우리는 무엇을 하는가? 의학교육리더의 실천과 학습전략(Med Teach, 2012)

우리는 무엇을 하는가? 의학교육리더의 실천과 학습전략(Med Teach, 2012)

What do we do? Practices and learning strategies of medical education leaders

SUSAN LIEFF & MATHIEU ALBERT

University of Toronto, Canada

도입

Introduction

의대 및 레지던트 프로그램은 근본적으로 변화하여 교수진들이 새롭고 다양한 교육 개발에서 주도적인 역할을 하도록 요구하고 있다(Cooke et al. 2010; FMEC 2010).

Medical schools and residency programmes are fundamentally changing requiring faculty members to take leading roles in new and varied educational developments (Cooke et al. 2010; FMEC 2010).

본 기사의 목적상, 우리는 medical education leader를 "의학교육 프로그램을 이끌고 관리하기 위한 목적으로 의학교육에서 공식적인 권위자 지위를 차지하고 있는 자"로 정의한다.

For the purpose of this article, we define medical education leaders as those who are occupy formal authority positions in medical education for the purpose of leading and managing a medical education programme.

대학의학 영역에서, 현재 또는 미래 리더들은 다음의 능력이 필요하다고 말하였다.(Taylor et al. 2008). 

In the academic medicine realm, practicing and aspiring leaders identified 

• knowledge of academic role-related and health professional practice, 

• interpersonal/social skills, 

• vision and organizational orientation 

...as desired abilities of academic physicians (Taylor et al. 2008). 

리치 외 연구진(2008)은 의대 학장의 바람직한 자질에 대한 문헌 리뷰에서 다음이 필요함을 확인했다.

• 다양한 경영 및 리더십 기술과 태도, 

• 대학의학의 거버넌스, 의학교육 과정, 법적 문제, 교수진의 기대와 관련된 구체적인 지식

Rich et al.’s (2008) literature review of desirable qualities of medical school deans identified 

• a variety of management and leadership skills and attitudes as well as 

• specific knowledge regarding academic medical governance, processes of medical education, legal issues and challenges and expectations of faculty.

의학 교육에서 리더십 관련된 연구는 제한적이다. 효과적인 의학교육 지도자의 행동에 대한 블랜드와 워샬의 문학 리뷰는 전적으로 커리큘럼 변화에 초점을 맞췄다. 이러한 관점에서, 효과적인 행동에는 다음이 포함되었다.

• 비전의 공유함에 있어서 유연성과 의사소통, 

• 다중적 인식 프레임의 사용, 

• 적극적 참여적 거버넌스, 

• 목표 및 공동의 조직 문화와 가치 설정(Bland et al. 1999). 

The medical education leadership literature is more limited. Bland and Wersal’s (2002) literature review of effective medical education leadership behaviours was focused exclusively on curricular change. For that purpose, effective behaviours included 

• flexibility and communication of a shared vision, 

• use of multiple perceptual frames, 

• assertive participative governance, 

• goal setting and building a common organizational culture and value set (Bland et al. 1999). 

보건 전문 교육 프로그램의 고용주들은 미래의 교육 지도자들에게 다음을 원했다(Bordage 등). 2000).

• 의사소통, 

• 대인관계, 

• 문제해결 및 의사결정, 

• 팀워크, 

• 교육 설계 

• 재정 관리 기술

Employers of health professional educational programme directors desired skills of 

• communication, 

• interpersonal, 

• problem solving and decision making, 

• team working, 

• educational design and 

• fiscal management skills in prospective education leaders (Bordage et al. 2000).

리더들은 어떻게 리더십을 배우는가? 유클(2010년)은 가장 효과적인 리더십 기술은 공식적인 훈련 프로그램보다는 경험에서 배운다고 믿는다. 이 결과는 맥킴의 건강 전문 교육 지도자들과의 연구(2004년)와도 비슷하다. 리더들은 리더십 개발 프로그램을 원했지만 찾을 수 없었다. Kouzes and Posner(2003)는 효과적인 리더가 주로 

• 경험(시행과 오류), 

• 예시(타인을 관찰) 

• 교육(공식 훈련)

...에서 배운다는 것을 확인했다(Kouzes & Posner 2003).

What about how leaders learn to lead? Yukl (2010) believes that the most effective leadership skills are learnt from experience rather than formal training programmes. This finding was echoed in McKimm’s (2004) work with health professional education leaders. Her sample also desired, but had not been able to access leadership development programmes. Kouzes and Posner (2003) identified that effective leaders learn primarily from 

• experience (trial and error), 

• example (observing others) and 

• education (formal training) (Kouzes & Posner 2003).

방법

Methods

연구 설계

Study design

이 정성적 사례 연구는 참여자들의 'lived experience'의 본질에 초점을 맞춘 현상학적 접근법을 채택했다(Yin 2009). 우리들 중 한 사람(SusanLieff)은 토론토 대학의 의과대학에서 16명의 의과 교육 지도자들을 인터뷰했다.

This qualitative case study adopted a phenomenological approach which focused on the essence of the ‘lived experiences’ of participants (Yin 2009). One of us (SusanLieff) interviewed 16 medical education leaders in the Faculty of Medicine at the University of Toronto.

