶었지만 선택되지 않았기 때문입니다. 내가 그것을 다루는 동안 나를 참아줘." 매니저는 정말로 그녀의 감정을 검토했다. 일주일 후, 그녀는 그 프로젝트를 전적으로 지지했다.

How can one recognize self-awareness? First and foremost, it shows itself as candor and an ability to assess oneself realistically. People with high self-awareness are able to speak accurately and openly—although not necessarily effusively or confessionally—about their emo- tions and the impact they have on their work. For instance, one manager I know of was skeptical about a new personal-shopper service that her company, a major department-store chain, was about to introduce. Without prompting from her team or her boss, she offered them an explanation: “It’s hard for me to get behind the rollout of this service,” she admitted, “because I really wanted to run the project, but I wasn’t selected. Bear with me while I deal with that.” The manager did indeed examine her feelings; a week later, she was supporting the project fully.

이런 자기 인식은 채용 과정에서 종종 나타난다. 후보자에게 자신의 감정에 사로잡혀 나중에 후회한 일을 한 때를 설명해 달라고 요청하세요. 자기인식이 높은 후보들은 실패를 솔직하게 인정하며 종종 웃으며 자신의 이야기를 털어놓습니다. 자기 인식의 특징 중 하나는 자신을 비하하는 유머 감각이다. 자기 인식은 또한 성과 검토 중에 식별될 수 있다. 자각하는 사람들은 자신의 한계와 강점을 알고 있으며, 종종 건설적인 비판에 대한 갈증을 드러낸다. 반면 자기인식이 낮은 사람들은 개선해야 할 메시지를 위협이나 실패의 신호로 해석한다.

Such self-knowledge often shows itself in the hiring process. Ask a candidate to describe a time he got carried away by his feelings and did something he later regretted. Self-aware candidates will be frank in admitting to failure— and will often tell their tales with a smile. One of the hallmarks of self-awareness is a self-deprecating sense of humor. Self-awareness can also be identified during performance reviews. Self-aware people know—and are comfortable talking about—their limitations and strengths, and they often demonstrate a thirst for constructive criticism. By contrast, people with low self-awareness interpret the message that they need to improve as a threat or a sign of failure.

자각하는 사람들은 또한 그들의 자신감에 의해 인식될 수 있다. 그들은 자신의 능력을 확고히 파악하고 있으며, 예를 들어 과중한 업무 스트레칭으로 인해 실패할 가능성이 적다. 그들도 언제 도움을 요청해야 하는지 알고 있다. 그리고 그들이 그 일에 대해 부담하는 위험은 계산된다. 그들은 혼자서는 감당할 수 없다는 것을 알고 있는 도전을 요구하지 않을 것이다. 그들은 그들의 장점을 발휘할 것이다.

Self-aware people can also be recognized by their self-confidence. They have a firm grasp of their capabilities and are less likely to set themselves up to fail by, for example, overstretching on assignments. They know, too, when to ask for help. And the risks they take on the job are calculated. They won’t ask for a challenge that they know they can’t handle alone. They’ll play to their strengths.

회사의 최고 경영자들과의 전략 회의에 초대받은 중간급 직원의 행동을 생각해 보십시오. 그녀는 그 방에서 가장 어린 사람이었지만, 놀라거나 두려운 침묵 속에서 귀를 기울이며 조용히 앉아 있지 않았다. 그녀는 명확한 논리와 설득력 있게 아이디어를 제시하는 기술을 가지고 있다는 것을 알고 있었고, 회사의 전략에 대해 설득력 있는 제안을 했다. 동시에 그녀의 자각은 그녀가 자신이 약하다는 것을 알고 있는 영역으로 방황하는 것을 막았다.

Consider the actions of a midlevel employee who was invited to sit in on a strategy meeting with her company’s top executives. Although she was the most junior person in the room, she did not sit there quietly, listening in awestruck or fearful silence. She knew she had a head for clear logic and the skill to present ideas persuasively, and she offered cogent suggestions about the company’s strategy. At the same time, her self-awareness stopped her from wandering into territory where she knew she was weak.

직장에 자각적인 사람들을 두는 것의 가치에도 불구하고, 제 연구는 고위 간부들이 잠재적인 지도자를 찾을 때 종종 자기인식에 그만한 credit를 주지 않는다는 것을 보여줍니다. 많은 임원들은 감정에 대한 솔직함을 "약한 것wimpiness"으로 착각하고 자신의 단점을 공개적으로 인정하는 직원들에게 적절한 예우를 하지 않는다. 그런 사람들은 너무 쉽게 다른 사람들을 이끌 만큼 강하지 않다고 치부된다.

Despite the value of having self-aware people in the workplace, my research indicates that senior executives don’t often give self-awareness the credit it deserves when they look for potential leaders. Many executives mistake candor about feelings for “wimpiness” and fail to give due respect to employees who openly acknowledge their shortcomings. Such people are too readily dismissed as “not tough enough” to lead others.

사실, 그 반대는 사실이다. 우선, 사람들은 일반적으로 솔직함을 존경하고 존중한다. 또한 리더는 자신과 타인의 능력에 대한 솔직한 평가를 요구하는 판단 결정을 지속적으로 내려야 합니다. 경쟁업체를 인수할 수 있는 경영 전문지식이 있습니까? 6개월 안에 신제품을 출시할 수 있을까요? 자신을 정직하게 평가하는 사람, 즉 자각하는 사람은 자신이 운영하는 조직에서도 같은 일을 하기에 적합합니다.

In fact, the opposite is true. In the first place, people generally admire and respect candor. Furthermore, leaders are constantly required to make judgment calls that require a candid assessment of capabilities—their own and those of others. Do we have the management expertise to acquire a competitor? Can we launch a new product within six months? People who assess themselves honestly—that is, self-aware people—are well suited to do the same for the organizations they run.

자기 조절 Self-Regulation

생물학적 충동이 우리의 감정을 움직인다. 우리는 그들을 없앨 수는 없지만, 그들을 관리하기 위해 많은 것을 할 수 있다. 계속되는 내면의 대화와 같은 자기 조절은 우리를 감정의 포로가 되는 것에서 해방시켜 주는 감정 지능의 구성 요소이다. 그러한 대화에 참여하는 사람들은 다른 모든 사람들이 하는 것처럼 나쁜 기분과 감정적 충동을 느끼지만, 그들은 그들을 통제하고 심지어 유용한 방법으로 그것들을 전달하기 위한 방법을 찾는다.

Biological impulses drive our emotions. We cannot do away with them—but we can do much to manage them. Self-regulation, which is like an ongoing inner conversation, is the component of emotional intelligence that frees us from being prisoners of our feelings. People engaged in such a conversation feel bad moods and emotional impulses just as everyone else does, but they find ways to control them and even to channel them in useful ways.

직원들로 구성된 팀이 회사의 이사회에 잘못된 분석을 발표하는 것을 방금 지켜본 임원을 상상해 보십시오. 뒤따르는 어둠 속에서, 그 임원은 화가 나서 테이블을 두드리거나 의자를 발로 차고 싶은 유혹을 느낄지도 모른다. 그는 벌떡 일어나 그 무리를 향해 소리를 지를 수 있었다. 아니면 그는 스토킹하기 전에 모두를 노려보며 암울한 침묵을 유지할 수도 있다.

