저의 멘토가 되어주실래요? 네 가지 원형(JAMA Intern Med, 2018)

저의 멘토가 되어주실래요? 네 가지 원형(JAMA Intern Med, 2018)

Will You Be My Mentor?—Four Archetypes to Help Mentees Succeed in Academic Medicine

 

멘토링의 기원은 오디세우스가 트로이 전쟁을 시작할 때 그의 아들을 멘토에게 맡겼던 것으로 거슬러 올라간다. 멘토는 Telemachus의 신뢰할 수 있는 조언자, 선생님, 친구가 되었고, 멘토에 대해 논의할 때 오늘날에도 우리가 찾는 속성을 잘 표현했습니다. 여러 분야의 많은 교과서와 글들이 멘토링의 예술에 대해 쓰여졌다. 예를 들어, 의료 교육에서, 조언 프로그램과 서기 과정 동안의 전문적 개발은 멘토링을 제공한다.2 증거 기반 의학의 선구자인 Straus와 Sackett은 멘티와 멘토의 협력에서, 학문적 임상의사가 멘토링으로부터 혜택을 받는 (근거에 기초한 다음과 같은) 이유를 강조했습니다: 그들은 더 많은 논문을 출판하고, 더 많은 연구비를 받고, 더 빨리 승진하며, 더 높은 직업 만족을 가지고 그들의 학계에 머물 가능성이 더 높습니다.이온과 자립 최근에는 최고의 멘토가 하는 일을 증류하려는 노력도 빠른 속도로 진행되는 경영의 세계에 대한 특별한 관심의 문제로 대두되고 있다.
The origins of mentoring date back to Odysseus, who entrusted care of his son to Mentor when he set off to fight the Trojan wars. Mentor became a trusted advisor, teacher, and friend to Telemachus, epitomizing the attributes thatwe look for even today when discussing a mentor. Many textbooks and articles in multiple disciplines have been written about the art of mentorship.1 For example, in medical education, advising programs and professional development during clerkships provide mentoring.2 In a collaboration of mentee and mentor, Straus and Sackett,3 a pioneer in evidence-based medicine, highlighted the following evidence-based reasons why academic clinicians benefit from mentoring: they publish more papers, get more grants, are promoted faster, and are more likely to stay at their academic institutions with greater career satisfaction and self-reliance. More recently, an effort to distill what the best mentors do has also emerged as a question of particular interest in the fast-paced world of management.4


우리 멘티들은 종종 우리가 "좋은 멘토를 찾고 싶다면 바쁜 사람을 찾으세요"라고 말하는 것을 듣습니다. 이상적인 멘토들은 어떤 이유로든지 바쁘다: 그들은 종종 그들의 분야에서 매우 성공한 사람이며, 멘토링이 상당한 노력을 보장한다는 것을 인정한다. 집단적으로, 그들은 멘티가 되고 싶어하는 타입의 사람을 구현한다.
Our mentees often hear us say, “If you want to find a good mentor, find someone who is busy.” Ideal mentors are busy for a reason: they are often highly successful in their field and recognize that mentoring warrants substantial commitment. Collectively, they embody the type of person who a mentee wishes to become.

멘토링은 일반적으로 후배와 노련한 교수진 사이의 종단적 관계로 여겨지지만, 항상 이런 형태를 취하지는 않을 수 있다. 

Although mentoring is commonly viewed as a longitudinal relationship between a junior colleague and seasoned faculty, it may not always take this form. 

 

원형 1: 전통적인 멘토
Archetype 1: The Traditional Mentor

 

전통적 멘토란 "양자의 진로성장을 촉진하기 위한 자신과 초보(멘티)의 업무환경에서 형식적이고 역동적이며 상호호혜적인 관계"로 정의된다.1(p17)전통적 멘토란 통상 멘토가 서류, 프로젝트, 학술활동, 커리어 마일스톤 등에 대한 피드백을 제공하는 1시간짜리 모임을 자주 갖는다. 최고의 멘토-멘티 관계는 상호 존중, 신뢰, 공유 가치, 효과적인 의사소통에 의해 특징지어집니다. 성공한 멘토는 다음과 같은 핵심적 활동을 한다.
The traditional mentor is defined by a “formal, dynamic and reciprocal relationship in a work environment between themselves and a novice (mentee) aimed at promoting the career growthof both.”1(p17)Traditional mentoring usually takes the form of frequent hour-long meetings in which mentors provide feedback on papers, projects, scholarship, and career milestones. The best mentor-mentee relationships are characterized by mutual respect, trust, shared values, and effective communication. Successful mentors use a core set of practices,6 including the following:

1. 반응성 평가를 위해 일련의 소규모 테스트(예: 기사 검토, 연구 결과 요약 또는 논문 개요)를 사용하여 멘티 선택
1. Choosing mentees using a series of small tests (eg, review an article, summarize findings froma study, or outline a paper) to assess responsiveness;

2. 멘토 배임 예방 접종 및 성장을 지원하는 멘토단 조성(즉, 멘토의 성공을 저해하는 행동에 대한 참여)5
2. Creating a mentorship team to support growth while inoculating against mentor malpractice (ie, engagement in behaviors that hinder mentee success)5;

3. 커뮤니케이션 및 생산성에 대한 기대치 설정
3. Setting expectations about communication and productivity; and

4. 급류를 다루다.
4. Dealing with rifts.

