영웅 너머의 리더십의 패러독스: 젠더가 중요하다

영웅 너머의 리더십의 패러독스: 젠더가 중요하다
The Paradox of Post Heroic Leadership: Gender Matters

Joyce K. Fletcher

리더십의 새로운 모델 New Models of Leadership

지난 20년 동안, 조직 현상을 설명하는 수사학 및 이론에서 중요한 변화가 일어났다. 조직을 기계로 묘사한 이미지는 사라졌습니다. 기계로서의 조직은 프로세스를 지휘하고 제어하는 최고위층의 리더와 함께 입출력을 분석함으로써 이해할 수 있는 블랙박스였다. 그 대신 역설적이고, 상호 연결된 관계 및 영향력 네트워크의 살아있는 동적 시스템으로서의 조직의 이미지가 있다(예: Senge, 1990; Seely Brown and Duguid, 2000). 조직이 무엇인지에 대한 바로 그 개념의 이러한 패러다임 변화는 좋은 리더십의 이미지에 상응하는 변화를 동반했다.

Over the past two decades, a significant shift has occurred in the rhetoric – and theory – describing organizational phenomena. Gone are images of the organization as machine, a black box that can be understood by an analysis of inputs and outputs with leaders at the top who direct and control the process. In its stead is the image of an organization as a living, dynamic system of paradox, interconnected relationships and networks of influence (e.g. Senge, 1990; Seely Brown and Duguid, 2000). This paradigm shift in the very notion of what an organization is, has been accompanied by a corresponding shift in the image of good leadership.

 

새로운 리더십 모델은 인간관계의 살아있는 시스템에서의 효과성은 개인적이고 영웅적인 리더에 의존하지 않고 오히려 조직 내 다른 수준의 상호의존성의 네트워크 내에 내재된 리더십 관행에 의존한다는 것을 인식한다. 2002년 조 바다라코의 말에 따르면, "우리는 또 다른 영웅이 필요하지 않다"는 믿음은 흔히 "포스트 히어로" 리더십이라고 불리는 시대를 이끌었는데, 이는 조직 관행, 구조, 그리고 업무 관계를 변화시키기 위한 새로운 접근법이다.

New models of leadership recognize that effectiveness in living systems of relationships does not depend on individual, heroic leaders but rather on leadership practices embedded within a network of interdependencies at different levels within the organization (Beer, 1999; Conger et al., 1999; Heifitz and Laurie, 1999; Bass, 1998; Senge and Kaeufer, 2001; Pearce and Sims, 2000; Yukl, 1998). The belief that, in the words of Joe Badarraco, (2002) “we don’t need another hero” has ushered in an era of what is commonly called “post heroic” leadership, a new approach to leadership intended to transform organizational practices, structures and working relationships.

 

이 논문은 흔히 포스트 히어로라고 불리는 리더십의 새로운 모델에 내재된 많은 역설들을 탐구한다. 비록 이러한 모델들이 영향력 있는 사회적 네트워크에 의존하는 관계적 과정으로서 리더십을 강조하지만, 그 개념들은 종종 젠더로 제시되고, 덜하지만 권력 중립적으로 제시된다고 주장한다. 이 논문은 이 현상을 탐구하면서, 그 개념이 성별, 권력 또는 성 중립이 아니라 "성별하기", "권력하기" 및 "리더십하기"가 복잡한 방식으로 연결된 일련의 사회적 상호작용에 뿌리를 두고 있다고 주장한다. 본 연구는 이러한 역학을 탐구하며, 사후 영웅 모델의 성별/권력 영향을 고려하지 않는 리더십 이론이 이러한 새로운 모델을 채택하려는 조직의 노력을 무의식적으로 저해하고 변형 잠재력을 제한할 수 있음을 시사한다.

This paper explores a number of paradoxes embedded in these new -- commonly called post heroic -- models of leadership. It argues that although these models emphasize leadership as a relational process dependent on social networks of influence, the concepts are often presented as gender and, to a lesser degree, power neutral. The paper explores this phenomenon, arguing that the concepts are not gender, power or sex neutral but instead, are rooted in a set of social interactions in which “doing gender”, “doing power” and “doing leadership” are linked in complicated ways. It explores these dynamics and suggests that theories of leadership that fail to consider the gender/power implications of post heroic models may unwittingly undermine organizational efforts to adopt these new models and limit their transformational potential.

 

사후 영웅적 리더십: 그것은 무엇일까요?Post heroic Leadership: What is it?

포스트 영웅적 리더십은 전통적인 개인주의적 모델들과 구별되는 몇 가지 공통적인 요소가 있다.

There are several elements common to post heroic leadership that distinguish it from more traditionally individualistic models.

 

공유 및 분산 Shared and Distributed

포스트 영웅적 리더십은 최고위층에 위치한 개인의 특성과 속성 집합이 아니라 모든 수준의 사람들에 의해 시행될 수 있고 그래야 하는 공유 관행 집합으로 간주된다(Kouzes and Posner, 1995; Pearce and Sims, 2000). 우리는 꼭대기에서 피규어 헤드를 볼 수도 있고, 볼 필요도 있습니다. 그러나 새로운 모델은 이러한 가시적인 "영웅들"이 조직 전체에 분산된 리더십 실천의 네트워크에 의해 지원된다는 것을 인식하고 있습니다. 이 현상을 묘사하기 위해 사용된 많은 다른 이미지들과 은유들이 있다. 페기 매킨토시(1989)는 빙산에 대해 이야기한다 – 우리가 인정하고 축하하는 개인의 업적은 빙산의 일각에 불과하다고 그녀는 지적한다. 그 밑에는 생명의 협력적인 하위 텍스트, 빙산의 "끝"이 표면을 뚫을 수 있는 조건을 가능하게 하고, 지원하고, 촉진하고, 창조하는 수없이 많은 행위들이 있다. Wilfred Draft (2001)는 바다에서 온 또 다른, 똑같이 매력적인 이미지를 사용한다. 그는 우리가 바다의 흰 파도을 선도하는 것으로 볼 수 있지만, 사실 바다의 방향과 능력을 결정하고, 흰 파도가 누리는 한계와 가능성을 결정하는 것은 깊고 푸른 바다라고 지적합니다.

 

Post heroic leadership is seen as a set of shared practices that can and should be enacted by people at all levels rather than a set of personal characteristics and attributes located in someone at the top (Kouzes and Posner, 1995; Pearce and Sims, 2000). We might see – and even need to see – figureheads at the top. But new models recognize that these visible “heroes” are supported by a network of leadership practices distributed throughout the organization. There are many different images and metaphors that have been used to describe this phenomenon. Peggy McIntosh (1989) talks about the iceberg – the individual achievement we acknowledge and celebrate is but the tip of the iceberg, she notes. Underneath, is the collaborative subtext of life, the numerous, countless acts of enabling, supporting, facilitating and creating conditions under which “tips” of icebergs can break through the surface. Wilfred Draft (2001) uses another, equally compelling image from the sea. He notes that while we might see the white caps in the ocean as leading, it is actually the deep blue sea that determines the direction and capabilities of the ocean and determines, in fact, the limits and possibilities the whitecaps enjoy.

 

이와 같은 프레임워크와 이미지는 리더십에 내재된 상호의존성을 인정한다. 그들은 개인의 성취와 성과주의에 대한 집중하기보다는, 집단적 성취, 사회적 네트워크, 팀워크와 공유 책임성의 중요성에 집중하는 쪽으로 큰 변화를 보인다(Lipnack and Stamps, 2000; Thompson, 2000, Hoskings et al., 1999; Sely Brown, 1999; Yucl, 1998; Conger, 1989).

Frameworks and images such as these acknowledge the interdependencies inherent in leadership. They signal a significant shift from a focus on individual achievement and meritocracy to a focus on collective achievement, social networks and the importance of teamwork and shared accountability (Lipnack and Stamps, 2000; Thompson, 2000, Hoskings et al., 1999; Seely Brown, 1999; Yukl, 1998; Conger, 1989).

