교수개발을 조직적 관점에서 바라보기: 교훈 공유 (Med Teach, 2021)

교수개발을 조직적 관점에서 바라보기: 교훈 공유 (Med Teach, 2021)
Viewing faculty development through an organizational lens: Sharing lessons learned
Klodiana Kolomitroa , Joanne Hamiltonb, Karen Lesliec, Lara Hazeltond, Kiran Veerapene, Kenna Kelly-Turnerf and David Keeganf

 

 

서론
Introduction

교수개발(FD)은 개인과 조직의 교수, 교육 연구 및 리더십 역량을 향상시키는 데 핵심적인 역할을 한다. FD는 학문으로서 신뢰를 얻었지만, 학계에서 FD의 역할에 대한 불확실성은 남아있다. FD는 여러 이해 관계자의 권한을 지원하므로 FD가 포함된 기관의 요구와 우선순위에 따라 결정됩니다(Little and Green 2012). 그 결과 FD 프로그램과 의무에 상당한 다양성이 생겼다. 이 연구는 다음과 같은 문제를 해결하기 위해 노력했다. [조직적 요인]이 교수 개발자의 의무 이행 능력을 어떻게 제한하거나 향상시키는가?
Faculty development (FD) plays a key role in enhancing teaching, educational research, and leadership capacity of individuals and organizations (AFMC 2010; Steinert 2020). While FD has gained credibility as a discipline, there remains uncertainty regarding its role in academia (Beach et al. 2016). Supporting the mandates of multiple stakeholders, FD is shaped by the demands and priorities of the institutions in which it is embedded (Little and Green 2012). The result is considerable diversity in FD programs and mandates. This study sought to address the question: How do organizational factors constrain or enhance the capacity of faculty developers to fulfil their mandates?

[FD 단위]와 [FD 단위가 운영되는 조직] 간의 관계는 AME ASPIRE 상을 위한 Excellence in Practist Development의 첫 번째 기준에 분명히 나타나 있습니다. 'FD 프로그램은 명확한 목표를 가지고 있으며, [학교 목표와 우선순위]에 맞춰져 있으며, 조직 문화에 영향을 미칩니다.' 조직 요인의 영향에 대한 더 나은 이해는 FD 문헌의 격차로 확인되었다. 이는 새로운 FD 프로그램을 개발하고 기존 FD 프로그램을 다시 검토하는 학술 기관에 해당됩니다. Silver(2014)는 [새로운 FD 프로그램 수립]을 위한 핵심 구성 요소로 [조직 요인 탐색]을 지목했습니다.
The relationship between a FD unit and the organization in which it operates is evident in the first criterion for Excellence in Faculty Development for the AMEE ASPIRE award: ‘The FD program has clear goals, is aligned with school goals and priorities, and/or influences organizational culture’ (Association for Medical Education in Europe (AMEE), 2021). A better understanding of the influence of organizational factors has been identified as a gap in the FD literature (Leslie et al. 2013; Steinert et al. 2016). This is relevant for academic institutions as they develop new FD programs and re-examine existing ones (Zodpey et al. 2016; Samarasekera et al. 2020); this observation has also been supported by Silver (2014), who identified exploring organizational factors as a key component for the establishment of a new FD program.

Bolman and Deal(2017)은 의료 교육 리더십(Lieff and Albert 2010)과 연구에 사용된 프레임워크를 개발했다. 현재까지 FD와 관련된 조직 요소를 이해하기 위한 가치는 문헌에서 논의되지 않았다. 볼만과 딜은 4개의 프레임을 묘사한다. 

• 구조 프레임(예: 보고 관계, 자원 및 업무 조정 구조)은 조직 구조의 영향을 인식합니다. 
• 인적 자원 프레임(예: 리더십, 권한 부여 및 조직 및 인적 요구 조정)은 사람과 조직 간의 관계를 탐구합니다. 
• 정치적 프레임(권력, 통제, 갈등, 경쟁, 동맹 구축)은 조직을 '희소한 자원, 경쟁적 이해, 권력과 이익을 위한 투쟁의 경쟁 영역'으로 본다
• 상징적 프레임(비전, 문화, 신화, 신념 및 의미 창출)은 조직에 목적의식을 창출하는 데 중점을 둔다. 

네 가지 프레임은 조직에 대한 이해를 심화시키는 것을 목표로 한 시스템에서 서로 다른 요소를 식별하고 설명합니다.
Bolman and Deal (2017) developed a framework that has been used in medical education leadership (Lieff and Albert 2010) and research (Thammasitboon et al. 2017). To date, its value for understanding the organizational factors relevant to FD has not been discussed in the literature. Bolman and Deal describe four frames.

• The Structural frame (e.g. reporting relationships, resources and attuning structures to tasks) recognizes the influence of organizational architecture.
• The Human Resource frame (e.g. leadership, empowerment and aligning organizational and human needs) explores the relationship between people and organizations.
• The Political frame (power, control, conflict, competition, and building alliances) views organizations as ‘competitive arenas of scarce resources, competing interests, and struggles for power and advantage’ (Bolman and Deal 2017, p. 23), while
• the Symbolic frame (vision, culture, myths, beliefs and creating meaning) focuses on creating a sense of purpose in organizations.

