발코니에 올라타세요

3 발코니에 올라타세요
3 Get on the Balcony

 

어떤 실천적 아이디어는 행동 중에 관점을 가질 필요성보다 명확하거나 더 비판적이다. 예를 들어, 어떤 군대든 "전쟁의 안개"에서도 재관찰 능력을 유지하는 것의 중요성을 알고 있다. 월트 휘트먼이 묘사한 것처럼 위대한 운동선수들은 한 번에 경기를 하고 그것을 전체적으로 관찰할 수 있다. 예수회 사람들은 그것을 "실행 중인 고려"라고 부릅니다. 힌두교도와 불교도는 그것을 "카르마 요가" 또는 마음챙김이라고 부릅니다. 우리는 이 기술을 "무대에서 내려 발코니로 가는 것"이라고 부르는데, 이것은 행동 중에 뒤로 물러서서 "이게 정말 무슨 일이야?"라고 묻는 정신 활동을 포착하는 이미지이다.1

Few practical ideas are more obvious or more critical than the need to get perspective in the midst of action. Any military officer, for example, knows the importance of maintaining the capacity for reflection, even in the “fog of war.” Great athletes can at once play the game and observe it as a whole—as Walt Whitman described it, “being both in and out of the game.” Jesuits call it “contemplation in action.” Hindus and Buddhists call it “karma yoga,” or mindfulness. We call this skill “getting off the dance floor and going to the balcony,” an image that captures the mental activity of stepping back in the midst of action and asking, “What’s really going on here?”1

왜 그렇게 많은 형태의 영적이고 조직적인 삶이 이 정신적인 운동을 추천하는가? 왜냐하면 이 아이디어를 실행에 옮기는 것만큼 우리의 능력에 무리를 주는 일은 거의 없기 때문이다. 우리 모두는 특히 그것이 강렬해지거나 개인적인 것이 되고 우리는 가장 잠시 멈춰야 할 때 그 행동에 휩쓸린다. 자기 반성은 자연스럽게 이루어지지 않습니다. 확립된 신념을 채택하는 것이 자신의 신념을 새로 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 대부분의 사람들은 조직이나 공동체의 장점에 대한 비판적인 평가 없이 본능적으로 지배적인 경향을 따른다. 무리 본능은 강하다. 그리고 혼잡은 보조를 맞추지 못하는 사람들을 짓밟을 뿐만 아니라 먼지가 가라앉을 때까지 다른 방향을 보는 것을 어렵게 만듭니다.

Why do so many of the world’s forms of spiritual and organizational life recommend this mental exercise? Because few tasks strain our abilities more than putting this idea into practice. We all get swept up in the action, particularly when it becomes intense or personal and we need most to pause. Self-reflection does not come naturally. It’s much easier to adopt an established belief than create one’s own. Most people instinctively follow a dominant trend in an organization or community, without critical evaluation of its merits. The herd instinct is strong. And a stampede not only tramples those who don’t keep pace, it also makes it hard to see another direction—until the dust settles.

예를 들어, 우리는 최근에 사업 회의에서 아만다라는 이름의 한 여성이 도전적인 기업 구조조정 동안 방 안에 있는 모든 사람들이 자신들의 힘을 발휘하고 있는지 의문을 제기하며 도발적인 발언을 했다. 그녀의 논평은 아무 소용이 없는 것 같았다. 그리고 얼마 후, 조직 내에서 그녀보다 약간 나이가 많은 남자 브라이언이 같은 논평에 해당하는 것을 제안했다. 갑자기, 그 그룹은 그 아이디어를 둘러싸고 참여했고 대화는 아만다가 원래 원했던 방향으로 움직이거나 적어도 기울었다. 브라이언은 무의미한 기분으로 떠났고, 아만다는 눈에 보이지 않고 좌절감을 느꼈다.

For example, we were recently at a business meeting in which a woman named Amanda made a provocative comment, questioning whether everyone in the room was pulling their weight during a challenging restructuring of the firm. Her comment didn’t seem to go anywhere. Then some time later Brian, a man a bit senior to her in the organization, offered what amounted to the same comment. Suddenly, the group engaged around the idea and the conversation moved, or at least lurched, in the direction Amanda had originally hoped. Brian walked away feeling influential, and Amanda felt invisible and frustrated.

집단은 종종 누군가를 무시함으로써 그들을 보이지 않게 함으로써 평가절하한다. 분명히 이런 일이 적어도 한두 번은 너에게 일어났을 것이다. 여자들은 우리에게 이런 일이 자주 일어난다고 말한다.

Groups often devalue someone by ignoring them, by rendering them invisible—a form of marginalization. Surely this has happened to you at least once or twice. Women tell us this happens often to them.

아만다는 발코니에 오르는데 힘든 시간을 보냈을 것이다. 그녀는 자신이 왜 무시당했는지 궁금했지만, 대부분 짓밟히고 화가 나서 그 상황에서 거리를 두는 능력이 떨어졌다. 그녀는 무대에 완전히 몰두하고 있었다. 비효율적인 것에 대한 두려움에 사로잡혀 있었고, 무시당한 것에 반응했고, 전체적 관점을 얻을 수 없었고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 없었다.

Amanda would have had a tough time getting on the balcony. She wondered why she had been ignored, but mostly she felt trampled and angered, diminishing her capacity to distance herself from the situation. She was totally engaged on the dance floor: preoccupied by the fear of being ineffective, reacting to having been brushed aside, and unable to get an overview and see what was really going on.

일반적으로 소수의 사람들만이 이러한 역학 관계가 일어나는 것을 봅니다. 회의 행동에 휩쓸려 대부분은 전혀 눈치채지 못했다. 그들은 그저 제 역할을 할 뿐입니다. 관찰의 어려운 점은 보통 우리 곁을 지나가는 미묘한 것들을 보는 것입니다. 큰 그림을 보려면 관찰되는 행동에 참여하는 동안에도 뒤로 물러서서 지켜보는 것이 필요합니다. 하지만 발코니의 관점을 취하는 것은 당신이 무도장에 참여하고, 사건의 흐름에 밀리고 당기고, 또한 당신 자신을 밀고 당기는 것에 관여할 때 하기 어렵습니다.

Typically only a few people see these dynamics as they happen. Swept up in the action of the meeting, most never notice. They simply play their parts. The observational challenge is to see the subtleties that normally go right by us. Seeing the whole picture requires standing back and watching even as you take part in the action being observed. But taking a balcony perspective is tough to do when you’re engaged on the dance floor, being pushed and pulled by the flow of events and also engaged in some of the pushing and pulling yourself.

가장 알아채기 어려운 부분은 당신이 아만다 역을 맡든 브라이언 역을 맡든 당신이 직접 하는 것이다. 그래서 여러분은 스카이 카메라로 그 방을 내려다보고 여러분 자신을 단지 게임의 다른 선수로 보는 것을 상상할 수 있습니다.

The most difficult part to notice is what you do yourself, whether you play Amanda’s or Brian’s part. So you might imagine looking down on the room from a sky camera and seeing yourself as merely another player in the game.

발코니 은유는 이 아이디어를 포착합니다. 여러분이 발코니가 있는 큰 무도장에서 춤을 추고 있다고 가정해 봅시다. 밴드가 연주하고 사람들은 음악에 맞춰 당신 주위를 빙빙 돌며 당신의 시야를 넓힌다. 여러분의 관심은 대부분 댄스 파트너에게 집중되며, 여러분은 가까운 곳에서 댄서들과 충돌하지 않도록 하기 위해 남아있는 모든 것을 예약합니다. 당신은 음악, 파트너, 그리고 그 순간에 빠져들게 합니다. 나중에 누군가가 춤에 대해 물어보면, 여러분은 "밴드가 잘 연주했고, 그 장소는 댄서들로 붐볐다"고 탄성을 지릅니다.

The balcony metaphor captures this idea. Let’s say you are dancing in a big ballroom with a balcony up above. A band plays and people swirl all around you to the music, filling up your view. Most of your attention focuses on your dance partner, and you reserve whatever is left to make sure that you don’t collide with dancers close by. You let yourself get carried away by the music, your partner, and the moment. When someone later asks you about the dance, you exclaim, “The band played great, and the place surged with dancers.”

하지만 만약 여러분이 발코니에 올라가서 춤을 내려다봤다면, 여러분은 매우 다른 그림을 봤을지도 모릅니다. 당신은 모든 종류의 패턴을 알아챘을 것이다. 예를 들어, 느린 음악이 재생될 때 일부 사람들만 춤을 춘다는 것을 관찰했을 수 있습니다. 템포가 빨라졌을 때, 다른 사람들은 문에 발을 디뎠고, 어떤 사람들은 전혀 춤을 추지 않는 것처럼 보였다. 실제로, 댄서들은 모두 가능한 한 밴드에서 멀리 떨어진 무대의 한쪽 끝에 모여 있었다. 집에 돌아오면, 여러분은 참여는 산발적이고, 밴드는 너무 크게 연주하며, 여러분은 빠른 음악에 맞춰 춤을 추었을 뿐이라고 보고했을지도 모릅니다.

But if you had gone up to the balcony and looked down on the dance floor, you might have seen a very different picture. You would have noticed all sorts of patterns. For example, you might have observed that when slow music played, only some people danced; when the tempo increased, others stepped onto the floor; and some people never seemed to dance at all. Indeed, the dancers all clustered at one end of the floor, as far away from the band as possible. On returning home, you might have reported that participation was sporadic, the band played too loud, and you only danced to fast music.

발코니의 관점을 얻는 것은 잠시라도 마음속으로 자신을 춤에서 빼는 것을 의미한다. 여러분이 현실과 더 큰 그림에 대한 더 명확한 관점을 둘 다 얻을 수 있는 유일한 방법은 그 싸움에서 거리를 두는 것입니다. 그렇지 않으면 상황을 잘못 인식하고 잘못된 진단을 내려 개입 여부와 방법에 대한 잘못된 판단으로 이어질 가능성이 높다.

Achieving a balcony perspective means taking yourself out of the dance, in your mind, even if only for a moment. The only way you can gain both a clearer view of reality and some perspective on the bigger picture is by distancing yourself from the fray. Otherwise, you are likely to misperceive the situation and make the wrong diagnosis, leading you to misguided decisions about whether and how to intervene.

무슨 일이 일어나고 있는지 영향을 주고 싶다면, 당신은 무도장으로 돌아가야 합니다. 안전한 관찰자 역할로 발코니에 머무는 것은 애초에 그러한 관점을 달성하지 못하는 것만큼 비효율성에 대한 처방이다. 이 프로세스는 고정된 것이 아니라 반복적이어야 합니다. 춤판과 발코니 사이를 왔다 갔다 하면서 개입을 하고 실시간으로 그 영향을 관찰한 다음 행동으로 되돌아가는 것이 과제다. 춤판에서 보는 한쪽 눈과 발코니에서 내려다보는 한쪽 눈이 있는 것처럼 두 곳에 동시에 최대한 가까이 다가가는 것이 목표입니다. 자신을 포함한 모든 행동을 지켜보면서 말이죠. 이 점은 매우 중요합니다. 발코니에서 관찰할 때는 다른 참가자들뿐만 아니라 자신 또한 보아야 합니다. 아마도 이것이 가장 어려운 과제일 것이다. 자신을 객관적으로 보는 것이다.

If you want to affect what is happening, you must return to the dance floor. Staying on the balcony in a safe observer role is as much a prescription for ineffectuality as never achieving that perspective in the first place. The process must be iterative, not static. The challenge is to move back and forth between the dance floor and the balcony, making interventions, observing their impact in real time, and then returning to the action. The goal is to come as close as you can to being in both places simultaneously, as if you had one eye looking from the dance floor and one eye looking down from the balcony, watching all the action, including your own. This is a critical point: When you observe from the balcony you must see yourself as well as the other participants. Perhaps this is the hardest task of all—to see yourself objectively.