면접에 대한 반구조적 접근방식은 참가자와 면접자가 이미 서로를 알고 있다는 사실을 다루기 위해 사용되었다. 참가자의 맥락과 기술적 언어에 대한 이해와 친숙성이 더 크기 때문에 더 깊은 정보와 이해가 생성되기를 바랐다(Britton 1995). 인터뷰 동안, 참가자들은 그들의 일의 성격, 성공과 실패, 인지된 역할과 능력, 학습 전략과 커리큘럼 권고사항에 대해 상세히 설명하도록 요청 받았다. 

A semi-structured approach to interviewing was used to address the fact that some of the participants and the interviewer already knew each other. We hoped that a greater depth of information and understanding might be generated because there would be greater familiarity with and understanding of the context and technical language of participants (Britten 1995). During the interviews, participants were asked to elaborate on the nature of their work, successes and failures, perceived roles and abilities, learning strategies and curriculum recommendations. 

쇼 ̈n의 (1984년)처럼, 우리는 실무자들이 ['think on their feet'할 때 사용하는 은유와 개인적인 이론]뿐만 아니라, [나중에 성찰할 때 생기는 경험과 이해]를 묘사해주기를 바랐다. 각각의 인터뷰는 오디오로 녹음되었고, 인터뷰 진행자는 프로세스에 대한 현장 노트를 기록하였다(인터뷰 질문은 부록 참조).

Like Scho¨n’s (1984) work on reflective practice, we hoped that practitioners would be able to describe the metaphors and personal theories they use when they ‘think on their feet’ as well as the experiences and understandings generated when they reflect afterwards. Each interview was audio recorded, and the interviewer recorded field notes on the process (See Appendix for interview questions).

분석

Analysis

우리는 인터뷰의 내용을 주제별로 분석하여, 인터뷰 진행자의 현장 노트로 보완하여, emergent theme을 밝혔다. 참가자들의 리더십 관행과 학습 전략을 설명하는 발췌문을 파악하는 데 초점을 맞췄다. 주제 분석을 이용하여, 우리는 이러한 인터뷰 기록들을 독립적으로 검토했고 코드를 개발하고 할당했다. 몇 번의 인터뷰를 검토한 후, 우리는 차이점을 조정하고 코드를 수정할 수 있을 때까지 우리의 코드 할당을 비교하고 토론했다. 코드 관련과 그룹화를 반복하는 과정을 통해 공동 저자들은 주요 주제와 요인으로 나눈 코드 구조를 결정했고, 그 후 수잔 리프가 나머지 녹취록에 적용했다.

We thematically analysed transcripts of the interviews, supplemented by the interviewers’ field notes, to reveal emergent themes. The focus was on identifying excerpts that described participants’ leadership practices and learning strategies. Using thematic analysis, we independently reviewed these interview transcripts and developed and assigned codes. After reviewing a few interviews, we compared and discussed our code assignments until we could reconcile the differences and revise the codes. Through an iterative process of relating and grouping of codes, the co-authors decided on a coding structure divided into major themes and factors which Susan Lieff then applied to the remaining transcripts.

결과

Results

참가자

Participants

리더십 실천: 무엇을 하고 어떻게 하는가

Leadership practices – what they do and how they do it 

4가지 주요 리더십 연습 주제: 내성, 대인 관계, 조직 및 체계적(표 1)

four key leadership practice themes: intrapersonal, interpersonal, organizational and systemic (Table 1).

내면적 실천

Intrapersonal practices.

내면적 실천은 지도자 자신들에게 초점을 맞춘 행동이다. 그들은 자신의 동기, 가치, 강점과 한계를 스스로 자각하고 있었다. 그들은 그들이 역할 모델이라는 것을 인식하고 있었으며, 자신의 행동이 [자신이 관심을 가지고 있거나 중요하게 여기는 것]을 모델링하는 것에 의도적으로 주의를 기울였다. 특히, 그들은 진실성과 투명성이 성공을 위한 중요한 가치라고 믿었다. 

Intrapersonal practices focused on the leader themselves. They were self-aware of their motivation, values, strengths and limitations. They recognized that they were role models and deliberately attended to ensuring that their behaviour modelled what they cared about or was important. In particular, they believed that integrity and transparency were critical values for success. 

인간적이고, 배려심이 많고, 접근하기 쉬운 것도 그들의 일에 중요한 자질이었다.

Being human, caring and approachable were also important qualities for their work.

당신이 이끌어야 할 사람들에게 주어야 할 중요한 긍정적인 메시지라고 생각했다다...당신이 그들을 아끼고, 심지어 당신이 같은 방에 있지 않을 때에도 그들을 생각하고, 그들의 관심을 큰 그림 계획에 반영한다는 사실이다. (L14 – CEPDleader) 

I thought they were important positive messages to give to the people that you need to lead...that you care about them, are thinking about them even when you are not in the same room and you are factoring their interests into the big picture plan. (L14 – CEPDleader) 

그들은 신뢰성이 다른 사람들이 관심을 갖고, 동기부여를 받고, 그들을 존중할 수 있도록 해준다고 생각했다. 이는 주제 전문지식을 개발하거나(자격증 또는 입증된 지식으로) 임상의사 및 교육자로서의 경험에 근거하여 구성될 수 있다.

They perceived that credibility enabled others to attend to,be motivated by and respect them. This could be constructed by either developing subject matter expertise (with a credential or demonstrated knowledge) or by being grounded in experience as a clinician and educator.