The four frames identify and describe different elements in a system with the goal of deepening understanding of the organization.

본 연구에서는 볼만 및 딜 프레임워크를 활용하여 FD 리더의 경험과 인식을 조사한다. 이를 통해, 우리는 국제 사회 전반에 걸쳐 FD 리더가 조직 맥락에서 FD에 대한 접근 방식을 만들고 방향을 바꿀 때 FD 리더의 작업을 알리는 것을 목표로 한다.
In the present study, we utilize the Bolman and Deal framework to examine the experiences and perceptions of FD leaders. By doing so, we aim to inform the work of FD leaders across our international community as they create and reorient approaches to FD in their organizational contexts.

방법들
Methods

디자인, 설정 및 참가자 연구
Study design, setting and participants

조사 연구 방법론을 사용하여 캐나다 의과대학의 FD 리더를 조사했는데, 이들은 모두 캐나다 의학부 협회(AFMC) FD 네트워크의 회원이다. 
Using survey research methodology (Creswell and Creswell, 2017), we surveyed FD leaders at Canadian medical schools, all of whom are members of the Association of Faculties of Medicine Canada (AFMC) FD network.

연구기구
Research instrument

캐나다의 AFMC FD 네트워크에 의해 배포된 기존 설문지를 채택했다. 이 적응은 볼만과 딜의 프레임워크에서 inform되었고, 그리고 나서 최종 버전에 통합된 피드백과 함께 모든 네트워크 구성원에 의해 검토되었다. 설문지(부록 1)에는 30개의 질문이 있었다. 6개의 질문은 정량적이고 수집된 인구 통계, 상황별 및 프로그램 정보였습니다(예: 프로그램이 지원하는 교육 프로그램을 식별하십시오). FD 범위, 단위 책임 및 구조 변경, 당면 과제와 같은 조직 요소를 탐구하는 24개의 개방형 질문이 있었습니다.  (예: 지난 5년 동안 포트폴리오에 큰 변화가 있었습니까? 그렇다면 변경 사항을 설명하고 변경 사항에 대한 근거를 파악하십시오.)
An existing questionnaire distributed by the AFMC FD network in Canada was adapted. This adaptation was informed by the Bolman and Deal framework and was then reviewed by all network members, with feedback incorporated in the final version. The questionnaire (Supplementary Appendix 1) had 30 questions. Six questions were quantitative and collected demographic, contextual and programmatic information (e.g. Please identify which educational programs your program supports). There were 24 open-ended questions that explored organizational factors such as scope of FD, changes to unit responsibilities and structure, and challenges experienced (e.g. Have there been any significant changes in your portfolio in the last five years? If so, please describe the changes and identify any rationale for those changes.)

데이터 수집
Data collection

2020년 7월 캐나다 17개 의과대학의 FD 지도자들에게 참가 초청장이 배포되었다. 설문조사는 Qualtrics(™)를 통해 전자적으로 배포되었습니다. 의과대학별로 FD 리더 1명이 응답했으며, 총 참여 인원은 14명(82%)이었다.
An invitation to participate was distributed to FD leaders at all 17 Canadian medical schools in July 2020. The survey was distributed electronically via Qualtrics (™). One FD leader responded for each medical school, and the total number of participants was fourteen (82%).

데이터 분석
Data analysis

이 연구는 캘거리 대학의 컨조인트 건강 연구 윤리 위원회에 의해 승인되었다.
The study was approved by the Conjoint Health Research Ethics Board at the University of Calgary (REB20-1126).

6개의 정량적 질문에 대한 빈도가 계산되었다. 해당될 경우 가장 빈도가 높은 응답부터 가장 낮은 응답까지의 순서와 계산된 백분율 순위를 매긴다. 정량적 질문은 볼만 및 딜 프레임워크와 관련된 정보를 수집하기 위해 특별히 설계되지는 않았지만, 이러한 응답은 정성적 분석에 영향을 미쳤다.
Frequencies were calculated for the six quantitative questions. We rank ordered responses from most to least frequent, and calculated percentages where applicable. While the quantitative questions were not specifically designed to collect information related to the Bolman and Deal framework, these responses informed the qualitative analysis.

질적 분석을 위해 데이터를 분석하기 위해 먼저 볼만과 딜(2017) 이론적 프레임워크를 활용했다. 개방형 질문에 대한 세 명의 참가자의 응답은 처음에는 팀의 두 구성원(JH, KK)이 임시 코딩을 사용하여 라인별로 독립적으로 코딩되었다. NVivo 12(™)를 통해 데이터 분석이 용이했습니다. JH와 KK는 코딩을 비교하고, 차이점을 해결했으며, 코드 정의와 최종 코딩 프레임에 대해 합의를 보았다. 그런 다음 모든 참가자의 응답은 이 프레임을 사용하여 코딩되었습니다. JH와 KK는 이러한 초기 코드를 관련 볼만 및 딜(2017) 프레임으로 분류하고 주제를 식별했다. 연구팀은 이후 예비 해석을 확인하기 위해 만났다. 데이터 분석은 피드백을 위해 이메일을 통해 참가자들과 공유되었다.
For the qualitative analysis, we utilized Bolman and Deal (2017) theoretical framework a priori to analyze the data. Three participants’ responses to the open-ended questions were initially coded line-by-line independently by two members of the team (JH, KK) using provisional coding (Saldana 2013). Data analysis was facilitated with NVivo 12 (™). JH and KK compared coding, resolved any differences, and came to agreement about code definitions and the final coding frame. All participants' responses were then coded using this frame. JH and KK grouped these initial codes into the relevant Bolman and Deal (2017) frame, and identified themes. The research team subsequently met to confirm preliminary interpretations. The data analysis was shared with the participants via email for feedback.

