의과대학의 교육과정 변화: 어떻게 성공할 것인가(Acad Med, 2000)

의과대학의 교육과정 변화: 어떻게 성공할 것인가(Acad Med, 2000)

Curricular Change in Medical Schools: How to Succeed

Carole J. Bland, PhD, Sandra Starnaman, PhD, Lisa Wersal, MA, Lenn Moorhead-Rosenberg, PhD, Susan Zonia, PhD, and Rebecca Henry, PhD

검색 과정

THE SEARCH PROCESS

이 검토를 위해 적절한 출처를 모으기 위해 미네소타 대학의 교육 정책 및 행정학 교수 인 카렌시 쇼어 루이 (Karen Seashore Louis)가 교육 과정 전문가의 지시를 먼저 받았다. 그녀는 일반적으로 조직 변화와 교육적 변화에 대한 기초를 제공하기 위해 유치원부터 12 학년 (K-12)까지 학교 및 조직 설정의 변화에 ​​대한 자료를 안내했습니다. 그 근원은 그들의 참고 목록을 통해 다른 사람에지도했다.

In gathering appropriate sources for this review, we first sought direction from an expert in the field of curricular change, Karen Seashore Louis, professor of educational policy and administration at the University of Minnesota. She guided us to literature on changes in school and organizational settings from kindergarten to the twelfth grade (K–12) to provide grounding in organizational change in general, and educational change in particular. Those sources led to others via their bibliographies.

연구 결과 프레임워크

FRAMEWORK FOR OUR FINDINGS

이 리뷰에서 우리가 적용하는 용어와 그 의미를 분명히합니다. 특정 변화 단계를 설명하기에 적합한 경우 다음 용어를 사용합니다.

we clarify the terms and their meanings that we apply in this review. When it is appropriate to explicate a particular stage of change, we use the following terms: 

계획. 이 단계에서 변화의 필요성이 수립되고 변화에 대한 비전이 수립되며 변화에 대한 조직적 맥락이 고려됩니다.

Planning. During this stage, the need for change is established, a vision for change is designed, and the organizational context for change is considered.

개시 (동원 또는 도입이라고도 함). 계획을 수립하고 일반적으로 약 1 년 동안 지속되는 입문 과정에서 오랜 조직 패턴의 '해체'와 직장이나 교육 환경에 대한 혁신 도입을 관찰하게됩니다.

Initiation (also referred to as mobilization or adoption). During initiation, which follows planning and generally lasts about a year, one would observe the ‘‘unfreezing’’ of old organizational patterns and the introduction of the innovation into the workplace or education environment.

이행. 이 단계는 일반적으로 개시 이후 제도화로 이어지는 년을 의미합니다. 이 기간 동안 혁신은 시행 착오를 통해 수정 및 조정을 받아 직장이나 교육 환경에서 지속적으로 실용화되고 있습니다.

Implementation. This stage typically refers to the years following initiation and leading up to institutionalization. During this time the innovation continues to be put into practice in the workplace or education environment, acquiring modifications and adjustments through trial and error.

제도화. 이 단계는 혁신이 조직 행동의 새로운 질서가 된 때를 의미합니다. 조직의 구성원이 혁신 목표를 더 이상 '새로운'방식으로 언급하지 않고 오히려 '우리가 일을 하는 방식'이라고 지칭 할 때입니다. 이 시기는 때로는 초기의 바람직하지 못한 행동패턴의 unfreezing과 대조하여 "freezing" 시간이라고 부릅니다. 

Institutionalization. This stage refers to the time when the innovation has become the ‘‘new order’’ of organizational behavior. It is the time when the organization’s members no longer refer to the innovation objectives as the ‘‘new’’ way of doing things, but rather refer to them as, ‘‘the way we do things.’’ It is sometimes called a time of ‘‘freezing’’ desired behaviors, in contrast to the ‘‘unfreezing’’ of undesired behavior patterns in the initiation stage.

요인들을 세 가지 그룹으로

Thus, we cluster the factors into three groups:

맥락. 여기에는 변경을 용이하게하는 조직에있는 특성이 포함됩니다. 이 클러스터에서 논의되는 요소는 사명과 목표, 조직의 변화의 역사, 정치 및 조직 구조입니다.

Context. This includes characteristics present in the organization that facilitate change. Factors discussed in this cluster are mission and goals, history of change in the organization, politics, and organizational structure.

교육과정. 여기에는 커리큘럼 자체와 관련된 특성이 포함됩니다. 여기서 논의되는 요소는 변화의 필요성과 혁신의 범위와 복잡성입니다.

Curriculum. This includes characteristics pertinent to the curriculum itself. Factors discussed here are the need for change and the scope and complexity of the innovation.

프로세스. 프로세스에는 커리큘럼 변경을 구현하는 프로세스와 관련된 특성이 포함됩니다. 논의되는 요인은 협력 적 기후, 조직 구성원의 참여, 의사 소통, 인적 자원 개발, 평가, 성과 저하 (즉, 새로운 프로그램이 시행됨에 따라 조직의 성과가 일시적으로 감소 함) 및 리더십입니다.

Process. Process includes characteristics that relate to the process of implementing curricular change. Factors discussed are cooperative climate, participation by organization members, communication, human resource development, evaluation, performance dip (i.e., the temporary decrease in an organization’s performance as a new program is implemented), and leadership.

마지막으로 성공적인 혁신 - 교과 과정 또는 다른 방식 -의 특성 중 하나는 혁신을 구현하는 데 사용 된 혁신과 전략이 조직과 환경의 맥락에 적절해야한다는 것입니다. 이러한 이유에서 특정 기업 또는 교육 환경에 기반한 조직 변화에 대한 대부분의 연구는 결과가 다른 조직으로 반드시 이전transfer 가능하다고 주장하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 성공적인 변화 노력과 관련된 특성과 관련하여 학문 분야 및 환경 전반에서 현저한 일관성을 발견했습니다.

Finally, it is important to mention that one of the characteristics of successful innovation—curricular or otherwise —is that the innovation and strategies used to implement it must be appropriate to the context of the organization and its environment. For this reason, most studies of organizational change, be they based on corporate or educational settings, do not claim that their results are necessarily transferable to other organizations. Still, we found remarkable consistency across disciplines and settings with regard to the characteristics associated with successful change efforts.

OUR FINDINGS

13개 카테고리, 35개 특징들

The review revealed 13 categories in which 35 features of successful curricular change were consistently reported.

Brief Descriptions of 35 Features of Successful Curricular Change, in 13 Categories

CONTEXT

Mission and Goals

Successful innovations must be compatible with the institution’s mission, goals, and educational philosophy.

History of Change in the Organization

Educational institutions with a history of effective change are more likely to implement new innovations successfully.

Politics

Internal Networking

Successful change efforts are characterized by:

(a) having a strong, influential advocate at the forefront of the change effort.

(b) gaining the ‘‘buy in’’ of powerful individuals or factions of the organization.

Informal networks are often the preferred means of negotiation of power issues in medical schools.

Resource Allocation

When external funds are used to initiate change projects, care must be taken to ensure that support for the change effort continues once the initial external support runs out.

External Relationships/Support

External support from foundations is a common means of funding curricular change efforts in medical settings. Tracking the innovation’s success is useful in leveraging funds for the continuation of the program.

Organizations are advised to link their proposed innovations to the interests and needs of their constituents. Identifying mutual goals, committing to a shared vision, and establishing communication protocols between external bodies and the organization increase the effectiveness of innovative efforts.

Organizational Structure

Organizations with high interaction, connection, and networks of participatory teams are better able to accomplish broad change than ‘‘segmental,’’ ‘‘departmentalized,’’ or ‘‘loosely coupled’’ organizations.

Organizations with segmental structures can accomplish curricular change by utilizing cross-departmental teams and thereby partially bypassing departmental control.

CURRICULUM

Need for Change

In order for change to occur and be lasting, there needs to be widespread agreement that the innovation is relevant to the real problems that potential users currently experience.

Scope and Complexity of the Innovation

Avoid the extremes of trivial trial projects or overly ambitious undertakings. A balanced approach that engages the organization members’ commitment and support will be most successful.

Successful innovations are large enough to justify the human and financial costs of the effort, but not so large as to lead to distortion of the innovation or only partial institutionalization.

PROCESS

Cooperative Climate

The importance of a positive, respectful work climate to successful curricular change cannot be overstated.

Features of change-conducive environments include interpersonal respect, support, and cohesion balanced by constructive criticism and high professional expectations.

Change-conducive organizations are also characterized by collaborative problem solving, rewards for risk taking, and skillful conflict resolution.

Participation by the Organization’s Members

As organization members invest themselves in the project through their participation, they strengthen their collective ownership of the project and deepen their commitment to see the innovation through to completion.

Public opportunities to declare agreement with the innovation help build the group’s resolve to move forward. Faculty forums, retreats, orientations, problem-solving teams, and committees are examples of means through which to invite faculty involvement.

Communication

Successful innovation is fostered by frequent, timely, substantive, and forthright communication that is shared in a variety of verbal and written forms, both formal and informal.

Communication among participants contributes to the coalescence of a shared meaning and a unified purpose.

It is vital for the change leader to be visible, proactive, and responsible in communicating a clear vision. The leader should also provide regular updates on the group’s progress toward stated goals.

Two forms of communication found to be especially effective in medical schools are face-to-face interaction and demonstration of proposed teaching practices.