효과적이고 명확한 의사소통은 다른 사람들의 참여와 이해를 가능하게 하는데 필수적이었다. 그들은 의사소통의 대상자가 누구냐에 따라 메시지를 다양하게 craft했고, 다양한 방식으로 engage했다. 

Effective and clear communication was essential to enabling engagement and understanding of others. They crafted different messages and engaged in different behaviours for different audiences. 

네가 조금만 더 카멜레온이 될 수 있다면 너는 더 성공적일 것이다. 특정 집단을 상대할 때 힘의 균형은 내가 다른 사람, 다른 목소리 톤, 다른 속도, 다른 바디랭귀지 같은 것이다. (L7 – PGME 리더) 

You will be more successful if you can be a bit of achameleon. When dealing with certain groups, thepower balance is such that I am a different person,different tone of voice, different speed, differentbody language. (L7 – PGME leader) 

대인관계적 실천

Interpersonal practices.

지도자의 개인 또는 단체에 대한 관여에 초점을 맞추었다.

Interpersonal practices focused on the leader’s involvement with individuals or groups.

개인

Individual.

이 지도자들은 사람들을 잘 알고, 그들로부터 최고의 것을 이끌어내는 것이 그들의 프로그램의 성공에 중요하다고 강하게 믿었다. 그들은 개인의 장점, 기술, 동기 부여, 흥미, 잠재력을 이해하는 데 투자했다.그들은 사람들이 그들의 일에 가져다 준 가치, 관점, 스타일을 높이 평가하였다. 이 지식은 그들의 과제, 의사소통, 영향력 전략 수립에 도움이 되었다.

These leaders strongly believed that getting to know and bringing out the best in people was critical for their programme’s success. They invested in understanding individual’s strengths, skills, motivations, interests and potential.They appreciated the values, perspectives and styles that people brought to their work. This knowledge informed their assignments, communication and influence strategies. 

그들은 사람들에게 개발 기회, 도전적인 일, 그리고 새로운 책임을 제공함으로써 배움과 직업적 성장을 장려했다. 멘토링은 그들의 역할의 필수적인 측면으로 생각했지만, 리더에 따라서는 충족시켜야 할 특정한 의제를 가지고 있었기 때문에 갈등을 느끼기도 했다.

They encouraged learning and career growth by providing people with development opportunities, challenging work and new responsibilities. While mentoring was seen as an essential aspect of their role, some felt a potential for conflict as they also had specific agendas that needed to be met. 

사람들을 동기부여시키고, 참여시키고, 영향을 주는 것을 늘 생각했다. 가치를 인정하고, 경청하고, 권한을 부여하는 것의 중요성은 과소평가될 수 없다. 그들은 그들의 열정이나 카리스마가 사람들을 열정으로 감염시킬 수 있다는 것을 인식했다. 

Motivating, engaging and influencing people were preoccupations for participants. The importance of explicit valuing,listening and empowering could not be underestimated. They recognized that their passion or charisma could infect people with enthusiasm. 

고립감과 외로움의 감정은 리더쉽 역할의 한 측면이기 때문에, 참가자들은 종종 지원, 정보, 조언 그리고 피드백을 위해 동료들을 찾았다. 

Because feelings of isolation and loneliness are an aspect of leadership roles, participants often sought out othe rcolleagues for support, information, advice and feedback. 

정상에는 약간의 고립과 외로움이 있다...사람들이 실제로 지금 오고 있는 사람은 바로 나야.(L6 – 교육 연구 개발 책임자) 

There is a little bit of isolation and loneliness at the top...I am the one, who people are actually coming to now. (L6 – Education research and development leader) 

그룹

Group.

분쟁 조정과 협상은 흔한 일이었기 때문에, 그들은 언제 어떻게 개입할 것인가에 대한 판단을 했다. 문제를 공개적으로 해결하기 위한 명확하고 투명한 과정, 감정과 관점이 이 작업을 가능하게 했다. 

As mediating conflict and negotiating were frequent occurrences, they exercised judgment about when and how to get involved. Having clear and transparent processes to openly address the issues, feelings and perspectives enabled this work. 

이 일의 상당부분은 갈등에 대해 생각해고 어떤 갈등에 개입할 것인지에 대해 생각하는 것이다. (L3 – UGME 리더) 

An enormous amount of this job is thinking about those conflicts and which ones to intervene in. (L3 – UGME leader) 

그들은 집단의 효과를 위해 올바른 구성의 집단을 만드는 것과 그들을 어떻게 관리해야 하는지에 대해 매우 신중하게 생각했다.

They thought very carefully about creating the right composition of people for group effectiveness and how to manage them.

그들은 사회적 네트워크가 공통의 관심사를 중심으로 발전하기를 원했기 때문에, 사람들 사이에 비공식적인 연계를 조성했다. 이것은 또한 그들과 다른 사람들이 그들의 사회적 자본을 건설하는 것을 도왔다.

Because they wanted social networks to develop around common interests, they fostered informal linkages amongst people. This also helped them and others build their social capital.