Imagine an executive who has just watched a team of his employees present a botched analysis to the company’s board of directors. In the gloom that follows, the executive might find himself tempted to pound on the table in anger or kick over a chair. He could leap up and scream at the group. Or he might maintain a grim silence, glaring at everyone before stalking off.

하지만 만약 그가 자기 통제에 재능이 있다면, 그는 다른 접근법을 선택할 것이다. 섣불리 판단하지 않고 팀의 부진을 인정하며 신중하게 말을 고르곤 했다. 그런 다음 그는 실패의 이유를 고려하기 위해 뒤로 물러나곤 했다. 그들은 개인적인 일인가? 노력이 부족한가? 완화 요인이 있습니까? 그 대실패에서 그의 역할은 무엇이었습니까? 이러한 질문들을 고려한 후, 그는 팀을 소집하고, 사건의 결과를 설명하며, 그것에 대한 자신의 감정을 표현했습니다. 그런 다음 그는 문제에 대한 분석과 잘 고려된 해결책을 제시했습니다.

But if he had a gift for self-regulation, he would choose a different approach. He would pick his words carefully, acknowledging the team’s poor performance without rushing to any hasty judgment. He would then step back to consider the reasons for the failure. Are they personal—a lack of effort? Are there any mitigating factors? What was his role in the debacle? After considering these questions, he would call the team together, lay out the incident’s consequences, and offer his feelings about it. He would then present his analysis of the problem and a well-considered solution.

리더들에게 자기 조절은 왜 그렇게 중요한가? 우선, 자신의 감정과 충동을 통제하는 사람들, 즉 합리적인 사람들은 신뢰와 공정성의 환경을 만들 수 있다. 이런 환경에서는 정치와 내분이 급격히 줄어들고 생산성이 높다. 재능 있는 사람들이 조직에 몰려들어 떠나고 싶은 유혹을 느끼지 않는다. 그리고 자기 조절은 낙수 효과를 가지고 있다. 상사가 침착하게 접근하기로 유명할 때 아무도 성급한 사람으로 알려지기를 원하지 않는다. 상부에서 나쁜 기분이 줄어들면 조직 전체에서 나쁜 기분이 줄어든다는 것을 의미합니다.

Why does self-regulation matter so much for leaders? First of all, people who are in control of their feelings and impulses—that is, people who are reasonable—are able to create an environment of trust and fairness. In such an environment, politics and infighting are sharply reduced and productivity is high. Talented people flock to the organization and aren’t tempted to leave. And self-regulation has a trickle-down effect. No one wants to be known as a hothead when the boss is known for her calm approach. Fewer bad moods at the top mean fewer throughout the organization.

둘째, 경쟁력의 이유로 자기조절이 중요하다. 오늘날의 비즈니스는 모호성과 변화로 가득 차 있다는 것은 누구나 알고 있습니다. 회사들은 정기적으로 합병과 분리를 한다. 기술은 아찔한 속도로 일을 변화시킨다. 자신의 감정을 터득한 사람들은 그 변화에 따라 움직일 수 있다. 새로운 프로그램이 발표되었을 때, 그들은 당황하지 않고, 대신 판단을 중단하고, 정보를 찾고, 새로운 프로그램을 설명하는 임원들의 말을 들을 수 있다. 이니셔티브가 진행됨에 따라, 이 사람들은 그것과 함께 나아갈 수 있습니다.

Second, self-regulation is important for competitive reasons. Everyone knows that business today is rife with ambiguity and change. Companies merge and break apart regularly. Technology transforms work at a dizzying pace. People who have mastered their emotions are able to roll with the changes. When a new program is announced, they don’t panic; instead, they are able to suspend judgment, seek out information, and listen to the executives as they explain the new program. As the initiative moves forward, these people are able to move with it.

때때로 그들은 심지어 길을 인도하기도 한다. 한 대기업의 경영자의 경우를 생각해 보자. 그녀의 동료들과 마찬가지로, 그녀는 5년 동안 특정 소프트웨어 프로그램을 사용했다. 그 프로그램은 그녀가 데이터를 수집하고 보고하는 방법과 그녀가 회사의 전략에 대해 어떻게 생각하는지 주도했다. 어느 날, 고위 경영진은 조직 내에서 정보가 수집되고 평가되는 방식을 근본적으로 바꿀 새로운 프로그램이 설치될 것이라고 발표했습니다. 회사 내의 많은 사람들이 그 변화가 얼마나 파괴적일지에 대해 심하게 불평했지만, 매니저는 새로운 프로그램의 이유를 곰곰이 생각해보고 실적을 개선할 수 있는 가능성을 확신했다. 그녀는 열심히 훈련 세션에 참석했고, 그녀의 동료들 중 일부는 그렇게 하는 것을 거부했고, 부분적으로 그녀가 새로운 기술을 매우 효과적으로 사용했기 때문에 결국 여러 부서를 운영하도록 승진했다.

Sometimes they even lead the way. Consider the case of a manager at a large manufacturing company. Like her colleagues, she had used a certain software program for five years. The program drove how she collected and reported data and how she thought about the company’s strategy. One day, senior executives announced that a new program was to be installed that would radically change how information was gathered and assessed within the organization. While many people in the company complained bitterly about how disruptive the change would be, the manager mulled over the reasons for the new program and was convinced of its potential to improve performance. She eagerly attended training sessions— some of her colleagues refused to do so—and was eventually promoted to run several divisions, in part because she used the new technology so effectively.

자기조절의 중요성을 리더십으로 더욱 밀고 나감으로써, 이것이 개인의 덕목일 뿐만 아니라 조직의 힘인 청렴성을 높이는 사례를 만들고 싶다. 회사에서 일어나는 많은 나쁜 일들은 충동적인 행동의 기능이다. 사람들은 이윤을 과장하거나, 지출 계좌를 만들거나, 계산대에 돈을 쓰거나, 이기적인 목적을 위해 권력을 남용할 계획을 거의 세우지 않는다. 대신, 기회가 나타나고, 충동 조절 능력이 낮은 사람들은 그냥 그렇다고 대답한다.

I want to push the importance of self-regulation to leadership even further and make the case that it enhances integrity, which is not only a personal virtue but also an organizational strength. Many of the bad things that happen in companies are a function of impulsive behavior. People rarely plan to exaggerate profits, pad expense accounts, dip into the till, or abuse power for selfish ends. Instead, an opportunity presents itself, and people with low impulse control just say yes.

대조적으로, 한 대형 식품 회사의 고위 임원의 행동을 고려해보세요. 그 임원은 현지 유통업체와의 협상에서 매우 정직했다. 그는 일상적으로 자신의 비용 구조를 상세히 설명하여 유통업자들에게 회사의 가격을 현실적으로 이해하게 했다. 이러한 접근 방식은 임원이 항상 강경하게 협상할 수 없다는 것을 의미했다. 이제 그는 가끔 회사의 비용에 대한 정보를 숨김으로써 이익을 늘리고 싶은 충동을 느꼈다. 그러나 그는 그 충동에 도전했다. 그는 그것을 상쇄하는 것이 장기적으로 더 말이 된다고 보았다. 그의 감정적 자기조절은 단기적인 금전적 이득보다 회사에 더 많은 이익을 주는 유통업체와의 강력하고 지속적인 관계에서 성과를 거두었다.