Allowing dissenters to air objections and concerns invites participation, establishes trust, affirms risk taking, may uncover legitimate concerns, and deepens individuals’ investments in the change process.

Sharing insights and reflections on the innovation process during the final institutionalization stage helps recharge waning group energies. Institutionalization is also a time to reach out to newcomers and cultivate new leaders.

Human Resource Development

Training Support

For change efforts to be most effective, the organization must be attentive to the particular needs that arise as members move through the change process. Support provided should be appropriate to the culture of the school and the nature of the innovation.

Training support must be ongoing and of high quality. As follow-up practices to in-service training, peer coaching and team problem solving will significantly enhance the implementation of new behaviors.

Leadership training is necessary for continued cultivation of new leaders, especially in settings where personnel may not have previously needed to develop leadership skills.

New organization members must be ‘‘brought up to speed’’ on the innovation process, so they do not inadvertently weaken or disrupt progress already made.

Reward Structure

The organization’s reward structure must include incentives that reward participation in the innovation.

In medical settings, approaching curricular change as an ‘‘experiment’’ elevates the innovation in the eyes of participants to a process deserving of the organization’s investment of effort and resources.

Evaluation

An evaluation done well serves to legitimize the innovative process by holding it to standards of analysis that the faculty regard as valid and meaningful.

Formative evaluation is useful in locating difficulties and solving problems, in fostering open communication and a cooperative climate, and in renewing commitment to and ‘‘ownership’’ of the project.

Performance Dip

As a new program is implemented, a period of decline in organizational performance often occurs. During this time, strategies that lead to successful innovation include acknowledging grieving over losses associated with the old curriculum, celebrating successes, providing professional assistance, making minor adjustments in the process, and continuing to monitor progress toward organizational goals.

Leadership

Leadership in General

Stable leadership is positively associated with successful innovation.

Leadership Characteristics and Behavior

Essential characteristics of effective change leaders are to utilize assertive participative and cultural/value-influencing behaviors, to be ‘‘flexible,’’ to view the organization through a variety of perceptual ‘‘frames,’’ and to mobilize others to maintain the change momentum.

Leaders’ Advocacy of Organizational Vision

Leaders must effectively communicate and promote the organization’s shared vision for curricular change.

맥락

Context

맥락이 달라지면 유사한 조직조차도 다른 혁신의 길을 택하게 된다.

Even similar organizations in different contexts take different paths in innovation.

미션과 목적

Mission and goals.

조직의 기본 신념과 가치는 조직의 사명과 목표로 표현됩니다. 성공적인 혁신은 기관의 표현 된 가치, 신념 및 목적과 양립해야합니다. 교육 설정에서 학교의 사명과 목표,지지 된 교육 철학 및 교육 기관의 문화는 변화를 계획 할 때 고려해야 할 필수 요소입니다 .2,10-13

The underlying beliefs and values of an organization are expressed in its mission and goals. Successful innovations must be compatible with the institution’s expressed values, beliefs, and purposes. In educational set-tings, the mission and goals of the school, the espoused educational philosophy, and the institution’s culture are all essential components to consider when envisioning a change.2,10–13

로스와 파인 버그 (Ross and Fineberg)의 10 개 의과 대학에 대한 민족 지학 연구의 결과는 미션와 기관 문화, 혁신 사이의 밀접한 유대를 잘 보여주고있다 .14)이 연구자들은 보다 집중된 미션를 가진 소규모의 의과 대학 (예를 들어, generalist practitioners의 양성)이 보다 포괄적 인 사명을 가진 더 큰 학교보다 기관 차원의 혁신을 더 쉽게 구현할 수 있습니다. 학교가 클수록 더 좁은 범위의 혁신을 도입 할 가능성이 더 컸다. Ross와 Fineberg는 대형 학교는 전문 분야에서의 훈련, 다양한 연구 노력 및 병원 요원 배치와 같은 여러 가지 임무를 추구한다는 사실에 기인합니다. 각 부서는 기관 내에 고유 한 사명을두고 있으며, 각 기관은 사명을 수행함에있어 상당한 자치를 누리고 있습니다. (큰 대학처럼) 각 부서가 전문적인 목표를 추구하는 데있어 독립적으로 운영되는 환경에서는 교수진의 관심을 기관 차원의 혁신에 집중하는 것이 더 어렵습니다.

The results of an ethnographic study of ten medical schools by Ross and Fineberg exemplify the close ties between mission, institutional culture, and innovation.14 These investigators found that the smaller medical schools in their study, which had more focused missions (to prepare generalist practitioners, for example), could more readily implement institution-wide innovations than could larger schools with more comprehensive missions. The larger schools were more likely to introduce innovations of narrower scope. Ross and Fineberg attributed this to the fact that larger schools pursue a plurality of missions, including training in specialty practices, a variety of research efforts, and staffing of hospitals. Each department then has its own unique mission(s) within the institution, and each enjoys considerable autonomy in carrying out its mission(s). In such settings, where departments operate quite independently in pursuit of their specialized goals, it is more difficult to focus faculty attention on institution-wide innovations.

History of change in the organization.

혁신을 실행하는 조직의 이전 역사는 조직의 뒤따르는 변화 노력에 영향을 미칩니다. 효과적인 변화의 역사를 가진 교육 기관은 새로운 혁신을 구현할 가능성이 더 높았다 .15 성공적인 혁신의 역사는 변화의 제도화, 즉 변화를 조직의 지속적인 부분에 영향을 미칠 것이다 .16 변화 노력의 실패한 역사가있는 조직은 특히 혁신을 받아들이려하지 않을 것입니다.

 An organization’s prior history with implementing innovation influences that organization’s subsequent change efforts. educational institutions that had histories of effective change were more likely to implement new innovations.15 a history of successful innovation will positively influence the institutionalization of change, that is, making the change a lasting part of the organization.16 organizations that have histories of failed change efforts are particularly unlikely to incorporate innovations.

Politics.

정치적 문제는 희소한 자원의 배분에 초점을 맞춘다 - '누가 무엇을, 언제, 어떻게 얻는가'.

Political issues revolve around the allocation of scarce resources—‘‘who gets what, when and how.’’17

내적 네트워킹

Internal networking.

권력은 간단히 말해서 결정을 내리는 권한을 소유하거나 결정을 내리는 사람들에게 영향을 줌으로써 조직 성과에 영향을 줄 수있는 능력이다. 조직 내외부 그룹 내의 영향력있는 개인 또는 하위 그룹은 공식 또는 비공식 채널을 통해 권한을 행사할 수 있습니다. 의대에서 비공식 네트워크는 종종 권력 문제 협상에 선호되는 수단입니다.

Power is most simply explained as the ability to affect organizational outcomes either by possessing the authority to make decisions or by influencing those who do. influential individuals or subgroups within the organization and/or external groups may exercise their power through formal or informal channels. In medical schools, informal networks are often the preferred means for negotiation of power issues.

리피트 (Lippitt)와 동료들은 계획된 조직 변화에는 단호한 설득, 보상이나 징벌 수여, 신뢰 구축, 공통 비전에 대한 열렬한 지지를 보여주는 등 다양한 전략을 통해 개인적 영향력을 행사하는 적어도 한 명의 강력한 지지자advocate가 있어야한다고 제안했다. 변화가 지속되려면, 조직 내에서 강력한 개인이나 파벌이, 비록 그들이 프로세스 초기에 옹호자가 아니었더라도, 결국 변경 노력에 협조해야합니다.

Lippitt and colleagues suggest that planned organizational change must have at least one strong advocate who exercises personal influence through a variety of strategies, such as assertive persuasion, awarding rewards or punishments, building trust, and enthusiastically demonstrating support for the common vision.18 Furthermore, if change is to be enduring, powerful individuals or factions within the organization must eventually cooperate with the change effort, even if they are not early advocates of the process.

교수진과 행정관 외에도 학생들은 커리큘럼을 변경하는 동안 중요한 지지 베이스가 될 수 있습니다. 의대학생들의 피드백과 열의는 교수진을 앞으로 밀어 넣어 일부 설정에서 변화의 추진력을 유지하는 데 도움이되었습니다.

In addition to faculty and administrators, students can be an important base of support during curricular change. medical students’ feedback and enthusiasm have helped sustain the momentum of change in some settings by ‘‘pushing’’ the faculty forward.9,20

교과 과정 변경 노력에서 제기 된 하나의 권력문제는 교육과정을 누가 소유하고 통제하는지에 대한 문제입니다. 학교인가 또는 교수진인가? 일부 학교는 이 문제를 명확히하는 상위 지침을 작성했습니다. 다른 사람들은 여전히 ​​그것에 고심하고 있습니다.

One power issue that has arisen in curricular change efforts is the question of who ‘‘owns’’ or ‘‘controls’’ the curriculum: the school or the faculty. Some schools have written senate guidelines that clarify this issue; others are still struggling with it.

자원 할당

Resource allocation.

의과 대학 내에서 자원을 할당하는 방법은 부서별 자율성 시스템을 촉진하는 경향이 있습니다.

The method of allocating resources within medical schools tends to promote a system of departmental autonomy.