따라서 좋은 멘토링은 상사-직원 관계보다는 [전문적인 육아적 유대감parenting bond]을 더 많이 닮습니다.
Good mentoring thus more often resembles a professional parenting bond rather than a boss-employee relationship.

원형 2: 코치
Archetype 2: The Coach

코치는 사람들에게 특정한 기술이나 과목에서 발전하는 방법을 가르친다. 일부는 코치와 멘토라는 용어를 서로 바꾸어 사용하기도 하지만, 코치는 다차원적인 성장보다는 [특정 이슈와 관련된 성과에 중점]을 두기 때문에 구별됩니다. 멘토와 달리 코치는 멘티와 보내는 시간이 적어 더 많은 개인에게 피드백을 제공할 수 있다.
A coach teaches people howto improve in a particular skill or subject. Although some use the terms coachand mentor interchangeably, coaches are distinct because they focus on performance related to a specific issue rather than growth in multiple dimensions. Unlike mentors, coaches spend less time with mentees and can thus provide feedback to a larger number of individuals.

코치와 함께 일하는 멘티들은

• (1) 전통적인 멘토보다 코치로부터 더 적은 시간을 받을 것이며,
• (2) 성공을 위해서는 초점이 명확한 질문(들)이 중요하며,
• (3) 코치의 전략적 조언은 단일 이슈에 가장 적합하다는 것

...을 이해해야 한다. 여러 멘티가 모여 조언자와 특정 문제를 토론하는 그룹 세션에서도 코칭이 이루어질 수 있습니다. 코치는 멘티 성장에 중요한 역할을 하지만, 주요primary 멘토 역할을 하는 경우는 거의 없습니다. 코치는 멘티 경력 동안 일시적인 것일 수도 있지만 종종 성공에 필수적입니다.

Mentees who work with coaches should understand that

• (1) they will receive less time from a coach than a traditional mentor,
• (2) a focused question or set of questions are critical for success, and
• (3) the strategic advice from a coach is best suited to a single issue.

Coaching can also occur in group sessions in which multiple mentees may converge to discuss specific issues with an advisor. Although coaches playcritical roles in mentee growth, they rarely serveas a primary mentor. They may be transient during a mentee’s career but are often vital to their success.


원형 3: 후원자
Archetype 3: The Sponsor

후원자는 프로그램, 프로젝트 또는 개인의 개발에 헌신하는 개인이다. 멘토링과 관련하여, 스폰서들은 몇 가지 면에서 구별된다. 

• 첫째로, 후원자들은 멘티를 더 잘 보이게visible 하기 위해 그 분야에서 그들의 영향력을 사용한다. 학술 의학에서 가시성(visibility)은 국가 패널에서 서비스하거나, 스터디 섹션에서 시청자로 서비스하거나, 중요한 회의에서 프레젠테이션을 제공하는 권장사항을 포함할 수 있다. 
• 둘째, 후원자들은 후배들을 추천할 때 자신의 평판을 걸고risk 한다. 따라서 이런저런 이슈에 멘티를 자주 맡는 코치와 달리 스폰서들은 기회가 주어졌을 때 실망시키지 않을 [잠재력이 높은 개인]을 추구한다. 
• 셋째, 스폰서는 멘티에게 직접 보이지 않을 수 있다. 즉, 멘티는 스폰서가 언제 그들을 지원support했는지 모를 수 있다. 따라서, 후원자들은 멘티의 성공으로부터 직접적인 이익을 얻는 경우가 거의 없기 때문에 다른 멘토 타입들보다 더 이기적이지 않을 수도 있다. 대신, 그들은 그들의 지위를 이용하여 인재들의 분야와 파이프라인을 성장시킨다. 
  

A sponsor is an individual who is committed to the development of aprogram, project, or individual. With regard to mentorship, sponsors are distinct inseveral ways.

• First, sponsors usetheir influence in a field to make mentees more visible. In academic medicine, visibility may include recommendations to serve on national panels, toserveas are viewer in study sections, or to deliver presentations at important meetings.
• Second, sponsors risk their reputations when recommending junior colleagues. Thus, unlike coaches who often take on mentees working on one issue or another, sponsors pursue high-potential individuals that will not disappoint when given the opportunity.
• Third, sponsors may not be directly visible to the mentee; that is, mentees may not know when sponsors have supported them. Thus, sponsors are perhaps more selfless than other mentor types because they rarely directly benefit froma mentee’s success. Instead, they use their position to grow the field and pipeline of talent. 
  