By contrast, consider the behavior of the senior executive at a large food company. The executive was scrupulously honest in his negotiations with local distributors. He would routinely lay out his cost structure in detail, thereby giving the distributors a realistic understanding of the company’s pricing. This approach meant the executive couldn’t always drive a hard bargain. Now, on occasion, he felt the urge to increase profits by withholding information about the company’s costs. But he challenged that impulse—he saw that it made more sense in the long run to counteract it. His emotional self-regulation paid off in strong, lasting relationships with distributors that benefited the company more than any short-term financial gains would have.

그러므로 감정적 자기 조절의 징후는 쉽게 볼 수 있다: 성찰과 사려 깊음, 모호함과 변화에 대한 편안, 그리고 진실성, 즉 충동적인 유혹에 대해 거절하는 능력.

The signs of emotional self-regulation, therefore, are easy to see: a propensity for reflection and thoughtfulness; comfort with ambiguity and change; and integrity—an ability to say no to impulsive urges.

자기 인식과 마찬가지로 자기 조절은 종종 정당한 대접을 받지 못한다. 감정을 잘 다스릴 수 있는 사람들은 때때로 냉담한 사람으로 보여집니다. 그들의 고려된 반응은 열정의 결여로 받아들여집니다. 불같은 기질을 가진 사람들은 종종 "클래식한" 지도자로 여겨집니다. 그들의 폭발은 카리스마와 권력의 특징으로 여겨집니다. 하지만 그런 사람들이 정상에 오를 때, 그들의 충동성은 종종 그들에게 불리하게 작용한다. 제가 조사한 바로는 부정적인 감정을 극단적으로 드러내는 것이 좋은 리더십의 원동력으로 떠오른 적이 없습니다.

Like self-awareness, self-regulation often does not get its due. People who can master their emotions are sometimes seen as cold fish— their considered responses are taken as a lack of passion. People with fiery temperaments are frequently thought of as “classic” leaders— their outbursts are considered hallmarks of charisma and power. But when such people make it to the top, their impulsiveness often works against them. In my research, extreme displays of negative emotion have never emerged as a driver of good leadership.

 

동기 Motivation

사실상 모든 유능한 리더들이 가지고 있는 특성이 있다면, 그것은 동기부여이다. 그들은 자신뿐만 아니라 다른 모든 사람들의 기대 이상의 성과를 거두기 위해 노력하고 있습니다. 여기서 키워드는 성취다. 많은 사람들이 높은 연봉이나 인상적인 직함을 갖거나 일류 기업의 일원이 되는 것에서 오는 지위 같은 외부 요인에 의해 동기부여를 받는다. 대조적으로, 리더십 잠재력을 가진 사람들은 성취 그 자체를 위해 성취하고자 하는 깊은 내재된 열망에 의해 동기 부여된다.

If there is one trait that virtually all effective leaders have, it is motivation. They are driven to achieve beyond expectations—their own and everyone else’s. The key word here is achieve . Plenty of people are motivated by external factors, such as a big salary or the status that comes from having an impressive title or being part of a prestigious company. By contrast, those with leadership potential are motivated by a deeply embedded desire to achieve for the sake of achievement.

만약 당신이 리더를 찾고 있다면, 외부의 보상보다는 성취하려는 추진력에 의해 동기부여된 사람들을 어떻게 식별할 수 있는가? 첫 번째 징후는 일 자체에 대한 열정입니다. 이러한 사람들은 창의적인 도전을 찾고, 배우고, 잘 해낸 일에 큰 자부심을 느낍니다. 그들은 또한 일을 더 잘하기 위해 흔들리지 않는 에너지를 보여준다. 그런 에너지를 가진 사람들은 종종 현재 상태에 안절부절못하는 것처럼 보인다. 그들은 왜 일이 다른 방법보다 한 가지 방법으로 이루어지는지에 대한 그들의 질문을 끈질기게 물고 늘어진다. 그들은 그들의 일에 대한 새로운 접근 방식을 탐구하기를 열망한다.

If you are looking for leaders, how can you identify people who are motivated by the drive to achieve rather than by external rewards? The first sign is a passion for the work itself—such people seek out creative challenges, love to learn, and take great pride in a job well done. They also display an unflagging energy to do things better. People with such energy often seem restless with the status quo. They are persistent with their questions about why things are done one way rather than another; they are eager to explore new approaches to their work.

예를 들어, 한 화장품 회사 매니저는 그 분야의 사람들로부터 판매 결과를 얻기 위해 2주를 기다려야 한다는 사실에 좌절했다. 그는 마침내 매일 오후 5시에 영업 사원 한 명 한 명에게 삐삐를 울리는 자동 전화 시스템을 추적했다. 그런 다음 자동 메시지가 나타나 그날 얼마나 많은 전화를 걸었는지, 얼마나 많은 매출을 기록했는지에 대한 정보를 입력하도록 유도했습니다. 그 시스템은 판매 결과에 대한 피드백 시간을 몇 주에서 몇 시간으로 단축했다.

A cosmetics company manager, for example, was frustrated that he had to wait two weeks to get sales results from people in the field. He finally tracked down an automated phone system that would beep each of his salespeople at 5 pm every day. An automated message then prompted them to punch in their numbers— how many calls and sales they had made that day. The system shortened the feedback time on sales results from weeks to hours.

그 이야기는 성취에 내몰리는 사람들의 다른 두 가지 공통적인 특징을 보여준다. 그들은 항상 실적 기준을 높이고 있으며, 점수를 기록하는 것을 좋아합니다. 퍼포먼스 바를 먼저 가져가세요. 수행평가 중에, 동기부여가 높은 사람들은 윗사람에게 "힘내라"고 요청할 수 있다. 물론, 자기 인식과 내적 동기를 결합하는 직원은 자신의 한계를 인식하겠지만, 너무 쉽게 달성할 수 있을 것 같은 목표에 만족하지는 않을 것입니다.

That story illustrates two other common traits of people who are driven to achieve. They are forever raising the performance bar, and they like to keep score. Take the performance bar first. During performance reviews, people with high levels of motivation might ask to be “stretched” by their superiors. Of course, an employee who combines self-awareness with internal motivation will recognize her limits—but she won’t settle for objectives that seem too easy to fulfill.

그리고 더 나은 성과를 내려는 사람들은 자신들, 팀, 그리고 회사의 진척도를 추적할 수 있는 방법을 원하는 것은 당연합니다. 성취 동기가 낮은 사람들은 종종 결과에 대해 모호하지만, 성취 동기가 높은 사람들은 종종 수익성이나 시장 점유율과 같은 어려운 척도를 추적하여 점수를 기록한다. 나는 인터넷에서 그의 주식 펀드의 성과를 업계가 정한 네 가지 기준과 비교하여 측정하면서 하루를 시작하고 끝내는 한 자금 관리인을 알고 있다.

And it follows naturally that people who are driven to do better also want a way of tracking progress—their own, their team’s, and their company’s. Whereas people with low achievement motivation are often fuzzy about results, those with high achievement motivation often keep score by tracking such hard measures as profitability or market share. I know of a money manager who starts and ends his day on the Internet, gauging the performance of his stock fund against four industry-set benchmarks.