부서 이익과 연구 및 진료 수입 요구는 교육 기관 차원의 교육 목표 달성보다 우선시되는 경향이있다.

department interests and research and clinic-revenue imperatives tend to take precedence over the achievement of institution-wide educational goals.14

재단이 지원하는 교과 과정 변경 이니셔티브가 일반적이지만 변화를 시작하고 실행하기위한 외부 기금에 의존하는 것은 변화 노력의 제도화에 부정적인 영향을 줄 수 있습니다 .2 혁신이 진행됨에 따라 다른 외부 자원으로부터 충분한 자금을 모으고, 또는 초기 지원이 끝나면 내부 세출을 통해 변경 노력에 대한 지원이 이어져야 한다.

While foundation-supported curricular change initiatives are common, reliance on external funding to initiate and implement change may have negative ramifications for the institutionalization of the change effort.2 As the innovation progresses, care must be taken to garner sufficient funds from other external sources, or through internal appropriation, so that support for the change effort continues once the initial grant support runs out.

외부 환경과의 관계

Relationship with external environment.

상호 목표를 확인하고, 비전을 공유하고, 외부 기관과 조직 간의 의사 소통 프로토콜을 수립함으로써 지속적인 지침과 지원을받을 수 있습니다 .7,11,16,22,23 Glaser와 동료는 더 큰 공동체의 '맥박'을 모니터링하기 위한 내부 구조 및 절차가 조직이 혁신 전략을 구현할 때 외부 환경에 적응하는 데 도움을줍니다.

Identifying mutual goals, committing to a shared vision, and establishing communication protocols between external bodies and the organization open the door for continued guidance and support.7,11,16,22,23 Glaser and colleagues find that having internal structures and procedures for monitoring ‘‘the pulse’’ of the larger community helps organizations adjust to external environmental imperatives as they implement innovation strategies.1

의과 대학의 경우 외부 지지자는 정부 기관,인가 기관, 학회, 보건 전문 기관 및 관리 의료 기관뿐만 아니라 학교가 위치한 지리적 커뮤니티를 포함 할 수 있습니다. Kantrowitz와 동료들은 아이디어를 교환하고 성공을 공유하고 문제를 함께 해결하기 위해 유사한 혁신에 종사하는 다른 의과 학교와 관계를 발전시킬 것을 권고합니다.

In the case of medical schools, external supporters may include government bodies, accrediting agencies, scholarly societies, health professions organizations, and managed care organizations, as well as the geographic community in which the school is located. Kantrowitz and associates recommend developing relationships with other medical schools that are engaged in similar innovations to exchange ideas, share successes, and solve problems together.22

조직 구조

Organizational structure.

의과 대학에서 찾아 볼 수있는 매우 자율적인 교실 구조는 교실 간 통합 및 협업이 요구되는 교육 기관 차원의 교육 혁신에서 큰 과제가 된다.

The highly autonomous departmental structure found in medical schools presents a challenge to institution-wide curricular innovation that requires integration and collaboration among departments.

조직 구조가 통합적 또는 밀접하게 조직 구조가 "분절적"또는 "느슨하게 결합 된"시스템보다 기관 전체의 변화에 ​​더 잘 부합한다. 예를 들어, Kanter는 부서간 통합적 fluid 경계를 가진 조직이 rigid한, "분절적" 교실 구조를 가진 조직보다 아이디어의 자유로운 흐름을 더 잘 촉진한다는 것을 발견했다. '.26 Rogers 역시 부서 간 상호 연결 및 대인 관계 네트워크의 수준이 높을 때 부서간에 더 효과적으로 혁신과 새로운 아이디어가 퍼져 나간다고 말했다.

Researchers point out that ‘‘integrative’’ or ‘‘closely linked’’ organizational structures are more amenable to institutionwide change than are ‘‘segmental’’ or ‘‘loosely coupled’’ systems. Kanter, for example, finds that organizations with ‘‘integrative,’’ fluid boundaries between departments better facilitate the free flow of ideas than do rigid, ‘‘segmental’’ departmental structures.26 Rogers, too, notes that innovations and new ideas spread more effectively across departments when there is a higher degree of interconnection and interpersonal networks among units.8

느슨하게 결합 된 작업 단위를 사용하는 조직에서는 변경이 한 영역에서 구현하기 쉽지만 확산이 어려울 수 있다. 27 그러나 조직 차원의 혁신을 구현할 때는 세그먼트가 결합 된 느슨하게 결합 된 시스템이 무조건 나쁜것total loss는 아니다. 로젠 블럼 (Rosenblum)과 루이 (Louis)는 분산된 느슨하게 결합 된 시스템이 단위 간의 충분한 긍정적 인 상호 작용이 있으면 변화를 성공적으로 수행 할 수 있음을 발견했다.

In organizations with loosely coupled work units, change may be easy to implement in one area, but then prove difficult to spread.27 Segmented, loosely coupled systems are not at a total loss, however, when it comes to implementing organization-wide innovations. Rosenblum and Louis find that decentralized, loosely coupled systems may still be successful in effecting change if there is sufficient positive interaction among units.

일반적으로, 세분화 된 모델은 높은 상호 작용, 연결 및 참여 적 팀 중심 네트워크가있는 모델과 비교할 때 광범위한 변화를 달성하기가 어렵습니다 .16,28

In general, segmentalized models are seen as less able to accomplish broad change in comparison with models with high interaction, connection, and participatory, team-focused networks.16,28

변화를 촉진하기 위해 더 많은 '통합적'구조의 필요성을 인식 한 의과 대학은 이러한 도전을 창의적인 방법으로 충족시킵니다. 예를 들어, 카프만 (Kaufman)은 교과 과정 변경을 감독하기위한 학제 ​​간 커리큘럼 태스크 포스와 새롭고 통합 된 거버넌스 구조의 수립을 기술하고있다.

Recognizing the need for more ‘‘integrative’’ structures to facilitate change, medical schools meet this challenge in creative ways. Kaufman, for example, describes the establishment of an interdisciplinary curriculum task force and a new, integrated governance structure to oversee curricular change.21

교육과정

Curriculum

변화의 필요성

Need for change.

조직이 변화에 대한 진실한 '필요성'을 먼저 밝히지 않고서는 혁신적인 경로를 시작하지 않는다는 것은 자명하다. 자주 놓치는 것은 관리자 또는 이사회만으로는 필요를 인식하고 변화를 촉구하기에 충분하지 않다는 것입니다. 변화가 일어나고 지속되기 위해서는 변화가 필수적이라는 전제가 널리 퍼져 있어야합니다 .2,27

It may seem self-evident that an organization would not embark on an innovative path without first identifying a bona fide ‘‘need’’ for change. What is not always recognized is that it is not enough for the administrators or board of directors to recognize that need and call for change. In order for change to occur and be lasting, there needs to be a widespread agreement that change is requisite.2,27

때로는 변화를위한 추진력이 기관 외부에서 시작됩니다. 다른 때에 변화의 필요성은 내부에서 비롯됩니다. 핵심은 변화가 '현실과 효용'의 기준을 충족시키는 지 여부입니다. '31, p.27 즉, 혁신은 잠재적 인 새로운 사용자가 경험하는 실제 문제를 다루는 데 관련이 있어야합니다.

Sometimes the impetus for change originates outside the institution; at other times the need for change comes from within. What is key is whether the change meets the standards of ‘‘reality and utility.’’31,p.27 That is, the innovation must appear relevant to its potential new users for dealing with real problems that they experience.

혁신의 범위와 복잡성

Scope and complexity of the innovation.

변화 전략을 계획 할 때, 다루어야 할 초기 질문 중 하나는 변화 노력의 범위와 복잡성에 관한 것입니다. 조직 전체가 참여해야하고 상당히 복잡해야합니까? 아니면 조직이 제한된 범위의 "파일럿 프로젝트"로 시작해야합니까?

In planning a change strategy, one of the initial questions to deal with concerns the scope and complexity of the change effort. Should it involve the entire organization and be fairly complex, or should the organization start with a ‘‘pilot project’’ of limited scope?

일부 연구자들은 단계적으로 점진적으로 진행되는 프로세스가 덜 파괴적이며 조직 구성원 모두에게 불안한 자극을주기 때문에 "파일럿"또는 "시험"이니셔티브의 성공적인 사용에 주목합니다. 그러나 어떤 연구자들은 "시범 사업"을 사용하기 위해 몇 가지 단서를 제공합니다. "성공적인 혁신은 조직 구성원의 적극적인 참여를 토대로 구축되었습니다. 테스트 프로젝트가 ''평범한 것으로 판단된다면 회원들의 헌신과 지원을 얻는 데 필요한 매력적인 품질을 가지지 못할 것입니다. 제한된 범위의 소규모 프로젝트는 사람들이 심오한 투자를하지 않기 때문에 논란없이 더 쉽게 묻히거나 포기될 수 있습니다 .28,31

Some researchers note the successful use of ‘‘pilot,’’ or trial, initiatives because the phased-in, incremental process is less disruptive and anxiety-provoking for the organization members involved than a sweeping, organization-wide initiative would be.9,20,32 However, other researchers offer some provisos to the use of ‘‘pilot projects.’’ Successful innovation is built on the active participation of an organization’s members. If a test project is judged ‘‘trivial,’’ it will not have the engaging quality necessary to garner members’ commitment and support. Small projects of limited scope are more easily shelved or dropped without controversy because people are not deeply invested in them.28,31

Crandall과 동료들은 조직 지도자들이 조직의 맥락에주의를 기울이고 균형 잡힌 접근 방식을 선택한다고 조언했다. . . 변화가 성공하기 위해서는 그 크기가 눈에 띄고 지속적인 노력을 필요로 할만큼 충분히 커야 하지만, 일반 사용자가 변화를 심각하게 왜곡시키는 대처 전략을 채택할 만큼 거창해서는 안 된다. "31, p. 범위가 복잡하고 광범위 한 혁신은 구현에 어려움을 낳을 수 있는 반면, 작은 단계로 나누면 잘 성공할 수 있습니다 .28

Crandall and colleagues advise that organization leaders be attentive to their organizations’ contexts and choose a balanced approach: ‘‘from an organizational perspective . . . the greatest success is likely to occur when the size of the change is large enough to require noticeable, sustained effort, but not so massive that typical users find it necessary to adopt a coping strategy that seriously distorts the change.’’31,p.26 While innovations that are complex and broad in scope may pose difficulty in implementation, they succeed best when broken into small steps.28

프로세스

Process

조직 리더는 때론 혁신의 계획 단계가 가장 '어려운 부분'이며 변화의 시작과 구현이 더 쉬울 것이라고 믿는 오류를 범하는 경우가 있습니다. 사실 변화의 각 단계마다 독특하고 예기치 않은 문제가 발생하며 변화를 구현하는 프로세스는 종종 예상보다 오래 걸립니다.