  

결과적으로, 멘티들은 스폰서에 대해서 다음을 알아야 한다.
(1) 스폰서는 유망한 기회가 스스로 나타날 때 가장 유용하다.
(2) 스폰서는 멘티 분야에는 반드시 있을 수 없지만, 멘티 분야 내에서 영향력 있는 개인을 알 수 있다.
(3) 스폰서는 재능을 발휘하기 위해 영향력을 행사함으로써 동기를 부여한다.
(4) 스폰서는 성공을 기대한다.
Consequently, mentees should know that sponsors

• (1) are most useful when a promising opportunity presents itself,
• (2) may not necessarily be in a mentee’s field but know influential individuals within it,
• (3) are motivated by wielding their influence to showcase talent, and
• (4) expect success.

(후원은 후원자의 역할을 할 수 있거나, 후원 기회가 있을 때 간과될 수 있는) 멘토를 가질 가능성이 적은 여성 멘티들에게 특히 중요한 원형이다.9 따라서 여성 멘티들은 학과장, 학과장, 학장, 학장 등 개인에게 적극적으로 후원을 구해야 한다. 더구나 제도권institutional 지도자들은 또한 여성 및 URM 멘티를 위한 형평성과 다양성을 보장하기 위해 동원되어야 한다.

Sponsorship is an especially important archetype for female mentees who may be less likely to have mentors who can act as sponsors or be overlooked when sponsorship opportunities exist.9 Thus, female mentees should actively seek sponsorship from individuals such as a division chief, a department chair, or a dean early in their academic career. Moreover, institutional leaders should also mobilize sponsors for women and underrepresented minority mentees to ensure equity and diversity.

원형 4: 커넥터
Archetype 4: The Connector

커넥터는 멘토, 코치 및 후원자를 멘티와 짝을 이룹니다. Gladwell10(p62)은 커넥터를 "우리와 세계를 연결하는 멀티플라이어"라고 설명합니다. 커넥터는 수년간의 학문적 성공으로 인해 축적된 광범위한 사회적, 정치적 자본을 가진 주요 네트워커이다. 멘토나 코치, 스폰서와 달리 커넥터는 개인 멘티에게 투자하지 않는다. 대신, 그들의 주된 관심은 그 분야가 [모든 발전 단계에서] 유망한 교수진을 끌어들이고, 유지하고, 성장시키는 데 있다. 커넥터는 보통 부장이나 부서 의장과 같은 고위 간부이며 결과적으로 전문 사회, 정부, 민간 부문 및 국제 기관에 걸친 제휴 관계를 가지고 있다. 커넥터는 레거시로부터 동기를 부여받습니다. 즉, 전문 분야 내에서나 전문 분야 전반에 걸쳐 주니어 교직원의 성장을 촉진하기 위해 광범위한 네트워크를 사용하려고 합니다.
Connectors pair mentors, coaches, and sponsors with mentees. Gladwell10(p62) describes connectors as “multipliers that link us up with the world.” Connectors are master networkers who have extensive social and political capital accrued fromyears of academic success. Unlike mentors, coaches, or sponsors, connectors are less invested in individual mentees. Instead, their main interest lies in ensuring that the field attracts, retains, and grows promising faculty at all stages of development. Connectors are usually senior leaders such as deans or departmental chairs and consequently have affiliations that span professional societies, government, the private sector, and international entities. Connectors are motivated by legacy; that is, they seek to use their extensive network to promote growth of junior faculty within and across their specialty.


결론

Conclusions


간단히 말하면, 멘토는 지도하고, 코치는 개선하며, 스폰서는 지명하고, 커넥터는 힘을 실어주지만, 멘티는 항상 이익을 얻는다.

To put it simply, the mentor guides, the coach improves, the sponsor nominates, and the connector empowers, but always the mentee benefits.

 

 

 

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Review

 

JAMA Intern Med. 2018 Feb 1;178(2):175-176.

 doi: 10.1001/jamainternmed.2017.6537.

Will You Be My Mentor?-Four Archetypes to Help Mentees Succeed in Academic Medicine

Vineet Chopra 1 2, Vineet M Arora 3, Sanjay Saint 1 2

Affiliations collapse

Affiliations

• 1Patient Safety Enhancement Program, Veterans Affairs Ann Arbor Healthcare System and University of Michigan Health System, Ann Arbor.

• 2Division of Hospital Medicine, University of Michigan Health System, Ann Arbor.

• 3Department of Medicine, University of Chicago Medical Center, Chicago, Illinois.

• PMID: 29181497

 

• DOI: 10.1001/jamainternmed.2017.6537