흥미롭게도, 동기부여가 높은 사람들은 점수가 자신들에게 불리할 때에도 낙관적이다. 이런 경우 자기조절이 성취동기와 결합해 좌절이나 실패 뒤에 오는 좌절과 우울증을 극복한다. 대형 투자 회사의 또 다른 포트폴리오 매니저의 경우를 예로 들어보자. 성공적인 몇 년 후, 그녀의 펀드는 3분기 연속 하락하여 세 개의 대형 기관 고객들이 다른 곳으로 사업을 옮기게 되었습니다.

Interestingly, people with high motivation remain optimistic even when the score is against them. In such cases, self-regulation combines with achievement motivation to overcome the frustration and depression that come after a setback or failure. Take the case of an another portfolio manager at a large investment company. After several successful years, her fund tumbled for three consecutive quarters, leading three large institutional clients to shift their business elsewhere.

일부 임원들은 자신들이 통제할 수 없는 상황 때문에 급락했다고 비난했을 것이고, 다른 임원들은 그 후퇴를 개인적인 실패의 증거로 보았을 것이다. 그러나 이 포트폴리오 매니저는 그녀가 반전을 이끌 수 있다는 것을 증명할 기회를 보았다. 2년 후, 그녀가 회사에서 매우 고위직으로 승진했을 때, 그녀는 그 경험을 "나에게 일어난 일 중 가장 좋은 일; 나는 그것으로부터 많은 것을 배웠다"고 묘사했다.

Some executives would have blamed the nosedive on circumstances outside their control; others might have seen the setback as evidence of personal failure. This portfolio manager, however, saw an opportunity to prove she could lead a turnaround. Two years later, when she was promoted to a very senior level in the company, she described the experience as “the best thing that ever happened to me; I learned so much from it.”

직원들에게 높은 수준의 성취 동기를 인식시키려고 노력하는 임원들은 조직에 대한 헌신이라는 마지막 증거를 찾을 수 있습니다. 사람들이 일 자체를 위해 자신의 일을 사랑할 때, 그들은 종종 그 일을 가능하게 하는 조직에 헌신한다고 느낀다. 헌신적인 직원들은 돈을 흔드는 헤드헌터들에게 쫓길 때도 조직에 머물기 쉽다.

Executives trying to recognize high levels of achievement motivation in their people can look for one last piece of evidence: commitment to the organization. When people love their jobs for the work itself, they often feel committed to the organizations that make that work possible. Committed employees are likely to stay with an organization even when they are pursued by headhunters waving money.

성취하려는 동기가 어떻게 그리고 왜 강한 리더십으로 바뀌는지 이해하는 것은 어렵지 않다. 자신을 위해 성과 기준을 높게 설정하면, 당신이 그렇게 할 수 있는 위치에 있을 때 당신은 조직에 대해 똑같이 할 것이다. 마찬가지로, 골을 뛰어넘으려는 추진력과 점수를 유지하는 것에 대한 관심은 전염될 수 있다. 이러한 특성을 가진 리더들은 종종 같은 특성을 가진 관리자들로 구성된 팀을 그들 주변에 만들 수 있다. 물론, 낙관주의와 조직적 헌신은 리더십의 기본입니다. 낙관주의와 조직적 헌신이 없이 회사를 운영하는 것을 상상해 보십시오.

It’s not difficult to understand how and why a motivation to achieve translates into strong leadership. If you set the performance bar high for yourself, you will do the same for the organization when you are in a position to do so. Likewise, a drive to surpass goals and an interest in keeping score can be contagious. Leaders with these traits can often build a team of managers around them with the same traits. And of course, optimism and organizational commitment are fundamental to leadership—just try to imagine running a company without them.

 

공감 Empathy

감정 지능의 모든 차원 중에서, 공감이 가장 쉽게 인식된다. 우리 모두는 민감한 선생님이나 친구의 공감을 느껴왔다; 우리는 모두 무감각한 코치나 상사의 부재에 충격을 받았다. 그러나 사업에 관한 한, 우리는 사람들이 그들의 공감을 칭찬받는 것은 말할 것도 없고, 보상을 받는 것도 거의 듣지 못한다. 그 말은 시장의 어려운 현실 속에서 어울리지 않는, 비사업적인 것처럼 보인다.

Of all the dimensions of emotional intelligence, empathy is the most easily recognized. We have all felt the empathy of a sensitive teacher or friend; we have all been struck by its absence in an unfeeling coach or boss. But when it comes to business, we rarely hear people praised, let alone rewarded, for their empathy. The very word seems unbusinesslike, out of place amid the tough realities of the marketplace.

하지만 공감은 "난 괜찮아, 넌 괜찮아"라는 식의 애매모호함을 의미하지 않습니다. 리더에게, 즉, 그것은 다른 사람들의 감정을 자신의 것으로 채택하고 모든 사람들을 기쁘게 하려고 노력하는 것을 의미하지 않는다. 그건 악몽이 될 거야. 그건 행동을 불가능하게 만들 거야. 오히려, 공감한다는 것은 현명한 결정을 내리는 과정에서 다른 요소들과 함께 직원들의 감정을 신중하게 고려하는 것을 의미합니다.

But empathy doesn’t mean a kind of “I’m OK, you’re OK” mushiness. For a leader, that is, it doesn’t mean adopting other people’s emotions as one’s own and trying to please everybody. That would be a nightmare—it would make action impossible. Rather, empathy means thoughtfully considering employees’ feelings—along with other factors—in the process of making intelligent decisions.

실제 공감의 예를 들어, 두 거대 증권 회사가 합병하여 모든 부서에서 중복 일자리를 창출했을 때 무슨 일이 일어났는지 생각해 보십시오. 한 부서장은 곧 해고될 사람들의 수를 강조하는 우울한 연설을 했다. 다른 부서의 관리자는 그의 사람들에게 다른 종류의 연설을 했다. 그는 자신의 걱정과 혼란에 대해 솔직하게 말했고, 사람들에게 계속 정보를 제공하고 모든 사람들을 공평하게 대하겠다고 약속했다.

For an example of empathy in action, consider what happened when two giant brokerage companies merged, creating redundant jobs in all their divisions. One division manager called his people together and gave a gloomy speech that emphasized the number of people who would soon be fired. The manager of another division gave his people a different kind of speech. He was up-front about his own worry and confusion, and he promised to keep people informed and to treat everyone fairly.

이 두 매니저의 차이점은 공감이었다. 첫 번째 매니저는 자신의 운명에 대해 너무 걱정했기 때문에 불안감에 시달리는 동료들의 감정을 고려하지 못했다. 둘째는 그의 사람들이 무엇을 느끼고 있는지 직감적으로 알고 있었고, 그는 그들의 두려움을 그의 말로 인정했다. 사기가 떨어진 사람들, 특히 가장 재능 있는 사람들이 많이 떠나면서 첫 번째 감독이 그의 부서가 가라앉는 것을 본 것이 놀랍지 않은가? 대조적으로, 두 번째 감독은 계속해서 강력한 리더였고, 그의 가장 친한 사람들은 남아 있었고, 그의 부서는 여전히 생산적이었다.

The difference between these two managers was empathy. The first manager was too worried about his own fate to consider the feelings of his anxiety-stricken colleagues. The second knew intuitively what his people were feeling, and he acknowledged their fears with his words. Is it any surprise that the first manager saw his division sink as many demoralized people, especially the most talented, departed? By contrast, the second manager continued to be a strong leader, his best people stayed, and his division remained as productive as ever.