내 일의 일부는 [주어진 아이디어나 프로젝트 주변에서 개인 또는 개인의 이익을 연결하기 위한 기회를 엿듣고 식별하는] 커넥터(...)가 되는 것이다. (L14 – CEPD 리더)

Part of the job is to be the connector (...) listening for and identifying opportunities for connecting individuals or interests of individuals around a given idea or project. (L14 – CEPD leader) 

조직

Organizational

조직 수준의 실천은 포트폴리오나 프로그램에 초점을 맞추었다. 그들은 그것을 특정한 방향으로 이동시키기 위해 무엇을 할 수 있었을까? 참가자들은 구성원들이 오너십을 느낄 수 있는 공유된 비전을 개발하기위해서 교수진의 의미 있는 참여와 기여의 중요성을 강조했다. 

Organizational practices focused on their portfolio or programme. What could they do to move it in a particular direction? Participants stressed the importance of meaningful faculty engagement in and contribution to the development of a shared vision that they could then feel ownership of. 

그들의 많은 관심은 변화를 촉진하는 [개인의 역할]과 [문화를 이해]하는 데 집중되었다.이것은 조직적 저항을 분산시키고, 태도와 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력을 발전시키는 결과를 낳았다.

Much of their attention was given to understanding the role of individuals and the culture in the facilitation of change.This resulted in developing a diversity of efforts at diffusing organizational resistance as well as shifting attitudes and culture.

그들은 시작할 때 기획, 거버넌스, 또는 자원 관리를 이해하는 것에 어려움을 느꼈다. 

They felt challenged by their limited understanding of planning, governance or resource management when they started. 

나는 정말로 누가 어떤 결정을 내리고 어떤 결정을 내려야 하는지 전혀 알지 못했다. 나는 그 모든 것을 알아내야 했다. 그 중 일부는 실수에 의한 것이었고 일부는 ____에 전화를 걸어 누구의 결정이냐고 말하는 것이었다. (L8 – PGME 리더) 

I really didn’t have a clue who made what decisions and what were my decisions to make. I had to figure all of that out. Some of it was by mistakes and some of it was by phoning up the ____ and saying whose decision is this? (L8 – PGME leader) 

시스템

Systemic.

시스템적 실천은 포트폴리오 밖의 세계에 초점을 맞추었다. 이들 지도자는 의제를 진전시키는 과정에서 '큰 그림'과 동향을 이해하고, 평가하고, 그 의미를 성찰하기 위해 적극적으로 외부와 교류했다. 학문적 맥락academic context에서의 개개인, 프로세스, 구조에 대한 정치적 탐색navigation은 성공에 필수적이었다. 그들은 정치, 권력, 문화, 이슈에 대해 배우기 위해 의도적으로 특정 그룹과 관여함으로써 방향을 잡았다. 그들은 '올바른 테이블'을 이기기 위해 노력했고, 누구와 접촉해야 하는지, 언제 그리고 그들의 행동에 대한 체계적인 영향을 예상해야 하는지에 대해 사려깊게 생각하도록 했다.

Systemic practices focused on the world outside of their portfolio. In the service of advancing their agendas, these leaders proactively got involved with the outside world in order to understand and appreciate the ‘big picture’ and trends and reflect on the significance. Political navigation of individuals, processes and structures of their academic con-texts was essential for their success. They oriented themselves by deliberately engaging with certain groups in order to learn about the politics, power, culture and issues. They tried to beat the ‘right tables,’ be thoughtful about who to contact and when and anticipate the systemic impact of their actions.

나는 그 부서에 대해 많은 것을 알아내려고 노력한다. 그리고 어떻게 교육 사람들이 지원을 받고 있는지 그리고 그 부서 내에서 일어나는 몇몇 역학관계들을...그들이 일하는 방식 그것은 내가 사람들과 협상하려고 할 때 매우 도움이 되었다.예를 들어...을 고용할 때. 내가 이사장에게 접근하기 전에 그들의 학과장과 어떻게 대화해야 하는지, 그리고 어떻게 결정을 내려야 하는지, 그리고 누가 교육 인프라로 돈을 벌어야 하는지 정확히 이해하는 것이 매우 중요했다.(L6 – Education R 및 D Leader) 

I try to find out as much about the department and how the education people are supported and some of the dynamics that occur within the department ...the way they operate. That has been very helpful when I try to negotiate with people ...for example in hiring .... It was very important that I understood exactly how to speak with their department chair and how decisions are made and who to get the buy in from with the education infrastructure before I approached the chair.(L6 – Education R and D leader) 

학습전략

Learning strategies

참가자들은 경험, 성찰적 실천, 공식 또는 전략적 멘토링, 고급 훈련 또는 다른 리더를 관찰함으로써 배웠다(예). 경험을 통해 배우는 것은 그들이 그 때 발견한 기회를 얻는 것과 관련이 있었다. 그들은 그들의 능력을 발전시켰다.

Participants learned from experience, reflective practice, formal or strategic mentoring, advanced training or watching other leaders (example). Learning from experience involved taking on opportunities that they then found developed their abilities.

성찰적 실천자로서, 이러한 리더들은 자기 평가에 참여했고, 그들의 능력을 측정하고, 그들의 성과에 대한 결정을 내리고, 개발 요구를 확인하기 위해 피드백을 요청했다. 그들은 피드백을 받기 위한 보다 공식적인 메커니즘을 원했다.