많은 댄서들 중 한 명으로 외부에서 자신을 보기 위해서는 전체적인 패턴의 일부로 자신을 바라보며, 시스템과 패턴을 지켜봐야 한다. 여러분은 여러분의 의도와 내면의 감정에 대한 특별한 지식을 제쳐두고, 다른 사람들이 발코니에서 내려다보고 있다면 볼 수 있는 여러분 자신의 일부를 주목해야 합니다.

To see yourself from the outside as merely one among the many dancers, you have to watch the system and the patterns, looking at yourself as part of the overall pattern. You must set aside your special knowledge of your intentions and inner feelings, and notice that part of yourself that others would see if they were looking down from the balcony.

참가자에서 관찰자로, 그리고 다시 되돌아가는 것은 여러분이 배울 수 있는 기술이다. 미팅에 참석할 때, 역할 전환을 연습하고, 진행 중인 상황을 지켜보십시오. 비록 여러분이 진행 중인 일의 일부이더라도 말입니다. 여러분이 개입할 때, 여러분이 말한 것을 변호하거나 설명하기를 기다리면서 좌석 가장자리에 앉아 있는 본능을 거부하세요. 당신이 말한 후에 당신의 의자를 회의 테이블에서 몇 인치 떨어진 곳으로 밀어내는 것과 같은 간단한 기술들은 당신이 관찰자가 될 수 있을 만큼 충분히 분리되도록 도와줄 은유적인 거리뿐만 아니라 문자 그대로 물리적 거리도 제공할 수 있다. 익숙한 결론을 성급히 내리지 마라. 다른 가능성을 열어보세요. 누가 뭐라고 하는지 보세요; 바디랭귀지를 보세요. 관계를 보고 서로에 대한 사람들의 관심이 어떻게 다른지 보세요: 지지, 좌절, 또는 경청.

Moving from participant to observer and back again is a skill you can learn. When you are sitting in a meeting, practice switching roles, watching what is happening while it is happening, even as you are part of what’s happening. When you make an intervention, resist the instinct to stay perched on the edge of your seat waiting to defend or explain what you said. Simple techniques, such as pushing your chair a few inches away from the meeting table after you speak, may provide some literal as well as metaphorical distance to help you detach just enough to become an observer. Don’t jump to a familiar conclusion. Open yourself up to other possibilities. See who says what; watch the body language. Watch the relationships and see how people’s attention to one another varies: supporting, thwarting, or listening.

물론 관찰자의 횃대는 소규모 그룹 회의뿐만 아니라 대규모 정치 및 조직 과정도 분석하는 데 사용될 수 있다. 예를 들어, 1960년대 초 현대 싱가포르의 창시자인 리콴유는 서구 제국주의와 자본주의를 하나이자 같은 것으로 보는 인도의 자와할랄 네루와 같은 반식민지 동지들의 관점에 흥미를 느꼈다. 리는 집을 떠나서 이 다른 창시자들이 그들의 새로운 국가를 인도하면서 이룬 진전을 직접 보기 위해 널리 여행했다. 하지만 그가 본 것은 그를 불안하게 했다. 그들의 반식민주의를 반자본주의와 결부시킴으로써, 많은 건국의 아버지들은 그들의 나라의 경제적 발전을 방해하고 그들의 국민들의 적절한 생활 수준을 방해하고 있었다. 한발 물러서서 다른 신흥국 동시대 사람들의 통념을 시험함으로써, 리는 그러한 견해들로부터 자유로움을 얻었을 뿐만 아니라, 그의 리더십의 기초가 된 현실에 대한 더 정확하고 완전한 그림을 얻었다. 대부분의 독립 운동가들과 달리, 그는 자유 시장을 받아들였다. 1965년과 2000년 사이에 싱가포르는 가난하고 인종적으로 분열된 도시에서 세계에서 가장 경쟁력 있는 경제 중 하나인 통합 공동체로 변모했다. 식민지 트라우마에 대한 반응에 기반한 이데올로기에 갇혀 수출주도형 자유시장 경제를 악마화했던 이 대통령의 동시대인들 중 어느 누구도 유사한 것 조차 성취하지 못했다.2

Of course, the observer’s perch can be used to analyze not only small group meetings, but also large political and organizational processes. For example, in the early 1960s, the founder of modern Singapore, Lee Kuan Yew, was intrigued by the perspectives of his anticolonial comrades, such as India’s Jawaharlal Nehru, who viewed Western imperialism and capitalism as one and the same thing. Lee left home and traveled widely to see firsthand the progress these other founders had made as they guided their new nations. But what he saw disturbed him. By tying their anticolonialism to anticapitalism, many founding fathers were impeding economic progress in their countries and preventing a decent standard of living for their people. By stepping back and testing the conventional wisdom of his contemporaries in other emerging nations, Lee gained not only freedom from those views, but also a more accurate and complete picture of reality, which then became the basis for his leadership. Unlike most fighters for independence, he embraced free markets. Between 1965 and 2000, Singapore went from being a poor and racially divided city to an integrated community with one of the world’s most competitive economies. None of Lee’s contemporaries, who were stuck in ideologies based on reactions to colonial trauma and who demonized export-driven free-market economies, achieved anything remotely similar.2

리는 마을을 벗어나 발코니에 올랐다. 그는 싱가포르라는 무대에서 지역적이고 국제적인 발코니로 관점을 바꾸었다.

Lee got on the balcony by getting out of town. He shifted his perspective from the Singapore dance floor to the regional and international balcony.

많은 질문들 중 어느 하나라도 여러분이 자신의 맹점을 벗어나는 데 도움이 될 것입니다. 가장 기본적인 질문은 항상 가장 좋은 출발점입니다. 지금 무슨 일이 벌어지고 있는거지? 그 질문 외에도, 우리는 사람들을 함정에 빠뜨리는 더 흔한 함정으로부터 보호하기 위한 네 가지 진단 과제를 제안한다.

Any one of a number of questions will help you get beyond your own blind spots. The most basic question is always the best place to start: What’s going on here? Beyond that question, we suggest four diagnostic tasks to safeguard against the more common traps that snare people.

1. 기술적 과제와 적응적 과제를 구분합니다.

2. 사람들이 어디에 있는지 알아보세요.

3. 단어 밑에 있는 노래를 들어보세요.

4. 단서를 위해서 권위자의 행동을 읽는다.

1.         Distinguish technical from adaptive challenges.

2.         Find out where people are at.

3.         Listen to the song beneath the words.

4.         Read the behavior of authority figures for clues.

 

 

기술적 과제와 적응적 과제 구분
Distinguish Technical from Adaptive Challenges

아만다/브라이언 사건에 대해서는 여러 가지 해석이 가능하다. 왜 아만다는 보이지 않게 되었는가?

There are many possible interpretations for the Amanda/Brian incident. Why was Amanda rendered invisible?

 

스타일. 아마 아만다는 그룹이 선호하는 스타일과는 다른 방식으로 말했을 것이다. 예를 들어, 그녀는 모든 사람들이 무시할 정도로 예상치 못한 확신과 힘으로 말을 했을지도 모른다. 겸손을 높이 평가하는 사람들에게 너무 공격적인 자기 확신을 보여주는 것은 그녀의 신뢰를 떨어뜨릴 수 있었다.

Style. Perhaps Amanda spoke in a manner different from the style preferred by the group. For example, she might have spoken with such unexpected conviction and power that everyone tuned out. Demonstrating too much aggressive self-assurance with people who have a high regard for humility could have reduced her credibility.

 

트랙 레코드. 아만다와 브라이언의 역할과 평판은 그들이 듣는 방식에 영향을 미쳤을 수도 있다. Brian은 시간이 지남에 따라 보다 일관된 통찰력과 역량을 보여주었을 것입니다. 그는 그 문제에 관해 입증된 전과가 있었을지도 모른다.

Track Record. Amanda’s and Brian’s roles and reputations might have influenced the way they were heard. Brian may have demonstrated more consistent insight and competence over time. He might have had a proven track record on the subject.

 

숙성도. 아마, 아만다가 그것을 테이블에 올려놓았을 때 그 문제는 "숙성"되지 않았을 것이다. 아만다는 다른 그룹보다 더 빨리 생각했기 때문에 그녀가 말할 때, 그 그룹은 그 문제를 다룰 만큼 충분히 친숙하지 않았다. 다른 사람들이 새로운 아이디어를 따라잡는 데는 시간이 걸릴 수 있습니다. 브라이언이 거의 같은 의견을 냈을 때, 아만다의 통찰력은 "익어" 있었고, 사람들은 그것을 받아들일 준비가 되어 있었다.

Ripeness. Possibly, the issue had not “ripened” when Amanda put it on the table. Amanda may have been thinking faster than the rest of the group so that, at the time she spoke, the group lacked enough familiarity with the issue to deal with it. It can take time for other people to catch up to a new idea. By the time Brian made substantially the same comment, Amanda’s insight was “ripe,” and people were ready to take it up.

 

지위. 브라이언이 아만다보다 조직 내에서 좀 더 공식적인 권한을 가지고 있을지도 모른다. 브라이언은 또한 사람들이 광범위한 주제에 대해 경청하는 경향이 있는 지역사회에서 중요한 사람일 수도 있다. 대부분의 문화에서, 사람들은 그 관심이 정당하든 그렇지 않든, 계층 최상위에 있는 사람들에게 더 많은 관심을 기울인다. 공식 및 비공식 계층 구조의 영향은 매우 강력합니다.

Status. Brian might have slightly more formal authority in the organization than Amanda. Brian might also be an important person in the community, to whom people tend to listen on a wide range of subjects. In most cultures, people pay more attention to those at the top of the hierarchy, whether or not that attention is warranted. The impact of both formal and informal hierarchies is extremely powerful.

 

편견. 아만다/브라이언 사건에 대한 일부 해석은 그룹 내에서 깊이 뿌리박힌 가치와 규범으로 직결된다. 그 그룹은 여성의 관점을 남성의 관점만큼 심각하게 받아들이지 않을 수도 있다. 편견이 집단적 현상이라면 발코니에서만 볼 수 있고 어떤 개인의 편향을 관찰하지 않을 수도 있다. 비슷하게, 만약 아만다가 브라이언보다 꽤 어리다면, 그 그룹은 아마도 무의식적으로 젊은이들에 대한 편견을 가질 수 있다. 아니면, 브라이언이 그룹의 지배적인 정치적 견해를 공유하는 반면, 그녀의 정치적 성향은 사람들을 불편하게 만들 수 있다. 아만다는 사람들에게 사회의 문제를 상기시키고, 그 그룹은 그녀가 떠올리는 사회적 문제를 무시하는 더 큰 패턴의 일부로서 무의식적으로 그녀의 사업 제안을 무시할 수 있다. 이러한 설명은 "다른 사람"에 대한 집단의 관용, 즉 아만다가 구현할 수 있는 비주류 문화의 모든 측면에 달려 있다.

Prejudice. Some interpretations of the Amanda/Brian incident cut directly to deeply held values and norms within the group. The group may not take women’s views as seriously as those of men. If prejudice is a group phenomenon, you may see it only from the balcony and not observe bias by any individual. Similarly, if Amanda is quite a bit younger than Brian, the group may be prejudiced, perhaps unconsciously, against young people. Or, her political leanings might make people uncomfortable, whereas Brian shares the group’s prevailing political views. Amanda may remind people of a problem in the society, and the group may unconsciously ignore her business suggestions as part of a larger pattern of ignoring the social issue that she brings to mind. These explanations turn on the group’s tolerance for “the other,” that is, for any aspect of the nonmajority culture Amanda might embody.