반사율
Reflexivity

이 논문의 저자들은 서로 다른 배경과 경험을 가지고 있어 데이터에 대한 그들의 해석에 영향을 미쳤을 수 있다. 모든 저자들은 교수 개발의 리더십을 가지고 있다. 저자들 중 6명이 설문 응답자였기 때문에, 우리는 '이 아이디어가 우리의 데이터에 분명히 근거를 두고 있는가?'와 같은 질문을 정기적으로 했습니다. 우리는 또한 우리의 분석이 그들의 경험을 반영하는지 확인하기 위해 참가자들과의 회원 확인을 수행했다.
The authors from this paper have different backgrounds and experiences which might have influenced their interpretation of the data. All the authors provide leadership in faculty development. As six of the authors were survey respondents, we regularly asked questions like ‘Is this idea clearly grounded in our data?’ We also conducted member-checking with participants to ensure our analysis reflected their experience.

 

결과.
Results

정량적 소견
Quantitative findings

많은 참가자들이 최근 [자금, 보고 구조 및 활동]에서 변화를 경험했다. 소속 기관의 유닛이 어디에 위치하는지, 내부적으로 어떻게 조직되는지에 차이가 있었다. 일부 유닛(36%)은 독립적이었고, 다른 유닛은 지속적 전문 개발(CPD) 유닛과 같은 다른 유닛과 제휴하거나 합병되었다. FD 부서는 리더십 개발, 새로운 교수진 지향, 커리큘럼 개발 및 갱신, 교육 연구 육성, 교사 개발을 포함한 일부 책임 영역을 공유했다. 대부분의 FD 사업부는 다양한 건강 전문 교육 프로그램(그림 1)에 프로그래밍을 제공하고 여러 이해관계자 그룹(그림 2)을 개발하는 데 도움을 주었다.

Many participants experienced recent changes in funding, reporting structure, and activity. There were differences in where units were situated in their institutions and how they were internally organized. Some units (36%) were stand-alone, while others were affiliated or merged with other units such as Continuing Professional Development (CPD) units. FD units shared some areas of responsibility which included leadership development, new faculty orientation, curriculum development and renewal, fostering educational research, and teacher development. Most FD units offered programming to a variety of health professional education programs (Figure 1) and helped develop multiple stakeholder groups (Figure 2).

 

 

정성적 소견
Qualitative findings

볼만과 딜의 프레임워크를 사용하여 다음과 같은 주제를 파악하였다.

• 심볼릭 프레임에서는 [FD 유닛으로서의 정체성 결여]가 제약 요인으로 간주되었다.
• 정치적 프레임에서는 [가시성visibility을 높이는 것]이 늘 가치를 보장하는 것은 아니지만 강화 요인으로 간주되었다.
• 구조 프레임 내에서 [실행 범위를 확장하는 것]은 강화 요인으로 간주되었다. 단, 자원 증가를 동반하지 않는 경우 제약 요인이 될 수 있었다.
• HR 프레임에서 [리더십의 변화와 인적 자원에 대한 불확실성으로 인한 불안감]이 제약 요인으로 간주되었다.

Using Bolman and Deal’s framework, the following themes were identified:
In the Symbolic frame, lack of identity as a FD unit was seen as a constraining factor;
in the Political frame, developing visibility was seen as an enhancing factor, though it did not always ensure being valued;
within the Structural frame, expanding scope of practice was seen as an enhancing factor, though it could also be a constraining factor if not accompanied by increased resources; and
in the HR frame, a sense of instability due to changing leadership and uncertainty about human resources was seen as a constraining factor.

기호 프레임: FD 단위로서의 정체성 결여가 제약 요인으로 보였다.
Symbolic frame: Lack of identity as a FD unit was seen as a constraining factor