 

사회적 상호 작용에 내재된 Embedded in Social Interactions

사후 영웅적 리더십의 또 다른 중요한 측면은 사회적 과정으로서 리더십을 강조하는 것이다. 사후 영웅적 리더십은 역동적이고, 다방향적이며, 집단적인 활동으로 묘사됩니다. -- 그것은 개인의 실천 이상의 과정입니다. 리더십은 관계와 영향의 네트워크를 통해 그리고 안에서 일어나는 것으로 간주되기 때문에 인간 상호 작용은 이 개념에서 핵심이다. 파워업(Bradford and Cohen, 1998)과 리딩업(Leading Up, 2001)과 같은 영향력의 보텀업 이미지에서 "서번트"(Greenleaf, 1977; Block, 1993) 또는 "연결적"(Lipman Blumen, 1996) 리더십에 이르기까지 이러한 상호 작용을 설명하는 데 사용되는 많은 이미지가 있다. 이 이미지들의 공통점은 리더-팔로워 상호작용의 평등주의적이고 상호적이며 덜 위계적인 성격을 강조하는 것이다. 리더가 다른 사람에게 미치는 영향을 강조하는 전통적인 모델과 달리, 영웅적 리더십을 구성하는 관계적 상호작용은 보다 협력적이고 유동적이며 양방향으로 이해된다. 추종자들은 리더십에 영향을 미치고 창조하는 데 중요한 역할을 하는 것으로 이해된다(Altio-Marjosola, 2001; Harrington, 2000). 리더-팔로워 상호 작용의 유동성, 상호성, 양방향성에 대한 이러한 초점은 영웅적 리더십의 자기 기반 이미지에 대한 관념에 미묘하지만 중요한 변화를 시사한다. 독립적 실체로서의 자아의 전통적인 이미지보다는, 사후 영웅적 모델은 자아에 대한 관계적인 개념을 필요로 하는 것으로 보인다(밀러, 1984; 서리, 1985).

Another important aspect of post heroic leadership is an emphasis on leadership as a social process. Post heroic leadership is portrayed as a dynamic, multi-directional, collective activity -- a process more than an individual practice. Human interactions are key in this concept, as leadership is seen as something that occurs and in and through relationships and networks of influence. There are many images used to describe these leadership interactions, from bottom up images of influence such as Power Up (Bradford and Cohen, 1998) and Leading Up (Useem, 2001) to “servant” (Greenleaf, 1977; Block, 1993) or “connective” (Lipman Blumen, 1996) leadership. What these images have in common is their emphasis on the egalitarian, more mutual, less hierarchical nature of leader-follower interactions. In contrast to traditional models which emphasize the leader’s effect on others, the relational interactions that make up post heroic leadership are understood as more collaborative, fluid and two directional. Followers are understood to be playing a significant role in influencing and creating leadership (Aaltio-Marjosola,2001; Harrington, 2000). This focus on the fluidity, mutuality and two directional nature of leader-follower interactions suggests a subtle but significant change in the notion of self underlying images of post heroic leadership. Rather than the traditional image of self as an independent entity, post heroic models seem to require a more relational concept of self, one closer to the psychological concept of self-in-relation (Miller, 1984; Surrey, 1985.)

 

학습으로서의 리더십 Leadership as Learning

사후 영웅적 리더십의 세 번째 중요한 측면은 기대되는 성과와 관련이 있다. 리더십이라고 할 수 있는 종류의 사회적 상호작용은 조직뿐만 아니라 관련자들에게도 학습과 성장을 가져온다(Argyris and Schon, 1978; Beer, 1999; Senge, 1990; Heifitz, 1995; Isaacs, 1999; Marsick and Watkins, 1999; Palmer, 1993). 즉, 사후 영웅적 리더십의 이상향을 구성하는 인간 상호작용의 종류는 그 결과에 의해 덜 긍정적인 사회적 상호작용과 구별된다. 이러한 결과에는 상호 학습, 더 큰 집단적 이해, 그리고 결국 긍정적인 행동이 포함됩니다. 리더십은 이러한 학습 환경을 조성하는 데 달려 있으며, 보다 구체적으로 새로운 지식, 즉 집단 학습을 공동 창조하고, 이것이 실행될 수 있는 여건을 조성하는 능력에 달려 있다. 이것은 특정한 기술을 필요로 한다. 성장을 촉진하는 사회적 상호 작용이 발생할 수 있고, 상호 학습(특히 차이를 통한 학습)이 발생할 수 있는 환경을 조성하려면, 위치적 권한에 관계없이 (자기 인식, 공감, 취약성, 타인의 학습에 대한 개방성, 능력과 같은) 관계적 기술과 정서적 지능이 필요하다. "파워오버"에서 "파워 위드"로 힘의 개념을 재창조하여 보다 유동적인 동력 역학 내에서 작동한다. (데베베, 2002; 폴렛트, 1924; 밀러와 스티버, 1997; 골먼, 1998; 플레처, 1994; 1999)

A third important aspect of post heroic leadership has to do with its expected outcomes. The kinds of social interactions that can be called leadership result in learning and growth for the organization as well as the people involved (Argyris and Schon, 1978; Beer, 1999; Senge, 1990; Heifitz, 1995; Isaacs, 1999; Marsick and Watkins, 1999; Palmer, 1993.) In other words, the kinds of human interactions that comprise the ideal of post heroic leadership are differentiated from other, less positive social interactions by virtue of their outcomes. These outcomes include mutual learning, greater collective understanding and eventually, positive action. Leadership depends on creating this learning environment, and more specifically, on the ability to create conditions where new knowledge -- collective learning -- can be co-created and implemented. This requires a particular set of skills. Creating a context in which growth-fostering social interactions can occur and mutual learning – especially learning across difference – can take place, requires relational skills and emotional intelligence such as self-awareness, empathy, vulnerability, an openness to learning from others regardless of their positional authority, and the ability to operate within more fluid power dynamics, re-envisioning the very notion of power from “power over” to “power with” (Debebe, 2002; Follett, 1924; Miller and Stiver, 1997; Goleman, 1998; Fletcher, 1994;1999.)

 

요약하자면, 사후 영웅적 리더십은 리더십의 임무와 책임을 위, 아래, 그리고 위계질서에 걸쳐 분배할 필요성에 초점을 맞추어 리더십의 who and where를 다시 구상한다. 그것은 리더십을 인간의 상호 작용에서 일어나는 사회적 과정으로 표현함으로써 리더십의 무엇을 재창조하고, 협력적이고 집단적인 학습을 참여시키는 데 필요한 더 상호적이고 덜 위계적인 리더십 관행과 기술에 초점을 맞추면서 리더십의 방법을 명시한다.

In summary, post heroic leadership re-envisions the who and where of leadership by focusing on the need to distribute the tasks and responsibilities of leadership up, down and across the hierarchy. It re-envisions the what of leadership by articulating leadership as a social process that occurs in and through human interactions and it articulates the how of leadership by focusing on the more mutual, less hierarchical leadership practices and skills needed to engage collaborative, collective learning.

 

개인에서 집단으로, 통제에서 학습으로, "자신"에서 "관계 속 자신"으로, 그리고 파워 오버에서 파워 위드로의 이러한 변화는 리더가 되는 것의 패러다임 변화라고 일반적으로 인식된다. 나는 이 변화가 중요한 변화일 뿐만 아니라 직장에서 체계적인 성/권력 역학과 복잡한 방식으로 관련된 변화이기 때문에 리더십 문헌이 우리가 믿게 하는 것보다 훨씬 더 심오하고 달성하기 어렵다고 주장한다.

It is generally recognized that this shift – from individual to collective, from control to learning, from “self” to “self-in-relation” and from power over to power with – is a paradigm shift in what it means to be a leader. I argue that this shift is even more profound and difficult to achieve than the leadership literature would have us believe because it is not only a significant shift, it is a shift that is related in complex ways to systemic gender/power dynamics in the workplace.

 

사후 영웅적 리더십: 성별과 권력이 그것과 무슨 상관이 있나요?
Post Heroic Leadership: What do gender and power have to do with it?

많은 사람들은 전통적인 영웅적 리더십과 관련된 특징들이 남성적이라는 것에 주목했다. 남성이나 여성은 개인주의, 통제, 주장과 옹호와 지배의 기술과 같은 특성 자체가 사회적으로 남성에게 귀속되며, 일반적으로 남성성으로 이해된다(Aker, 1990; Calas and Smircich, 1993; Collinson and Hearn, 1996). 대조적으로, 새롭고 영웅적인 리더십과 관련된 특성은 여성적이다(Calvert and Ramsey, 1992; Fletcher, 1994; Fondas, 1997; Fine and Buzanell, 2000). 다시 말하지만, 남성이나 여성은 그것들을 보여줄 수 있지만, 공감, 공동체, 취약함, 탐구 및 협력의 기술과 같은 특성들 자체는 사회적으로 우리 문화에서 여성들에게 귀속되며 일반적으로 여성성으로 이해됩니다. 실제로, 이러한 변화의 인식은 대중 매체에서 흔히 "여성적 이점"이라고 불리는 문학 단체를 낳았다. 즉, 고정관념적인 여성행동과 새로운 리더십 관행 사이의 정렬은 오늘날의 비즈니스 환경에서 여성에게 유리한 위치를 제공한다고 가정한다(Helgeson, 1990; Rosener, 1995; Fondas, 1997).