Sometimes organizational leaders err by believing that the planning stage of an innovation is the ‘‘hard part’’ and that the initiation and implementation of change will be easier. In truth, each stage of change presents unique and unanticipated challenges, and the process of implementing change often takes longer than expected.

협력적 환경

Cooperative climate.

Colwill과 동료들은 의대에서 교과 과정 혁신을 계획하고 실행하기 위해 여러 학문 분야 나 부서의 사람들을 모으는 필요성을 구체적으로보고합니다. 흥미롭게도 조직의 변화 자체가 제대로 관리된다면 협업적인 조직 환경을 창안 할 수있는 원동력이 될 수 있습니다.

Colwill and colleagues report specifically on the necessity of bringing individuals of different disciplines or departments together to plan and implement curricular innovation in medical schools. Interestingly, organizational change itself, if properly managed, can be the impetus for the creation of a collaborative organizational environment.34

변화 과정에 참여하려면 친숙한 관행을 배제하고 새로운 관행을 채택해야합니다. 따라서 변화의시기는 조직 구성원에게 불확실성과 불편 함의 도전적 시간이 될 수 있습니다. 알려지지 않은 영역으로 모험을 돕기 위해서는 참가자에게는 혁신에 대한 첫 시도가 실패 할 경우 처벌에 대한 두려움없이 새로운 행동을 시도 할 수 있다는 확신이 필요합니다. 위험을 보상하는 기관은 혁신의 분위기를 육성한다 .19,23,28,35 동료 간의 의견 불일치를 표출air하는 능력은 변화에 도움이되는 환경을 조성하는 데 도움이된다.

Engaging in the change process requires that one put aside familiar practices and adopt new ones. Thus, a period of change can be a challenging time of uncertainty and even discomfort for organizational members. To assist them in venturing into unknown territory, participants need assurance that they can try out new behaviors without fear of punishment if their first attempts at innovation fail. institutions that reward risk taking foster an innovative climate.19,23,28,35 the ability to air disagreements among colleagues helps to create an environment conducive to change.24

결론적으로 성공적인 교과 과정 변화에 대한 긍정적이고 존중받는 근무 환경의 중요성은 과장 될 수 없습니다

In sum, the importance of a positive, respectful work climate to successful curricular change cannot be overstated.

조직 구성원의 참여

Participation by the organization’s members.

조직 회원들이 광범위하게 참여하는 것은 변화 과정에서 중요한 특징입니다. 1,2,10,11,16,18,26,36,40 조직의 구성원이 참여를 통해 프로젝트에 투자 할 때, 완료까지 프로젝트를보십시오 .19,28

broad participation by an organization’s members is an important feature in the change process.1,2,10,11,16,18,26,36,40 As an organization’s members invest themselves in the project through their participation, they strengthen their commitment to see the project through to completion.19,28

또한 일반적인 구성원들은 의사 결정시 지도자에게 어떤 '신뢰의 영역'을 부여하는 경향이 있습니다. 의사 결정 과정에서 참가자들에게 지나치게 의존하는 것은 지나치게 지배적인 것과 마찬가지로 문제가 될 수 있습니다.

Furthermore, rank-and-file members tend to grant their leaders a certain ‘‘zone of trust’’ in decision making. Being overly reliant on participants in decision making can be just as problematic as being too dominant.27

의사소통

Communication.

참가자들 간의 의사 소통을 통해 공유 된 의미가 합체coalesce 될 것이며, 참가자들은 공통되고 공통된 목적을 함께 수립 할 것입니다. 의사 소통을 통해 목표가 수립되고, 명확히 밝혀지고, 선언됩니다 .2

Communication among participants ensures that a shared meaning will coalesce, and participants will formulate a common and unified purpose together. Through communication, goals are established, clarified, and then proclaimed.2

연구자들은 의사 소통이 자주 이루어질 것을 권고한다. Dannefer et al.은 의사 소통에서 "계획된 중복성"을 권장한다. 그들은 다양한 방법과 반복의 사용이 일회성 또는 단일 매체 접근법보다 훨씬 효과적이라는 것을 발견했다.

Researchers recommend that communication be frequent.2,41 Dannefer et al., for example, recommend ‘‘planned redundancy’’ in communication. They find that the use of a variety of methods and reiteration is much more effective than one-time or single-medium approaches.41

사람들은 정보를 선택적으로 수신, 통합 및 회수하기 때문에 목표와 계획에 대해 반복적으로 상기시키는 것이 중요합니다.

Repeated reminders of goals and plans are important because people receive, integrate, and recall information selectively.

어떤 종류의 의사 소통이 유용합니까? 모든 종류가 유용하다 : 서면 및 구두, 공식 및 비공식. 가장 중요한 것은 의사 소통이 간결하고, 빈번하며, 정직하고, 사실이며, 실질적이며 시기 적절해야 한다는 것입니다 .32 의사 소통은 신뢰와 명확성을 구축해야합니다 .18,41 정보가 간단하고 시의적절하게 전달되지 않으면 참가자는 (잘못된 정보, 풍자와 장난에 기초하여) 벌어지고 있는 일에 대해 자신만의 해석을 형성합니다.

What kinds of communication are useful? All kinds: written and verbal, formal and informal. Most important is that communication be succinct, frequent, honest, factual, substantive, and timely.32 Communication should build trust and clarity.18,41 If information is not delivered in a straightforward and timely manner, participants will form their own interpretations of what is happening, based on misinformation, innuendo, and hunches.

의과대학에서의 커뮤니케이션

Communication in medical schools.

두 가지 의사 소통 방식이 의대에서 특히 효과적이었습니다. 첫 번째는 대면 인터랙션이다. 우리의 하이테크 사회 에서조차, 그것을 대신 할 수는 없습니다. 일대일 상호 작용은 즉각적인 피드백과 설명을 할 수있는 기회를 허락하고 오히려 비언어적 단서의 차원을 더해줌으로써 오해의 가능성을 줄입니다.

Two forms of communication were found to be especially effective in medical schools. The first is face-to-face interaction. Even in our high-tech society, there is no substitute for it. One-on-one interaction reduces the possibility of misunderstanding by allowing the opportunity for immediate feedback and clarification and also by having the added dimension of nonverbal cues.41

의학 학교에서 특히 유용한 두 번째 유형의 의사 소통은 데모demonstration입니다. 제안 된 교수법의 시연은 교수진에 의한 새로운 교수법의 보다 신속한 이해와 성공적인 채택을 가져왔다 .19,40

The second type of communication found especially useful in medical schools is demonstration. demonstration of proposed teaching practices brought more immediate understanding and more successful adoption of new teaching methods by faculty.19,40

반대의견을 표출시키기

Airing dissent.

물론 모든 의사 소통이 긍정적이고 reaffirming하는 것은 아닙니다. 또한 이의 제기가 예상되며 포럼은 이의 제기와 우려의 방송을 위해 제공되어야합니다. 앞서 '협동적 분위기'에서 언급 한 아이디어를 유지하면서 참가자들은 반대 의견을 표명하는 것이 안전함을 느껴야 한다. 그들은 완전히 듣고, 진행중인 토론에 공헌 한 것으로 인정 받고, 피드백을 받아야합니다.

Naturally, not all communication will be positive and reaffirming. Dissent, too, is to be expected, and forums should be provided for the airing of objections and concerns.19,41 In keeping with ideas mentioned earlier under ‘‘cooperative climate,’’ participants must feel safe in taking the risk to express dissenting views. They must feel fully heard, be acknowledged for contributing to the ongoing discussion, and receive feedback.

반대 의견을 경청하는 것은 계획에 도움이 될 뿐만 아니라 계획 반대자들의 참여를 유도하고 변화 과정에 대한 그들의 commitment를 심화시킵니다. 그들의 아이디어를 경청하고 이것이 계획에 통합되면, 반대자들은 "계획자"가된다.

Listening to dissenters not only benefits the plan, but also invites the participation of plan opponents and deepens their commitment to the change process. As their ideas are heard and incorporated into the plan, dissenters become ‘‘planners.’’