As reflective practitioners, these leaders engaged in self-assessment, solicited feedback in order to gage their capabilities, make decisions about their performance and identify development needs. They desired more formal mechanisms to receive feedback.

나는 사실 성찰이 필요했고, 나와 함께 일하는 사람들에게 계속 물어보았다. 그게 까다로운 이유는 그들이 언제나 너에게 솔직하고 싶어하지는 않을 수도 있기 때문이다. 하지만 당신이 그들에게 강제적인 선택을 한다면...여기 5가지가 있는데 이것들 중 몇몇은 다른 것들보다 더 낫다는 것을 안다. 내가 특히 잘하는 게 무엇이고, 정말 네가 해야 할 말이 있다면 네 리스트에서 가장 낮은 것이 무엇이라고 생각하니? (L5 – CEPD 리더)

I actually asked for reflections and continue to ask from people who work with me. Now that is tricky because they may not always want to be honest with you...but if you give them a forced choice ...here are 5 things and I know some of these are better than others. Which ones do you think I am particularly good at and which if you really had to say would be the lowest on your list? (L5 – CEPD leader)

많은 사람들이 전략적 멘토링에 종사하고 있다; 경험, 지식 또는 조언에 대해 다른 사람들에게 윤리적으로 요청한다. 많은 사람들이 멘토 프로그램을 원했다.

Many engaged in strategic mentoring; episodically soliciting others for their experience, knowledge or advice. Many desired a mentorship programme.

어떤 사람들은 어떤 학술적 또는 교육적 정규 교육이 그들의 역할에 유용하다고 믿었다. 대부분은 참여경험은 없었지만 리더쉽 개발을 원했다. 다른 지도자들을 지켜보는 것 또한 그들의 학문을 위한 비옥한 토대였다.

Some believed that some type of formal education in scholarship or education was useful to their roles. Most had not participated in but desired leadership development. Watching other leaders was also fertile ground for their learning.

고찰

Discussion

개인적 영역은 부분적으로 리치 외 연구진(2008)의 문학 검토와 의과대학 학장의 바람직한 자질에 대한 전문가의 의견에 잘 들어맞는다. 그는 효과적인 리더쉽을 위해서는 '자아를 아는 것'의 퀄리티(자신의 강점과 약점-자신이 누구이며 누가 아닌지에 대한 날카로운 감각)가 중요하다고 말했다.

The personal domain of practice resonates in part with Rich et al.’s (2008) literature review and expert opinions of desirable qualities of medical school deans. He identifies the quality of ‘knowing self’ (an acute sense of their own strengths and weaknesses – who they are and who they are not) as important for effective leadership. 

우리의 연구는 또한 의학 교육 지도자들이 의도적으로 모범을 보이고, 실제로 그들의 가치를 인식하고 있다는 것을 규명할 수 있었다. 마찬가지로 코우즈와 포스너(2002년)는 효과적인 지도자를 개인의 가치를 명확히 하고 그들의 행동을 공유 가치와 일치시키는 모범을 보이는 것으로 묘사하고 있다. 이러한 교육 지도자들의 청렴성과 투명성의 높은 가치는 또한 수바와 데이(2006)의 학술 보건 과학 센터 지도자들의 가장 본질적인 가치와 일치한다. 

Our study was also able to establish that medical education leaders deliberately role model and were aware, in fact, of their values. Similarly, Kouzes and Posner (2002) describe effective leaders as clarifying their personal values and setting the example of aligning their actions with shared values. The high value of integrity and transparency of these education leaders also aligns with Souba and Day’s (2006) academic health science centre leaders’ (Deans and CEO’s) most essential value. 

신뢰는 우리의 지도자들이 일하는 중요한 토대였다. 이것이 의료 교육 리더십에만 국한된 것은 아니지만, 우리의 연구는 [의학교육에서의 역량이나 경험의 중요성을 포함시킴으로써] '당신이 하겠다고 말한 것을 실천하는 것'에 대한 정의를 더욱 풍부하게 한다(Kouzes and Posner 2004). 의과 대학 학장과 교육 프로그램 감독에서 원하는 속성에 대한 연구는 이전에 의사소통 및 의사결정 기술의 중요성을 확인하였다(Bordage 등). 2000; Rich 등 2008).

Credibility was a critical foundation to our leaders work. While this is not unique to medical education leadership, our study goes further in enriching the definition from ‘doing what you say you will do’ to include the importance of competence or experience in medical education (Kouzes and Posner 2004). Studies of desired attributes in medical school deans and education programme directors have previously identified the importance of communication and decision-making skills (Bordage et al. 2000; Rich et al. 2008). 

그러나 이러한 연구들은 의학 교육 지도자들이 아닌, 학술 보건 과학 센터의 지도자들의 조사와 의견으로부터 그들의 정보를 얻었다. 우리의 연구는 실제로 의학교육 지도자들의 관점을 탐구함으로써 이러한 연구 결과를 더욱 풍부하게 한다.

These studies, however, derived their information from surveys and opinions of leaders of academic health science centres and not medical education leaders themselves. Our research enriches those findings by actually inductively exploring the perspectives of practicing medical education leaders.