[FD 단위로서의 정체성 결여]가 참가자들에 의해 보고되었으며, 그들의 작업에 제약 요인으로 간주되었다. 참석자들은 이해 관계자들이 [FD가 무엇이며, FD의 핵심 비즈니스와 비전을 구성하는 것이 무엇인지] 종종 혼란스러워한다는 점에 주목했습니다. 일반적인 예는 [FD와 CPD 사이의 중복]으로 '[CPD 유닛과의 혼선, 그리고 각 센터의 정렬과 특정 초점을 정의하기 위해 수행해야 하는 경계짓기 작업boundary work]'으로 이어졌다(S11). 참가자들은 다른 부서에서 예를 들어 '교육 테크놀로지 그룹 및 FD 작업에 대한 혼란'과 같은 교육을 제공할 때 혼란을 보고했습니다. 교육 테크놀로지 사용에 대한 교육도 수행하지만, FACDEV의 문제이기도 합니다(S3). 이는 FD 유닛이 다른 유닛과 통합되었을 때, 예를 들어, S8의 경우 '사무실은 서로 다른 개별 사무실의 통합'이라고 언급했을 때 복합적으로 작용한 것으로 보입니다. 이것은 아직 우리에게 비교적 새로운 것이므로, 약간의 학습과 정체성 형성이 필요할 것이다.' 다른 사람들과 통합하고 협력하는 것은 유익할 수 있지만, [FD가 무엇이고, 무엇을 하는지]에 대한 기관 파트너들의 '혼란'을 초래할 수도 있다.
A lack of identity as a FD unit was reported by participants, and was seen as a constraining factor in their work. Participants noted stakeholders were often confused about what FD was, and what constituted its core business and vision. A common example was overlap between FD and CPD leading to ‘Confusion with the Office of CPD, and boundary work that needs to take place to define the alignment and specific foci of each centre’ (S11). Participants also reported confusion when other units provided training for example: ‘confusion around the educational technology group and our FD work. They (edutech) do training as well, on using educational technologies, but it is also a FACDEV issue’ (S3). This seemed to be compounded when FD units were integrated with other offices, such as for S8 who noted that their ‘office is an amalgamation of different separate offices […]. This is still relatively new to us, so there will [need to be] some learning and identity formation’. Integrating and collaborating with others can be beneficial, and yet can also result in ‘confusion’ on the part of institutional partners regarding what FD is and does.

정치 프레임: 가시성 개발은 항상 가치를 보장하지는 않았지만, 향상 요소로 간주되었습니다.
Political frame: Developing visibility was seen as an enhancing factor, though it did not always ensure being valued

이 프레임의 주요 주제는 [가시성 개발]이었는데, 이는 항상 가치를 보장하지는 않았지만, 강화 요인으로 간주되었습니다. 눈에 보이는 것은 교수 개발자들이 그들의 임무를 수행할 수 있는 능력과 관련이 있었다. FD 리더는 여러 가지 방법으로 가시성을 개발하기 위해 노력했습니다. [조직의 전략 계획에 관여]하고 [계획과 정책 개발에 역할]을 하는 것이 몇 가지 사례로 확인되었다. S5는 '대화, 정책 업무, 위원회 회의 참여, 전략기획 참여 등을 통해 업무를 수행한다'고 평했다. S9이 지적했듯이, '우리는 시간이 지남에 따라 더 많은 가시성과 더 많은 buy-in을 얻고 있다.' 가시성을 높이기 위해 나타난 한 가지 전략은 동맹을 맺는 것이었다. FD 유닛은 제휴를 통해 '노력 및 중복 방지'(S2), '공동 개발 촉진'(S4), '새로운 프로그램 제공'(S9), '존중 구축'(S12), '교차 프로모션'(S7) 및 'FD 이벤트 이외의 교육 및 학습 대화(S6)에 적극적임'(S6) 등에 대한 시너지 효과를 제공했다고 보고했습니다.
The main theme in this frame was developing visibility, which was seen as an enhancing factor, though it did not always ensure being valued. Being visible was linked to the capacity of faculty developers to fulfill their mandates. FD leaders worked to develop visibility in a number of ways. Involvement in their organization’s strategic plan and having roles in planning and policy development were identified as some examples. As S5 commented, ‘We work through conversations, policy work, committee meeting participation, participation in strategic planning’. As S9 noted, ‘we are getting more visibility and more buy-in over time’. One strategy that appeared to enhance visibility was forging alliances. FD units reported that alliances helped synergize ‘efforts and prevent duplication’ (S2), ‘facilitate co-development’ (S4), help ‘deliver new programs’ (S9), ‘build respect’ (S12), ‘cross promote’ offerings (S7) and ‘stay active in the teaching and learning conversation outside of FD events’ (S6).

그러나 가시성이 항상 FD의 가치와 동일하지는 않았다. S1이 공유했듯이, '교수 개발의 명백한 중요성과 우리가 실제로 사용되는 방법 사이에는 단절이 있다. 우리가 일상적인 운영이나 교육과정 전달에 잘 통합되지 않는다고 생각한다.' 비슷하게, S5는 학교에서 가시성을 보고했지만, 그들은 또한 '우리가 하는 일에 대한 인정credit을 얻는 것은 조직의 문화, 그것의 가치, 그리고 그것이 "가치worthiness" 척도에서 우리와 같은 단위를 위치시키는 것에 영향을 받는 어려운 균형 행위'라고 언급했다. FD에 대한 전반적인 인식 부족은 여전합니다. '대부분의 교수진[구성원]은 아직 'FD'가 무엇인지 모르는 것 같습니다'(S9).
However, visibility did not always equate with valuing of FD. As S1 shared, ‘there is a disconnect between the apparent importance of faculty development and how we are actually utilized. I don’t think we are integrated well into the daily operations or delivery of the curriculum’. Similarly, while S5 reported visibility in their school, they also noted that ‘getting credit for the work we do is a tough balancing act, one that is influenced by the culture of the organization, its values, and where it positions units such as ours on the “worthiness” scale’. An overall lack of awareness about FD remains: ‘I don’t think most faculty [members] know yet what ‘Faculty Development’ is’ (S9).