Many have noted that the traits associated with traditional, heroic leadership are masculine. Men or women can display them, but the traits themselves -- such as individualism, control, assertiveness and skills of advocacy and domination – are socially ascribed to men in our culture and generally understood as masculine (Acker, 1990; Calas and Smircich, 1993; Collinson and Hearn, 1996)1. In contrast, the traits associated with new, post heroic leadership are feminine (Calvert and Ramsey, 1992; Fletcher, 1994; Fondas, 1997; Fine and Buzzanell, 2000). Again, men or women can display them, but the traits themselves -- such as empathy, community, vulnerability and skills of inquiry and collaboration -- are socially ascribed to women in our culture and generally understood as feminine. Indeed, the recognition of this shift has given rise to a body of literature in the popular press that is commonly called the “female advantage”. That is, the alignment between stereotypical feminine behavior and new leadership practices is assumed to give women an advantage in today’s business environment (Helgeson, 1990; Rosener, 1995; Fondas, 1997).

 

본 논문은 포스트 영웅적 리더십의 성별적 함의는 남성과 여성이 리더십을 실천하는 방식의 성차이 문제를 훨씬 뛰어넘는다고 주장한다. 성연관념은 포스트 영웅적 리더십의 이론과 실천에 더 깊은 차원의 영향을 미친다. 왜냐하면 영웅적 모델에서 포스트 영웅적 모델로 패러다임 전환하는 것은 단순히 성연계 속성의 변화가 아니라 비즈니스 관행의 기저에 있는 효과성 논리와 연결된 성별과 권력의 변화에 달려있기 때문이다. 보다 구체적으로 나는

l  리더십의 영웅적 이미지의 근저에 있는 효과의 논리는 삶의 작업 영역에서 어떻게 '사물을 생산'할 것인가에 대한 남성성과 연결된 이미지와 지혜에 깊이 뿌리내린 논리이며,

l  포스트 영웅적 리더십의 근저에 있는 효과의 논리는 여성성에 뿌리내린 논리이며, 가사 영역에서 "사람을 키우는" 방법의 이미지와 지혜에 연결되어 있다.

This paper argues that the gender implications of post heroic leadership go far beyond the issue of sex differences in how men and women practice leadership. The gender implications affect the theory and practice of post heroic leadership at a deeper level because to make the paradigm shift to post heroic models depends not simply on a shift in sex-linked attributes but a gender and power linked shift in the very logic of effectiveness underlying business practice. More specifically, I argue that

l  the logic of effectiveness underlying heroic images of leadership is a logic deeply rooted in masculine linked images and wisdom about how to “produce things” in the work sphere of life, while

l  the logic of effectiveness underlying post heroic leadership is a logic deeply rooted in feminine linked images and wisdom about how to “grow people” in the domestic sphere.

 

일과 가정의 분리된 영역과 같이, 이 두 영역 또는 지식의 본체는 세 가지 구별되는 특징을 가지고 있다. 그것들은,

l  서로 분리적이다(즉, 하나의 기술은 다른 기술에게 부적절하다고 가정된다),

l  성-연관성이 있다(즉, 이상화된 남성성의 이미지와 남성성의 이미지는 한 것과 연관되고 여성성과 이상화된 여성성의 이미지는 다른 것과 연관됨) 및

l  서로 다른 가치를 지닌다(즉, 작업 영역의 노동은 숙련되고 복잡하며 훈련에 의존하는 것으로 가정되는 반면, 가사 영역의 노동은 비숙련적이며 자연적으로 발생하며 개인적 특성과 감정에 의존하는 것으로 가정됨).

이 세 가지 특징은 서로 상호작용하고 강화시켜 "젠더적인 것gendered"으로 여겨지도록 영역을 짓는다.

These two spheres or bodies of knowledge, like the separate spheres of work and family (Acker, 1999; Rapaport et al., 2001; Fletcher, 1999; Bailyn, 1993; Williams, 2000) have three distinguishing characteristics: they are

l  separate (i.e. skills in one are assumed to be inappropriate to the other) ,

l  sex-linked (i.e. men and images of idealized masculinity are associated with one and women and images of idealized femininity are associated with the other) and

l  unequally valued (i.e. labor in the work sphere is assumed to be skilled, complex and dependent on training, whereas labor in the domestic sphere is assumed to be unskilled, occurring naturally and dependent on personal characteristics and emotion).

Together, these three characteristics interact and reinforce each other such that the spheres themselves can be considered “gendered”.

 

이러한 "분리된 영역"의 개념은 사후 영웅적 리더십의 성별적 함의를 이해하는 데 중요하지만, 사실은 두 영역의 분리는 실제라기보다는 신화적이라는 것에 주목하는 것이 중요하다. 남성들은 국내 가족 영역에서 적극적인 참여자이고 여성들은 직장 영역에서 적극적인 참여자이다. 그럼에도 불구하고, 성 관련 속성과 성향에 대한 이러한 이상화된 이미지는 현실과 일치하지 않을 수 있지만, 우리가 어떻게 성 정체성을 시행할지(혹은 시행할거라 기대되는지)에 강력한 영향을 미친다. 정신적 모델과 효과의 논리 수준에서 그 효과는 훨씬 더 심오하다. 분리된 영역의 개념은

l  사회, 특히 서구 사회가 남성들에게 작업 영역에서 물건을 생산한다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 지식을 가지고 있으며 "일을 하고 있다"는 이미지를 이상화된 남성성의 표시와 결합시켰다는 것을 시사한다(Yancy Martin, 1996; Meyerson and Fletcher, 2000; Schein, 2001).

l  비슷한 방식으로, "사람과 생활 시스템을 성장시키는 것"이 무엇을 의미하는지에 대한 지식은 여성들에게 있으며 이상화된 여성성을 보여주는 것과 관련이 있다(Fairbairn, 1952; Winnicott, 1958; Miller and Stiver, 1997).

While this notion of “separate spheres” is important for an understanding of the gender implications of post heroic leadership, it is important to note that in practice, the separation of the two spheres is more myth than reality. Men are active participants in the domestic family sphere and women are active participants in the work sphere. Nonetheless, these idealized images of sex-linked attributes and inclinations, while they may not match reality, have a powerful effect on how we enact – and are expected to enact – our gender identities. At the level of mental models and logics of effectiveness, the effect is even more profound. The notion of separate spheres suggests that

l  society, especially Western society, has located in men the knowledge of what it means to produce things in the work sphere and has conflated images of “doing work” with displays of idealized masculinity (Yancy Martin, 1996; Meyerson and Fletcher, 2000; Schein, 2001).

l  In a similar fashion, the knowledge of what it means to “grow people and living systems” is located in women and is conflated with displays of idealized femininity (Fairbairn, 1952; Winnicott, 1958; Miller and Stiver, 1997).

 

리더십을 사람들이 함께 배우고, 성장하고, 성취하고, 생산할 수 있는 여건을 조성하는 데 의존하는 관계적 과정으로 인식하는 영웅적 리더십 모델을 게시하려는 움직임에 대한 성별의 의미는 중요하다. 이는 관계적 입장을 채택하고 사후 영웅적 리더십을 구현하는데 필요한 관계적 지혜를 실천하는 것이 여성성과 부적절하게 연관된다는 것을 의미한다.

The gender implications for a move to post heroic models of leadership that recognize leadership as a relational process dependent on creating conditions under which people can learn, grow, achieve and produce together are significant. It means that adopting the relational stance and putting into practice the relational wisdom required to enact post heroic leadership will be inappropriately associated with femininity.

 

위에서 언급한 성별/권력 역학 외에도 영웅적 리더십을 내세우는 움직임에는 보다 일반적인 권력 역학이 있다. 언급한 바와 같이, 새로운 리더십을 실천하기 위해서는 관계적 기술과 지식, 그리고 사회적 상호 작용에 대한 보다 상호적이고 자기 관계적인 자세가 필요하다. 그러나 불평등한 권력 체계(예: 인종, 계급, 조직 수준, 성별에 따른 불평등)에서는 권력이 적은 사람들이 관계-속-자기의 인식을 극도로 민감하게 왜곡하고, 더 권력 있는 사람들의 필요, 욕구 및 암묵적인 요청에 적응하도록 해야 한다(Miller, 1976) 다시 말해, 권력이 불평등한 시스템에서,

l  ‘더 많은 권력’의 강력한 지표 중 하나는 다른 사람들이 당신의 요구를 예측해서, 굳이 물어보지 않고도 그것에 부응할 수 있도록 하는 관계-속-자기 입장을 누려도 되는 자격이다.

l  ‘더 적은 권력’의 지표는 상호성에 대한 어떠한 기대도 없음에도 다른 사람을 예상하고 수용할 것을 요구받는 것이다.