스타일, 행적, 성숙함 등 이러한 해석 중 일부는 아만다가 스스로 고칠 수 있는 문제를 시사한다. 그녀의 중재 스타일에 대한 적당한 조정, 목소리를 낼 때를 선택하는 데 있어 더 큰 선택성, 또는 그녀의 관점을 위한 더 나은 기반을 마련하는 것은 재발을 막기에 충분할 것이다. 이러한 해석으로, 그녀의 투명성은 그녀가 아무도 방해하지 않고 시정 조치를 취할 수 있는 기술적 문제를 나타낸다.

Some of these interpretations—style, track record, and ripeness—suggest problems that Amanda can correct herself. A modest adjustment to her intervention style, greater selectivity in choosing when to speak up, or laying a better foundation for her perspective would be enough to forestall a recurrence. With these interpretations, her invisibility represents a technical problem on which she can take corrective action without disturbing anyone.

그러나 마지막 두 가지 해석, 즉 지위와 편견은 집단과 그 안에 있는 개인이 자신을 어떻게 보느냐의 핵심으로 간다. 이러한 문제들에 대해 말하는 것은 그룹의 안정과 예의를 위협하고 의제를 방해할 것이다. 그 단체는 만약 그녀가 장점에 대한 모든 사람들의 견해를 저울질하기보다는 낮은 지위를 가진 사람들의 견해를 깎아내리거나, 어떤 식으로든 그 행동이 인종 차별적이고, 성차별적이며, 연령 차별적이거나, 편견적이라고 제안한다면 저항할 가능성이 높다.

But the last two interpretations—status and prejudice—go to the heart of how the group, and the individuals within it, see themselves. Speaking to these issues will threaten the group’s stability and civility and disrupt the agenda. The group will likely resist if she suggests that it discounts the views of people with lower status, rather than weigh everyone’s views on the merits, or that its behavior is racist, sexist, ageist, or prejudicial in any way.

일반적으로, 그룹은 기술적 해석을 선호할 것이며, 특히 "문제"가 그룹 전체보다는 개인에게 있는 해석을 선호할 것이다. 이것은 그룹 측에서 어떠한 힘든 일이나 적응을 필요로 하지 않는 간단한 해결책을 가능하게 한다.

Typically, the group will strongly prefer the technical interpretation, particularly one in which the “problem” lies with an individual rather than the group as a whole. This allows for a simple, straightforward solution, one that does not require any hard work or adaptation on the group’s part.

아만다는 지위가 낮거나 소수의 목소리를 대변하는 다른 사람들의 논평에 대한 반응을 관찰함으로써 어떤 해석이 더 정확한지 시험해 보았을 것이다. 그녀는 자신의 스타일, 시기, 행적에 기술적 수정fixes을 적용한 후에도 자신의 기여에 대한 반응 패턴이 지속되는지 관찰할 수 있었다. 아만다가 발코니에 도착해 정보를 수집하고 주의 깊게 귀를 기울이며 평소 마음가짐에 의문을 품는다면, 자신의 보이지 않는 모습이 개인 문제가 아니라 집단 문제에 대한 실마리를 제공한다는 것을 알게 될지도 모른다. 그녀는 이 적응 도전에 대해 그녀의 팀을 위해 "공을 운반"하고 있으며, 그에 따라 필드 아래로 쫓기고 있다는 것을 발견할 수 있다.3

Amanda might have tested which interpretation was more accurate by watching reactions to the comments of others who had less status or represented a minority voice. She could have observed whether the pattern of response to her contributions continued even after she applied technical fixes to her style, timing, and track record. If Amanda gets to the balcony, collects information, listens carefully, and questions her usual mindset, she may find that her invisibility provides a clue, not to an individual issue, but to a group issue. She may find that she’s “carrying the ball” for her team on this adaptive challenge, and being chased down the field accordingly.3

물론, 투명인간이 되는 것은 팬들이 환호하는 가운데 경기장에서 쫓겨 내려오는 것처럼 느껴지지 않는다. 반대로 무시당하거나, 축소되거나, 더 나쁜 것은, 멍청하다고 느낀다. 그게 포인트야! 무력화 된 개인적, 기술적 이유를 조사하고 그들을 바로잡은 뒤에도, 계속해서 정확하게 무시되고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다. Amanda의 경우, 요청받거나 권한을 부여받지 않더라도, 팀 전체를 위해 다양한 관점을 평가하는 적응형 도전을 수행할 수 있습니다. 그 도전을 무시함으로써, 팀은 그녀의 특별한 관점이 필요한 상황에서 미래의 성공에 결정적으로 입증될 수 있는 목소리를 잃게 된다.

Of course, being rendered invisible doesn’t feel like being chased down the field with the fans cheering. On the contrary, you feel ignored, diminished, or worse, stupid. That’s the point! After investigating the personal, technical reasons for being neutralized and correcting for them, you may well find that you are continuing to be ignored precisely because you have so much to say. In Amanda’s case, she may be carrying the adaptive challenge of valuing diverse perspectives for her whole team, without being asked or authorized to do so. By ignoring that challenge, the team loses a voice that may prove crucial to its future success in situations when it needs her particular perspective.

대부분의 문제는 기술적 측면과 적응적 측면 모두에 포함된다. 개입하기 전에, 어떤 전략을 먼저 다루어야 할지 결정하기 위해 그것들을 구별할 필요가 있다.

Most problems come bundled with both technical and adaptive aspects. Before making an intervention, you need to distinguish between them in order to decide which to tackle first and with what strategy.

우리의 친구 켄은 AT&T에서 일했는데, 그는 부서 개편 계획의 영향에 대해 우려했다. 공학적인 배경에서 온 그는 그 계획에서 몇 가지 기술적인 문제들을 쉽게 보았다. 그는 그것이 적절한 사람들을 서로 접촉시키는 데 실패하여 하나의 사일로 세트를 새로운 세트로 대체한다고 믿었다. 그러나 Ken은 사일로가 적응형 문제를 나타낸다는 것을 깨달았습니다. 회사 사람들은 자신의 사일로를 강화하는 경향이 있었고 더 넓은 시야를 책임지는 것을 거부했습니다.

Our friend Ken worked for AT&T, where he had concerns about the impact of a departmental reorganization plan. Coming from an engineering background, he readily saw some technical flaws in the plan. He believed that it failed to put the right people in touch with each other, replacing one set of silos with a new set. But Ken realized that silos represented an adaptive issue: People in the corporation tended to fortify their own silos and resisted taking responsibility for the broader view.

시스템을 통해 일을 한 후, 그는 결국 부사장과 만날 수 있는 15분을 얻어냈는데, 이는 최고 경영진보다 두 단계 아래인 그와 같은 수준의 사람에게는 이례적인 사건이었다. 그는 그 임명을 받기 위해 열심히 일했고, 만약 그가 더 깊고 체계적인 문제를 제기한다면, 그는 그의 권한을 넘어설 것이라는 것을 알고 있었다. 그는 부사장이 나쁜 반응을 보일까 봐 걱정했다. 그래서 그는 선택해야 했다: 그는 기술적 또는 적응적 문제 중 하나 또는 둘 모두를 제기할 수 있다; 하지만 둘 다라면, 어떤 순서로? 켄은 처음에 15분을 보냈을 때 문제의 기술적 측면에 대해 논평하는 것으로 시작했다. 부통령은 아무 말도 하지 않고 정중하게 그의 말을 들었다. 그가 계속 말하자 15분이 다 되었다. 켄은 재빨리 그러나 뒤늦게 자신의 실수를 깨달았다. 부사장은 그러한 기술적 문제들이 그의 급여 등급 이하로 해결되기를 원했다. 켄은 자신이 느끼는 압박감에 침묵하는 것을 허용했고, 두 가지 해석 중 더 쉬운 것을 부사장에게 제공했다.

After working his way through the system, he finally got fifteen minutes on the vice president’s schedule, an unusual event for someone at his level, two layers below top management. He worked hard to get the appointment, and he knew he would be exceeding his authority if he raised the deeper, systemic issue. He worried that the VP might react badly. So he had to choose: He could raise either the technical or the adaptive issue, or both; but if both, in what order? When he finally had his fifteen minutes, Ken began by commenting on the technical aspects of the problem. The vice president politely heard him out, without comment. He kept talking and the fifteen minutes ran out. Ken quickly but belatedly realized his mistake. The VP wanted those technical questions to be resolved below his pay grade. Ken allowed himself to be silenced by the pressures he felt, and served up to the VP the easier of the two interpretations.

 

일단 켄이 문제의 기술적 측면과 적응적 측면을 구별하자, 그는 기술적 문제에 집착하고 더 골치 아픈 적응적 문제를 피해야 한다는 내외부의 압력을 느끼기 시작했다. 조직은 파괴적이지 않은 간편한 해석을 선호합니다. 종종 조직은 적응형 문제를 분산시키기 위해 기술적 문제로 취급하려고 합니다. 그 문제의 기술적인 면은 켄에게 편안하고 친숙했으며, 그의 권한 범위 내에 있었다.

Once Ken distinguished the technical and adaptive aspects of the problem, he began to feel the internal and external pressures to stick to the technical issues and avoid the more troubling adaptive concerns. The organization would prefer an easy, nondisruptive interpretation. Often, organizations will try to treat adaptive issues as technical ones in order to diffuse them. The technical face of the issue was comfortable and familiar to Ken, and well within his scope of authority.

이러한 압박은 오만함 없이 도전하도록 이끈다면 모두 좋은 것이다. 반면 침묵 자체가 단서다. 만약 켄이 회의 직전에 발코니에 도착할 수 있었다면, 그는 자신의 망설임을 사실 그가 꽤 어려운 일을 하고 있다는 증거로 읽었을지도 모른다. 그리고 나서 그는 지휘 계통을 위로 이동하면서 이 도전에 대한 토대를 마련하기 위해 조치를 취했을 수도 있습니다. (이 작업은 나중에 논의하겠습니다.) 결국, 부사장이 관심을 가질 만한 문제들을 파악하지 못할 거면 부사장과 시간을 보내는 게 무슨 의미가 있습니까?

These pressures are all to the good if they lead you to challenge without arrogance. On the other hand, the silencing itself is a clue. Had Ken been able to get to the balcony right before the meeting, he might have read his own hesitancy as an indication that, in fact, he was really on to something quite challenging. He might then have taken action to lay the foundation for this challenge as he moved up the chain of command. (We’ll discuss how to do this later.) After all, what’s the point of getting time with the vice president if you’re not going to identify the problems that are worth his attention?

예산 위기는 기술적 해석에 대한 압박에 대한 훌륭하고 일반적인 설명을 제공한다. 일반적으로 공공 또는 민간 부문의 예산 위기는 더 많은 돈을 찾으려는 노력을 자극한다. 권력자들은 여기서 경비를 짜내거나, 일부 지출을 연기하거나, 단기 차입을 할 수 있다. 그 해결책들은 그 문제를 기술적인 문제로 다룬다. 그러나 위기의 근원은 가치의 충돌, 우선순위 차이인 경우가 매우 많습니다. 더 많은 돈을 얻어내는 것은 일시적으로 그 갈등을 완화시키지만, 그것을 해결하지는 않는다. 근본적인 문제를 해결하기 위해서는 경쟁 우선 순위를 가진 파벌들이 그들 사이의 차이를 인정하고 차이를 극복해야 할 것이다. 그것은 전략적 균형과 손실이 필요할 것이다. 그 결과는 일부 사람들, 아마도 많은 사람들을 크게 실망시킬 것이다. "예산 균형을 맞추는 것"은 사실 조직의 의제를 쇄신하고 비즈니스 수행 방식을 바꾸는 것을 의미할 수 있습니다. 따라서 리더십의 과제는 사람들이 상상했던 것과는 다른 제약과 기회를 가진 세상에 적응하도록 동원하는 것일 것이다.