반대자가 자신의 의견을 방송 할 수있게함으로써 또 다른 이점이 발전합니다. 때로는 우려를 표명할 때, 그 의견이 지지받지 못할 것을 두려워한다. 그렇게 되면 반대자는 빨리 ''증기를 잃는다. '' 또는 반대자들은 다른 참가자들이 자신의 입장을 지지하지 않을 수도 있음을 깨닫는다. 다시 말하면, 청중을 찾지 못한 사람은 조용해진다. 반대 의견을 표명하지 않는 것이 훨씬 더 위험합니다..

Another benefit evolves from allowing dissenters to air their views. Sometimes in the voicing of one’s concerns, one sees that one’s fears are ungrounded. Then the dissenter quickly ‘‘loses steam.’’ Alternatively, the dissenter may find no support for his or her position among other participants. Again, that individual, finding no audience, may quiet himself or herself. There is far greater danger in not allowing dissent to be expressed.

여기서 교훈은 심지어 의견 차이조차 개인이 변화 과정에 참여하고 헌신하는 수준을 높일 수있는 기회로 간주되어야한다는 것입니다.

The lesson here is that even dissent should be regarded as an opportunity for individuals to deepen their levels of participation in and commitment to the change process.

제도화 기간의 커뮤니케이션

Communication during institutionalization.

변화 과정의 마지막 단계 인 제도화는 특수한 종류의 의사 소통을 요구합니다. 변화는 부담스럽고, 결국에는 가장 헌신적 인 개인조차도 활력을 상실하게 만듭니다. 이를 수행하는 한 가지 방법은 교수진이 통찰력과 새로운 아이디어를 공유 할 수있는 포럼을 제공하여 혁신이 조직 환경의 일부로 계속 유지되도록하는 것입니다.

The final stage of the change process, institutionalization, calls for special kinds of communication. Change is demanding and can eventually deplete the vitality of even the most committed of individuals. One way to do this is to provide forums for faculty to share their insights and their new ideas so that innovation continues to be part of the organizational milieu.

인적자원개발

Human resource development.

인적 자원 이론가들은 사람들이 안락함, 안전, 존중, 자기 성취 및 의미있는 관계에 대한 필요가 충족 될 때 사람들이 자신의 업무에서보다 효과적이라고 주장한다.

Human resource theorists maintain that people are more effective in their work when their needs for comfort, safety, respect, self-accomplishment, and meaningful relationships are met.43

변화는 힘들고 긴 과정이며 지속적인 에너지가 필요합니다. 종종 예상보다 오래 걸립니다. 또한 변화에는 낡은 행동 패턴이 따로 따로 설정되어 있고 새로운 절차에 대한 요구에 부응하여 불안감, 부적절 함 및 불확실성이 발생함에 따라 손실 감정이 수반됩니다. 많은 연구자들은 변화하는 참가자가 특히 번아웃을 입기 쉽다는 사실에 주목합니다. 새로운 기술을 개발하고 새로운 행동을 배우는 데 도움이되는 다양한 지원 메커니즘이 필요합니다. Crandall과 동료들은 세 가지 영역에서 지원이 제공 될 것이라고 제안합니다.

• 정서 (정서적 지원 및 안심)

• 인지 (혁신에 대한 명확한 이해와 그에 대한 이해),

• 기술 개발 (훈련 및 코칭) .31

Change is a difficult and lengthy process, requiring sustained energy; it often takes longer than anticipated. In addition, change involves feelings of loss as old behavior pat-terns are set aside and feelings of anxiety, inadequacy, and uncertainty arise in meeting the demands of new procedures.2,12,40 Many researchers note that during change participants are especially vulnerable to burn-out, and need a variety of support mechanisms to assist them as they develop new skills and learn new behaviors.2,7,9,10,13,18–20,31,33,44 Crandall and colleagues suggest that support comes in three areas:

• affective (emotional support and reassurance), 

• cognitive(clear understanding of the innovation and one’s part in it), and 

• skills development (training and coaching).31 

흔한 훈련 문제

Common training problems.

혁신은 교수진이 원하는 혁신의 이론적 토대를 이해하고 이를 구현하는 데 필요한 기술을 습득 할 때 채택 될 가능성이 큽니다.

An innovation is more likely to be adopted when the implementers, usually faculty, understand the theoretical underpinnings of the desired innovation and are trained in the skills required to implement it.

교육 영역에서 공통적으로 나타나는 오류 중 하나는 프로그램으로 시작시점의 초기 훈련 세션이 충분하다고 믿는 것입니다. Joyce와 Showers는 문제 해결에 참여할 기회와 함께 제공되는 후속 코칭이 필요하다고 설명합니다. 새로운 기술을 습득 한 동료와 함께 새로운 행동의 실행을 크게 향상시킬 수 있습니다.

One common error in the area of training is to believe that an initial training session, presented as a program is being launched, is ‘‘enough.’’ Joyce and Showers explain that follow-up coaching, coupled with opportunities to engage in problem solving with colleagues as new skills are practiced, can significantly enhance the implementation of new behaviors.44

훈련에 대한 또 다른 흔한 실수는 리더에게 필요한 지원과 기술을 제공하는 것입니다. 많은 사람들이 리더십 능력이 "선천적"인 것으로 믿습니다. 사실, 이들은 배울 수 있고 개발할 수있는 기술입니다.

Another common area of ‘‘lack’’ in training is in providing necessary support and skill building for leaders. Many people believe leadership abilities to be ‘‘inborn,’’ when, in fact, these are skills that can be learned and developed.

변경 과정에서 신입 회원이 조직에 가입 할 가능성이 있습니다. 이러한 신입 회원은 지속적인 혁신에 동참하도록 사회화되어야합니다. 신입 회원은 조직의 문화 나 맥락에 익숙하지 않기 때문에 허약 한 새 프로그램을 의도하지 않게 방해 할 수 있습니다.

It is likely that new members will join the organization during the change process. It is important that these new members be oriented and socialized to the ongoing innovation. New members can unintentionally disrupt a fragile new program because they are not familiar enough with the organization’s culture or context.

보상 구조

Reward structure.

혁신을 계획, 시작 및 실행하려면 시간과 에너지를 재분배해야합니다. 이 재분배를 유지하려면, 조직은 혁신에 계속 참여할 회원들을 유인하기 위해 보상 구조 (즉, 급여, 인정, 재임 기간 및 판촉)를 변경해야합니다. 몇몇 연구자들은 변화를 보상하는 인센티브 시스템의 필요성에 대해 논의합니다. Kanter는 보상 시스템을 목표 달성에 대한 보상보다는 개인의 미래 생산성에 대한 투자로 간주 되어야 한다고 제안했다.

To plan, initiate, and implement an innovation requires a redistribution of time and energy. If this redistribution is to be maintained, the organization must change its reward structure (that is, salaries, recognitions, tenure, and promotions) to entice members to continue to participate in the innovation. Several researchers discuss the need for an incentive system that rewards change.1,16,18,20,25 Kanter suggests that reward systems be viewed as an investment in the future productivity of the individual rather than as payoff for goals achieved.26

보상 체계를 변화시켜 승진, 급여 인상, 근태 결정에 영향을 미치도록 해야 한다. Kantrowitz등은 혁신 프로그램을 실험과 같이 설계하고 홍보하는 것이 좋다고 제안한다.

Along with changing reward structures so that one’s teaching does factor into promotion, salary increases, and tenure decisions, Kantrowitz et al. suggest designing and promoting an innovative program as an experiment.

평가

Evaluation.

참가자들의 시선에서 혁신을 높이는 또 다른 방법은 원하는 변경을 구현하는 조직의 진행 상황을 면밀히 모니터링 할 수있는 조형 평가 기술을 채택하는 것입니다. 이론 및 실습이 엄격하게 테스트되는 의과 대학 환경에서 평가가 잘 수행되면 교수진이 유효하고 의미있는 것으로 간주하는 분석 표준에 따라 혁신 프로세스를 정당화 할 수 있습니다. 많은 저자들은 의대 학교 환경에서의 교과 과정 변경 과정의 일부로 단기 및 장기 평가를 언급 할 때 'Critical' 이나 'Crucial'같은 같은 용어를 사용합니다.

Another way to elevate an innovation in the eyes of participants is to employ formative evaluation techniques to ensure close monitoring of the organization’s progress in implementing desired changes. In a medical school setting, where theories and practices are tested rigorously, an evaluation done well serves to legitimize the innovative process by holding it to standards of analysis that the faculty regard as valid and meaningful. Many authors use terms such as ‘‘critical’’ and ‘‘crucial’’ when referring to short- and long-term evaluation as part of the curricular change process in medical school settings.9,10,19,20,22,41,46

(Denial 이나 People-shuffling과 같은 단순한 대처 전략이 아니라) 평가에 교정적 행동이 수반되는 한, 변화 노력을 향상시키고 강화시킬 수있다 .16) 평가는 협력적 활동이기 때문에 앞서 말한 바와 같이 열린 커뮤니케이션과 조직의 협력적 분위기 형성에 기여할 수 있다.

So long as evaluation is accompanied by corrective action (and not just shallow coping strategies such as denial or people-shuffling), it can improve and reinforce the change effort.16,28 Because evaluation is a collaborative activity, it can contribute to fostering open communication and an organizational cooperative climate, as discussed earlier.35

Dannefer와 동료들은 포커스 그룹의 열린 대화가 프로젝트의 새로운 '소유권'을 육성하기 때문에 포커스 그룹이 특히 효과적인 평가 기법이라고 지적했다.