공감은 적어도 세 가지 이유로 리더십의 구성 요소로서 오늘날 특히 중요하다: 팀의 사용 증가, 세계화의 빠른 속도, 그리고 인재를 보유해야 하는 증가하는 필요성.

Empathy is particularly important today as a component of leadership for at least three reasons: the increasing use of teams; the rapid pace of globalization; and the growing need to retain talent.

팀을 이끄는 도전을 고려해보세요. 한 팀의 일원이었던 사람이라면 누구나 증명할 수 있듯이, 팀은 거품이 이는 감정의 가마솥이다. 그들은 종종 합의에 도달하는 것에 대해 책임을 지는데, 이것은 두 사람이 충분히 힘들고 숫자가 증가할수록 훨씬 더 어렵다. 적게는 4, 5명 정도 되는 그룹에서도 동맹이 형성되고 의제가 상충된다. 팀의 리더는 테이블 주변의 모든 사람들의 관점을 감지하고 이해할 수 있어야 합니다.

Consider the challenge of leading a team. As anyone who has ever been a part of one can attest, teams are cauldrons of bubbling emotions. They are often charged with reaching a consensus—which is hard enough with two people and much more difficult as the numbers increase. Even in groups with as few as four or five members, alliances form and clashing agendas get set. A team’s leader must be able to sense and understand the viewpoints of everyone around the table.

그것은 바로 그녀가 문제 있는 팀을 이끌도록 임명되었을 때 큰 정보기술 회사의 마케팅 매니저가 할 수 있었던 것이다. 그 그룹은 업무로 인해 과부하가 걸리고 마감일을 지키지 못한 채 혼란에 빠져 있었다. 구성원들 사이에 긴장이 고조되었다. 절차를 손질하는 것만으로는 그룹을 하나로 묶어 회사의 효과적인 부분으로 만들 수 없었다.

That’s exactly what a marketing manager at a large information technology company was able to do when she was appointed to lead a troubled team. The group was in turmoil, overloaded by work and missing deadlines. Tensions were high among the members. Tinkering with procedures was not enough to bring the group together and make it an effective part of the company.

그래서 매니저는 여러 단계를 밟았다. 일련의 일대일 세션에서 그녀는 그룹 내 모든 사람의 말을 경청하는 시간을 가졌습니다. 무엇이 그들을 좌절시켰는지, 동료들을 어떻게 평가했는지, 그들이 무시당했다고 느끼는지 여부입니다. 그리고 그녀는 팀을 하나로 묶는 방향으로 이끌었습니다. 그녀는 사람들이 그들의 좌절에 대해 더 공개적으로 말하도록 격려했고, 그녀는 회의 동안 사람들이 건설적인 불만을 제기하는 것을 도왔다. 간단히 말해서, 그녀의 공감은 그녀가 그녀의 팀의 감정적인 구성을 이해할 수 있게 해주었다. 그 결과는 회원들 간의 협업 강화뿐만 아니라 더 광범위한 내부 고객들로부터 팀의 도움을 요청받았기 때문에 비즈니스도 추가되었다.

So the manager took several steps. In a series of one-on-one sessions, she took the time to listen to everyone in the group—what was frustrating them, how they rated their colleagues, whether they felt they had been ignored. And then she directed the team in a way that brought it together: She encouraged people to speak more openly about their frustrations, and she helped people raise constructive complaints during meetings. In short, her empathy allowed her to understand her team’s emotional makeup. The result was not just heightened collaboration among members but also added business, as the team was called on for help by a wider range of internal clients.

세계화는 비즈니스 리더에 대한 공감의 중요성이 증가하는 또 다른 이유입니다. 이문화간 대화는 오해와 오해로 쉽게 이어질 수 있다. 공감은 해독제입니다. 그것을 가진 사람들은 바디랭귀지의 미묘한 부분에 익숙하다; 그들은 말하는 단어 아래에 있는 메시지를 들을 수 있다. 그 외에도, 그들은 문화적, 민족적 차이의 존재와 중요성에 대해 깊은 이해를 가지고 있다.

Globalization is another reason for the rising importance of empathy for business leaders. Cross-cultural dialogue can easily lead to miscues and misunderstandings. Empathy is an antidote. People who have it are attuned to subtleties in body language; they can hear the message beneath the words being spoken. Beyond that, they have a deep understanding of both the existence and the importance of cultural and ethnic differences.

한 미국인 컨설턴트의 경우를 생각해 봅시다. 그의 팀은 방금 잠재적인 일본인 고객에게 프로젝트를 제안했습니다. 미국인들을 상대할 때, 그 팀은 그런 제안 후에 질문 공세를 받는 것에 익숙했지만, 이번에는 긴 침묵으로 맞이했다. 그 팀의 다른 멤버들은 침묵을 못마땅하게 여기며 짐을 싸서 떠날 준비를 했다. 수석 컨설턴트는 그들에게 멈추라고 손짓했다. 특별히 일본 문화에 익숙하지는 않았지만, 의뢰인의 얼굴과 자세를 읽고 거부감이 아니라 관심, 심지어 깊은 배려까지 감지했다. 그가 옳았다: 고객이 마침내 말을 꺼냈을 때, 그것은 컨설팅 회사에 그 일을 주기 위해서였다.

Consider the case of an American consultant whose team had just pitched a project to a potential Japanese client. In its dealings with Americans, the team was accustomed to being bombarded with questions after such a proposal, but this time it was greeted with a long silence. Other members of the team, taking the silence as disapproval, were ready to pack and leave. The lead consultant gestured them to stop. Although he was not particularly familiar with Japanese culture, he read the client’s face and posture and sensed not rejection but interest—even deep consideration. He was right: When the client finally spoke, it was to give the consulting firm the job.

마지막으로, 공감은 특히 오늘날의 정보 경제에서 인재의 유지에 중요한 역할을 한다. 리더들은 항상 좋은 사람들을 개발하고 유지하기 위해 공감이 필요했지만, 오늘날에는 더 큰 위험이 있다. 좋은 사람들이 떠날 때, 그들은 회사의 지식을 가지고 간다.

Finally, empathy plays a key role in the retention of talent, particularly in today’s information economy. Leaders have always needed empathy to develop and keep good people, but today the stakes are higher. When good people leave, they take the company’s knowledge with them.

바로 여기서 코칭과 멘토링이 이루어집니다. 코칭과 멘토링이 더 나은 성과뿐만 아니라 직무 만족도를 높이고 이직률을 낮추는 데에도 효과가 있다는 사실이 반복적으로 나타났다. 하지만 코칭과 멘토링이 가장 잘 작동하도록 만드는 것은 관계의 본질입니다. 뛰어난 코치와 멘토는 그들이 돕고 있는 사람들의 머릿속을 파고든다. 그들은 효과적인 피드백을 주는 방법을 감지한다. 그들은 더 나은 성능을 위해 언제 밀고 언제 주저해야 하는지 알고 있다. 그들이 제자들에게 동기를 부여하는 방식으로, 그들은 행동으로 공감을 보여준다.