Budget crises provide a good, general illustration of the pressures toward technical interpretations. Typically, a budget crisis in the public or private sector stimulates an effort to find more money. The people in authority might squeeze expenses here, postpone some expenditures there, or do some short-term borrowing. Those solutions deal with the problem as a technical issue. But very often the source of the crisis is a clash of values, a difference in priorities. Finding more money temporarily smoothes over the conflict, but does not resolve it. Solving the underlying problem would require the factions with competing priorities to acknowledge the gaps between them and work through the differences. It would require strategic trade-offs, and losses. The result might well deeply disappoint some people, perhaps many. “Balancing the budget” might in fact mean refashioning the organization’s agenda and changing the way it conducts business. Thus, the task of leadership would be to mobilize people to adapt to a world with different constraints and opportunities than they had imagined.

 

주로 기술적인 문제인지 아니면 주로 적응적인 문제인지 어떻게 알 수 있습니까? 당신은 결코 확신할 수 없지만, 몇 가지 유용한 진단 단서가 있다. 첫째, 여러분은 단지 그들의 선호나 일상적인 행동이 아니라, 사람들의 생각과 마음이 변화할 필요가 있을 때 기술적인 문제 이상을 다루고 있다는 것을 알고 있습니다. 적응형 도전에서, 사람들은 새로운 방법을 배우고 모순된 가치로 보이는 것 중 하나를 선택해야 한다. 문화는 앞으로 나아가기 위해 고군분투하면서 필수적인 것과 소모적인 것을 구별해야 한다.

How do you know whether the challenge is primarily technical or primarily adaptive? You can never be certain, but there are some useful diagnostic clues. First, you know you’re dealing with something more than a technical issue when people’s hearts and minds need to change, and not just their preferences or routine behaviors. In an adaptive challenge, people have to learn new ways and choose between what appear to be contradictory values. Cultures must distinguish what is essential from what is expendable as they struggle to move forward.

1990년대 남아프리카에서 마티는 교사들이 학생들의 마음과 마음이 거대한 변화를 겪어야 한다는 명백한 현실에 직면하여 고군분투하는 것을 목격했다. 민주 정부로 이행하는 동안 몇 년 동안, 마티는 새로운 과정, 새로운 프로그램, 그리고 가장 중요한 새로운 교수법을 개발하기 위해 광범위한 남아프리카 대학의 교수들과 함께 일했다. 선생님들은 모두 그들이 적응해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 그들이 오래된 남아프리카의 어떤 집단에서 왔든 말이죠. 하지만 그들은 새로운 남아프리카의 학생들과 계속 관련되기 위해 그들의 믿음을 바꾸는 매우 어려운 작업에 직면해야 했습니다.

명확하게 정의된 직업 선택의 폭이 좁고 동질적인 학생 그룹으로 가득한 교실 앞에서 강의하는 데 익숙해진 교수들은 이제 끝이 없는 미래를 가진 이질적인 학생 그룹과 마주해야 했다. 이들은 아파르트헤이트와 그것을 끝내기 위한 오랜 투쟁의 날로부터 다양하고 모순되는 가치, 관점, 그리고 경험을 교실에 가져왔다. 새로운 남아프리카의 발전에 필요한 개인적 자질은 과거에 요구되었던 것과 다를 것이다. 계층적으로 결정된 역할은 유용성과 유연성에 자리를 내줍니다. 무미건조한 기술 강의를 제공하고 문제 해결 토론에 대한 권위주의적 접근 방식을 모델링하는 것은 더 이상 인종, 계급 및 민족에 의해 명확하게 결정되지 않은 학생들에게 도움이 되지 못했다. 이 모든 것은 남아프리카 공화국과 교수들에게 적응적인 도전을 제시했습니다.

In South Africa in the 1990s, Marty witnessed teachers struggle in the face of the obvious reality that their students hearts and minds needed to undergo a huge transformation. For several years during the transition to a democratic government, Marty worked with professors in a wide range of South African universities to develop new courses, new programs, and, most important, new teaching methods. The teachers all knew they had to adapt, from whatever group in the old South Africa they came. But they had to be pushed hard to face up to the profoundly difficult work of changing their beliefs in order to continue to be relevant to their students in the new South Africa.

Accustomed to lecturing in front of classrooms full of homogeneous groups of students with a narrow range of clearly defined career options, professors now had to face heterogeneous groups of students with open-ended futures who brought to the classroom varied and conflicting values, perspectives, and experiences from the days of apartheid and the long struggle to end it. The personal qualities required for progress in the new South Africa would be different from those required in the past. Hierarchically determined roles would give way to fluidity and flexibility. Delivering dry, technical lectures and modeling an authoritarian approach to problem-solving discussions failed to serve students whose future paths were no longer so clearly predetermined by race, class, and ethnicity. All of this presented an adaptive challenge for South Africa and for the professors.

둘째, 배제 과정을 통해 기술적 문제와 적응적 과제를 구별할 수 있다. 만약 당신이 상상할 수 있는 모든 기술적 해결책을 문제에 사용하고도 문제가 지속된다면, 그것은 근본적인 적응 문제가 여전히 해결되어야 한다는 꽤 분명한 신호이다.

Second, you can distinguish technical problems from adaptive challenges by a process of exclusion. If you throw all the technical fixes you can imagine at the problem and the problem persists, it’s a pretty clear signal that an underlying adaptive challenge still needs to be addressed.

셋째, 모순의 지속성은 일반적으로 사람들이 아직 조정을 하지 않았고 적응적 변화에 수반되는 손실을 받아들였다는 것을 나타낸다.

Third, the persistence of conflict usually indicates that people have not yet made the adjustments and accepted the losses that accompany adaptive change.

넷째, 위기는 곪아 터진 적응적 이슈의 좋은 지표이다. 위기는 위험이 큰데, 그 이유는 위험이 크고, 시간이 짧으며, 불확실성이 크기 때문이다. 그러나 그것들은 해결되지 않은 문제들에 대한 관심을 불러일으키는 데 사용될 경우 기회를 대표하기도 한다.

Fourth, crisis is a good indicator of adaptive issues that have festered. Crises represent danger because the stakes are high, time appears short, and the uncertainties are great. Yet they also represent opportunities if they are used to galvanize attention on the unresolved issues.

모든 문제와 마찬가지로 갑작스러운 위기는 기술적 부분과 적응적 부분을 모두 포함하는 경향이 있다. 하지만 위기에서, 불균형 수준은 매우 높다. 따라서 위기를 기술적 문제로 보고 신속하게 균형을 회복할 수 있는 직접적인 해결책을 제시해야 한다는 외부 및 내부적인 압박에 직면하게 될 것입니다. 실제로 대부분의 권력자들은 적응적 문제를 무시하고, 기술적 해결책에만 집중하는 것을 의미하는데도, 질서를 회복하기 위해 모든 시선이 그들에게 쏠리기 때문에 위기라는 기회를 낭비한다. 예를 들어, 예산 위기에 직면했을 때, 많은 조직들은 더 어려운 전략적 문제에 직면하기보다는 비용을 절감하는 방법으로 살라미 커터(모든 부서에서 동일하게 10% 삭감)를 선택한다.

Like all problems, sudden crises tend to include both technical and adaptive parts. But in a crisis, the level of disequilibrium is very high. Consequently, you will face a lot of pressure, both external and internal, to see the crisis as a technical problem, with straightforward solutions that can quickly restore the balance. Indeed, most people in authority squander the opportunity of crisis because all eyes are turned to them to restore order, even if it means ignoring the adaptive issues and focusing on only the technical fixes. When facing a budget crisis, for example, many organizations opt for the salami cutter as a way to cut expenses (take an equal 10 percent from each division), rather than face the more difficult strategic questions.

1991년 사담 후세인이 쿠웨이트를 침공했을 때, 전 대통령 조지 부시 시니어는 이라크군을 자국 영토로 밀어내는 기술적 문제를 둘러싸고 크고 다양한 연합군을 결집시킬 수 있었다. 사담 후세인과 그의 군대, 그리고 전 세계에 대혼란을 일으킬 수 있는 그의 능력을 제거하기 위해 더 나아가야 한다는 외침이 일어났을 때, 부시는 제지했다. 후세인을 그의 지리적 상자로 밀어내는 대신 쓸어버리는 것은 동맹을 위협했을 적응적인 도전을 의미했다. 이 일을 끝낸다는 것은 수천 명의 이라크군이 매일 밤 아랍 연합국의 일상 아랍인들의 집에 있는 텔레비전에서 보여지는 굴욕과 죽음을 의미했을 것이다. 그 국가들의 당국은 자국민이 불편한 새로운 현실에 적응하도록 돕는 어려운 과제를 가졌을 것이다: 서양인에 의한 수천 명의 아랍 군인들의 살해를 용인하고 심지어 지원하는 것이 그들의 이익에 부합한다는 것이다. 이라크 침공을 통해 연합을 유지하는 것 또한 서방 파트너들이 주요 적응을 해야 했을 것이다. 그들에게, 동양과의 지속적인 동맹의 대가는 십자군 전쟁까지 거슬러 올라가는 식민지 및 선교 활동의 역사를 고려할 때, 이슬람 세계가 갖는 서구의 지배에 대한 오래된 두려움이 정당하다는 것을 인정하는 진지한 영혼 탐색과 인정이었을 것이다. 그 오래된 행동 패턴과 그 결과에 대한 책임을 받아들이는 것은 특히 연정의 유럽 파트너들에게 그 자체로 벅찬 도전이었을 것이다.

In 1991, when Saddam Hussein invaded Kuwait, former President George Bush Sr. was able to rally a large and diverse coalition around the technical problem of pushing the Iraqi troops back into their own land. When a cry arose to go further, to eliminate Saddam Hussein, his military, and his capacity to create havoc around the world, Bush held back. Wiping out Hussein instead of just pushing him back into his geographical box represented an adaptive challenge that would have threatened the alliance. Finishing the job would have meant the humiliation and likely death of thousands of Iraqi troops—shown every night on television sets in the homes of everyday Arab people in the Arab coalition countries. The authorities of those nations would have had the daunting challenge of helping their own people adapt to an uncomfortable new reality: that it was in their interest to tolerate and even support the killing of thousands of Arab soldiers by Westerners. Keeping the coalition together through an invasion of Iraq also would have required the Western partners to make a major adaptation. For them, the price of a continuing alliance with the East would have been some serious soul-searching and an acknowledgment that the old fears of Western dominance of the Muslim world were warranted, given the history of colonial and missionary activity going back to the Crusades. Accepting responsibility for that old pattern of behavior and its consequences would have been its own daunting challenge, especially for the European partners in the coalition.

단기적으로는, 부시 대통령이 전쟁을 추구할 때 그랬던 것처럼, 기술적인 측면부터 먼저 다루고 싶을 수도 있다. 하지만, 많은 위기는 오랫동안 곪아온 문제들을 드러낸다. 사담 후세인은 단순히 사악한 사람만이 아니라, 기독교 서구와 이슬람 동방 사이의 더 근본적이고 해결되지 않은 갈등을 대변했다. 그 문제에 동참했다면, 부시 대통령은 그의 취약한 연합을 위험에 빠뜨리고 그의 통제 불능의 군대를 방출했을 것이다. 단기적으로, 아마도 그는 기술적인 문제를 고수하고, 주로 추상적으로 신세계 질서를 말하는 것 외에는 다른 대안이 없을 것이다. 그러나 보스니아, 코소보, 예루살렘, 뉴욕에서 그때부터 상기했듯이 해결되지 않은 문제가 시야에서 안 보인다고 해서 사라진 것은 아니다.

In the short term, you may want to deal with the technical aspects first, as Bush did in pursuing the war. However, many crises manifest issues that have been festering for a long time. Saddam Hussein represented not only an evil individual, but also the more fundamental and unresolved conflict between the Christian West and the Islamic East. To have joined that issue, President Bush Sr. would have put his fragile coalition at risk and unleashed forces beyond his control. In the short term, perhaps he could see no alternative but to stick with the technical issue, and speak of a New World Order primarily as an abstraction. But an unresolved issue does not go away just because it disappears from view, as we have been reminded since that time in Bosnia, Kosovo, Jerusalem, and New York City.