대인관계 영역에서, 우리의 연구는 의학교육 지도자들이 그들이 다른 사람들에게 관심을 갖고 있다는 것을 보여주는 것에 투자했고, 그들과의 관계를 개발하고 평가하는데 투자했다는 것을 보여준다. 그들은 학습, 성장, 발전을 장려하고 다른 사람들을 자극하고 참여시키는 데 힘썼다. 학문적 리더십 분야에서 볼만과 갈로스(2011년)는 이러한 실천이 인간의 창의성과 공헌을 촉발하는 업무 환경을 조성한다고 믿는다. 우리의 연구 결과는 교육 리더십 문헌과도 일치한다.

In the interpersonal domain, our study demonstrates that medical education leaders invested in demonstrating caring behaviour and developing and valuing relationships with their people. They encouraged learning, growth and development and worked at motivating and engaging others. In the domain of academic leadership, Bolman and Gallos (2011) believe that such practices create a work environment that unleashes human creativity and contribution. Our findings are consistent with the educational leadership literature.

초, 중등학교에서 풀란(2008)은 '직원을 사랑하는 것'을 교육 변화에 중요하다고 묘사했다. 그는 이것을 배려하고caring, 그들의 기술을 향상시키며, 그들이 목표를 달성함으로써 의미와 개인적인 만족을 찾도록 돕는 것으로 묘사한다. 같은 분야에서 Leithwood 등(2009)은 교육 리더십의 모범 사례에 대한 국제적 검토에서 개별화된 지원, 정서적 이해 및 지적 자극을 제공하는 것을 확인했다.

In primary and secondary schools, Fullan (2008) described ‘loving your employees’ as important for education change. He describes this as caring, increasing their skills and helping them to find meaning and personal satisfaction by goal fulfilment. In the same field, Leithwood et al. (2009) identified providing individualized support, emotional understanding and intellectual stimulation in their international review of best practices in education leadership.

의학에서 테일러 외 연구진(2008)의 요구분석은 이러한 의사 지도자의 역할을 맡은 사람들에게 있어서 [경청하고 주의를 기울이려는 의지]는 매우 바람직한 자질임을 지적했다. 우리의 연구결과는 이러한 행동들이 실제로 의학교육 지도자의 실천에서도 일어나고 있다는 것을 확인하였다. 흥미롭게도, 우리의 지도자들이 다른 사람들을 지도하는 것 외에도, 그들은 분명히 멘토링을 필요로 했으며, 그들 자신에 대한 서포트의 필요성을 느꼈다. 그들은 정기적으로 지원, 조언, 피드백을 요청했다. 이는 리더쉽 행동에 관한 문헌에는 언급되지 않았지만, 조지 등 이것이 진성 리더십authentic leadership을 위한 필수적인 실천이라고 하였다.

In medicine, Taylor et al.’s (2008) needs assessment indicated that a willingness to listen and pay attention was a highly desired quality by practicing and aspiring these physician leaders. Our findings build on opinions by ascertaining that these behaviours are actually occurring in the practices of physicians who are medical education leaders. Interestingly, in addition to our leaders mentoring others, they clearly felt a need for mentorship and support themselves. They regularly solicited support, advice and feedback. While this has not been described in the literature on leadership behaviours, George et al. (2007) advocate for it as an essential practice for authentic leadership.

그룹 차원에서 보면 갈등을 중재하고 협상하거나 그룹을 관리하는 행동이 놀랍지 않다. 그러나 우리 지도자들이 집단을 만드는 데 투입한 숙고적 생각은 직관적으로 보이지만, 리더십 문헌에서 리더십 실천으로 묘사되지는 않았다. 흥미롭게도, Zimmerman과 Hayday(2009년), Weisbord와 Janoff(2008년)은 모두 복잡한 작업complex work에서는, 리더들은 그들이 generative and effective하기 위해서는 그룹을 구성하는 것에 대해 사려 깊을 필요가 있다고 권고한다. 

From a group perspective, the practice of mediating and negotiating conflict or managing groups is not surprising. However, the deliberate thought that our leaders put into creating groups, while it seems intuitive, has not been described as a leadership practice in the leadership literature. Interestingly, both Zimmerman and Hayday (2009) and Weisbord and Janoff (2008) recommend that for complex work, leaders need to be thoughtful about constructing groups in order for them to be generative and effective. 

이번 연구에서는 리더의 커뮤니티의 구성원 사이에서 발전할 수 있는 비공식 네트워크를 육성하는 것에 대한 것도 확인되었는데, 이 역시 이전에는 설명되지 않았다. 그러나 Westley 등(2006)은 복잡한complex 환경에서 사회적 변혁을 가능하게 하기 위해 시스템을 주도direct할 능력이 있는 사람들 사이의 상호작용, 네트워킹 및 정보 교환을 지원할 필요성을 옹호한다.

Our identification of fostering informal networks to develop amongst people in the leader’s community has also not been previously described. Westley et al. (2006), however, advocate for the necessity of supporting interactions, networking and information exchange amongst those who have the potential to direct a system in order to enable social transformation in complex environments.

조직 영역 내에서, 우리의 지도자들은 성공을 가능하게 하기 위해 전체 프로그램 수준에 집중했다. 우리의 연구는 의학 교육 지도자들이 [개별 단위unit의 변화나 움직임]과 [그러한 변화를 가능하게 하는 전략]에 몰두하고 있다는 것을 보여준다. 확실히, 이것은 리더쉽의 기초적인 관행이다. 