Dannefer and co-workers note that focus groups are a particularly effective evaluative technique, as the open dialogue of the focus group fosters renewed ‘‘ownership’’ in the project.41

Rebecca Henry는 프로젝트 평가가 

• 다양한 이해 관계자에게 정보를 제공하고, 

• 프로그램 요소를 개선하고 명확하게하고, 

• "변화 의제를 지속적으로 유지"

...하는 세 가지 중요한 목적을 달성했다고 설명합니다. "47, p.149

Rebecca Henry comments that project evaluation served three important purposes: 

• to provide information to various stakeholders, 

• to refine and clarify elements of the program, and 

• to ‘‘keep the change agenda alive.’’47,p.149

일시적 퍼포먼스 저하

Performance dip.

'퍼포먼스 저하 요인'은 새 프로그램을 구현할 때 자주 발생하는 조직의 퍼포먼스 감소를 나타냅니다. 다행스럽게도, 개인이 계속해서 지원을 받고 필요한 새로운 기술을 습득함에 따라, 이러한 일시적인 감소는 되돌아 갈 것이고, 성과는 새로운 '최고'에 도달 할 것입니다. '33 Eastwood와 Louis는 퍼포먼스 저하 기간동안 리더는 전문적 지원을 제공하고, 원하는 결과에 대한 조직의 진행 상황을 모니터하고, 필요한 경우 조정을 수행 할 수 있습니다. 그러나 리더는 개혁을 전복시킬 정도로 많은 구조 조정을 허용하지 않도록주의해야한다. 오히려 Eastwood와 Louis는 지도자들이 프로그램 목표를 향해 계속해서 나아갈 것을 권고합니다. 작은 승리를 인정하고 일상적인 성공을 축하하는 것은 ''경기 침체기 ''기간 동안의 사기를 도울 수 있습니다 .33

The ‘‘performance-dip factor’’ refers to the often-noted decrease in an organization’s performance that occurs as a new program is implemented. Fortunately, over time, as individuals continue to receive support and master the necessary new skills, this temporary decline will reverse, and performance will reach new ‘‘highs.’’33 Eastwood and Louis suggest that during a performance dip leaders continue to provide professional assistance, monitor the organization’s progress toward the desired outcomes, and make adjustments where needed. Leaders are cautioned, however, not to allow so much restructuring that the reform program is subverted. Rather, Eastwood and Louis advise that leaders continue to press forward toward program goals. Recognizing small victories and celebrating day-to-day successes can help bolster morale during the ‘‘performance dip’’ period.33

리더십

Leadership.

캐런 루이 (Karen Louis)는 "고의적으로 조사하려고 시도하지 않은 연구에서도 리더십 요소가 나타난다"고 주장했다. 13, p.945

It is so prevalent that Karen Louis states, ‘‘The leadership factor emerges even in studies that did not deliberately attempt to investigate it.’’13,p.945

리더십 특징과 행동

Leadership characteristics and behavior.

의과 대학에서는 학장이 주로 리더 역할을 수행합니다. 미국, 푸에르토 리코 및 캐나다의 100 개가 넘는 의과 대학에 대한 두 개의 독립적 인 연구에서 Hendricson et al. Cohen과 동료들, Colwill과 동료들, Mennin과 Krackov는 의과 대학 환경에서 가장 중요한 교육 변화의 촉진자가 학장이었다고보고했다. 29,34 , 40 다른 사람들이 지도자가 될 수 없다는 말은 아니다. 위원회 위원장, 고위직 및 준 학장도 변화를 이끌어 갈 수있는 후보자입니다. 핵심 리더는 누구나 혁신 프로세스 전반에 걸쳐 그 사람이 누구일지 식별 가능해야 한다. Bland et al. 마일스와 루이스 (Miles and Louis)는 성공적인 프로젝트 리더십이 성공적인 혁신 프로젝트와 관련이 있음을 확인합니다 .16,48

In medical schools, the dean frequently fills this role. In two separate studies of over 100 medical schools in the United States, Puerto Rico, and Canada, Hendricson et al. found that the leader in educational change was usually the dean.30 Cohen and colleagues, Colwill and associates, and Mennin and Krackov also report that the most important facilitator of educational change in the medical school settings that they studied was the dean.29,34,40 This is not to say that others cannot serve as leaders; committee chairs, senior faculty, and associate deans are also likely candidates to lead change. Whoever the primary leader is, it is important for that individual to remain as the identifiable leader throughout the innovation process. Both Bland et al. and Miles and Louis identify stable project leadership as being positively associated with successful innovative projects.16,48

Bland and colleagues (1999)는 이전에 지도자의 효과와 관련이있는 것으로 여겨지는 16 가지 행동을 추적하여이 16 가지 행동을 네 가지 범주로 분류했습니다.

• (1) 조직적 권한 (예 : 조직 권한 사용, 보상 제공 또는 자원 배분)

• (2) 명성 / 연합 세력 (예 : 다른 사람이 인식하는 전문적 / 징계 전문 기술 사용, 연합 형성을 통한 다른 사람의 권한 부여),

• (3) 적극적인 참여 적 거버넌스 (예 : 적극적으로 일관되게 다른 사람들의 의견을 청취하고, 조직 구성원이 사명을 완수하기위한 구조적 메커니즘을 제공한다.)

• (4) 문화적 / 가치 적 영향 (예 : 조직의 기본 의미 또는 목적을 나타내는 이야기 또는 기호의 명확한 표현, 파트너십의 가치를 정의, 형성 및 유지).

Bland and colleagues (1999) tracked 16 behaviors previously shown to be associated with leaders’ effectiveness, and placed these 16 behaviors into four categories: 

• (1) organizational power (e.g., uses organizational authority; provides rewards or allocates resources), 

• (2) prestige/coalition power (e.g., uses professional/discipline expertise as perceived by others; empowers others through building coalitions), 

• (3) assertive participative governance (e.g., actively and consistently seeks input from others; provides structural mechanisms for organization members to accomplish the mission), and 

• (4) cultural/value influence (e.g., articulates the stories or symbols that represent the underlying meaning or purpose of the organization; defines, shapes, and maintains the values of the partnership).

성공적인 지도자들은 조직적 권력 행동보다 참여적이고 문화적 / 가치관에 영향을 미치는 행동을 더 자주 사용했다 .48 성공적인 지도자는 덜 성공적이었던 지도자보다 조직적 권력 행동을 참여적이고 문화적 / 가치관에 영향을 미치는 행동과 더 자주 함께 사용했다 .

the more successful leaders used organizational power behaviors less often than they employed participative and cultural/value-influencing behaviors.48 the successful leaders more frequently accompanied their organizational power behaviors with use of participative and cultural/value-influencing behaviors than did the less successful leaders.

기본 지도자가 필요로하는 기술은

• 갈등을 관리하고,

• 격려와 긍정적 인 보강을 제공하고,

• 프로젝트를 집중적으로 유지하고시기 적절하게 진행되도록 하고

• 리더십에 대한 독단적 인 참여 방식을 사용하고,

• 모든 프로젝트 참여자와 이해 관계자 간의 열린 의사 소통을 원활하게 하고,

• 신뢰를 쌓고,

• 다양한 견해를 존중하고 다양한 관점에서 상황을인지하고, 아마도 가장 중요한 것은,

• 공유 비전 및 문화 / 가치를 구축하고 효과적으로 전달합니다 .1,7,25,40,48

Skills that a primary leader needs include being able 

• to manage conflict, 

• to provide encouragement and positive reinforcement, 

• to keep the project focused and moving forward in a timely manner, 

• to use an assertive participative approach to leadership, 

• to facilitate open communication among all project participants and stakeholders, 

• to build trust, 

• to honor diverse views and perceive situations from various points of view, and, perhaps most important, 

• to build and effectively communicate a shared vision and culture/values.1,7,25,40,48

리더의 조직 비전에 대한 지지와 다른 리더십 특징들

Leaders’ advocacy of organizational vision, and other leader-ship qualities of special note.

참여자 간의 광범위한 지원이 혁신의 성공을 위해 필수적이기 때문에, 리더는 광범위한 지원을 구축하고 참여자들 사이에서 혁신적인 지도력을 개발하고 지원할 수 있어야합니다. 참여자란 교수, 행정직원, 학생입니다. 변화는 공동의 책임입니다. 특히 변화 과정이 진행됨에 따라 다양한 기술과 전문 분야를 갖춘 개인이 프로젝트의 다양한 하위 목표를 완료하여 완료 될 수 있도록 모집해야합니다 .2,19,21,22,25 지도자는 다음과 같아야합니다. 