 

 

사람들이 어디에 있는지 알아보세요. Find Out Where People Are At

공동체나 조직에 있는 사람들이 깊이 느끼는 문제를 해결하도록 하는 것은 어렵고 위험하다. 만약 사람들이 오랫동안 문제를 피했다면, 여러분이 문제를 직면하도록 강요했을 때 그들이 여러분을 침묵시키려고 하는 것은 놀랄 일이 아니다. 당신의 생존과 성공은 파벌들 사이의 다양한 관점을 진정으로 이해하는 능력에 달려 있다. 그들에게서 그들의 부담감과 두려움을 배우세요.

Getting people in a community or organization to address a deeply felt issue is difficult and risky. If people have avoided a problem for a long time, it should not be surprising that they try to silence you when you push them to face it. Both your survival and your success depend on your skill at reaching a true understanding of the varying perspectives among the factions. Learn from them their stakes and fears.

사회복지사들이 말하는 것처럼, "사람들이 있는 곳에서 시작하라." 귀를 기울일 수 있는 능력 이상으로, 이것은 특히 여러분이 이미 누군가의 문제와 해야 할 일을 알고 있다고 생각할 때 호기심을 필요로 합니다. 그들의 견해는 당신과 다를 가능성이 높으며, 만약 당신이 그들의 관점을 출발점으로 삼지 않는다면, 당신은 무관하거나 무신경하거나 주제넘은 사람으로 치부되기 쉽다.

As social workers say, “Start where people are at.” Beyond the capacity to listen, this requires curiosity, especially when you think you already know someone’s problem and what needs to be done. Their view is likely to be different from yours, and if you don’t take their perspective as the starting point, you are liable to be dismissed as irrelevant, insensitive, or presumptuous.

이것은 아마도 자밀 마와드가 에콰도르에서 그의 사람들과 함께 하지 못한 중요한 단계였을 것이다. 그는 단기적인 치료법을 제공하는 데 너무 집중해서 주로 가난하고 취약한 일반 사람들과의 연결을 지연시켰다. 그들은 무너지는 경제에 대해 두려워했고 끝나지 않는 불평등에 대해 화가 났다. 그들이 어디에 집중되어 있는지 파악하지 않음으로써, 그는 자신의 정책이 얼마나 좋았든지 간에 자신을 위험에 빠뜨렸다.

This was perhaps the key step Jamil Mahuad failed to take with his people in Ecuador. He was so focused on providing a short-term remedy that he delayed connecting with the general population, largely poor and vulnerable. They were frightened about the failing economy and angry about unending inequities. By not finding out where they were focused, he put himself at risk—no matter how good his policies may have been.

우리 예수회의 한 친구가 직장에서의 영성에 대한 정부 관계자들의 모임을 위해 일련의 토론을 열었다. 그들은 공공 정책 결정에서 종교에 대해 이야기해야 했고, 그들의 전문적인 역할에서 그들 자신의 영성을 어떻게 관리할 것인가, 그리고 사람들이 종교에 대해 매우 다른 견해와 일하는 관계를 가진 조직을 어떻게 관리할 것인가와 같은 더 개인적인 문제에 대해서도 이야기해야 했다. 그들 중 다수는 이 문제의 양상들에 대해 깊은 위협을 느꼈지만, 동료들과의 공개적인 대화에서 그들의 우려에 대해 논의할 기회가 없었다. 그들은 열망과 불안이 뒤섞인 채 세션을 고대하고 있었다.

A Jesuit friend of ours held a series of discussions for a group of government officials about spirituality in the workplace. They were supposed to talk about religion in public policymaking as well as more personal issues, such as how to manage their own spirituality in their professional roles, and how to manage an organization in which people have very different views of religion and its relationship to work. Many of them felt deeply threatened by aspects of the issue, but had never had the opportunity to discuss their concerns in a public conversation with colleagues. They were looking forward to the sessions with a mixture of eagerness and anxiety.

우리 친구는 평소와 같이 시작했다. 매끄럽게, 그는 종교와 국가 사이의 관계에 대한 일련의 아이디어와 틀을 제시했다. 그리고 나서 그는 질문을 받았다. 그들이 물었다. 그는 대답했다. 그의 퍼포먼스는 부드러웠지만 방 안은 분명히 불안했다. 교회와 국가의 관계가 그들에게 흥미를 주었지만, 그들을 정말로 괴롭힌 문제는 직장에서 그들 자신의 영성을 어떻게 해야 하는가, 그리고 사무실에서 종교의 장소에 대한 다양한 감정을 어떻게 관리할 것인가 하는 것이었다. 그는 인상적이었지만, 우리의 친구는 그들의 관심사의 핵심을 놓치고 있었다.

Our friend began in his usual fashion. Seamlessly, he laid out a series of ideas and frameworks about the relationship between religion and the state. Then he took questions. They asked. He answered. He performed smoothly, but there was palpable unease in the room. The relationship between church and state interested them, but the problem that really troubled them was what to do with their own spirituality at work, and how to manage diverse feelings about the place of religion at the office. Impressive as he was, our friend had missed the core of their concerns.

한 달 후 그는 비슷한 단체에게 같은 일련의 회담을 할 기회를 가졌다. 이번에 그는 잘 연습되고 인상적인 발표를 제쳐놓았다. 그는 단순히 그들에게 무슨 이야기를 하고 싶은지 물어보는 것으로 시작했다. 그들은 문제를 제기했다. 그들은 의제를 정했다. 그는 그들의 아이디어를 짜내어 몇 시간 동안 격렬한 대화를 나누게 했다. 그 세션은 큰 영향을 미쳤다. 그는 사람들로 하여금 오랫동안 견지해 온 견해를 재고하게 했다. 그 대화들은 그들 중 일부에게 자신과 영적인 성향이 매우 다른 동료들에 대한 그들의 행동을 바꿀 용기를 주었다. 그는 자신이 있던 곳에서 한 발짝 물러서서 그들이 있는 곳에서 시작했기 때문에 이전에 실패했던 곳에서 성공했다.

A month later he had the opportunity to give the same series of talks to a similar group. This time he put aside his well-practiced and impressive presentation. He started by simply asking them what they wanted to talk about. They raised the issues. They set the agenda. Working off their ideas, he engaged them in an intense conversation over several hours. The sessions had a huge impact. He caused people to rethink long-held views. The conversations gave some of them the courage to change their own behavior toward coworkers who had very different spiritual orientations than their own. He succeeded where he had failed before because he had stepped back and started where they were instead of where he was.

리콴유가 처음 싱가포르의 총리가 되었을 때, 그는 일상 일정에서 귀중한 시간을 내어 현지 방언인 만다린어를 열심히 배우고 말레이어를 향상시켰다. 3년 이상의 노력 끝에 그는 공산주의자들이 선거에서 승리할 수 있는 상당한 기회를 가졌던 싱가포르의 중요한 기로에 도착했다. 이 대통령의 자국어로 듣고 사람들과 대화하는 능력은 결정적이었다. 그것은 그가 사람들에게 그들의 이전 영국 주인들의 자유 시장 경제 정책을 수용하도록 요청했을 때 식민지 이후의 이데올로기에 성공적으로 도전할 수 있는 신빙성을 주었다.4 만약 리가 그의 유권자들의 언어를 배우는 데 몇 년이 걸릴 수 있다면, 우리는 분명히 우리가 개입하기 전에 단순히 듣는 시간을 가질 수 있을 것이다.

When Lee Kuan Yew first became prime minister of Singapore, he took precious time from his daily schedule to painstakingly learn Mandarin, the local dialect, and improve his Malay. After more than three years of effort, he arrived at a crucial crossroads for Singapore in which the communists had a significant chance for victory in the elections. Lee’s capacity to listen to and speak with the people in their own languages proved decisive. It gave him the credibility to successfully challenge post-colonial ideology when he asked people to embrace the free market economic policies of their former British masters.4 If Lee could take years to learn the languages of his constituents, then surely we can take time simply to listen before we intervene.

 

단어들 아래의 노래 듣기 Listen to the Song Beneath the Words

발코니에서 관찰하는 것은 리더십을 발휘하고 보호하는 중요한 첫 단계입니다. 그러나 초연한 시각에도 불구하고 관찰 자체는 면밀하고 신중해야 한다. 일단 사람들이 어디에서 왔는지 알게 되면, 그들과 연결해서 변화에 참여시킬 수 있습니다. 하지만 그들의 이야기를 듣는 것은 그들이 말하는 것을 액면 그대로 받아들이는 것과 같지 않다. 사람들은 자연스럽게, 심지어 무의식적으로, 그들의 습관과 사고 방식을 옹호하고 어려운 가치 선택을 피하려고 시도한다. 그러므로 그들의 이야기를 들은 후에는 표면 아래로 내려가는 해석을 하는 자극적인 단계를 밟을 필요가 있다. 당신은 그 말 밑에 있는 노래를 들어야 합니다. 작은 방법으로, 우리는 이것을 매일 합니다. 예를 들어, 만약 여러분이 누군가에게 어떻게 지내냐고 물었을 때, 그가 "OK"라고 대답한다면, 여러분은 "K"의 밝은 악센트와 "O"를 슬프게 강조하는 것의 큰 차이를 들을 수 있습니다.

Observing from the balcony is the critical first step in exercising—and safeguarding—leadership. Despite a detached perspective, though, the observation itself must be close and careful. Once you find out where people are coming from, you can connect with them and engage them in change. But hearing their stories is not the same as taking what they say at face value. People naturally, even unconsciously, defend their habits and ways of thinking and attempt to avoid difficult value choices. Thus, after hearing their stories, you need to take the provocative step of making an interpretation that gets below the surface. You have to listen to the song beneath the words. In small ways, we do this every day. For example, if you ask someone how he is doing, and he says “OK,” you can hear a big difference between a bright accent on the “K” and a sad emphasis on the “O.”

공격은 개인적인 용어로 프레임 될 수 있지만, 리더는 개인적인 이유로 무력화되는 경우가 거의 없다. 여러분이 맡은 역할이나 여러분이 짊어진 문제가 반응을 일으킵니다. 축구 시합에서 상대 선수가 여러분을 쫓아가 넘어뜨리더라도, 개인적인 감정 때문에 그런 것이 아니다. 그것은 당신이 공을 가지고 있기 때문이다. 비록 사람들이 그녀의 이름을 외치고 그녀의 길을 막는다 해도, 뛰어난 축구 선수는 그것을 개인적으로 받아들일 생각을 결코 하지 않을 것이다. "발코니"의 관점을 취하면서, 그녀는 필드에서의 경기를 전체적으로 보고, 그녀가 보는 패턴을 고려하기 위해 즉시 자신의 행동을 조절한다. 어떤 스포츠에서든 훌륭한 선수들이 이것을 할 수 있다.

Leaders are rarely neutralized for personal reasons, even though an attack may be framed in personal terms. The role you play or the issue you carry generates the reaction. When the players chase you down the field in a soccer match, they are not after you personally. They want you because you control the ball. Even though people yell her name and block her way, a fine soccer player would never think of taking it personally. Taking a “balcony” perspective, she sees the game on the field as a whole and immediately adjusts her behavior to take account of the patterns she sees. Great players in any sport can do this.

게임이 고도로 구조화되어 있고 목표가 명확할 때, 플레이 필드에서의 이벤트를 해석하는 것은 기술적인 전문지식의 문제이다. 하지만 조직 생활에서, 다양한 선수들은 다른 규칙에 의해 경쟁하고 골을 넣는 것이 무엇을 의미하는지 다른 비전을 가지고 있다. 지역사회와 그룹에서 성공한 선수들은 (축구장에서의 상대방보다) 훨씬 더 현실이 복잡하다는 점을 이해할 필요가 있다. 따라서 조감도를 위해 발코니에 가는 것만큼이나 해석하는 것도 어려워진다. 정치와 조직생활에서 어느 누구도 행동 중에 한 발짝 물러서서 현실을 추궁하는 것이 쉽다고 생각하지 않는다. 어떤 사람들은 다른 사람들보다 그것을 더 잘 할 수 있지만, 아무도 "플레이북"을 가지고 있지 않다.