In addition to the gender/power dynamic noted above, there is a more general power dynamic implicated in the move to post heroic leadership. As noted, practicing the new leadership requires relational skills and knowledge, and a more mutual, self-in-relation stance toward social interactions. However, in systems of unequal power (e.g. inequities based on race, class, organizational level, sex) it behooves those with less power to distort their sense of self-in-relation to be ultra-sensitive and attuned to the needs, desires and implicit requests of the more powerful (Miller, 1976). In other words, in systems of unequal power,

l  one of the markers of the more powerful is the entitlement of having others adopt a self-in-relation stance that allows them to anticipate your needs and respond to them without being asked;

l  what marks one as less powerful is being required to do the anticipating and accommodating without any expectation of reciprocity.

 

권력이 적은 사람들이 살아남기 위해 왜곡되고 상호적이지 않은 관계-속-자기 입장을 개발할 필요가 있다는 사실은 그 자세와 그것을 참여시키기 위해 필요한 관계적 기술을 부적절하게 연관시킬 수 있다(밀러, 1976).

The fact that those with less power need to develop a distorted, non-mutual self-in-relation stance in order to survive, may inappropriately associate the stance, and the relational skills it takes to engage it, with powerlessness (Miller, 1976.)

 

이 논문의 나머지 부분에서는 성별과 권력에 영향을 미치는 두 가지 효과의 다른 논리를 사용하여 사후 영웅적 리더십의 실천에 내재된 역설들을 강조하는 세 가지 질문을 어떻게 전달할 수 있는지 탐구한다. 새로운 리더십 관행의 필요성에 대한 일반적인 합의가 있다면, 그 관행 자체가 직장에서 더 눈에 띄지 않는 이유는 무엇입니까? 왜, 만약 이러한 새로운 모델들이 여성들과 일치한다면, 더 많은 여성들이 정상으로 올라가지 않는가? 그리고 세 번째, 만약 이러한 새로운 리더십 모델에 변혁의 잠재력이 있다면, 조직은 변혁되지 않는가?

In the rest of this paper I explore how using this notion of two, different logics of effectiveness – with their gender and power implications in tact – can inform three questions that underscore the paradoxes inherent in the practice of post heroic leadership: Why, if there is general agreement on the need for new leadership practices are the practices themselves not more visible in the workplace? Why, if these new models are aligned with the feminine, are not more women being propelled to the top? and third Why, if there is transformational potential in these new models of leadership are organizations not being transformed?

 

포스트 히어로 리더십 연습의 투명성
The Invisibility of Post Heroic Leadership Practice

리더십에 대한 미사여구가 거시적 수준에서 변화했지만, 리더십과 리더십 실천에 대한 일상적인 이야기, 즉 리더십 행동의 예시로 전해지는 신화적 전설은 영웅적 개인주의의 오래된 이미지에 고착되어 있다.

While the rhetoric about leadership has changed at the macro level, the everyday narrative about leadership and leadership practices – the stories people tell about leadership, the mythical legends that get passed on as exemplars of leadership behavior –remains stuck in old images of heroic individualism.

 

예를 들어, 하이페츠와 로리(1999:65)는 조직 학습을 촉진하기 위한 새로운 리더십 실천의 필요성을 뒷받침하는 모든 데이터에도 불구하고 "관리자와 리더는 (이) 적응적 작업을 수행하는 데 필요한 리더십을 제공하기 위한 촉진을 거의 받지 못한다"고 언급한다. Michael Beer(1999: 133)는 그들의 성공에 대한 이야기를 다시 언급할 때, 리더들 스스로는 그러한 성공을 설명해주는 관계적 관행과 사회적 영향망을 무시하는 경향이 있고 대신 거의 전적으로 개별적인 행동과 결정 포인트에 초점을 맞추는 경향이 있다고 관찰한다. Rakesh Khuruna(2003)는 이러한 발견을 지지하며, 반대되는 사람들에 대한 문서화된 증거에도 불구하고 영웅적이고 카리스마적인 리더들의 개별 행동이 조직의 성공 또는 실패에 미치는 영향을 지속적으로 과장하고 있다고 지적한다.

Heifetz and Laurie (1999:65), for example, note that despite all the data supporting the need for new leadership practices to facilitate organizational learning “managers and leaders rarely receive promotions for providing the leadership required to do (this) adaptive work”. Michael Beer (1999: 133) observes that in recounting the story of their success, leaders themselves tend to ignore the relational practices and social networks of influence that accounted for that success and instead, focus almost exclusively on individual actions and decision points. Rakesh Khuruna (2003) in support of these findings notes that despite documented evidence to the contrary people consistently exaggerate the effect the individual actions of heroic, charismatic leaders have on the success – or failure – of an organization.

 

무슨 일인가? 무엇이 많은 포스트 히로익 리더십 관행이 보이지 않는 이유를 설명합니까? Beer(1999)는 정체성과 자아의 본질 때문에, 일단 우리가 목표를 달성하고 그것을 성취한 것에 대해 어느 정도 두각을 나타내면, 우리가 받은 도움은 사라지고, 다른 사람에 대한 인식에서뿐만 아니라 우리의 마음에서도 우리의 행동을 개인의 행동으로 재구성하는 것이 당연하다고 제안한다. 다른 이들은 다른 방향으로 인과관계를 제시한다: 추종자들의 영웅에 대한 욕구는 공식적이고 비공식적인 지도자들에게 이러한 암묵적인 기대와 필요를 충족시키기 위해 그들의 이야기를 따르고 다시 말하도록 압력을 가한다(Hirschorn, 1990; Sinclair, 1998). 마인들, 에를리히, 두케리히(1985)의 연구는 그들이 리더십의 "낭만화"라고 부르는 사회적 구성의 형태를 설명한다. 이것은 일련의 인과 관계가 없는 애매한 사건들이 의도적인 행동으로 되돌아보고 "리더십"으로 묘사될 때 발생한다.

What is going on? What accounts for the invisibility of many post heroic leadership practices? Beer (1999) suggests that because of the nature of identity and ego, once we have achieved a goal and some prominence for having achieved it, it is natural to disappear the help we have been given and reconstruct our behavior – in our own minds as well as in the perception of others – as individual action. Others suggest causality in the other direction: that followers’ need for heroes exerts pressure on both formal and informal leaders to comply and re-tell their stories to meet this implicit expectation and need (Hirschorn, 1990; Sinclair, 1998). The work of Meindl, Ehrlich and Dukerich (1985) suggest as explanation a related form of social construction they call the “romanticizing” of leadership. This occurs when a series of causally unrelated, ambiguous events are reconstructed in retrospect as intentional action and then described as “leadership”.

 

젠더/파워 렌즈는 추가적인 현상들이 작용하고 있으며 이러한 설명은 중요하지만 사후 영웅적 리더십의 보이지 않는 근본적인 문제를 탐구하는 데 충분하지 않을 수 있음을 시사한다. 우리가 다른 사람들과 교류할 때마다 우리는 우리의 자아상과 사회적 정체성을 제정enact한다(Goffman, 1959; Foldy, 2002). 그 중 좋은 부분은 우리의 젠더 정체성이다. 따라서 리더십은 모든 사회적 과정과 마찬가지로 "젠더를 행하는 것do gender"이다(West and Zimmerman, 1990). 영웅적 리더십이 남성성과 연관되고, 사후 영웅적 리더십이 여성성과 연관된다는 사실은 "젠더를 행하는doing gender" 과정이 종종 무의식적인 방식으로 강력한 리더십의 낡은 모델에서 새로운 모델로 이동하는 것을 방해할 수 있다는 것을 의미한다. 이것은 영웅적 리더십의 이미지가 왜 그렇게 회복력이 있는지 설명하는 데 도움이 된다. 리더십에 대한 새로운 이미지는 개인주의와 사업 성공에 대한 전통적인 가정을 위반할 뿐만 아니라, 이러한 개념과 관행에 대한 성별 연결gender linked 가정을 위반한다. 포스트 히어로 리더십의 새로운 모델은 "성장하는 사람들growing people"에 대한 관계적 지혜, 즉 사람들이 배우고, 성취하고, 생산할 수 있는 조건을 만드는 지혜가 사업 성공에 중요하다는 것을 암시적으로 인정하지만, 그들은 이러한 관계적 원칙을 집행하는 것이 어떻게 - 부적절하지만 확실하게 - 여성스러움과 연결되어 있는지 고려하지 않는다.