구조 프레임: 자원 증대를 수반하지 않을 경우 제약 요인이 될 수 있지만, 실천 범위를 확대하는 것은 강화 요인으로 간주되었다.
Structural frame: Expanding scope of practice was seen as an enhancing factor, though it could also be a constraining factor if not accompanied by increased resources

이 틀에서 주요 주제는 [실천practice 범위를 확장하는 것]이었는데, 이는 자원증가를 동반하지 않을 경우 제약 요인이 될 수도 있지만, 강화 요인으로 간주되었다. 실무 범위는 제공되는 다양한 프로그램과 FD 부서에서 서비스하는 이해 관계자의 유형을 참조했습니다. 거의 모든 FD 부서는 지난 1년 동안 형평성, 다양성 및 포괄성, 리더십 개발, 가상 의료 감독 및 전문성과 같은 분야에서 실무 범위가 확대되었다고 보고했습니다. 응답자의 64%가 교육 관련 정책 개발에 참여했다. 한 유닛은 '교직원 지원… 교사, 지도자, 연구자 등 모든 학문적 역할과 일반 경력 개발 지원'으로 범위가 확대되었다고 보고했다(S6). 많은 사람들이 디지털 변환과 강력한 온라인 존재, 그리고 더 많은 프로그래밍 빈도로 전달 모드의 다양화를 보고했다. S7에서 지적했듯이, '우리는 최근 우리의 범위scope를 기하급수적으로 늘렸습니다. 나는 우리가 잠시 동안 여기에 머무르는 것이 행복할 것이라고 생각한다.'
In this frame the main theme was expanding scope of practice, which was seen as an enhancing factor, though it could also be a constraining factor if not accompanied by increased resources. Scope of practice referred to the variety of programs offered and types of stakeholders that FD units serve. Almost all FD units reported over the past year an expansion in scope of practice, in areas such as equity, diversity and inclusion, leadership development, supervision in virtual care, and professionalism. Sixty four percent of respondents participated in education-related policy development. One unit reported that their scope had increased to ‘support faculty members … in all their academic roles including teacher, leader, and researcher, as well as in their general career development’ (S6). Many reported a diversification of delivery modes with digital transformation and robust online presences, and a greater frequency of programming. As noted by S7, ‘We have just increased our scope exponentially. I think we will be happy to stay here for a while’.

FD 장치의 기능을 강화하기 위해 실행 범위를 확장하는 것처럼 보였지만, 일부는 이것이 반드시 증가된 자원이나 자금과 함께 오는 것은 아니어서 FD 실행을 제한할 수 있다고 언급했다. S7이 공유한 것처럼, '많은 사람들이 내가 하고 있는 것에 관심을 갖고 정치적으로 지지하고 있지만, 반드시 재정적으로 그렇지는 않다.'
While expanding scope of practice appeared to enhance FD units’ function, some noted this did not necessarily come with increased resources or funding, which can constrain FD practice. As shared by S7, ‘Lots of people are invested and looking to support what I am doing politically but not necessarily financially’.

인적 자원 프레임: 리더십의 변화와 인적자원에 대한 불확실성으로 인한 불안감이 제약 요인으로 보였다.
Human resources frame: A sense of instability due to changing leadership and uncertainty about Human Resource was seen as a constraining factor

[인적자원 프레임]의 주요 주제는 [리더십의 변화와 인력에 대한 불확실성으로 인한 불안감]이었으며, 이는 FD 부서의 임무 수행 능력을 제한하는 것으로 보였다. 일부 의견제출자들은 불충분한 자원을 '전반적으로 더 많은 직원을 두는 것이 더 나을 것이다'와 유사한 의견으로 표현하였다. 나는 본질적으로 다른 일도 하는 큰 사무실에서 FD를 하는 유일한 사람이다(S2). 리소스가 부족하더라도: '우리는 너무 거절하지 않으려고 노력하고 사람들이 요구하는 것을 유머, 친절, 그리고 많은 리소스로 주려고 노력합니다.' (S9) 또한 많은 이들이 '조직의 리더십 변화'와 '행정직원의 이직'에 대해 우려를 표하였고, '업무 성격의 변화'를 예상하였다(S8). 이에 대해 S1은 '교직원 육성 프로그램 전체가 없어질 것이라고 생각할 이유가 없다…'고 상세히 설명하였다. 하지만, 나는 또한 향후 5년이 무엇을 가져올지 확실히 알지 못한다. 다른 이들은 '정부 차원의 삭감'(S5)과 '채용 동결'(S6)에 대해 언급했다. 변화하는 리더십과 자원에 대한 불확실성으로 인해 대부분의 FD 유닛은 불안정감을 느끼게 되었습니다.
The main theme in the HR frame was a sense of instability due to changing leadership and uncertainty about human resources, which appeared to constrain FD units’ ability to fulfill their mandates. Some respondents described inadequate resources as represented in comments similar to, ‘More staffing overall would be better. I am essentially the one person doing FD in a large office which does other things as well’ (S2). Even though the resources are inadequate: ‘We try not to turn down too much and we try to give people what they ask for with some humour, lots of kindness and lots of resources …’ (S9). Further, many expressed concerns about ‘changing organization leadership’ (S5), ‘turnover in administration staff’ (S3), and anticipated ‘shifts in the nature of our work’ (S8). S1 elaborated on this saying, ‘I don’t have any reason to think the entire faculty development program would ever be eliminated… However, I also don’t have a clear sense of what the next 5 years will bring’. Others commented on ‘government level cuts’ (S5) and ‘hiring freezes’ (S6). The changing leadership, and uncertainty about resources resulted in a sense of instability in most FD units.