When the game is highly structured and the goal is clear, interpreting events on the playing field is a matter of technical expertise. But in organizational life, the various players compete by different rules and hold different visions of what it means to score a goal. Successful players in communities and groups need to understand a much more complex reality than do their counterparts on the soccer field. Interpretation, then, becomes at least as challenging as getting to the balcony for a birds-eye view. In political and organizational life, no one finds it easy in the midst of action to step back and interrogate reality. Some people may be better at it than others, but no one has the “playbook.”

아만다를 떠올려보자. 만약 여러분이 그 회의에 참석해서 아만다가 보이지 않게 되고 브라이언이 공로를 인정받게 되는 역동성을 관찰했다면, 여러분은 개입할 것인지, 그리고 나서 어떻게 할 것인지를 결정해야 할 것입니다. Marginalization의 중대함을 어떻게 이해했느냐에 따라 조치 과정을 결정할 수 있습니다. 일단 관찰한 후에는 어떻게 해야 할지 결정하기 위해 해석해야 합니다.

Think back to Amanda. If you were at that meeting and had observed the dynamic by which Amanda became invisible and Brian received the credit, you would have to decide whether and then how to intervene. You would determine the course of action based on how you understood the significance of the marginalization. Once you observed it, you would have to interpret it in order to decide what to do.

즉시 그리고 큰 소리로 해석하는 것은 강한 반응을 유발할 수 있으므로 주의하세요. 다른 사람의 의도를 해석하는 것은 자신의 머릿속이나 신뢰할 수 있는 조언자와 함께 하는 것이 가장 좋다. 행동을 해석하는 것은 사람들이 자신을 표현하는 방식 이상을 보는 것을 의미한다. 당연히, 만약 여러분이 사람들의 행동에 대한 대안적인 설명들, 즉 그들이 여러분이 채택하기를 원하는 메시지에 대한 대안들을 제안한다면, 그들은 화를 낼 수 있습니다. 해석을 하는 것은 필요한 단계이다. 하지만, 여러분이 해석을 어떻게 말하느냐는 여러분의 청중들의 문화와 적응력에 달려야만 합니다.

Beware of making interpretations immediately and aloud, since this can provoke strong reactions. Interpreting other people’s intentions is best done first inside one’s own head, or with a trusted confidant. Interpreting behavior means looking at more than just the way people present themselves. Understandably, then, if you propose alternative explanations for people’s behavior—alternatives to the messages they want you to adopt—they may get upset. Making an interpretation is a necessary step. Whether and how you voice it, however, must depend on the culture and adaptability of your audience.

경제 개발 전문가인 마일즈 마호니는 비효율성으로 악명을 떨친 매사추세츠 주의 대형 정부 기관을 이끄는 일을 맡았다. 주지사는 마호니의 열정과 대규모 주택과 경제 개발 사업에서 국가의 역할을 강화하려는 의지가 마음에 들었기 때문에 마호니를 임명했다.

Miles Mahoney, an economic development specialist, took on the job of heading a large state agency in Massachusetts that suffered a reputation for ineffectiveness. The governor appointed Mahoney because he liked his passion and his commitment to strengthening the state’s role in large housing and economic development projects, although these were not the governor’s top priorities.

마호니 사무실은 자금 지원을 위한 개발 계획을 승인해야 했다. 그리고 마호니는 그의 첫 프로젝트로 아주 특이한 것doozy을 골랐다. 이 계획은 개발이 필요하지만 "황폐화blighted"이라고 불리는 범주에 속할 정도로 상태가 나쁘지 않은 지역인 보스턴 시내에서 거대한 개발을 구상했다. 보스턴 시와 그 시장은 주요 신문사, 노조, 그리고 대부분의 재계가 그랬던 것처럼 그 프로젝트를 매우 열정적으로 지지했다. 시는 이 프로젝트의 개발자를 선택했는데, 시장과 우호적이지만 이런 규모와 범위의 어떤 것도 다루어 본 적이 없는 두 명의 젊은 부동산 사업가가 만든 새로운 파트너십이었다.

Mahoney’s office would have to approve development plans for funding. And Mahoney picked a doozy for his first project. The plan envisioned a huge development in downtown Boston, in an area that needed development but was not in such bad shape that it fell into a category called “blighted.” The city of Boston and its mayor supported the project with great enthusiasm, as did the major newspaper, the unions, and most of the business community. The city chose a developer for the project—a new partnership created by two young real estate entrepreneurs who were friendly with the mayor but had never before tackled anything of this size and scope.

법은 마호니가 프로젝트의 적합성, 개발자와 계획의 적합성을 검토하도록 요구했다. 그는 상당한 재량권을 행사할 수 있었고, 그 결과들은 사실에 대한 판단에 의존했다. 마호니와 그의 직원들은 제안된 지역의 많은 부분이 파괴되지 않았다는 사실을 포함한 여러 가지 측면에서 프로젝트가 법적 요건을 충족시키지 못했다고 강하게 믿었다. 마호니는 이를 공공의 이익에 부합하는 일을 하기 위해 국가의 힘을 사용하려는 의지를 보여줄 수 있는 기회로 보았다. 그는 그것을 거절하기로 결정했다.

The law required Mahoney to examine the suitability of the project, the developers, and the plan. He could exercise considerable discretion, and the findings relied on judgments about the facts. Mahoney and his staff believed strongly that the project failed to meet the statutory requirements in several respects, including the fact that much of the proposed area was not blighted. Mahoney saw this as the opportunity to demonstrate the state’s willingness to use its muscle to do what was in the public interest. He decided to reject it.

그는 주지사의 주요 조언자들을 찾아가 자신의 입장을 설명하고 그들의 지지를 구했다. 그들은 그의 말을 듣고 말하였다. `어서 죽여라, 마일스. 하지만 빨리 죽여라. 당신에게 달려드는 사람들이 얼마나 무거운지 당신은 모를 것입니다."

He went to the governor’s key advisors to explain his position and to seek their support. They listened to him and said: “Go ahead and kill it, Miles. But kill it quickly. You have no idea how heavy those people are who are going to jump on you.”

마호니는 그가 듣고 싶은 말을 들었다. 주지사는 그가 그 프로젝트를 죽이는 것을 지지할 것이다. 하지만 그는 그 말 뒤에 있는 노래를 놓쳤다.

Mahoney heard what he wanted to hear: The governor would support his killing the project. But he missed the song behind the words.

그가 받은 조언에서 가장 중요한 두 가지 단서는 "빨리"와 "너"라는 단어였다. 도지사 국민들이 진정으로 말하는 것은 명시적인 메시지를 넘어서서 들어야 이해할 수 있었다.

The two most important clues in the advice he received were the words “quickly” and “you.” What the governor’s people were really saying could only be understood by listening beyond the explicit message.

마호니는 훨씬 더 섬세하게 전달되는 매우 다르고, 거의 일관성이 없는 메시지를 듣지 못했다. 주지사는 마호니의 거부를 지지할 것이지만, 문제가 오래가지 않고 주지사의 더 중요한 이니셔티브에 영향을 미치지 않을 경우에만 지지할 것이다. 지사들의 안건은 부서장들의 안건보다 훨씬 넓고 역동적이다. 주지사는 마호니 뒤를 봐주겠다고 약속할 수 있었지만, 새로운 위기가 발생하고 새로운 계획이 가동됨에 따라 자신의 관심이 바뀔 것이라는 것을 알았기 때문에 짧은 시간 동안만 서 있을 수 있었다. 만약 이 문제가 계속 남아서 계속 문제를 일으킨다면, 그 책임은 마호니 혼자일 것이다. 주지사는 마호니의 거부를 고착화하기 위해 자신의 정치적 자본을 무기한 지출하지 않을 것이다.

Mahoney failed to hear the very different, almost inconsistent, message communicated with more subtlety. The governor would support Mahoney’s rejection, but only if it happened so fast that the issue did not linger and affect the governor’s more important initiatives. Governors’ agendas are much wider and more dynamic than those of department heads. The governor could promise to stand behind Mahoney, but only for a short period of time, because he knew that his own attention would shift as new crises arose and new initiatives came on line. If the issue lingered and caused continuing trouble, the responsibility would be Mahoney’s alone. The governor would not indefinitely expend his own political capital to make Mahoney’s rejection stick.

마호니는 문자 그대로의 메시지만 들었기 때문에 앞으로 나아갔다. 주지사가 실제보다 더 헌신적이라고 해석한 마호니는 프로젝트를 거절하고 지지자들을 완전한 전투 모드로 보냈다. 6개월 후, 마호니는 직장을 잃었고 그의 후임자는 그 프로젝트를 승인했다.

Because Mahoney heard only the literal message, he moved ahead. Interpreting the governor to be more committed than he actually was, Mahoney turned down the project, sending its supporters into full battle mode. Six months later, Mahoney lost his job and his successor approved the project.

 

단서는 권위자 그림 읽기 Read the Authority Figure for Clues

마일즈 마호니는 주지사의 말 밑에 깔린 노래를 듣지는 못했지만, 설사 들었다고 해도 주지사의 개인적인 견해로 해석하는 것이 당연했다. 여러분이 조직이나 공동체 내에서 중요한 변화를 일으키려고 할 때, 권위자의 말과 행동에 초점을 맞추세요; 그것들은 여러분의 행동이 조직 전체에 미치는 영향에 대한 중요한 신호를 제공합니다.

Miles Mahoney failed to listen to the song beneath the governor’s words, but even if he had heard it, he might well have interpreted it as the governor’s personal point of view. When you seek to instigate significant change within an organization or community, focus on the words and behavior of the authority figure; they provide a critical signal about the impact of your action on the organization as a whole.

고위 당국은 당신이 지역사회에서 선동하고 있는 것을 반영할 것이다. 그나 그녀는 조직 내의 파벌들의 반응을 고려하고 반응할 것이다. 여러분이 보고 있는 것이 실제로 유리판 뒤에 있다는 것을 이해하면서 창문을 통해 볼 때 권위 있는 그림을 살펴보세요. 함정은 권위적 인물이 독립적으로 운영되고 있다고 생각하고 개인적인 관점을 표현한다고 여기는 것이다. 사실 그 사람은 여러 가지 계파를 다 관리하려고 하고 있고, 여러분이 관찰하는 것은 그 사람이 겪고 있는 압박에 대한 반응입니다.

The senior authority will reflect what you are stirring up in the community. He or she will consider and react to the responses of the factions in the organization. Look through the authority figure as you would look through a window, understanding that what you are seeing is really behind the plate of glass. The trap is thinking that the authority figure is operating independently and expressing a personal point of view. In fact, that person is trying to manage all the various factions, and what you observe is a response to the pressures he or she is experiencing.

권위자를 읽을 때, 당신은 관련 문제에 대한 관점의 전환을 찾을 뿐만 아니라, 또한 그 권위자가 당신이 만든 소동에 대해 어디에 서 있는지 평가해야 한다. 일반적으로, 조직 시스템의 어느 누구도 책임자보다 고통의 수준에 더 민감하지 않을 것이다. 왜냐하면 그 일의 필수적인 부분은 어떤 불균형을 통제하고 질서를 회복하는 것이기 때문이다. 다시 말해, 권력자들은 사회 시스템의 연결점nodes에 위치하며, 어떠한 교란에도 민감하다. 사회 안정의 지표 역할을 할 뿐 아니라 변화 노력이 지나치면 균형을 회복하는 역할을 할 것이다.