A gender/power lens suggests that there are additional phenomena at play and that these explanations, while important, may not go far enough in exploring the issues underlying the invisibility of post heroic leadership. Whenever we interact with others we enact our self image and social identity (Goffman, 1959; Foldy, 2002), a good part of which is our gender identity. Thus leadership, like all social processes is an occasion to “do gender” (West and Zimmerman, 1990). The fact that heroic leadership is associated with masculinity and post heroic leadership with femininity means that the process of “doing gender” may disrupt the move from old to new models of leadership in powerful, albeit it often unconscious ways. This helps explain why images of heroic leadership are so resilient: It is not just that new images of leadership violate traditional assumptions about individualism and business success, it is that they violate gender linked assumptions about these concepts and practices. Although new models of post heroic leadership implicitly acknowledge that relational wisdom about “growing people” i.e. wisdom about creating conditions in which people can learn, achieve and produce, is critical to business success, they do not take into account how enacting these relational principles is linked – inappropriately but surely – to femininity.

 

하지만 젠더만이 영웅 이후의 리더십이 사라지는 역동적인 현재가 아니다. 포스트 영웅적 리더십의 관행을 제정하기 위해서는 리더십과 파워-오버의 연관성이 더 일반적인 것과는 반대로 파워-위드의 모델을 제정해야 한다. 다시 말하지만, 유동적인 전문 지식, 상호의존성 또는 입력의 필요성과 같은 "파워-위드" 리더십 모델을 제정하는 데 필요한 관계적 기술, 속성 및 입장은 ‘새롭고 더 적응적인 권력의 실천’으로 여겨지기보다, 단지 "힘이 없는" 것과 연관될 가능성이 높다.

But gender isn’t the only dynamic present in the disappearing of post heroic leadership. Enacting the practices of post heroic leadership require enacting a model of “power with” as opposed to the more common association of leadership with “power over”. Again, the relational skills, attributes and stance required to enact a model of “power with” leadership, such as fluid expertise, the willingness to show and acknowledge interdependence or need for input, are likely to be associated with “powerlessness” not with a new, more adaptive practice of power.

 

이 분석이 강조하는 것은 리더십을 구성하는 사회적 상호작용이 '젠더를 행하는' 기회일 뿐 아니라 '권력을 행하는' 기회라는 점이다. 그러나, 사후 영웅적 리더십을 집행하는 데 필요한 기술, 신념, 자기관계 자세는 여성성과 무력성과 부적절하게 연관되어 있기 때문에, 이러한 경우 "여성성을 행하는 것"과 "권력없음을 행하는 것"으로 해석되는데, 이는 일반적으로 지도자와 관련이 없는 표현이다. 따라서 이러한 젠더와 권력 역학은 추종자와 리더가 모두 말하는 리더십의 이야기를 복잡하게 만들 수 있으며, 개인의 행동, 남성성, 위계적 권력을 가지고 리더십을 기존 상태대로 유지하기 위해 이야기를 재구성해야 한다는 압력을 행사할 수 있다.

What this analysis highlights is that the social interactions that make up leadership are opportunities not only to “do gender” but to “do power”. However, because the skills, beliefs and self-in-relation stance needed to enact post-heroic leadership are inappropriately associated with femininity and powerlessness, these occasions translate into “doing femininity” and “doing powerlessness”, displays which are not, to put it mildly, commonly associated with leaders. Thus, these gender and power dynamics may complicate the story of leadership that both followers and leaders tell, exerting pressure to reconstruct the story to maintain the status quo association of leadership with individual action, masculinity and hierarchical power.

 

이는 조직 이론가들이 새로운 유형의 리더십을 요구하거나 변화의 필요성에 대한 책을 쓰는 것만으로는 충분하지 않음을 시사한다. 자기 정체성의 깊이 내재된 젠더와 권력 관련 측면은 매우 격렬하고 감정적인 문제이다. 이러한 깊이 내재된 감정적 문제에 대한 인식 없이 행동을 바꾸려는 인지적 시도는 성별과 권력 관련 이미지가 리더와 추종자의 행동, 경험 및 기대에 강력한 영향을 미칠 수 있기 때문에 큰 영향을 미치지 않을 것이다. 실제로, 사람들이 사후 영웅적 리더십을 구현하려고 시도할 때 경험하는 많은 역설들을 설명할 수 있고 이 모델이 광범위한 채택을 달성하는 데 얼마나 오래 걸리는지를 설명할 수 있는 것은 이러한 성별/권력 역학의 숨겨진 특성이다. 이러한 효과와 해결 방법을 인식하지 못한 채 영향력 네트워크에 내재된 사회적 과정으로 리더십을 이론화하는 것은 새로운 모델의 변형 과제와 약속에 불충분한 이론을 초래할 가능성이 높다.

This suggests that it is not enough for organizational theorists to call for new types of leadership or write books about the need for change. Deeply embedded gender and power-linked aspects of self-identity are highly charged, emotional issues. Cognitive attempts to change behavior without a recognition of these deeply embedded, emotional issues are unlikely to have much effect because gender and power-linked images may exert potent – albeit unrecognized – influence on leader and follower behavior, experience and expectations. Indeed, it is the hidden under-explored nature of these gender/power dynamics that may account for many of paradoxes people experience in trying to implement post heroic leadership and may account for how long it is taking for this model to achieve widespread adoption. Theorizing leadership as a social process embedded in networks of influence without acknowledging these effects and how to address them is likely to result in theories that are inadequate to the transformational task and promise of the new models.

 

 

사후 영웅적 리더십과 "여성적 이점"
Post heroic leadership and the “female advantage

영웅적 리더십을 내세우려는 움직임의 기초가 되는 젠더 역학을 인식함에 있어 가시화 된 가장 흥미로운 역설 중 하나는 여성 우위의 문제이다. 우리는 "젠더를 행하는 것"과 "사후 영웅적 리더십을 행하는 것"이 여성을 위해 정렬되어 있기 때문에, 그들이 새로운 리더십 모델로 이동하는 것에서 이익을 얻을 것이라고 기대할 수 있다. 만약 조직생활의 정상에 오르지 못한다면, 우리는 적어도 그들이 새 지도부의 가장 두드러진 지지자들이 될 것이라고 기대할 수 있을 것이다. 그럼에도 불구하고, 우리가 사후 영웅적 리더십의 건축가들과 대변인들을 살펴보면, 그들 중에는 여성이 거의 없다.

l  일부에서는 이러한 불일치가 여성과 남성이 리더십을 집행하는 방법에 대해 사람들이 생각하는 가설이 경험적으로 입증되지 않은 사실과 관련이 있다고 제안한다(Vecchio, 2002).

l  다른 사람들은 여성이 변혁적 리더십 스타일을 제정할 가능성이 더 높고 남성이 거래적 리더십 스타일을 채택할 가능성이 더 높다는 것과 같은 문서화된 차이점들조차도 여성에게 유리하지 않다고 지적한다(Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001).

l  그리고 다른 사람들은 정상에 오른 여성들조차도 "여성스러운" 리더십 스타일이 그들의 효율성에 기여했다고 주장할 가능성은 낮다고 본다(Berg and Burrows, 2003).

One of the most interesting paradoxes made visible in recognizing the gender dynamics underlying the move to post heroic leadership is the question of the female advantage. We might expect that, since “doing gender” and “doing post heroic leadership” are aligned for women, they would stand to benefit from this move to new models of leadership. If not catapulted to the top of organizational life, we might at least expect that they would be the new leadership’s most prominent proponents. And yet, if we look at the architects and spokespersons of post heroic leadership, there are few women among them.

l  Some suggest that the discrepancy has to do with the fact that hypothesized differences in how women and men enact leadership have not borne out empirically (Vecchio, 2002).

l  Others note that even those differences that have been documented such as women being more likely to enact a transformational leadership style and men a transactional style (Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001) have not advantaged women.

l  And others observe that even those women who have made it to the top are unlikely to claim that a “feminine” leadership style contributed to their effectiveness (Berg and Burrows, 2003).

 

나는 다른 관점을 추가하고 싶다. 나는 여성의 이점이 실현되지 않은 이유는 그 자체로 성별 차이와 관련이 없다고 제안한다. 대신에 나는 그것이 여성성과 무력성을 연관시키는 관계적 실천이 직장에서 여성에게 어떻게 작용하는지를 탐구함으로써 이해될 수 있는 더 복잡한 과정에 뿌리를 두고 있다고 제안한다.

I would like to add another perspective. I suggest that the reason the female advantage has not materialized is not related to sex differences per se. Instead I suggest it is rooted in a more complex process that can be understood by exploring the way the association of relational practices with femininity and powerlessness is likely to play out for women in the workplace.