논의
Discussion

이 연구에서 FD 리더들은 광범위한 활동과 청중을 보고했으며, 지난 1년 동안 그들의 실천 범위가 증가하고 있다고 언급했다. 이것은 다른 사람들의 발견과 일치하며 시간이 지남에 따라 자연적으로 발생한 FD의 진화를 반영한다. 스타이너트 외 연구진(2016)은 FD의 범위를 [교사 준비]를 넘어 [새로운 콘텐츠(연구 기술 및 리더십 개발 등)와 새로운 접근 방식(온라인 및 직장 기반 학습 등)]을 포함하도록 확장할 것을 권고했다. 우리의 연구 결과는 이것이 캐나다의 많은 FD 장치의 현재 상태임을 보여준다.
In this study, FD leaders reported a wide range of activities and audiences, and noted that their scope of practice has been increasing over the past year. This aligns with the findings of others (Beach et al. 2016) and is reflective of an evolution in FD that has been occurring naturalistically over time. Steinert et al. (2016) recommended broadening the scope of FD beyond teacher preparation to include new content (such as research skills and leadership development) and new approaches (such as online and workplace-based learning). Our findings demonstrate that this is the current state for many FD units in Canada.

그러나 이러한 확장에는 비용이 듭니다. [FD의 가시성과 동맹 관계 개선에 따라 실천 범위가 확대]되면서, 개별 프로그램은 이러한 [확대된 역할에 수반될 것으로 예상되는 지원과 인정]을 얻기 위해 노력하고 있습니다. 자금과 인적 자원의 부족은 자금과 인적 자원의 동반적인 증가 없이 새로운 주제와 접근 방식이 통합되기 때문에 많은 학교에서 FD에 도전 과제를 제기한다. 이러한 긴장은 현장에서 일하는 사람들의 스트레스 수준을 증가시킬 수 있으며, 해결하지 않으면 사기가 저하될 수 있다.
However, this expansion comes at a cost. As FD’s scope of practice expands with resultant gains in visibility and alliances, individual programs are struggling to garner the support and recognition that might be expected to accompany this expanded role. A lack of funding and human resources poses challenges for FD at many schools, as new topics and approaches are incorporated without concomitant increases in funding and human resources. This tension can lead to increased levels of stress for those working in the field, and if not addressed, may result in demoralization.

자원 부족은 명백한 과제를 제기하지만, [FD의 실행 범위를 넓히는 것]은 [FD가 무엇이고, 무엇을 하는지]에 대한 [다른 단위와의 혼동]을 초래할 수도 있는 것으로 보인다. 이는 마치 'FD가 하지 않는 것은 무엇인가?'라는 질문과도 관련이 있다. [핵심 비즈니스를 구성하는 요소에 대한 명확한 경계와 정의]가 없으면 우선 순위를 설정하고 노력이 일치하도록 보장하는 것이 어려워질 수 있습니다. 이러한 상황에서 교육 혁신과 개선의 강력한 비전과 문화로 구성된 FD에 대한 강력한 정체성을 확립하는 것은 특히 중요합니다.
While under-resourcing poses an obvious challenge, it also appears that broadening the scope of practice of FD may be leading to confusion with other units regarding what FD is and does. Just as relevant is the question of what FD doesn’t do? Without clear boundaries and definitions of what constitutes core business, it may become difficult to set priorities and ensure efforts are aligned. Establishing a strong identity for FD, consisting of a strong vision and culture of innovation and improvement in education, becomes exceptionally critical under these circumstances.

보건 전문직 교육이 끊임없이 발전함에 따라, FD는 [새로운 방향]으로 이끌릴 수밖에 없다. 그러나 FD 리더가 [적절한 제도적 지원]을 확보할 수 없다면, 이러한 [다양한 요구를 충족시키기 위한 노력]이 부족해질 수 있습니다. FD 리더는 [FD 유닛의 실행 범위를 확장하는 것]과 관련된 [위험과 보상]을 [안정성, 가치, 정체성 및 가시성] 측면에서 평가해야 한다. 실무 범위가 확대되는 경우 FD 리더는 [기존 조직 리소스를 옹호하거나 최적화]하기 위해 여러 전략을 활용할 수 있습니다. 여기에는 [기존 동맹의 활용]과 [새로운 동맹의 탐색]이 포함될 수 있습니다. [인증 검토]는 종종 추가 FD 자원의 필요성을 제안하는 기회이다. FD 리더는 현재 리소스 내에서 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지 명확하게 파악하고 이를 조직의 리더십에 명확하게 설명할 수 있어야 합니다. 동시에, 그들은 그들의 [부가가치added value]와 그들이 그들의 기관 내에서 [어떻게 교육을 개선하고 혁신하는 데 기여]하는지 명확히 설명해야 한다.
As health professions education is constantly evolving, FD is inevitably going to be pulled in new directions. However, if FD leaders are not able to secure adequate institutional support, efforts may be inadequate to meet these diverse demands. FD leaders should weigh the risk and rewards associated with expanding a FD unit’s scope of practice, in terms of stability, value, identity, and visibility. When faced with an expansion in scope of practice, FD leaders might utilize a number of strategies to advocate for and/or optimize existing organizational resources. This can include leveraging existing alliances and exploring new ones. Accreditation reviews are often opportunities to propose a need for additional FD resources. FD leaders must have a clear sense of what they can and cannot do within their current resources, and be able to articulate this to leadership in their organizations. At the same time, they should clearly articulate their added value and how they contribute to improving and innovating education within their institutions.