In reading an authority figure, you must not only look for shifts of view on relevant issues, but also assess where the authority stands on the ruckus you have created. In general, no one in an organizational system will be more tuned to the levels of distress than the person in charge, because an essential part of that job is to control any disequilibrium and restore order. In other words, authority figures sit at the nodes of a social system and are sensitive to any disturbances. They not only act as indicators of social stability, but will act to restore equilibrium if change efforts go too far.

밝고 야심찬 변호사 폴라는 정치와 공공 서비스에 강한 관심을 가지고 있었다. 그녀는 검사로서 성공을 거두었고, 그 후 그녀의 고국 정부의 행정 지부 기관의 고위 관리로서 성공을 거두었다. 행정학 석사 학위를 받기 위해 1년을 쉬는 동안, 그녀는 특히 주지사와의 정치적 접촉을 계속 키웠다. 그녀는 연구 프로젝트를 완료하고, 선거구를 조직하고, 그를 대신하여 돈을 모금했다.

Paula, a bright ambitious lawyer, had a strong interest in politics and public service. She achieved success as a prosecutor and then as a senior manager in an executive branch agency in the government of her home state. While taking a year off to get her master’s degree in public administration, she continued to nurture her political contacts, particularly with the state’s governor. She completed research projects, organized constituencies, and raised money on his behalf.

폴라가 대학원 과정을 수료했을 때, 주지사는 그녀를 주 복지 프로그램의 불법 행위를 조사하는 책임을 맡고 있는, 작고 문제가 있는 주 기관의 책임자로 임명했다. 그 부대는 비록 기소 가능한 부패에 대한 죄는 없지만 기능 장애로 가득 찬 조직을 정확하게 묘사한 언론 노출에서 비판을 받았다.

When Paula finished her graduate studies, the governor appointed her to head a small and troubled state agency charged with investigating wrongdoing in the state’s welfare program. The unit had been criticized in press exposés that accurately described an organization fraught with dysfunction, although not guilty of prosecutable corruption.

주지사는 폴라에게 "들어가서 그곳을 청소하라"고 격려했다. 임명 당시 주지사는 또 다른 외부 인사도 대리인으로 임명했다. 그들은 함께 그 기관을 개혁하는 그들의 임무를 수행할 것이라고 생각했다.

The governor encouraged Paula to “go in there and clean the place up.” At the time of the appointment, the governor also appointed another outsider to be her deputy. Together they thought they would carry out their mandate to reform the agency.

폴라는 늘 하던 대로 일에 몰두하며 앞서 나갔다. 그녀는 장시간 일하는 것을 개의치 않았고 그 일에 전적으로 전념했다. 그녀는 또한 국영 자동차와 큰 오피스가 포함된 직책의 장식을 즐기면서 기관의 수장이 되는 것을 좋아했다. 그러나 그녀가 변화를 추진하면서 위아래에서 모두 저항을 느끼기 시작했다. 주 경찰 및 기타 법 집행 관련 기관과 함께 폴라의 agency는 공공 안전부에 위치해 있었다. 그 기관의 문화는 더 큰 부서의 가치를 반영했다: 경찰 지향적이고, 위계적이고, 거의 준군사적이며, 배를 흔들지 않는 관료주의이다. 그녀는 민간 변화 요원civil change agent으로 간주되었으며, 사람들로 하여금 원래 익숙한 것보다 더 열심히 일하고 새로운 절차와 작업 조건을 채택하도록 강요했다. 특히 그녀의 성공이 언론에 보도되었을 때, agency 내부의 일부 사람들과 우산 부서에 있는 많은 사람들이 그녀를 원망하기 시작했다.

Paula charged ahead, throwing herself into the job as she always did. She didn’t mind working long hours and was totally committed to the task. She also loved being the head of the agency, enjoying the accoutrements of the position, which included a state car and a large office. But as she pushed for change, she began to feel resistance, both from above and below. Along with the State Police and other law enforcement–related agencies, Paula’s agency was located in the Department of Public Safety. The culture in the agency reflected the values of the larger department: a police-oriented, hierarchical, almost paramilitary, don’t-rock-the-boat bureaucracy. She was seen as a civilian change agent, forcing people to work harder than they were accustomed to working and to adopt new procedures and work conditions. Some people inside the agency and many of those in the umbrella department began to resent her, especially when her successes were reported in the media.

상하 관료들의 반발이 거세지자 일부 직원을 대표해 노조위원장과 동맹을 맺었다. 그녀는 자신의 의제를 공유하고 자신의 초기 프로그램 및 미디어 성공 중 일부를 창의적으로 설계하고 관리한 그녀의 대리인을 설득했다. 하지만, 그녀는 그 단체의 다른 사람들을 불신했다.

When she experienced resistance from the bureaucrats above and below, she created an alliance with the head of the union representing some of her employees. She confided in her deputy, who shared her agenda, and who had creatively designed and managed some of her early programmatic and media successes. However, she distrusted others in the organization.

점차, 그러나 눈에 띄게, 그녀는 누설의 대상이자 내부 비판의 대상이 되었다. 그녀와 노조위원장과의 관계는 개인적인 우정으로 변해 있었다. 그녀는 그것 또한 성적인 것이라는 가십 보도를 듣기 시작했다.

Gradually, but noticeably, she became the target of leaks and internal criticism. Her relationship with the union head had turned into a personal friendship. She began to hear reports of gossip that it was sexual as well.

그녀는 여전히 총독부로부터 강화와 안심을 받고 있었지만, 그 자신은 접근성이 떨어졌다. 그녀는 그가 얼마나 바쁜지 알고 있었기 때문에 그것을 개인적으로 받아들이지 않았고, 그녀는 직원의 안심을 계속 전진하라는 신호로 받아들였다.

Although she was still getting reinforcement and reassurance from the governor’s office, he himself became less accessible. She knew how busy he was so she didn’t take it personally, and she took the staff ’s reassurance as a signal to keep moving forward.

그녀는 한동안 불안정하고 스트레스가 많은 이 상황에서 계속했다. 그러자 언론에서는 노조위원장의 해명되지 않은 일자리 부재에 대해 보도했는데, 그 역시 찬성하지는 않더라도 상황을 알고 있었다는 함축성이 담겨 있다. 잠시 후, 주지사는 폴라에게 그녀가 다른 직업을 고려한다는 힌트를 주기 시작했다. 그녀는 곧이어 무명의 국가기관에서 법무관직을 수락하고 떠났다. 그 후 얼마 지나지 않아, 그녀는 완전히 정부를 떠났다.

She continued in this unstable and stressful situation for some time. Then the press ran a story about the union head’s unexplained job absences, with the implication that she was aware of the situation, if not approving of it as well. A short time later, the governor’s office began to drop hints to Paula that she consider other jobs. She left soon afterwards, accepting a general counsel’s job in an obscure state agency. Not long after that, she was out of government altogether.

모든 권력자들과 마찬가지로, 주지사는 정부 안팎의 광범위한 관심사에 응답했다. 그는 그녀가 시스템에서 야기한 고통에 대한 반작용으로 그녀와 거리를 두었다. 주지사는 그녀의 개혁에 반대하기를 원하지 않았지만, 그는 또한 부서의 격변을 줄여야 한다는 압박을 느꼈다. 만약 그녀가 그의 행동을 단지 그와의 관계의 기능으로서가 아니라, 그녀가 얼마나 많은 혼란을 일으켰는지를 보여주는 신호로 읽었더라면, 그녀는 물러나고, 사태를 진정시키고, 재결집하고, 다시 앞으로 나아갈 수 있었을지도 모른다.

Like all people in authority, the governor responded to a wide range of interests from both within and outside the government. He distanced himself from her as a reaction to the distress she generated in the system. He did not want to oppose her reforms, but he also felt the pressure to reduce the upheaval in the department. If she had read his behavior as a signal of how much turmoil she had stirred up, rather than just as a function of her relationship with him, she might have been able to pull back, let things calm down, regroup, and move forward again.

정치는 정부뿐만 아니라 기업에서도 경영진의 행동에 영향을 미칩니다. 예를 들어, Daniel은 대서양 중부의 주에서 빠르게 움직이는 금융 서비스 산업을 지배하는 금융 대기업의 교육 프로그램을 이끌고 있습니다. 회사 내에서는 성공에도 불구하고 대기업에 밀려 틈새 차원으로 밀려날 위험에 처했고, 더 좁은 범위의 제품을 제공하는 부티크 기업들에 의해 더 큰 맞춤형과 개인 서비스를 제공하는 부티크 기업들에 의해 밀려났다는 느낌이 있었다. CEO는 Daniel에게 사람들에게 도전적이면서 고위 경영진을 미래의 격동하는 패러다임 전환 시대에 대비할 수 있도록 교육 프로그램을 개발하라고 하였다.

Politics influence executive behavior in business as well as government. For example, Daniel heads the training program for a financial conglomerate that dominates the fast-moving financial services industry in the mid-Atlantic states. There was a sense in the company that despite their success, they were in danger of being swamped by bigger corporations and displaced at the niche level by boutique firms offering a narrower range of products but greater customization and personal service. The CEO encouraged Daniel to develop training programs that would challenge people and prepare senior management for turbulent paradigm-shifting times ahead.

Daniel는 CEO의 말을 듣고 사람들을 그들의 안전지대 밖으로 밀어내는 훈련을 만들었다. 그는 그들에게 그들 자신의 습관을 조사하게 하고 리더십을 발휘할 수 있는 능력에 대한 교묘한 가정을 질문하게 했다. 그는 그들에게 지적 능력만큼 신체적으로 그리고 감정적으로 그들을 시험하는 훈련을 시켰다. 그는 그들이 노력한 습관을 바꾸지 않으면 조직이 극적으로 확장되고 새로운 수준에 도달함에 따라 조직과 함께하지 못할 수도 있다는 생각으로 그들에게 도전장을 내밀었다. 그는 부정적인 피드백을 받았지만, CEO는 계속해서 그를 지지했다.

He took the CEO at her word and created training that pushed people far outside their comfort zones. He made them examine their own habits and question glib assumptions about their capacity for exercising leadership. He put them through training that tested them physically and emotionally as much as it did intellectually. He challenged them with the idea that unless they changed their tried-and-true habits, they might not be with the organization as it dramatically expanded and reached for a new level. He experienced some negative feedback, but the CEO continued to back him.

그러나 다니엘은 그녀가 대중 앞에서 그를 칭찬하는 횟수가 적으며, 연례 보고서에서 그의 훈련 프로그램에 대해 언급하지 않았음을 전혀 눈치채지 못했다. 분명히, 그녀는 첫 번째 훈련병 집단에서 일부의 그에 대한 비판에 반응하지 않을 수 없었다. 처음에 그가 알아차린 것은 다음 해를 위한 훈련 예산이 삭감되었다는 것이었다. 그가 CEO에게 문제를 제기했을 때, 그녀는 그것이 "비수익 창출 활동"의 비용을 억제하기 위한 더 광범위한 삭감의 일부라고 말했다. 다시 한 번, 개인 차원에서 그녀는 여전히 자신을 전적으로 지지하는 것으로 보았다. 그러나 마침내 다니엘이 그녀의 행동을 그의 일이 조직 전체에 야기한 고통의 반영으로 읽기 시작했을 때, 그는 자신이 너무 빨리, 너무 멀리 밀어붙여서 너무 많은 긴장을 조성했다는 것을 깨달았고, CEO는 돛을 다듬어 안정을 되찾아야 했다.

Daniel never noticed, however, that she complimented him less frequently in public and did not mention his training program in the annual report. Apparently, she couldn’t help but react to the criticisms of him from some in the first cohort of trainees. What he did notice, finally, was that his training budget got cut for the following year. When he raised the issue with the CEO, she said that it was part of a broader cut aimed at holding down the costs of “nonrevenue-producing activities.” Once again, on the individual level she still saw herself as fully supportive. But when at last Daniel began to read her behavior as a reflection of the distress his work had been generating throughout the organization, he realized that he had pushed too fast, too far, creating so much tension that the CEO needed to restore stability by trimming his sails.