That’s where coaching and mentoring come in. It has repeatedly been shown that coaching and mentoring pay off not just in better performance but also in increased job satisfaction and decreased turnover. But what makes coaching and mentoring work best is the nature of the relationship. Outstanding coaches and mentors get inside the heads of the people they are helping. They sense how to give effective feedback. They know when to push for better performance and when to hold back. In the way they motivate their protégés, they demonstrate empathy in action.

아마도 후렴처럼 들릴지 모르지만, 공감은 사업에서 큰 존경을 받지 못한다는 것을 다시 한번 말씀드리겠습니다. 사람들은 지도자들이 영향을 받을 모든 사람들에 대해 "감정"을 느낀다면 어떻게 어려운 결정을 내릴 수 있는지 궁금해한다. 하지만 공감하는 리더는 주변 사람들에게 공감하는 것 이상의 일을 합니다. 그들은 그들의 지식을 미묘하지만 중요한 방법으로 회사를 개선하기 위해 사용한다.

In what is probably sounding like a refrain, let me repeat that empathy doesn’t get much respect in business. People wonder how leaders can make hard decisions if they are “feeling” for all the people who will be affected. But leaders with empathy do more than sympathize with people around them: They use their knowledge to improve their companies in subtle but important ways.

 

소셜 스킬 Social Skill

감정지능의 처음 세 가지 요소는 자기관리 능력이다. 마지막 두 가지, 공감과 사회적 기술은 타인과의 관계를 관리하는 개인의 능력에 관한 것이다. 감정 지능의 구성 요소로서, 사회적 기술은 말처럼 단순하지 않다. 비록 높은 수준의 사교 기술을 가진 사람들이 비열한 성격을 가진 경우는 드물지만, 그것은 단지 친근함의 문제가 아니다. 사회적 기술은 오히려 목적이 있는 친근함이다: 새로운 마케팅 전략에 대한 합의이든 신제품에 대한 열정이든, 사람들이 원하는 방향으로 사람들을 이동시킨다.

The first three components of emotional intelligence are self-management skills. The last two, empathy and social skill, concern a person’s ability to manage relationships with others. As a component of emotional intelligence, social skill is not as simple as it sounds. It’s not just a matter of friendliness, although people with high levels of social skill are rarely mean-spirited. Social skill, rather, is friendliness with a purpose: moving people in the direction you desire, whether that’s agreement on a new marketing strategy or enthusiasm about a new product.

사회적으로 숙련된 사람들은 폭넓은 교제를 하는 경향이 있고, 그들은 모든 종류의 사람들과 공통점을 찾는 재주, 즉 친목을 쌓는 재주. 그것은 그들이 지속적으로 교제한다는 것을 의미하지 않는다; 그것은 그들이 중요한 어떤 것도 혼자서는 이루어지지 않는다는 가정에 따라 일을 한다는 것을 의미한다. 그런 사람들은 행동할 때가 오면 네트워크를 가지고 있다.

Socially skilled people tend to have a wide circle of acquaintances, and they have a knack for finding common ground with people of all kinds—a knack for building rapport. That doesn’t mean they socialize continually; it means they work according to the assumption that nothing important gets done alone. Such people have a network in place when the time for action comes.

사회적 기술은 감정 지능의 다른 차원의 정점이다. 사람들은 자신의 감정을 이해하고 통제할 수 있고 다른 사람의 감정에 공감할 수 있을 때 관계를 관리하는 데 매우 효과적인 경향이 있다. 심지어 동기부여도 사회적 기술에 기여한다. 성취에 내몰리는 사람들은 좌절이나 실패에도 불구하고 낙관적인 경향이 있다는 것을 기억하라. 사람들이 낙관적일 때, 그들의 "빛"은 대화와 다른 사회적 만남에 드리워진다. 그들은 인기 있고, 그럴만한 이유가 있다.

Social skill is the culmination of the other dimensions of emotional intelligence. People tend to be very effective at managing relationships when they can understand and control their own emotions and can empathize with the feelings of others. Even motivation contributes to social skill. Remember that people who are driven to achieve tend to be optimistic, even in the face of setbacks or failure. When people are upbeat, their “glow” is cast upon conversations and other social encounters. They are popular, and for good reason.

그것은 감정 지능의 다른 차원의 결과이기 때문에, 사회적 기술은 지금쯤 익숙하게 들릴 많은 방법으로 직업에서 인식될 수 있다. 예를 들어, 사회적으로 숙련된 사람들은 팀을 관리하는 데 능숙합니다. 그것이 바로 그들의 업무에서의 공감입니다. 마찬가지로, 그들은 자기 인식, 자기 통제, 그리고 공감이 결합된 표현인 전문가 설득자들이다. 예를 들어, 그러한 기술을 고려할 때, 좋은 설득자들은 언제 감정적인 탄원을 해야 하는지, 그리고 언제 이성에 호소하는 것이 더 잘 작동할지를 알고 있다. 그리고 동기는, 공개적으로 드러날 때, 그러한 사람들을 훌륭한 협력자로 만든다; 그들의 일에 대한 열정이 다른 사람들에게 퍼지고, 그들은 해결책을 찾기 위해 움직인다.

Because it is the outcome of the other dimensions of emotional intelligence, social skill is recognizable on the job in many ways that will by now sound familiar. Socially skilled people, for instance, are adept at managing teams—that’s their empathy at work. Likewise, they are expert persuaders—a manifestation of self-awareness, self-regulation, and empathy combined. Given those skills, good persuaders know when to make an emotional plea, for instance, and when an appeal to reason will work better. And motivation, when publicly visible, makes such people excellent collaborators; their passion for the work spreads to others, and they are driven to find solutions.

그러나 때때로 사회적 기술은 다른 감정 지능 요소들이 보여주지 않는 방식으로 나타난다. 예를 들어, 사회적으로 숙련된 사람들은 때때로 일하는 동안 일을 하지 않는 것처럼 보일 수 있다. 그들은 복도에서 동료들과 수다를 떨거나 심지어 그들의 "진짜" 직업과도 관련이 없는 사람들과 농담하는 등 한가하게 수다를 떨고 있는 것처럼 보인다. 그러나 사회적으로 숙련된 사람들은 그들 관계의 범위를 임의로 제한하는 것은 이치에 맞지 않는다고 생각한다. 그들은 이 유동적인 시대에, 그들이 오늘날 알게 된 지 얼마 되지 않은 사람들로부터 언젠가 도움을 필요로 할지도 모른다는 것을 알기 때문에 널리 유대감을 쌓는다.

But sometimes social skill shows itself in ways the other emotional intelligence components do not. For instance, socially skilled people may at times appear not to be working while at work. They seem to be idly schmoozing—chatting in the hallways with colleagues or joking around with people who are not even connected to their “real” jobs. Socially skilled people, however, don’t think it makes sense to arbitrarily limit the scope of their relationships. They build bonds widely because they know that in these fluid times, they may need help someday from people they are just getting to know today.