일부 부서에서는 소수의 직원만 보유하고 있다고 보고하기 때문에, 다른 기관의 FD 실무자와의 연결은 아이디어 공유와 상호 지원을 위해 중요해집니다. 보건학 학장 및 기타 그룹과 함께 국가 차원에서 옹호할 수 있는 강력한 네트워크 및 관행 커뮤니티를 구축하면 FD에 대한 지원과 인정을 얻는 데 도움이 될 수 있습니다. 중요한 것은 FD에서 일하는 사람들은 가시성을 높이고 가치를 입증하기 위해 FD 효과에 대한 근거 기반을 계속 확장해야 한다는 것이다.
Because some units report having only a few staff, connecting to FD practitioners in other institutions becomes important for the sharing of ideas and mutual support. Building strong networks and communities of practices that can advocate at a national level with health sciences Deans and other groups may assist in garnering support and recognition for FD. Importantly, those working in FD must continue to expand the evidence base for FD effectiveness in order to enhance its visibility and demonstrate its value (Steinert 2020).

강점과 한계
Strengths and limitations

우리가 아는 한, 이것은 조직적 요인이 FD에 어떤 영향을 미치는지 탐구하기 위한 프레임워크를 사용하는 첫 번째 연구이다. 우리는 이 프레임워크의 적용이 국내 및 국제적으로 FD 유닛으로 전이transferable될 수 있다고 믿는다. 우리의 참가자들은 캐나다의 FD 리더들이었고, 그들은 조직적 요인이 그들의 임무를 수행하고 번창하는 교수 개발자들의 능력에 미치는 영향에 대한 우리의 이해를 증진시키는 풍부한 응답을 제공했다.
To our knowledge this is the first study utilizing a framework to explore how organizational factors influence FD. We believe the application of this framework is transferable to FD units nationally and internationally. Our participants were FD leaders in Canada, and they provided rich responses that enhanced our understanding of the impact that organizational factors have on faculty developers’ abilities to fulfill their mandates and thrive.

한계는 이 연구가 COVID-19 팬데믹이 잘 진행되고 있을 때 수행되었고, 결과적으로 FD 맥락은 정기적인 지원 및 프로그래밍 외에도 온라인 교육에 대한 긴급한 피벗을 지원할 필요성을 반영했다는 사실을 포함한다. 많은 교수진이 온라인 또는 혼합 교육을 제공하고 동맹을 강화하지만 종종 그렇게 하기 위한 추가 자원을 받지 못하는 등 일부 응답에 영향을 미칠 수 있는 FD 부서의 도움과 추가 지원이 필요하다는 것이 분명해졌다. 설문지는 또한 복잡한 상황과 동기를 탐구하는 능력이 제한적이며, 추가 연구는 다른 방법론을 채택함으로써 이익을 얻을 수 있다. 이 데이터는 캐나다에서만 FD 단위로 수집되었기 때문에, 다양한 맥락과 국가에서 볼만과 딜(2017)의 적용을 더 넓게 보면 이 데이터를 풍부하게 하고 확장할 수 있을 것이다. 마지막으로, 6명의 저자가 조사를 완료했고, 이것이 데이터에 대한 그들의 해석에 영향을 미쳤을 수 있다. 
Limitations include the fact that this study was carried out when the COVID-19 pandemic was well underway and consequently the FD context reflected the need to support urgent pivoting to online teaching, in addition to regular support and programming. It became clear that many faculty members needed help and extra support from FD units which might have affected some of the responses, in particular those reflecting an expansion in the scope of practice, in terms of how to offer online or blended teaching, strengthening alliances, but often receiving no extra resources to do so. Questionnaires also have limited ability to explore complex situations and motivations, and further studies would benefit from employing different methodologies. As this data was collected in FD units in Canada only, a broader look at the application of Bolman and Deal (2017) in different contexts and countries would enrich and expand this data. Finally, six of the authors completed the survey, and this might have influenced their interpretation of the data.

시사점
Implications

우리의 연구는 다음을 위해 새로운 FD 유닛을 개발하는 데 관여하는 사람들에게 시사하는 바가 있다.

• 조직 환경 내에서 FD 활동의 초점과 범위를 식별한다. 
  