• 통제력을 상실하지 않고 전력을 공유하고, 

• 지배하지 않으면서 눈에 보이고 활동적이며, 

• 지원을 계속 제공하면서 책임을 위임 할 수 있어야합니다 .28

Because widespread support among participants is vital for an innovation’s success, the primary leader needs to be able to build broad-based support and cultivate and support innovative leadership from among participants: faculty, administrators, and even students. Change is a shared responsibility. Particularly as the change process proceeds, individuals with varied skills and areas of expertise need to be recruited to lead various sub-objectives of the project through to completion.2,19,21,22,25 The primary leader, then, needs to be able 

• to share power without losing control, 

• to be visible and active without dominating, and 

• to delegate responsibility while continuing to offer support.28

이것은 지도력의 복잡하고 역설적 인 성질을 가리킨다 .6,68 지도자가 "융통성있게"할 필요성은 몇몇 연구자들에 의해 주목된다 .2,19,23,48 Fullan과 Stiegelbauer는 이것을 간결하게 진술한다. 아이러니컬하게도, 여러면에서 개인이 특정 형태의 변화에 ​​더 헌신(집착)할수록, 다른 사람들이 그것을 이행하도록하는 데 효과적이지 못합니다. "

This points to the complex and paradoxical nature of leadership.2,6,48 the necessity for a leader to be ‘‘flexible’’ is noted by several researchers.2,19,23,48 Fullan and Stiegelbauer state this succinctly: ‘‘Ironically, in many ways, the more committed an individual is to the specific form of change, the less effective he or she will be in getting others to implement it.’’2,p.9

반면 리더는 프로젝트의 핵심이 손상될 정도로 유연해서는 안된다. 변화에 대한 조직의 비전을 유지하고 지원하는 것은 리더의 책임입니다. 수많은 연구자들은 조직의 혁신적인 비전에 대한 지도자의 명확하고 반복적 인 의사 소통의 중요성에 주목합니다.

On the other hand, a leader must not be so flexible that the integrity of the project is compromised. It is the leader’s responsibility to maintain and support the organization’s vision for change. Numerous researchers note the importance of the leader’s clear and repeated communication of the organization’s innovative vision.1,6,9–11,16,19,21,25,27,29,30,42

우리는 이전에 지도자가 변화 과정에 대한 참가자들의 서로 다른 견해를 존중함에있어서 융통성을 갖도록하는 중요성에 대해 언급했다. 지각 틀 이론가 Bolman과 Deal은 하나의 조직을 인식 할 수 있는 4 가지 일반적 프레임을 가정한다.

• (1) 구조적: 공식적인 역할과 관계를 강조

• (2) 인적 자원-지향적: 사람들의 필요에 초점을 맞추고,

• (3) 정치적: 희소 한 자원에 대한 갈등을 중심에 둠

• (4) 상징적 / 가치 - 기반: 공유하는 가치를 지닌 문화로서의 조직

볼만과 딜 (Bolman and Deal)은 지도자가 여러 가지 지각 프레임 즉 렌즈를 통해 주어진 상황을 바라 볼 때 직면하는 다양한 도전을 가장 잘 처리 할 수 ​​있다고 제안합니다.

We mentioned earlier the importance for the leader to be flexible in respecting participants’ differing views toward the change process. perceptual frame theorists Bolman and Deal, posit four ‘‘frames’’ through which one commonly perceives one’s organization: ‘‘

• (1) structural—emphasizing formal roles and relationships, 

• (2) human resource– oriented—focusing on the needs of people, 

• (3) political —centering on conflict arising over scarce resources, and 

• (4) symbolic/value-based—viewing organizations as cultures with shared values.’’43,48 

Bolman and Deal suggest that leaders are best able to handle the variety of challenges that they encounter if they view any given situation through several perceptual frames, or ‘‘lenses.’’

Bland et al. 연구에서 의과 대학에서 가장 성공적인 지도자들은 프로젝트의 상황을 볼 때 적어도 두 가지 지각 틀을 사용했다.

Bland et al. found that in the medical schools in their study, the most successful leaders employed at least two perceptual frames when viewing the circumstances of their projects.48

리더쉽에 대한 마지막 한 가지 점 : 연구자들은 광범위한 참여의 중요성을 강조하지만, 참여가 지나치게 무거워서 변화 과정을 질질 끌게 만들면 안된다는 점을 기억하십시오. 루이와 마일즈는 예를 들어 계획하는데 1 년 이상을 소비하지 말 것을 제안합니다. 그들은 참가자들의 지원과 헌신이 개발 프로젝트와 함께 성장할 것이라고 조언합니다. 그러나 혁신 프로세스가 지연되면 참가자들의 관심과 지원이 급감 할 수 있습니다. 다시 한 번, 변화의 기세에 지속적으로 연료를 공급하는 것은 리더의 책임입니다 .22,25,28,31

One final point on leadership: Recall that while researchers emphasize the importance of broad-based participation, that participation must not become so ponderous that it drags down the change process. Louis and Miles suggest, for example, that no more than one year be spent in planning. They advise that participants’ support and commitment will grow along with the developing project. If the innovation process stalls, however, participants’ interest and support may plummet. Again, it is the leader’s responsibility to continually fuel the momentum of change.22,25,28,31

고찰

DISCUSSION

문헌의 현재

State of the Literature

우선, 일반적으로 고등 교육의 성공적인 교과 과정 변화와 특히 의사의 전문 교육에 대한 특징을 다루는 문헌이 비교적 적다는 것에 놀랐습니다. 이것이 우리가 조직 변화 문학과 K-12 교과 과정 변경 문헌을 찾은 이유이기도합니다.

First of all, we were surprised by the relatively small number of sources available that addressed the characteristics of successful curricular change in higher education in general, and in the professional education of physicians in particular. This is why we also sought out organizational change literature and K–12 curricularchange literature.

연구 결과

Our Findings

실제로, 어떤 사람들은 그들이 분명해 보일 것이라고 말할지도 모릅니다. 그러나 이러한 권장 사항은 친숙한 것처럼 보일 수 있지만 실제로는 완료된 것보다 쉽습니다. 성공적인 변화 전략에 대한 ''계속해서 ''머무르는 것은 어렵습니다. 전략 권장 사항 중 하나를 간과하는 것은 혁신 프로세스의 아킬레스 건이 될 수 있습니다. 우리는 Krackov와 Mennin이 혁신 과정을 '많은 요소 들간의 복잡한 상호 작용'으로 규정하고, '변화가 성취하기 어렵다'는 statement에 전적으로 동의합니다. 열심히 일해야하며 필연적으로 흔들릴 때 회복 할 수있는 능력이 필요합니다. "12, p.S3

In fact, some might say they seem obvious. However, while these recommendations may seem familiar, they are easier said than done. ‘‘Staying the course’’ of successful change strategies is difficult, and overlooking any one of the strategy recommendations may become the Achilles’ heel of one’s innovation process. We wholeheartedly agree with Krackov and Mennin’s characterization of the innovation process as a ‘‘complex interaction among many elements,’’ and with their statement that ‘‘change is difficult to accomplish; it requires dedication, hard work, and the ability to recover when we inevitably falter.’’12,p.S3

우리는이 목록을 더 세분화 할 수 있는지 여부를 확인하고 이러한 중요한 요소 중 가장 필수적인 사항을 확인했습니다.

We wanted to see whether we could further refine this list and identify the most essential of these important elements.

리더십, 협력 적 기후, 조직 구성원 참여, 평가, 인적 자원 개발 및 정치 (표 1 참조)와 같은 6 가지 범주의 기능이 문헌에서 주로 발견되었습니다.

Six categories of features were found to predominate in the literature: leadership, cooperative climate, participation by organization members, evaluation, human resource development, and politics (see Table 1).

문헌 및 문헌에서 빈도별로 이러한 범주 및 하위 범주의 강점에 주목하지만, 우리는 이러한 노력의 정확성이 문헌의 높은 가변성에 의해 방해 받았다는 것을 인정합니다.

While we note the strengths of these categories and subcategories by their frequencies in the literature, we acknowledge that our precision in this effort was hampered by the high variability of the literature.

리더십과 협력적 분위기

Leadership and cooperative climate.

학술적 문화와 긍정적 인 분위기의 유지는 의과 대학의 커리큘럼 변화뿐만 아니라 최적의 연구 생산성, 창의력과 혁신, 교직원 사기 등에 대한 의과 대학에서 중요합니다.

The maintenance of an academic culture and a positive climate are important to a medical school, not just for curricular change but also for optimal research productivity, creativity and innovation, faculty morale, and more.

리더십과 조직 구성원의 참여

Leadership and participation by organization members.

또한 지도자는 조직에 실제로 참여적 거버넌스가 있음을 보장해야합니다. 이것은 다른 사람들의 말을 듣고 자하는 것 이상의 의지가 필요합니다. 이를 위해서는 교수진이 참여할 수있는 공식 메커니즘을 설정 한 다음 그 교수진이 참여하도록 "nudge"해야 한다.

Leaders must also assure that there is real participative governance in the organization. This requires more than a willingness to listen to others and have an open door; it requires that one set up formal mechanisms for faculty to participate and then that one ‘‘nudge’’ faculty to do so.

리더십과 평가

Leadership and evaluation.

평가의 주요 목적 중 하나는 의사 결정을 위한 정보를 수집하는 것입니다. 지도자는 다가오는 결정에 중요한 정보가 평가를 통해 수집되는 정보를 확인해야합니다. 따라서 리더는 유용하고 시기 적절한 데이터를 수집 할 수 있도록 평가자와 긴밀히 협력합니다. 평가의 또 다른 목적은 프로젝트의 프로세스와 결과에 대한 설명을 제공하는 것입니다. 변화의 과정에 대한 명확한 그림을 식별하는 작업이 복잡한 이유는 변화 과정에 대한 각 개인의 인식이 독특하기 때문이다. 변경 전의 교과 과정 및 교과 과정 결과에 대한 객관적인 설명 (예 : 학생들의 만족도, 습득 한 역량, 교수진 노력)은 변경 및 주기적으로 토론 및 결정에 대한 공통된 이해를 제공합니다.