예를 들어, 글로벌 컴퓨터 제조업체의 전략 부서의 임원의 경우를 생각해 보십시오. 1993년까지 그는 회사의 미래가 인터넷에 있다고 확신했다. 다음 해 동안, 그는 동류 정신을 발견했고 그의 사회적 기술을 사용하여 수준, 부서 및 국가를 가로지르는 가상 공동체를 연결했습니다. 그 후 그는 이 사실상의 팀을 이용하여 대기업 최초로 기업 웹 사이트를 개설했다. 그리고 예산이나 공식적인 지위도 없이, 그는 그 회사를 매년 열리는 인터넷 산업 회의에 참가하도록 스스로 등록했다. 동맹국들을 불러모으고 여러 부서가 기금을 기부하도록 설득하면서, 그는 십여 개의 다른 부대에서 50명 이상의 사람들을 그 대회에 회사를 대표하도록 모집했다.

For example, consider the case of an executive in the strategy department of a global computer manufacturer. By 1993, he was convinced that the company’s future lay with the Internet. Over the course of the next year, he found kindred spirits and used his social skill to stitch together a virtual community that cut across levels, divisions, and nations. He then used this de facto team to put up a corporate Web site, among the first by a major company. And, on his own initiative, with no budget or formal status, he signed up the company to participate in an annual Internet industry convention. Calling on his allies and persuading various divisions to donate funds, he recruited more than 50 people from a dozen different units to represent the company at the convention.

경영진이 주목한 사항: 콘퍼런스 1년 만에 임원팀이 회사 첫 인터넷 사업부의 기반을 마련했고, 그는 공식적으로 이 업무를 맡게 됐다. 거기에 도달하기 위해, 그 임원은 조직의 모든 구석에 있는 사람들과의 관계를 구축하고 유지하며, 전통적인 경계를 무시했다.

Management took notice: Within a year of the conference, the executive’s team formed the basis for the company’s first Internet division, and he was formally put in charge of it. To get there, the executive had ignored conventional boundaries, forging and maintaining connections with people in every corner of the organization.

대부분의 회사에서 소셜 스킬이 핵심 리더십 능력으로 간주됩니까? 특히 감정 지능의 다른 요소들과 비교할 때 대답은 그렇다이다. 사람들은 리더가 관계를 효과적으로 관리해야 한다는 것을 직관적으로 아는 것 같다. 어떤 리더도 섬이 아니다. 결국, 리더의 임무는 다른 사람들을 통해 일을 하는 것이고, 사회적 기술은 그것을 가능하게 한다. 그녀의 공감을 표현할 수 없는 지도자는 전혀 공감을 갖지 않는 것이 나을 수 있다. 그리고 리더가 자신의 열정을 조직에 전달할 수 없다면 그의 동기는 무용지물이 될 것이다. 사회적 기술은 리더들이 그들의 정서적 지능을 발휘하도록 한다.

Is social skill considered a key leadership capability in most companies? The answer is yes, especially when compared with the other components of emotional intelligence. People seem to know intuitively that leaders need to manage relationships effectively; no leader is an island. After all, the leader’s task is to get work done through other people, and social skill makes that possible. A leader who cannot express her empathy may as well not have it at all. And a leader’s motivation will be useless if he cannot communicate his passion to the organization. Social skill allows leaders to put their emotional intelligence to work.

구식 IQ와 기술력이 강한 리더십의 중요한 요소가 아니라고 주장하는 것은 어리석은 일일 것이다. 하지만 그 레시피는 감정 지능 없이는 완성되지 않을 것이다. 한때는 비즈니스 리더들에게 감정 지능의 구성 요소가 "있으면 좋은" 것으로 여겨졌다. 하지만 이제 우리는 성과를 위해 이러한 요소들이 리더들이 "가지고 있어야만" 한다는 것을 알고 있습니다.

It would be foolish to assert that good-oldfashioned IQ and technical ability are not important ingredients in strong leadership. But the recipe would not be complete without emotional intelligence. It was once thought that the components of emotional intelligence were “nice to have” in business leaders. But now we know that, for the sake of performance, these are ingredients that leaders “need to have.”

그렇다면, 감정 지능이 학습될 수 있다는 것은 행운이다. 그 과정은 쉽지 않다. 그것은 시간과 무엇보다도 헌신이 필요하다. 하지만 잘 발달된 감정지능을 가지고 있는 데서 오는 이익은 개인과 조직 모두에게 노력을 기울일 가치가 있다.   

It is fortunate, then, that emotional intelligence can be learned. The process is not easy. It takes time and, most of all, commitment. But the benefits that come from having a welldeveloped emotional intelligence, both for the individual and for the organization, make it worth the effort.   

 

감성 지능을 배울 수 있을까?
Can Emotional Intelligence Be Learned?

오랫동안, 사람들은 리더가 태어나는지, 만들어졌는지 논쟁해 왔다. 감정 지능에 대한 논쟁도 마찬가지입니다. 예를 들어, 사람들은 특정한 수준의 공감을 가지고 태어나는가, 아니면 그들은 삶의 경험의 결과로 공감을 얻는가? 정답은 둘 다입니다. 과학적 연구는 감정 지능에 유전적 요소가 있다는 것을 강하게 시사한다. 심리 및 발달 연구는 양육 또한 역할을 한다는 것을 나타낸다. 각각이 얼마나 많은지는 영원히 알려지지 않을 것이지만, 연구와 연습은 정서적 지능이 학습될 수 있다는 것을 분명히 보여준다.

For ages, people have debated if leaders are born or made. So too goes the debate about emotional intelligence. Are people born with certain levels of empathy, for example, or do they acquire empathy as a result of life’s experiences? The answer is both. Scientific inquiry strongly suggests that there is a genetic component to emotional intelligence. Psychological and developmental research indicates that nurture plays a role as well. How much of each perhaps will never be known, but research and practice clearly demonstrate that emotional intelligence can be learned.

한 가지는 확실하다. 정서 지능은 나이가 들수록 증가한다. 그 현상에 대한 오래된 단어가 있다: 성숙함. 하지만 성숙함에도 불구하고, 일부 사람들은 여전히 그들의 감정 지능을 향상시키기 위한 훈련이 필요하다. 불행하게도, 감정 지능을 포함한 리더십 기술을 쌓기 위한 너무 많은 훈련 프로그램은 시간과 돈의 낭비이다. 문제는 간단합니다. 그들은 뇌의 잘못된 부분에 초점을 맞춘다.

One thing is certain: Emotional intelligence increases with age. There is an old-fashioned word for the phenomenon: maturity. Yet even with maturity, some people still need training to enhance their emotional intelligence. Unfortunately, far too many training programs that intend to build leadership skills—including emotional intelligence—are a waste of time and money. The problem is simple: They focus on the wrong part of the brain.

감정지능은 주로 감정, 충동, 그리고 추진력을 지배하는 뇌의 변연계의 신경전달물질에서 탄생한다. 연구는 변연계가 동기부여, 확장된 연습, 피드백을 통해 가장 잘 배운다는 것을 나타낸다. 이것을 분석적, 기술적 능력을 지배하는 신피질에서 진행되는 학습과 비교해 보십시오. 신피질은 개념과 논리를 파악한다. 책을 읽으면서 컴퓨터를 사용하거나 영업 전화를 거는 방법을 알아내는 것은 뇌의 한 부분이다. 놀랄 것도 없이, 그러나 실수로, 그것은 또한 감정 지능을 향상시키는 것을 목표로 하는 대부분의 훈련 프로그램의 대상이 되는 뇌의 부분이기도 하다. 그러한 프로그램들이 사실상 신피질적 접근법을 취할 때, 조직 내 감정지능 연구 컨소시엄과의 내 연구는 그것이 심지어 사람들의 업무 수행에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 보여주었다.