 

사후 영웅적 리더십과 관련된 행동, 기술 및 조직 원리에 대한 설명은 일반적으로 행위자의 성별이 지도자와 추종자에 의해 이해, 인식 및 경험되는 방식에 무관한 것처럼 젠더 뉴트럴로 제시된다. 실질적인 수준에서, 우리 모두는 이것이 사실이 아니라는 것을 알고 있다. 우리는 무언가를 하는 몸은 그 몸이 어떻게 인식될지에 영향을 미친다. 실제로 사회인지 이론가들(Fiske and Taylor, 1991)이 상기시키듯, 사건에 대한 해석은 항상 맥락에 따라 결정되며, 행위자의 사회적 정체성(성, 인종, 계급, 조직명 등)을 포함한 많은 요인에 의해 영향을 받는다.

l  "내 사무실에 들르세요"라고 말하는 상사는 동료가 같은 말을 하는 것과는 상당히 다르게 해석됩니다.

l  회의 중에 백인이 탁자에 주먹을 찧는 것은 유색인종이나 여느 여성들과 같은 일을 하는 것과는 상당히 다르게 인식된다.

우리는 스키마를 통해 행동을 필터링하며, 그것은 우리가 보는 것, 우리가 기대하는 것, 그리고 그것을 어떻게 해석하는지에 영향을 미치고 결정한다.

Descriptions of the behavior, skills and organizational principles associated with post heroic leadership are generally presented as gender neutral in practice i.e. as if the sex of the actor is irrelevant in how the behavior is understood, perceived and experienced by leaders and followers. At a practical level, we all know this to be untrue. The body in which we do something influences how it will be perceived. Indeed, as social cognition theorists (Fiske and Taylor, 1991) remind us, the interpretation of events is always contextual and is influenced by many factors, including the social identity (sex, race, class, organizational title, etc.) of the actor.

l  A boss saying “drop by my office” is interpreted quite differently from a peer saying the same thing.

l  A white man slamming his fist on the table during a meeting is perceived quite differently from a man of color – or any woman – doing the same thing.

We filter behavior through schema that influence and determine what we see, what we expect to see and how we interpret it

 

젠더 스키마(Valian, 1997)는 특히 강력하며, 사후 영웅적 리더십을 실천에 옮기는 경험이 여성과 남성에게 다를 가능성이 있음을 시사한다. 젠더 스키마 때문에, 새로운 리더십을 수행하는 남성들은 그들이 하는 일을 "새로운 것"으로 선언하는 것이 더 쉬울 수 있다. 반면에 여성들은 그들이 하는 일을 새로운 것으로 구별하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 왜냐하면 그들은 단지 여성들이 하는 일을 하는 것처럼 보이기 때문이다(Flletcher, 1999).

Gender schema (Valian, 1997) are particularly powerful and suggest that the experience of putting post heroic leadership into practice is likely to be different for women and men. Because of gender schema, men who do the new leadership, while they may be in danger of being perceived as wimps, may have an easier time proclaiming what they do as “new”. Women, on the other hand, may have a harder time distinguishing what they do as something new, because it looks like they are just doing what women do (Fletcher, 1999).

 

그러나 여성이 직면하는 또 다른, 훨씬 더 어려운 문제가 성별된 기대와 영웅 이후의 리더십과 관련되어 있다. 앞서 별개의 지식 영역에 대한 논의에서 알 수 있듯이, 서구사회에서 여성은 관계적 기술과 속성의 운반자가 될 것으로 기대되며, 이는 개인의 성취를 가능하게 하는 삶의 협력적 하위 텍스트를 제공하지만, 그것을 보이지 않게 할 것do it invisibly으로 기대되므로, 개인 성취의 "신화"는 도전받지 않는다. 그러므로, 깊은, 아마도 심지어 무의식적인 수준에서, 우리는 이러한 실천을 보이지 않는 것, 그리고 모성애나 다른 "사랑의 노동"과 연관지어서 사심 없는 헌신과 연관시키는 경향이 있다. 실제로, 이러한 ‘비가시성’이야말로, 누군가를 가치 있고 여성스러운 것으로 표시해주는, 현재 행해지고 있는 것에 대한 주의를 환기시키지 않는 것이다(Bellah, et al. 1985).

But there is another, even thornier problem women encounter related to gendered expectations and post heroic leadership. As the earlier discussion of separate spheres of knowledge suggests, in Western society women are expected to be the carriers of relational skills and attributes, expected to provide the collaborative subtext of life that enables individual achievement, but to do it invisibly, so the “myth” of individual achievement is not challenged (Miller, 1976; Jordan et al., 1991; Miller and Stiver, 1997). Thus, at a deep perhaps even unconscious level, we tend to associate these practices with invisibility and the kind of selfless giving associated with mothering and other “labors of love”. Indeed, it is the invisibility, the not calling attention to what is being done that marks one as especially worthy and womanly (Bellah, et al. 1985).

 

이것이 의미하는 바는 여성들이 권력을 공유하거나 타인의 발전을 가능하게 하고 기여하는 종류의 리더십 관행을 제정할 때, 그들은 "도와주는 것을 좋아하고 그 대가로 아무것도 기대하지 않는" 사심 없는 기부자로 보일 가능성이 높다는 것이다. 즉, 여성이 자신의 관계적 기술을 사용하여 리드할 때, 그들의 행동은 여성성뿐만 아니라 사심 없는 기부와 모성애와도 연관된다(Flletcher, 1999).

What this means is that when women enact the kind of leadership practices that share power or enable and contribute to the development of others, they are likely to be seen as selfless givers who “like helping” and expect nothing in return. In other words, when women use their relational skills to lead, their behavior is conflated not only with femininity but with selfless giving and motherhood (Fletcher, 1999).

 

이 혼란은 문제가 있다. 사심 없이 베푸는 것은, 정의상, 상호적이지 않다. 그리고 남자든 여자든 사후 영웅적 리더십은 상호간의 조건에 달려 있다. 영웅적 리더십을 실천에 옮기는 사람들은 이러한 상호성의 자세가 다른 사람들에 의해 충족되고 일치될 것이라고 기대할 권리가 있다. 즉, 다른 사람들이 이러한 조건들이 우세할 수 있는 종류의 환경을 함께 조성하는 데 동참할 것이다. 실제로 집단학습, 상호참여, 차이에 걸친 학습, 상호권한 부여와 같은 사후 영웅적 리더십의 긍정적인 결과는 비상호성의 조건에서는 발생할 수 없다(Jordan, 1986). 반대로, 사후 영웅적 리더십은 그 안에 답례에 대한 초대장이 내재되어 있었음에 틀림없다. 그러나 성별 기대는 – 그리고 보다 분명히 영웅 이후의 리더십과 모성애 및 사심 없는 기부의 혼합은 – 여성들에게 이러한 가능성을 제한한다.

This confusion is problematic. Selfless giving is, by definition, non-mutual. And post heroic leadership – whether practiced by men or women -- depends on conditions of mutuality. People who put post heroic leadership into practice have every right to expect that this stance of mutuality will be met and matched by others, i.e. that others will join them in co-creating the kind of environment where these conditions can prevail. In fact, the positive outcomes of post heroic leadership such as collective learning, mutual engagement, learning across difference and mutual empowerment cannot occur under conditions of non-mutuality (Jordan, 1986). On the contrary, post heroic leadership must have embedded within it an invitation to reciprocate in kind. But gender expectations – and more explicitly the conflation of post heroic leadership with mothering and selfless giving – constrain this possibility for women.

 

여성이 의도적으로 새로운 수사법을 제정하고 새로운 리더십 행동을 실천하는 것은 당연히 모성애나 사심 없이 베푸는 것이 아니다. 그녀는 집단 학습과 상호 참여가 일어날 수 있는 환경을 조성하려는 노력이다. 그녀가 "리더십을 하는 것"을 "엄마 노릇을 하는 것"으로 오해받을 때, 실천에 내재된 상호주의에 대한 기대는 보이지 않게 된다. 이것은 그녀를 곤경에 빠뜨린다. 첫째, 그녀는 착취당할 위험에 처해 있다. 만약 누군가가 사심 없이 베푸는 것을 "좋아"한다면, 그 기회를 거부할 사람이 누가 있겠는가? 아니면 누가 보답하려고 할까? 그 결과, Fletcher (1999)가 지적한 바와 같이, 여성들은 종종 다음과 같은 존재감을 경험한다.

l  행동의 대가로 아무것도 얻지 않고 다른 사람들을 가르치고, 가능하게 하고, 힘을 실어줄 것으로 기대됩니다.

l  다른 사람들이 유사한 입장을 채택하지 않는 동안 상호의존적으로 일할 것으로 예상된다.

l  비 상호적 상황에서도 상호적으로 일할 것으로 기대된다

l  위계적 맥락에서도 덜 위계쩍 형태의 상호 작용을 연습할 것으로 예상된다.