Within the organizational domain, our leaders focused at the level of their entire programme to enable success. Our study demonstrates that medical education leaders are preoccupied with change or movement in their unit and strategies to enable such change. Certainly, this is a foundational practice of leadership (Kotter 1990). 

리더들은 공유된 비전과 소유권을 창출하기 위하여 노력하였는데, 이것은 employer의 니즈 평가에 기반을 두고 있었다. 즉 니즈 평가는 중요하며, Leithwood 등(2009)은 초등 학교 리더십의 핵심 관행을 이해하는 것과 일치한다(Bordage 등). 2000). 조직의 성공을 가능하게 하기 위한 계획과 자원 관리 또한 의과 대학 학장과 교육 프로그램 감독들에게 필요한 기술로 확인되었다.

Our findings of participants’ efforts at creating a shared vision and ownership builds on needs assessments of their employers that highlight its importance and are consistent with Leithwood et al.’s (2009) understanding of core practices of primary school leadership (Bordage et al. 2000). Planning and resource management to enable organizational success have also been identified as necessary skills for medical school deans and education programme directors.

시스템 영역 내에서, 우리의 지도자들은 자신이 속한 환경에 대해 배우고 큰 그림을 이해하기 위해 그들의 기관이나 프로그램 밖의 세계world에 관심을 기울였다.

Within the systemic domain, our leaders attended to the world outside of their institution or programme in order to learn about their environment and get a sense of the big picture.

Stefl(2008)은 의료 환경에 대한 지식을 의료 리더에게 중요한 역량으로 식별했다. 민츠버그(2009년)는 다양한 분야의 매니저들이 그들 조직의 '신경 중추'가 될 수 있도록 스스로 정보를 모니터하고 수집하는 것을 관찰했다. 볼만과 딜(2003)은 영향력을 행사하기 위해서는 정치 지형도 매핑하는 것과 같은 정치적 인식awareness이 지도자들에게 필수적인 기술로 필요하다고 옹호한다. 정보를 얻음과 동시에 영향을 미치기 위해서는, 전략적인 항해를 할 때 자신이 올바른 테이블에 있는지 확인하는 것이 포함된다.

Stefl (2008) have identified knowledge of the health care environment as an important competence for health care leaders. Mintzberg (2009) observed that managers in a variety of sectors monitor and collect information for its own sake to enable them to be ‘nerve centres’ of their organization. Bolman and Deal (2003) advocate that political awareness such as mapping the political terrain as an essential skill for leaders in order to influence. Strategic navigation involves ensuring that you are at the right tables in order to be informed as well as influence.

'테이블에 있지 않으면 메뉴에 오를 수도 있다(먹잇감이 될 수 있다)'는 출처 불명의 암시가 이 문제를 잘 조명한다. 우리의 리더들이 관여했던 네트워크 빌딩은 두 가지 이유로 가치가 있다. Kotter(1982)는 고위 간부들을 대상으로 한 연구에서 네트워킹이 리더십 효과의 중요한 결정 요인이라는 것을 발견했다. 주요 구성 요소들과 관계를 맺는 것은 리더들이 그들이 필요로 할 때 도움을 받는 것을 더 쉽게 할 수 있게 했다. Kouzes와 Posner(2002)는 이러한 연결고리를 개발하는 것이 리더들의 사회적 자본을 구축하며, 이는 다시 필요할 때 상호성, 정보 흐름 및 집단 행동을 가능하게 한다는 점에 주목한다.

The aphorism of unknown origin that ‘if you are not at the table, you may end up being on the menu’ well illuminates this issue. The network building that our leaders engaged in has value for two reasons. Kotter (1982) in his study of senior executives found that networking was a key determinant of leadership effectiveness. Building relationships with key constituents enabled leaders to have an easier time getting help when they needed it. Kouzes and Posner (2002) note that developing these connections builds the social capital of leaders which in turn enables reciprocity, information flow and collective action when needed.

비록 우리 의료 교육 지도자들은 공식적인 지도 교육을 원했지만, 그들은 주로 경험(시행과 실수)과 예(타인을 관찰)로부터 배웠다. 테일러 외 연구진(2009)의 내과의사 지도자에 대한 연구와 마찬가지로, 우리와 참여자들은 역할 모델링을 중시했고 조언과 지원을 위해 다양한 개인과의 바람직한 '전략적' 멘토 상호 작용을 사용했다. 그들은 공식적인 멘토링을 원했지만, 대부분은 그것을 이용하지 않았다.

Although our medical education leaders desired formal leadership education, they had learned primarily from experience (trial and error) and example (observing others). Similar to Taylor et al.’s (2009) study of physician leaders, our and participants valued role modelling and made use of desired ‘strategic’ mentoring interactions with various individuals for advice and support. While they desired formal mentoring, most were not making use of it.

교수진 육성에 대한 시사점

Implications for faculty development

특히, [개인의 리더십 능력, 가치, 역할 모델링에 대한 자기 인식 및 신뢰도의 구축과 유지]의 개발을 권장한다. 리더들은 리더들의 일반적인 대인 관계 관행을 넘어서, 다른 사람들 사이의 비공식적인 네트워크의 개발을 촉진할 뿐만 아니라 자신에 대한 지원을 모색할 필요가 있다는 것을 인식할 필요가 있다. 대부분의 의학교육 리더십 프로그램은 시스템적 실천에 주의를 기울이지 않는 것이 우리의 경험이다. 그들의 프로그램 밖의 세계와 협력하여 권력과 영향력의 원천을 알리고, 옹호하고, 감사하며, 지지와 동맹의 네트워크를 발전시키는 것은 리더십 개발에 있어 중요한 측면이어야 한다.