• 이러한 활동의 자원화 방법에 대한 예산을 결정한다. 
  
• 이 작업의 가치와 영향이 조직 내에서 어떻게 인식되고 전달될 것인지 파악합니다. 

현재 조직에서 FD를 개발 및 제공하는 사람들에게, 이 작업을 조직적 관점으로 볼 수 있는 프레임을 제공합니다. 또한 FD가 어떻게 이해되고, 평가되고, 자원이 제공되는지를 평가할 수 있는 관점을 제공합니다.
Our research has implications for those involved in developing new FD units who are working to

• identify the focus and scope of FD activity within their organizational contexts,
• determine the budget for how these activities will be resourced, and
• identify how the value and impact of this work will be recognized and communicated within the organization.

For those currently developing and delivering FD in their organizations, we provide a frame through which this work can be viewed organizationally; we also offer a perspective to assess how FD is understood, valued and resourced.

[기관 리더]는 [FD에 대한 실무 범위의 증가]가 기관의 우선 순위와 필요에 따라 신중하게 수행되고, 적절하게 지원되며, 가시성 향상을 위한 전략을 숙지하고 동반하도록 보장해야 한다. 그렇게 하지 않으면 기관 내에서 FD의 정체성과 지위, 지속 가능성 및 가치를 훼손할 위험이 있습니다.
Institutional leaders must ensure that increase in scope of practice for FD is undertaken thoughtfully, in alignment with institutional priorities and needs, adequately supported, and informed and accompanied by strategies for enhancing visibility. Failing to do so risks undermining FD identity and status, sustainability, and value within the institution.

향후 연구는 조직적 요인이 다양한 맥락과 환경에 걸쳐 교수진 개발 실무에 어떤 영향을 미치는지 검토하는 것을 고려해야 한다. 위에서 언급한 바와 같이, 데이터 수집에 대한 정성적 접근 방식을 사용하면 각 주제와 이들 사이의 관계에 대한 '심각한 깊이'가 허용될 것이다. 학생, 교직원 및 기관 전체의 리더십 위치에 있는 사람들을 포함한 조직 내의 다른 관점을 데이터 소스로 포함하면 FD가 수행하는 위치와 역할에 대한 이해가 더욱 풍부해질 수 있습니다.Future studies should consider examining how organizational factors impact the practice of faculty development across different contexts and settings. As noted above, utilizing qualitative approaches to data collection would allow for a ‘deeper dive’ into each of the themes and the relationships between them. Bringing in other perspectives within an organization, including students, faculty members, and those in leadership positions across the institutions as sources of data, could further enrich the understanding of the positionality and role that FD plays.

결론
Conclusion

많은 기관에서 FD에 대한 권한이 확대됨에 따라, FD를 학술 사명에 대한 가치 있는 기여자로 인정하고 적절히 자원을 조달하는 것이 필수적이다.
With a broadening mandate for FD in many institutions, it is imperative that it is appropriately resourced and accompanied by recognition of FD as a valued contributor to the academic mission.

 

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Med Teach. 2021 Aug;43(8):894-899. doi: 10.1080/0142159X.2021.1931078. Epub 2021 May 31.

 

 

Viewing faculty development through an organizational lens: Sharing lessons learned

Klodiana Kolomitro 1, Joanne Hamilton 2, Karen Leslie 3, Lara Hazelton 4, Kiran Veerapen 5, Kenna Kelly-Turner 6, David Keegan 6

Affiliations collapse

Affiliations

1Office of Professional Development and Educational Scholarship, Faculty of Health Sciences, Queens University, Kingston, Canada.

2Office of Educational and Faculty Development, University of Manitoba, Winnipeg, Canada.

3Department of Paediatrics, University of Toronto, Toronto, Canada.

4Department of Psychiatry, Dalhousie University, Halifax, Canada.

5Faculty of Medicine, University of British Columbia, Vancouver, Canada.

6School of Medicine, University of Calgary, Calgary, Canada.

PMID: 34057867

DOI: 10.1080/0142159X.2021.1931078

Abstract

Introduction: Faculty Development (FD) plays a key role in supporting education, especially during times of change. The effectiveness of FD often depends upon organizational factors, indicating a need for a deeper appreciation of the role of institutional context. How do organizational factors constrain or enhance the capacity of faculty developers to fulfil their mandates?

Methods: Using survey research methodology, data from a survey of FD leaders at Canadian medical schools were analyzed using Bolman and Deal's four frames: Symbolic, Political, Structural, and Human Resource (HR).

Results: In the Symbolic frame, FD leaders reported lack of identity as a FD unit, which was seen as a constraining factor. Within the Political frame, developing visibility was seen as an enhancing factor, though it did not always ensure being valued. In the Structural frame, expanding scope of practice was seen as an enhancing factor, though it could also be a constraining factor if not accompanied by increased resources. In the HR frame, a sense of instability due to changing leadership and uncertainty about human resources was seen as a constraining factor.

Conclusion: While broadening the mandate of FD can generally be considered as positive, it is imperative that it is appropriately resourced and accompanied by recognition of FD as a valued contributor to the educational mission.

Keywords: Best evidence medical education; continuing; postgraduate; staff development; teaching & learning; undergraduate.