A women intentionally enacting the new rhetoric and putting new leadership behaviors into practice is not, of course, mothering or giving selflessly2. She is attempting to create an environment where collective learning and mutual engagement can occur. When her attempts to “do leadership” are misunderstood as “doing mothering” the expectation of reciprocity embedded in the practice is rendered invisible. This puts her in a bind. First, she is in danger of being exploited. If someone “likes” selfless giving, why would anyone deny her that opportunity? Or do it for her in return? Thus, as Fletcher (1999) notes, women often experience being

l  expected to teach, enable and empower others without getting anything in return,

l  expected to work interdependently while others do not adopt a similar stance,

l  expected to work mutually in non-mutual situations, and

l  expected to practice less hierarchical forms of interacting even in hierarchical contexts.

즉, 관계적 관행과 모성적 관행의 결합은 그 실천에 내재된 상호주의에 대한 초대를 "사라지게" 한다. 따라서 여성들은 사후 영웅적 리더십의 많은 관계적 측면을 실천할 것으로 기대되고 심지어 사람들은 여기에 의존하지만, 그들은 이것이 리더십 행동이라는 인식 없으며, 그리고 다른 사람들로부터 유사한 행동을 기대하지 않는다는 것을 발견할 수 있다.

In other words, the conflation of relational practices with mothering “disappears” the invitation to reciprocity embedded in the practice. Thus, women may find they are expected and even relied on to practice many of the relational aspects of post heroic leadership but to do it without a recognition that this is leadership behavior and without expecting similar behavior from others.

 

이 분석은 왜 여성들이 우리가 예상하는 것만큼 눈에 띄지 않는지, 그리고 왜 그들이 영웅적 리더십의 남성적 모델에서 벗어나는 것에서 더 많은 혜택을 받지 못하고 있는지 이해하는 데 도움이 된다. 이는 남성이 사후 영웅적 리더십을 실천할 때 상호주의에 대한 미묘한 기대(즉 상호 작용에서 이러한 유형의 관계-속-자기의 자세가 직장 전체에 분포되어야 한다는 기대)를 동반하는 방식으로 그렇게 할 수 있음을 시사한다. 하지만 그 행동이 모성애와 연관될 때, 상호주의 개념은 소통하기가 훨씬 더 어렵다.

This analysis helps us understand why women are not as visible as we might expect and why they are not benefiting more from the move away from masculine models of heroic leadership. It suggests that when men practice post heroic leadership they are more able to do so in a way that carries with it subtle expectations of reciprocity, i.e. the expectation that this type of self-in-relation stance in interactions is one that should be distributed throughout the workplace. When the behavior is conflated with mothering, the notion of reciprocity is much more difficult to communicate.

 

사후 영웅적 리더십과 그 변혁적 잠재력
Post heroic leadership and its transformational potential

사후 영웅적 리더십은 역동적인 프로세스를 관리하고, 다양한 관점에서 학습을 활용하고, 여러 이해 관계자의 이익을 수용할 수 있는 학습 조직을 만드는 방법인 변혁의 매개체로 추천된다. 실제로 포스트 히어로 리더십에 의해 변형된 새로운 조직의 본질은 집단의 전문성을 활용하고, 더 유동적이고, 양방향적인 영향력과 권력의 패턴을 확립하고, 차이를 사용함으로써 잠재력이 발휘되는 조직이다 – 팀의 기능에 따른 차이든, 사회적 정체성에서 오는 차이든. 가정에 도전하고, 배우고, 성장하고, 혁신한다(Bailyn, 1993; Thomas and Elly, 1996; Meyerson, 2001; Ely and Thomas, 2001).

Post heroic leadership is touted as a vehicle for transformation, a way to create learning organizations able to manage dynamic processes, leverage the learning from diverse perspectives and accommodate the interests of multiple stakeholders. Indeed, the essence of the new organization, transformed by post heroic leadership is one in which potential is unleashed by tapping into the expertise of the collective, establishing more fluid, two directional patterns of influence and power and using difference – whether on cross functional teams or difference that comes from social identity -- to challenge assumptions, learn, grow and innovate (Bailyn, 1993; Thomas and Ely, 1996; Meyerson, 2001; Ely and Thomas, 2001).

 

새로운 모델의 변혁적인 부분은 상호성과 유동적인 권력 관계의 개념에 내재되어 있으며, 리더십 관행과 영향력은 상위 몇 개에 위치하기보다는 조직 전체에 분산되어 있습니다. 그러나 우리가 언급했듯이, 사후 영웅적 리더십은 지도자와 추종자 모두의 리더십 서술에서 대부분 보이지 않으며, 지도자 스스로는 자신의 성공과 효과를 설명하는 많은 사후 영웅적 관행을 무시한다. 수사학은 거의 20년 동안 존재해 왔지만, 리더십에 대한 낡고 전형적인 이미지는 계속해서 무의식을 지배하고 있다(Schein, 2001; Rudman and Glick, 2001). 더욱이, 영웅적 리더십의 이론은 이러한 더 깊은 문제와 무의식적인 과정을 해결할 수 있는 방식으로 이러한 변형 과정에 참여하는 방법에 대한 실용적인 정보를 충분히 제공하지 않는다(Flletcher와 Kauefer, 2003).

The transformational piece of the new model is embedded in its notions of mutuality and more fluid power relations, where leadership practices – and influence – are distributed throughout the organization rather than located in a few at the top. But as we have noted, post heroic leadership is largely invisible in the leadership narratives of both leaders and followers, with leaders themselves ignoring many of the post heroic practices that account for their own success and effectiveness. While the rhetoric has been around for nearly two decades, old, stereotypical images of leadership continue to dominate the unconscious (Schein, 2001; Rudman and Glick, 2001). Moreover, theories of post heroic leadership do not give enough practical information on how to engage this transformational process in a way that would address these deeper issues and unconscious processes (Fletcher and Kauefer, 2003).

 

이 논문은 사후 영웅적 리더십이 변혁적 잠재력에 부응하지 못하는 이유는 우리가 탐구해 온 복잡한 젠더와 권력 역학과 관련이 있다고 주장한다. 보다 구체적으로, 그것은 포스트 히어로 리더십의 변혁적 잠재력이 가장 급진적인 도전을 입맛대로 바꾸고, 침묵시키는 방식으로 담론에 통합될 위험에 처해 있음을 시사한다. 다음에 대한 도전이다.

l  조직의 권력 체계에 대해

l  관리 및 계층적 지식의 특권 부여에 대해

l  성과주의와 개인의 성취에 대한 믿음에 근거한 보상의 분배에 대해

This paper argues that the reasons post heroic leadership is not living up to its transformation potential are related to the complex gender and power dynamics we have been exploring. More specifically, it suggests that the transformative potential of post heroic leadership is in danger of being incorporated into the discourse in a way that co-opts and silences (Diamond and Quinby, 1988) its most radical challenges: The challenge

l  to organizational systems of power (Walker, 2002),

l  to the privileging of managerial and hierarchical knowledge (Calas and Smircich, 1993), and

l  to the distribution of rewards based in beliefs about meritocracy (Scully, 2002) and individual achievement (Jordan,1999).

 

테러리스트들의 공격과 기업 스캔들의 여파로 생겨난 리더십에 대한 현재의 담론은 이러한 역동성의 좋은 예이다. 리더십에 대한 우리 사회의 양면성과 모순된 이미지는 포스트 히로익 원칙이 강화되고 동시에 훼손되는 대중 매체의 기사와 책에서 특히 두드러진다.

l  한편, 전통적인 영웅적 행동의 재현(줄리아니, 2002)과 이러한 역할을 맡지 않는 것에 대한 수치심이 부활한다는 증거가 있다.

l  반면 카리스마적 리더의 특징인 개인주의, 허세, 무적 행태가 스캔들의 원인이 됐다는 인식이 있다.

이것은 다른 종류의 영웅, 즉 영웅 이후의 영웅을 찾는 결과를 낳았다. 사람들은 누가 조용히 이끌며 영웅적 리더십과 관련된 특성을 덜 보여주는지를 찾으려고 하면서도, 흥미롭게도, 누가 전통적인 모델과 관련된 개인주의에 대한 동일한 계층적 힘과 신과 같은 존경을 계속 누리는지 찾으려고 했다. 이 논문은 개인 스타일에 관계없이 위계적 리더의 개별적 특성에 계속 초점을 맞추는 것은 필요한 실질적인 변화를 저해하기 때문에 문제가 있다고 주장한다.