그는 다시는 그라운드에서 더 극적인 훈련을 받을 수 없었다. 그의 계획은 부분적으로 실패했는데, 폴라처럼 그가 공동체 전체에서 유발시키고 있는 불편함 수준에 대한 관용을 평가하기 위해, 권력자를 민감하고 체계적으로 읽지 않았기 때문이다.

He was never again able to get the more dramatic training off the ground. His initiative failed in part because he, like Paula, had not read the authority figure sensitively and systemically, in order to assess the tolerance for the level of discomfort he was creating in the community as a whole.

적응적 스트레스가 있는 시기에, 그룹은 그것을 야기하는 것처럼 보이는 문제들을 해결하기 위해 권위 있는 사람들에게 압력을 가한다. 결과적으로, 권력자들의 행동은 조직의 고통 수준과 평형 회복을 위한 관습적인 방법에 대한 중요한 단서를 제공한다.

In times of adaptive stress, groups exert pressure on people in authority to solve the problems that seem to be causing it. Consequently, the behaviors of authority figures provide critical clues to the organization’s level of distress and its customary methods for restoring equilibrium.

예를 들어, 우리가 잘 알고 있는 20년 된 빠르게 성장하는 회사에서, 새 CEO인 제롤드 페트리는 조직이 직면한 핵심 이슈로 빠르게 예산에 집중하기 시작했습니다. 예산 문제가 상당히 현실적이었지만, 예산 문제가 더 깊이 반영하고 있는 것은 조직의 정체성, 목적, 우선순위에 대한 근본적인 의문과 분쟁을 조직이 해결할 의지가 없거나 능력이 없다는 점이었다. 회사에는 두 개의 주요 파벌이 있었는데, 각각은 그것이 핵심 가치와 미래의 성공 가능성을 모두 나타낸다고 믿었다. 한 파벌은 회사가 주력 제품군에 대한 헌신을 심화시키기를 원했다. 그 제품은 시장을 지배했고 회사의 초기 성공에 책임이 있었다. 다른 파벌은 기존의 만족스러운 고객들에게 신제품을 소개함으로써 초기 성공을 기반으로 다각화하고 구축하기를 원했다. 그러나 회사는 깊고 근본적인 문제를 해결하기보다는 아무도 자극하지 않으면서 모든 것을 하려고 노력했고, 성장은 갉아먹기 시작했다.

For example, in a rapidly growing twenty-year-old company we know well, the new CEO, Jerrold Petrey, quickly began to focus on the budget as the central issue facing the organization. Although the budget problem was quite real, it more deeply reflected the organization’s unwillingness or inability to resolve fundamental questions and disputes about its identity, purpose, and priorities. There were two major factions in the company, each believing that it represented both the core values and the potential for future success. One faction wanted the company to deepen its commitment to its main product line. The product dominated the market and was responsible for the company’s early success. The other faction wanted to diversify and build on the early success by introducing new products to existing satisfied customers. Rather than resolve the deep, fundamental issues, however, the company tried to do everything without exciting anyone, and growth began to flatten out.

페트리가 비용 억제를 기술적 문제로 초점을 둔 방식은 공동체가 어떤 식으로 내부 모순을 해결하는 것을 계속 회피하는지의 좋은 예시이다. 고위 경영진은 완전히 해고되고 일선 직원뿐만 아니라 하급 행정직원들은 압박을 받게 될 것이다.

Petrey’s focus on the budget as a technical problem in cost containment exemplified how the community continued to avoid resolving its internal contradictions. Senior management would be let off the hook entirely, while lower levels of administrative staff, as well as frontline employees, would be squeezed.

페트리가 기술적인 문제로 예산을 다루는 데 더 많은 열정을 쏟을수록, 근본적인 문제는 다른 곳에 있다는 것이 더 분명해졌어야 했다. 페트리처럼 권위 있는 사람들을 지켜보는 것은 시스템 전체의 불안 수준과 불안의 원인에 대한 신호를 제공할 수 있다.

The more passion Petrey put into dealing with the budget as a technical issue, the more apparent it should have become that the underlying problems were someplace else. Watching people in authority, like Petrey, can provide signals as to both the level of anxiety and the cause of anxiety in the system as a whole.

 

.                .                 .

조직이나 공동체, 심지어 국가와 같은 큰 공동체에서 권력자가 특이한 방식으로 행동할 때, 항상 그 또는 그녀의 행동에 대한 해석을 개인화하려는 유혹이 있다. 예를 들어, 여러분은 상사가 단순히 경직된 사람이라고 생각할 수도 있고, 상사의 사생활에서 무슨 일이 일어나 그 행동을 일으키는 것이 아닌가 하고 생각할 수도 있습니다. 그러나 우리는 당신이 관찰하는 행위가 페트레이의 경우 고위 경영진과 같은 주요 관계자들로부터 당국이 느끼고 있는 압력에 대한 반응일 가능성이 더 높지는 않더라도 마찬가지라고 제안한다. 조직 내에서 리더십을 발휘하려고 할 때, 권력자를 자세히 관찰하라. 그나 그녀의 행동이 당신의 주도권과 다른 적응적 압력에 대응하여 사회 시스템에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 어떤 단서들을 제공합니까?

When the authority figure in an organization or community, even a large community such as a nation, behaves in an unusual way, it is always tempting to personalize the interpretation of his or her behavior. For example, you might think that the boss was simply a rigid person, or you might wonder if something is happening in your boss’s private life to cause the behavior. But we suggest it is just as likely, if not more likely, that the conduct you observe is a response to pressures the authority figure is feeling from key constituents, like senior management in Petrey’s case. When you are seeking to exercise leadership within an organization, observe the authority figure closely. What clues does his or her behavior offer about what is going on in the social system in response to your initiative and other adaptive pressures?

다니엘의 보스인 페트리, 주지사 같은 권력자들은 자신을 파벌의 저항에 의해 제약을 받는 정치적 피조물로서 낡은 질서에 결합하기보다는, 아랫사람을 ‘empower’하는 부여하는 현대적 경영자로 생각하고 싶어한다. 그래서 그들은 종종 어려운 문제를 해결하고 있는 참호에 있는 사람들에게 립 서비스를 계속하고 있는데, 그들이 행동을 억제하라는 압력에 반응하기 시작한 지 오래다.

People in authority, like Petrey, Daniel’s boss, and the Governor, want to think of themselves as supporters of innovation, as modern managers who “empower” their subordinates, rather than as political creatures limited by the resistance of factions wedded to the old order. So they often continue to pay lip service to those in the trenches who are tackling tough issues, long after they have begun to respond to the pressures on them to curb the action.

그들을 주의 깊게 관찰하고 그들의 행동을 시스템에서 일어나고 있는 일의 반영으로 해석하세요. 당신은 후퇴하거나, 교전하거나, 반대파를 압도하려고 할 수도 있다. 어쨌든, 여러분의 권력자가 보이는 냉정한 태도는 여러분의 이니셔티브에 대한 더 큰 조직의 저항을 나타내며, 따라서 삶을 이끌고 유지하기 위한 필수적인 단서를 제공합니다.

Watch them closely and interpret their behavior as a reflection of what is going on in the system. You might retreat, engage, or try to outflank the opposition. In any case, a cooling attitude from your authority figure indicates the resistance of the larger organization to your initiative, and therefore provides an essential clue for leading and staying alive.

.                .                 .

리더십은 즉흥적인 예술이다. 여러분은 포괄적인 비전, 명확하고 지향적인 가치, 그리고 심지어 전략적인 계획을 가지고 있을 수 있지만, 여러분이 시시각각으로 실제로 하는 일은 대본이 있을 수 없습니다. 효과적이려면 일어나는 일에 대응해야 한다. 우리의 비유로 돌아가면, 여러분은 발코니에서 무도장으로 왔다 갔다 해야 합니다. 하루, 주, 월, 년 내내 계속해서요. 행동을 취하고, 한 걸음 물러서서 그 행동의 결과를 평가하고, 계획을 다시 평가한 다음, 댄스홀로 가서 다음 행동을 취합니다. 변화하는 현실에 대한 진단적 마인드셋을 유지해야 한다.

Leadership is an improvisational art. You may have an overarching vision, clear, orienting values, and even a strategic plan, but what you actually do from moment to moment cannot be scripted. To be effective, you must respond to what is happening. Going back to our metaphor, you have to move back and forth from the balcony to the dance floor, over and over again throughout the day, week, month, and year. You take action, step back and assess the results of the action, reassess the plan, then go to the dance floor and make the next move. You have to maintain a diagnostic mindset on a changing reality.

드와이트 D 장군으로서. 아이젠하워는 노르망디 해변에서의 성공적인 D-Day 침공을 이끈 후, 군대가 해변을 공격했을 때 그가 해야 했던 첫 번째 일은 계획을 포기하는 것이었다고 묘사했다. 반면에, 그는 그들이 계획이 없었다면 결코 해변에 올라가지 않았을 것이라고 말했다. 계획은 지금 시점에서의 최선의 추측에 지나지 않는다. 내일 여러분은 오늘의 행동의 예상치 못한 효과를 발견하고 이러한 예상치 못한 사건에 적응합니다.

As General Dwight D. Eisenhower described after leading the successful D-Day invasion on the beaches of Normandy, the first thing he had to do when the troops hit the beach was throw out the plan. On the other hand, he said they never would have gotten onto the beach without a plan. A plan is no more than today’s best guess. Tomorrow you discover the unanticipated effects of today’s actions and adjust to those unexpected events.

따라서 리더십을 유지하기 위해서는 무엇보다도 여러분과 여러분의 이니셔티브에 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 있는 능력이 필요합니다. 이것은 규율과 유연성이 필요하고, 하기 어렵다. 여러분은 바로 앞에 있는 것에 반응하면서 행동에 몰입합니다. 그리고 어느 정도 거리를 두게 될 때, 여러분은 여전히 여러분이 관찰하고 있는 것을 정확하게 읽고 해석해야 하는 과제를 가지고 있습니다. 사람들이 말하는 것을 들어야 하지만, 그들의 말을 액면 그대로 받아들여서는 안 된다. 그룹들은 당신이 그들의 관점을 취하기를 원한다. 사람들은 당신이 그들의 동기와 그들의 행동에 대한 설명을 그들만의 용어로 이해하기를 원한다. 단어 밑에 있는 노래를 들으며 대안적인 해석을 만드는 것은 본질적으로 도발적이지만, 당신이 진정한 이해 관계, 두려움, 그리고 모순을 다루려면 필요하다.

Sustaining your leadership, then, requires first and foremost the capacity to see what is happening to you and your initiative, as it is happening. This takes discipline and flexibility, and it is hard to do. You are immersed in the action, responding to what is right there in front of you. And when you do get some distance, you still have the challenge of accurately reading and interpreting what you now observe. You need to hear what people are saying, but not accept their words at face value. Groups want you to take their viewpoint. People want you to understand their motivation and the explanation of their behavior in their own terms. Creating alternative interpretations, listening to the song beneath the words, is inherently provocative, but necessary if you are going to address the real stakes, fears, and conflicts.

권력자들에게 매우 세심한 주의를 기울이세요. 그들의 말과 행동을 여러분이 그룹 전체에서 자극하고 있는 효과에 대한 신호로 읽으세요. 그들을 통해 다양한 방향으로 끌어당기는 지지층들을 살펴보세요. 보이는 것만 개인화하지 마세요. 당국이 앞으로 밀고 나갈 속도와 방식을 측정하도록 읽습니다.

Pay very close attention to senior authority figures. Read their words and behaviors as signals for the effects you are stimulating in the group as a whole. See through them to the constituencies pulling them in a variety of directions. Don’t just personalize what you see. Read authorities to gauge the pace and manner to push forward.