Emotional intelligence is born largely in the neurotransmitters of the brain’s limbic system, which governs feelings, impulses, and drives. Research indicates that the limbic system learns best through motivation, extended practice, and feedback. Compare this with the kind of learning that goes on in the neocortex, which governs analytical and technical ability. The neocortex grasps concepts and logic. It is the part of the brain that figures out how to use a computer or make a sales call by reading a book. Not surprisingly—but mistakenly—it is also the part of the brain targeted by most training programs aimed at enhancing emotional intelligence. When such programs take, in effect, a neocortical approach, my research with the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations has shown they can even have a negative impact on people’s job performance.

감정 지능을 향상시키기 위해 조직은 변연계를 포함하도록 훈련에 다시 집중해야 한다. 그들은 사람들이 오래된 행동 습관을 깨고 새로운 습관을 확립하도록 도와야 한다. 이는 기존의 교육 프로그램보다 훨씬 많은 시간이 걸릴 뿐만 아니라 개별화된 접근 방식이 필요합니다.

To enhance emotional intelligence, organizations must refocus their training to include the limbic system. They must help people break old behavioral habits and establish new ones. That not only takes much more time than conventional training programs, it also requires an individualized approach.

동료들의 공감 능력이 떨어진다고 생각되는 임원을 상상해 보세요. 그 적자의 일부는 그 자체가 듣기에 무능하다는 것을 보여준다. 그녀는 사람들을 방해하고 그들이 말하는 것에 세심한 주의를 기울이지 않는다. 이 문제를 해결하기 위해, 임원은 변화를 위한 동기부여가 필요하고, 그 다음 그녀는 연습과 회사의 다른 사람들로부터 피드백을 받아야 합니다. 동료나 코치는 그녀가 말을 듣지 않는 것이 관찰되었을 때 임원에게 알려주기 위해 고용될 수 있다. 그런 다음 그녀는 그 사건을 다시 보고 더 나은 반응을 보여야 한다. 즉, 다른 사람들이 말하는 것을 흡수하는 능력을 보여야 한다. 그리고 그 임원은 말을 잘 듣는 특정 임원을 관찰하고 그들의 행동을 모방하도록 지시될 수 있다.

Imagine an executive who is thought to be low on empathy by her colleagues. Part of that deficit shows itself as an inability to listen; she interrupts people and doesn’t pay close attention to what they’re saying. To fix the problem, the executive needs to be motivated to change, and then she needs practice and feedback from others in the company. A colleague or coach could be tapped to let the executive know when she has been observed failing to listen. She would then have to replay the incident and give a better response; that is, demonstrate her ability to absorb what others are saying. And the executive could be directed to observe certain executives who listen well and to mimic their behavior.

끈기와 연습으로, 그러한 과정은 지속적인 결과로 이어질 수 있다. 저는 월스트리트의 한 임원을 알고 있는데, 그는 공감 능력을 향상시키려고 노력했습니다. 특히 사람들의 반응을 읽고 그들의 관점을 보는 능력을 말입니다. 그의 탐구를 시작하기 전에, 그 임원의 부하들은 그와 함께 일하는 것을 두려워했다. 사람들은 심지어 그에게 나쁜 소식을 숨기기까지 했다. 당연히, 그는 마침내 이러한 사실에 직면했을 때 충격을 받았다. 그는 집에 가서 가족들에게 말했지만, 그들은 그가 직장에서 들은 것만 확인했다. 주어진 주제에 대한 그들의 의견이 그의 의견과 일치하지 않을 때, 그들 역시 그를 두려워했다.

With persistence and practice, such a process can lead to lasting results. I know one Wall Street executive who sought to improve his empathy—specifically his ability to read people’s reactions and see their perspectives. Before beginning his quest, the executive’s subordinates were terrified of working with him. People even went so far as to hide bad news from him. Naturally, he was shocked when finally confronted with these facts. He went home and told his family—but they only confirmed what he had heard at work. When their opinions on any given subject did not mesh with his, they, too, were frightened of him.

코치의 도움을 받아 임원은 연습과 피드백을 통해 공감을 높이기 위해 출근했다. 그의 첫걸음은 외국어를 할 줄 모르는 외국으로 휴가를 가는 것이었다. 그곳에 있는 동안, 그는 낯선 것에 대한 자신의 반응과 자신과 다른 사람들에 대한 그의 개방성을 관찰했다. 그가 귀국한 후 일주일 동안 겸허한 모습을 보였을 때, 그 임원은 코치에게 일주일에 몇 번씩 하루 중 일부 시간 동안 그를 따라다니며 그가 새로운 혹은 다른 관점을 가진 사람들을 어떻게 대하는지 비판해 달라고 부탁했다. 동시에, 그는 의식적으로 현장에서의 상호작용을 자신과 다른 "듣기" 아이디어를 연습하는 기회로 이용했다. 마침내, 그 임원은 회의에서 직접 비디오를 찍었고, 그와 함께 일하는 사람들에게 다른 사람들의 감정을 인정하고 이해하는 그의 능력을 비판할 것을 요청했다. 몇 달이 걸렸지만, 그 임원의 정서적 지능은 결국 상승했고, 그 향상은 그의 전반적인 업무 수행에 반영되었다.

Enlisting the help of a coach, the executive went to work to heighten his empathy through practice and feedback. His first step was to take a vacation to a foreign country where he did not speak the language. While there, he monitored his reactions to the unfamiliar and his openness to people who were different from him. When he returned home, humbled by his week abroad, the executive asked his coach to shadow him for parts of the day, several times a week, to critique how he treated people with new or different perspectives. At the same time, he consciously used on-the-job interactions as opportunities to practice “hearing” ideas that differed from his. Finally, the executive had himself videotaped in meetings and asked those who worked for and with him to critique his ability to acknowledge and understand the feelings of others. It took several months, but the executive’s emotional intelligence did ultimately rise, and the improvement was reflected in his overall performance on the job.

자신의 정서적 지능을 쌓는 것은 진심 어린 욕망과 일치된 노력 없이는 이루어질 수 없다는 것을 강조하는 것이 중요합니다. 간단한 세미나는 도움이 되지 않을 것이고, 사용법 설명서도 살 수 없다. 사람에 대한 자연스러운 반응으로 공감하는 법을 배우는 것은 회귀 분석에 능숙해지는 것보다 훨씬 더 어렵다. 하지만 할 수 있다. 랄프 왈도 에머슨은 "열정 없이는 어떤 위대한 것도 이룰 수 없었다"고 썼다. 만약 여러분의 목표가 진정한 리더가 되는 것이라면, 이 단어들은 높은 감정 지능을 개발하려는 여러분의 노력에 지침서가 될 수 있습니다.

It’s important to emphasize that building one’s emotional intelligence cannot—will not—happen without sincere desire and concerted effort. A brief seminar won’t help; nor can one buy a how-to manual. It is much harder to learn to empathize—to internalize empathy as a natural response to people— than it is to become adept at regression analysis. But it can be done. “Nothing great was ever achieved without enthusiasm,” wrote Ralph Waldo Emerson. If your goal is to become a real leader, these words can serve as a guidepost in your efforts to develop high emotional intelligence.