The current discourse on leadership in the wake of terrorists attacks and corporate scandals is a good example of these dynamics. The ambivalence and contradictory images we as a society hold about leadership are especially apparent in articles and books in the popular press where post heroic principles are simultaneously reinforced and undermined.

l  On the one hand, there is evidence of a resurgence in the reification of traditionally heroic behavior (Giuliani, 2002) and the shame associated with not assuming this role (Useem, 2002).

l  On the other hand, there is a recognition that the individualism, bravado and assumed invincibility that is characteristic of charismatic leaders has contributed to scandalous corporate behavior.

This has resulted in the search for a different kind of hero, a post-heroic hero, if you will, who leads quietly and who displays fewer of the characteristics associated with heroic leadership (Badarraco, 2002; Sellers, 2002; Byers, 2002), but who, interestingly, continues to enjoy the same hierarchical powers and godlike reverence for individualism associated with traditional models. This paper argues that continuing to focus on the individual characteristics of hierarchical leaders – regardless of their personal style – is problematic because it undermines the real shift that is needed.

 

사후 영웅적 리더십의 변혁적 결과를 달성하는 것은 기술과 개인적 특성을 훨씬 뛰어넘는 것으로, 그 만큼 중요하다. 사후 영웅적 리더십을 실천하는 것은 자신의 직장 상호 작용마다 다른 입장을 취하는 것에 달려 있다. 다른 사람들과의 상호작용에서 이러한 ‘독립적 실체로서의 자기’가 아니라 ‘관계-속-자기’의 입장을 취하는 것은 관계적 기술을 필요로 한다. 하지만 기술뿐만이 아닙니다. 그것은 일련의 신념과 원칙, 실제로 권력을 행사하는 방법과 직장에서의 성공과 효과를 달성하는 방법에 대한 다른 정신적 모델을 요구한다. 이러한 ‘효과성에 대한 대안적 논리’가 폐기될 때, 사후 영웅적 리더십의 본질은 입맛대로 사용되며, 그 변혁적 측면이 거세될 위험에 처해 있다(Flletcher, 1994). 즉, 기술과 행동이 기술되어 있지만 인간의 성장과 상호의존에 대한 기본적인 관계적 믿음은 인간의 발전과 성취에 대한 개인주의적 개념에 가장 심각한 도전을 제기할 수 있다. 즉, 새로운 리더는 낡은 개인주의 담론의 규칙에 따라 주류 담론에 편입될 위험에 처해 있다. 그 결과는 영웅적 리더십의 또 다른 이상화된 이미지, 즉 영웅 이후의 영웅들이 될 것이다.

Achieving the transformational outcomes of post heroic leadership goes well beyond skills and personal characteristics, as important as those are. Practicing post heroic leadership depends on adopting a different stance in one’s workplace interactions: a stance of “self-in-relation” as opposed to “self as independent entity”. Enacting this self-in-relation stance in ones interactions with others require relational skills. But not only skills. It requires a set of beliefs and principles, indeed a different mental model of how to exercise power and how to achieve workplace success and effectiveness. When this alternative logic of effectiveness is dropped, the essence of post heroic leadership is in danger of being co-opted and its transformational aspects castrated (Fletcher, 1994). That is, the skills and behaviors are described, but the basic, relational beliefs about human growth and interdependence that would present the most serious challenge to individualistic notions of human development and achievement are cut off. In other words, the new leadership is in danger of being incorporated into the mainstream discourse according to the rules of the old individualistic discourse. The result will be yet another idealized image of heroic leadership – post heroic heroes.

 

이 분석은 포스트 영웅적 리더십의 변혁적 약속을 진정으로 포착하기 위해서는, 도전의 급진적 성격과 거기에 내재된 성별과 권력 역학을 인정하고, 인식하고, 명명하는 이론적 틀이 필요할 것임을 시사한다. 이것은 다음의 것들을 인정하고, 나아가 이론화하는 것을 의미할 것이다.

l  후기 영웅적 리더십이 현재의 권력 역학에 도전하는 방식,

l  후기 영웅적 리더십이 개인적 성취라는 신화와 성과주의에 대한 관련 신념을 위협하는 방식,

l  후기 영웅적 리더십이 우리 모두가 무시하도록 배운 삶의 협력적인 하위 텍스트를 강조하는 방식.

l  후기 영웅적 리더십이 젠더 정체성을 표현하는 방식

그러한 명시적인 인식 없이는 이 새로운 리더십 모델의 변혁 잠재력이 실현될 가능성이 낮아 보일 것이다.

This analysis suggests that to truly capture the transformational promise of post heroic leadership would require theoretical framings that acknowledge, recognize and name the radical nature of its challenge and the gender and power dynamics inherent in it. This would mean acknowledging and further theorizing

l  the way post heroic leadership challenges current power dynamics,

l  the way it threatens the myth of individual achievement and related beliefs about meritocracy,

l  the way it highlights the collaborative subtext of life that we have all been taught to ignore and

l  the way it engages displays of one’s gender identity.

Without such an explicit recognition it would appear that the transformational potential of this new model of leadership is unlikely to be realized.

 

결론 Conclusion

새로운 리더십 모델에 대해 "성별/권력 렌즈"가 강조하는 세 가지가 있습니다. 첫째, 영웅적 리더십을 내세우려는 움직임이 종종 성 중립적 개념으로 제시되지만 실제로는 그렇지 않다. 반대로, 그것은 자기 정체성에서 중요한 젠더 및 권력 관련 측면을 포함하는 변화이다. 이러한 역학은 오늘날의 경쟁적이고 지식 집약적인 비즈니스 환경에서 성공의 열쇠라는 일반적인 동의에도 불구하고 이러한 새로운 리더십 모델로 전환하려는 조직의 노력을 무의식적으로 저해할 수 있는 매우 격렬하고 감정적인 문제입니다.

There are three things that a “gender/power lens” highlights about new models of leadership. First, although the move to post heroic leadership is often presented as a gender neutral concept, it is not. On the contrary, it is a shift that engages significant gender and power-linked aspects of self-identity. These dynamics are highly charged, emotional issues which may unwittingly undermine organizational efforts to move to these new models of leadership, despite general agreement that such models are key to success in today’s competitive, knowledge intensive business environment.

 

둘째, 새로운 리더십은 실제로 성별(더 정확히는 성) 중립적이지 않다. 몸은 중요하다. 젠더 스키마는 행동이 어떻게 이해되고 해석되는지에 영향을 미치는 강력한 필터이기 때문에, 사후 영웅적 리더십을 실천하는 경험은 남성과 여성에 따라 다르며 그들의 리더십 행동을 그렇게 볼 수 있는 능력에 다른 영향을 미칠 가능성이 높다. 이것은 여성의 장점이 여성에게 유리하지 않은 한 가지 가능한 이유이다.

Second, the new leadership is not gender (or more accurately, sex) neutral in practice. The body matters. Because gender schema are powerful filters that influence how behavior is understood and interpreted, the experience of practicing post heroic leadership is likely to be different for men and women and have a differential impact on their ability to have their leadership behavior seen as such. This is one possible reason the female advantage is not advantaging females.

 

셋째, 사후 영웅적 리더십의 변혁적 약속은 입맛에 맞게 도입될 위험에 처해 있다. 사업의 성공으로 이어지는 것에 대한 다른, 보다 관계적이고 상호의존적인 신념 체계(또는 효과성의 논리)에 뿌리를 둔 리더십의 새로운 모델은 개인주의적 성과주의 신념에 따라 조직된 구조와 체계에서 번창할 수 없다. 이러한 새로운 개념에 내재된 근본적인 신념체계의 강력한 변화를 인정하고 더 이론화하지 않으면 이 새로운 모델이 현재 작업 관행, 구조, 규범 및 운영에 대한 급진적인 도전을 훼손하는 방식으로 공동 채택되어 리더십에 대한 주류 담론으로 유입될 위험이 있다. 그 결과는 똑 같은 기존 모델을 그저 말만 바꾸어 재구성하는 것일 수 있다.

Third, the transformation promise of post heroic leadership is in danger of being co-opted. New models of leadership that are rooted in a different, more relational and interdependent belief system – or logic of effectiveness -- about what leads to business success cannot flourish in structures and systems organized around beliefs in individualistic meritocracy. Without acknowledging and further theorizing the powerful shift in the underlying belief system inherent in these new concepts there is a danger that this new model will be co-opted and brought into the mainstream discourse on leadership in a way that will undermine its radical challenge to current work practices, structures, norms and operating systems. The result may be a simple reconstitution of the old model with new language.