One of the primary purposes of evaluation is to collect information for decision making. The leader must identify what information, important for upcoming decisions, is to be gathered through an evaluation. Thus, the leader works closely with the evaluator to assure that useful and timely data are collected. Another purpose of evaluation is to provide a description of the project’s process and outcomes. As each individual’s perception of the change process is unique, the variety of realities at play serve to complicate the task of discerning a clear picture of the change process. Having an objective description of the curriculum and curricular outcomes before the change (e.g., students’ satisfaction, competencies acquired, faculty effort), as well as periodically during the change, provides a common understanding for discussions and decisions.

우리의 검토에서 언급했듯이, 평가란 의과 대학에서 유용한 도구일 뿐만 아니라, 프로젝트를 응용 교육 연구로 프레이밍하고, 평가 결과를 연구 성과로서 제시함으로써 커리큘럼 작업의 가치를 높이는 수단이 되기도 한다. 그러므로 연구의 integrity와 의사 결정의 유틸리티를 모두 다루는 평가 설계의 개발은 계획 단계에서 결정되어야하는 문제 중 하나입니다. [일반화 할 수있는 데이터]와 [보다 즉각적인 의사 결정을 위한 데이터] 사이의 긴장감을 인식하는 것이 중요합니다. 커리큘럼 프로젝트의 프로세스와 결과에 대한 '실제'데이터를 확보하면 지속 가능성을 유지하고 자원을 할당하는 데 리더가 될 것이므로 중요합니다. 결과적으로 프로젝트 초기에 명확하고 객관적인 설명이 필요하며 측정 대상이 되는 성과에 대해서 대해 너무 지나치게 rigid하지 않아야합니다. Hembroff와 동료 연구원은 "(대부분의 사람들이 그렇게 생각하듯) 실제 프로그램이 구현되기 전에 평가자가 참여할 때 , 프로그램 목표가 많은데 아직 실제 구현의 현실에서 벗어나지 않은 경우 평가의 유연성은 최종 평가 전략이 실행 된 프로그램의 필연적 인 목표 명확성을 고려하기 위해 필요하다. "49, p.338

As noted in our review, medical schools find evaluation not only a useful tool but also a means to raise the value of curriculum work by framing the project as applied education research and presenting the evaluation data as research outcomes. The development of an evaluation design that addresses both research integrity and decision-making utility is, therefore, one of the issues that needs to be determined in the planning stage. Recognition of this tension between the need for generalizable data and data for more immediate decision making is important. It is important because having ‘‘real’’ data about the process and outcomes of the curriculum project will serve the leader in maintaining momentum and allocating resources for sustainability. As a consequence, it is necessary to have a clear, objective description at the beginning of a project and yet not to be too rigid early on about the outcomes to be measured. As Hembroff and colleagues point out, ‘‘When evaluators are brought in (as most of us think they should be) prior to actual program implementation, and where the goals for the program are many and are as yet untempered by the realities of actual implementation, evaluation flexibility is necessary so that the final evaluation strategy takes into account the inevitable goals clarification of the program as carried out.’’49,p.338

교과 과정 변화를 실행하는 기관은 지역 사회의 맥박pulse을 모니터링하기위한 내부 구조와 절차를 가져야합니다 .1 외부 사건은 교육 기관 또는 교육 기관이 존재하는 환경에 대한 영향으로 인해 커리큘럼 이니셔티브에 대한 적응을 필요로 할 수 있습니다.

an institution implementing curricular change needs to have internal structures and procedures for monitoring the pulse of the community.1 External events, due to their impacts on an institution or on the environment in which the institution exists, may necessitate adaptations to the curriculum initiative.

교육과정혁신은 본질적으로 다른 유형의 변화보다 길며, 결과 성공의 측정은 수 년에 걸쳐 이루어질 수 있습니다.

Curricular innovations are by nature more lengthy than are other types of change, and the measurement of outcome success may span years.

리더십과 인적자원개발

Leadership and human resource development.

거의 모든 교육과정 변화에서 일부 또는 모든 교수진을 대상으로하는 교육이 필요합니다.

Nearly all curriculum changes also require training for some or all of the faculty.

자주 언급되는 인적 자원 개발의 두 번째 측면은 보상을 제공하고 보상 개발을 교과 과정 개발 및 새로운 교과 과정과 연계시키는 것이 중요하다는 것입니다.

The second aspect of human resource development that is frequently mentioned is the importance of providing rewards and aligning rewards with curricular development and with implementing the new curriculum.

내부 자금 조달 할당을 재조정하는 방법에는 

• 새로운 커리큘럼에 필요한 노력에 맞추기 위해 핵심적 자원이 할당되는 방법을 점진적으로 바꾸는 것,

• 커리큘럼 변경 참여에 더 높은 가치를 부여하기 위해 승진 구조 조정

• 교수직 계급 내에서 새로운 역할을 통합하도록 임명appointment 시스템 변경.

Methods of realigning internal funding allocations may include 

• gradually shifting how central allocations are distributed to departments to match the effort needed for the new curriculum, 

• adjusting the promotion structure to place a higher value on curricular-change involvement, or 

• changing the appointment system to incorporate new roles within the ranks of the faculty.

이러한 재배치와 보상의 재배치가 없다면 새로운 커리큘럼은 생존하지 못할 것이며 종종 이름만 변한 구식 커리큘럼이 다시 나타날 것입니다.

Without this realignment of resources and rewards, the new curriculum will not survive, and often the old curriculum will reemerge, perhaps under the guise of the new name.

리더십과 정치

Leadership and politics.

'커리큘럼을 바꾸는 것보다 묘지를 옮기는 것이 더 쉽다'는 오래된 말은 그럴 만 한 이유가 있습니다. 커리큘럼을 바꾸는 것은 매우 정치적인 과정이기 때문입니다. 다른 사람들이 교과 과정 변화의 실체를 연구하는 동안 내적 및 외적 정치적 지형을 성공적으로 통과해야하는 것은 리더 (들)입니다. 리더는 내부적으로 새로운 접근 방식을 성공적으로 "팔고", 공식 및 비공식적 인 권력 구조에 대한 지식을 사용하여 새로운 커리큘럼의 공유 된 소유권을 구축해야 한다. 또한 주요 교육과정 요소의 통제가 새로운 이니셔티브에 맞도록 영역 다툼을 막아야 한다.

There is a good reason for the old saying, ‘‘It is easier to move a graveyard than change a curriculum,’’ for changing a curriculum is a highly political process. It is the leader(s) who must successfully traverse the internal and external political terrain while others are working on the substance of the curricular change. Internally, the leader(s) must successfully ‘‘sell’’ the new approach and use his or her knowledge of both the formal and the informal power structures to build shared ownership of the new curriculum and head off turf battles as the control of major curriculum pieces shifts to match the new initiative.

외부 정치학은 학교에 관심이 있고 교과 과정에 영향을 줄 수있는 외부 선거구와 협력하는 것을 포함합니다.

External politics involves working with outside constituencies who have an interest in the school and can have an effect on the curriculum.

일부 교과 과정 혁신은 국가 지도자들과의 상호 작용을 필요로합니다. 특히 혁신의 범위 나 규모가 주요 정부 기금을 요구하는 경우.

Some curricular innovations require interactions with state leaders, especially if the scope or magnitude of the innovation calls for significant state funding.

리더십에 대한 마지막 말

Concluding remarks about leadership.

거의 모든 기사는 변화에 관한 시각적 리더십의 중요성을 인식하고 있습니다. 독자는 유창하게 유혹을 퍼붓고 자기 자신에게 이렇게 말합니다. "그래, 나는 이것을 안다, 나는 이것을 안다". 그러나 아는 것과 그것을 하는 것은 서로 다르다.

Nearly every article about change identifies the importance of visionary leadership, such that a reader is tempted to glaze over and skip such sections, saying to one’s self, ‘‘Yeah, I know this, I know this.’’ But knowing one should do this and knowing how to do it are two different things.

FINAL THOUGHTS

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Acad Med. 2000 Jun;75(6):575-94.

Curricular change in medical schools: how to succeed.

Bland CJ1, Starnaman S, Wersal L, Moorehead-Rosenberg L, Zonia S, Henry R.

Author information

1

Department of Family Practice and Community Health, University of Minnesota Medical School, Minneapolis 55455-0392, USA. bland001@tc.umn.edu

Abstract

Society's changing needs, advancing knowledge, and innovations in education require constant changes of medical school curricula. But successful curricular change occurs only through the dedicated efforts of effective change agents. This study systematically searched and synthesized the literature on educational curricular change (at all levels of instruction), as well as organizational change, to provide guidance for those who direct curricular change initiatives in medical schools. The focus was on the process of planning, implementing, and institutionalizing curricular change efforts; thus, only those articles that dealt with examining the change process and articulating the factors that promote or inhibit change efforts were included. In spite of the highly diverse literature reviewed, a consistent set of characteristics emerged as being associated with successful curricular change. The frequent reappearance of the same characteristics in the varied fields and settings suggests they are robust contributors to successful change. Specifically, the characteristics are in the areas of the organization's mission and goals, history of change in the organization, politics (internal networking, resource allocation, relationship with the external environment), organizational structure, need for change, scope and complexity of the innovation, cooperative climate, participation by the organization's members, communication, human resource development (training, incorporating new members, reward structure), evaluation, performance dip (i.e., the temporary decrease in an organization's performance as a new program is implemented), and leadership. These characteristics are discussed in detail and related specifically to curricular change in medical school settings.

PMID:

 

10875502

[Indexed for MEDLINE]