In particular, we encourage developing self-awareness of personal leadership capabilities, values, role modelling and the construction and maintenance of credibility. Leaders need to appreciate that beyond usual interpersonal practices of leaders, they need to seek out support for themselves as well as facilitate the development of informal networks amongst others. It is our experience that most medical education leadership programmes do not attend to the elements of systemic practice. Engaging with the world outside of their programme in order to be informed, advocate, appreciate sources of power and influence and develop networks of support and alliances should be critical aspects of leadership development.

예를 들어, 시스템적 실천에 관한 모듈은 '큰 그림'을 이해하기 위해 지역, 국가 및 국제 수준에서 더 큰 교육 및 의료 환경에 대한 인식을 개발하는 데 초점을 맞출 것이다. 이를 통해 [권력, 문화, 네트워크 개발 이슈에 관심을두고] 관련된 맥락와 선수를context and player 분석하는 법을 배울 것이다.

For example, a module on systemic practices would focus on developing awareness of the greater educational and health care environment at a local, national and international level in order to get the ‘big picture’. Participants would be navigation encouraged to learn analysis and of relevant contexts and players with attention to issues of power, culture and network development.

우리의 결과는 또한 실현 가능하고 선호하는 의료 교육 지도자들의 학습 방법을 조명한다. 민츠버그(2004)는 참가자들이 리더십 개발 프로그램의 최대 이익을 얻기 위해 공식적 또는 비공식적 리더십 연습에 참여해야 한다고 주장했다. 이 연구는 연습 기반 학습으로 참가자들의 경험을 끌어 올릴 기회를 극대화할 수 있기 때문에 이러한 개념을 뒷받침한다. 리더쉽 연습은 또한 다른 이들의 바람직한 관찰과 피드백을 위한 기회를 제공할 수 있기 때문에, 개발 프로그램은 이것을 중요한 선택 기준으로 고려해야 한다.

Our results also illuminate feasible and preferred learning methods of medical education leaders. Mintzberg (2004) has argued that participants should be engaged in a formal or informal leadership practice in order to maximally benefit from a leadership development programme. This study supports this notion as it would maximize the opportunity to draw on participants’ experiences with practice-based learning. Since a leadership practice can also provide an opportunity for desired observation and feedback by others, development programmes should consider this as an important selection criteria.

한계

Limitations

개인들은 자기평가 능력이 떨어진다고 인식되기 때문에, 이들의 교수개발 권고는 실제의 필요성을 반영하지 못할 수 있다. 그러나 인터뷰의 대다수가 그들의 실제 행동에 초점을 맞추었으며, perceived needs를 말한 것이 아니었다.

it is recognized that individuals are poor self-assessors hence their faculty development recommendations may not reflect actual need in practice. This is mitigated, however, by the fact that the majority of the interviews focused on their practice and not perceived needs.

결론

Conclusions

학문적 건강 과학 센터에서 끊임없이 변화하는 요구와 증가하는 교육 사명의 복잡성을 감안할 때, 현재보다 이러한 프로그램을 설계하기에 적합한 시기는 없을 것이다.

Given the constantly changing demands and increasing complexity of the educational mission in academic health science centres, there is no time like the present to be designing such programmes.

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Med Teach. 2012;34(4):312-9. doi: 10.3109/0142159X.2012.643835.

What do we do? Practices and learning strategies of medical education leaders.

Lieff S1, Albert M.

Author information

1

Faculty of Medicine, Department of Psychiatry, Baycrest, University of Toronto, Canada. s.lieff@utoronto.ca

Abstract

BACKGROUND:

Continuous changes in undergraduate and postgraduate medical education require faculty to assume a variety of new leadership roles. While numerous faculty development programmes have been developed, there is little evidence about the specific practicesof medical education leaders or their learning strategies to help inform their design.

AIM:

This study aimed to explore what medical education leaders' actually do, their learning strategies and recommendations for faculty development.

METHOD:

A total of 16 medical education leaders from a variety of contexts within the faculty of medicine of a large North American medicalschool participated in semi-structured interviews to explore the nature of their work and the learning strategies they employ. Using thematic analysis, interview transcripts were coded inductively and then clustered into emergent themes.

RESULTS:

Findings clustered into four key themes of practice: (1) intrapersonal (e.g., self-awareness), (2) interpersonal (e.g., fostering informal networks), (3) organizational (e.g., creating a shared vision) and (4) systemic (e.g. strategic navigation). Learning strategiesemployed included learning from experience and example, reflective practice, strategic mentoring or advanced training.

CONCLUSIONS:

Our findings illuminate a four-domain framework for understanding medical education leader practices and their learningpreferences. While some of these findings are not unknown in the general leadership literature, our understanding of their application in medical education is unique. These practices and preferences have a potential utility for conceptualizing a coherent and relevant approach to the design of faculty development strategies for medical education leadership.

PMID:

 

22455700

 

DOI:

 

10.3109/0142159X.2012.643835