알 수 없었던 것을 발견하기: 전공의 교육에서 피드백의 문화에 자기인식이 미치는 영향(Med Teach, 2017)

알려지지 않은 것을 드러나게 하기: 전공의 교육에서 피드백의 문화에 자기인식이 미치는 영향(Med Teach, 2017)

Uncovering the unknown: A grounded theory study exploring the impact of self-awareness on the culture of feedback in residency education

Subha Ramania, Karen K€oningsb, Karen V. Mannc and Cees van der Vleutenb

도입

Introduction

성과에 대한 정확한 자기-보정은 다른 사람의 RIA와 ROA, 자기평가, 타인으로부터의 피드백을 필요로 한다(B 1995 1995; Eva and Regehr 2007, 2008).

Accurate self-calibration of performance requires reflection in and on action, self-assessment and feedback from others (Boud 1995; Eva and Regehr 2007, 2008).

아래에서는 피드백 대화에 자기 평가와 반성을 통합하기 위해 Johari 창을 사용하는 방법을 설명한다.

Below, we describe how the Johari window could be used to incorporate self-assessment and reflection into feedback conversations.

Johari 창은 1955년 Joseph Luft와 Harry Ingham에 의해 개발된 심리적 매트릭스로, 대인관계 중 자신의 행동, 감정, 상호작용 동기에 대한 인식과 이해를 가능하게 한다(Luft 1969). 또한 이 모델은 개인-환경 상호작용에도 적용되며 전문적 개발에서 자기 인식의 역할을 설명한다. 네 개의 사분면으로 나눠진다.

The Johari window is a psychological matrix developed by Joseph Luft and Harry Ingham in 1955, to enable awareness and understanding of own behaviors, feelings and interactions motivation during interpersonal (Luft 1969). The model also applies to person–environment interactions and explains the role of self-awareness in professional development. There are four quadrants,

우리는 이 매트릭스를 피드백, 피드백 찾기, 수용성 및 성과에 대한 영향의 문화에 대한 체계적인 질문을 유도하기 위한 효과적인 프레임워크로 제안한다.

we propose this matrix as an effective framework to guide systematic inquiries into the culture of feedback, feedback seeking, receptivity and impact on performance.

첫 번째 전략은 자기 평가인데, 전통적으로 자신의 능력을 평가하기 위한 unguided, self-generated 전략으로 간주된다. 그러나 전문가의 자기 평가 능력은 외부 관측치보다 정확하지 않은 것으로 보고되었으며, 최하의 수행자들은 자신의 오류에 대한 통찰력 부족으로 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있다(Kruger and Dunning 1999; Dunning et al. 2004; Eva and Regehr 2005; Davis 등, 2006; Ehrlinger et al. 2008; Sarlinger et al. 2008b. 이러한 부조화는 다른 사람의 데이터가 자기이미지와 상충되거나, 학습자가 출처가 신뢰성이 결여된 것으로 보는 경우 증폭된다(Sargeant et al. 2008a; Mann et al. 2011).

The first strategy is self-assessment, traditionally viewed as an unguided, self-generated strategy to assess one’s own abilities. However, professionals’ ability to self-assess has been reported as less accurate than external observations, with suboptimal performers tending to overestimate their competence due to lack of insight into their errors (Kruger and Dunning 1999; Dunning et al. 2004; Eva and Regehr 2005; Davis et al. 2006; Ehrlinger et al. 2008; Sargeant et al. 2008b). This incongruence is amplified when data from others conflict with impressions of self or if learners view the source as lacking credibility (Sargeant et al. 2008a; Mann et al. 2011).

자체 평가에 대한 보다 최근의 정의는 외부 출처의 데이터를 포함하는 것을 강하게 강조한다. 

• 바우드(1995)는 자기 평가를 [자신의 성과에 대한 내외부의 데이터를 필요로 하는 과정]으로서, 이를 [표준과 비교하여 자신의 성과에 대한 판단을 내리는 과정]이라고 설명한다. 

• Mann et al. (2011)은 내부 및 외부 데이터를 자체 평가에 통합하는 것으로 정의하면서 informed self-assessment라는 용어를 만들었다. 

• 자기 주도적 평가 탐색이라는 용어는 자신의 현재 수준의 성과에 대한 형태적 평가와 종합적 평가를 외부로 보는 교육학적 활동을 말한다(Eva and Regehr 2008). 

이처럼 자기평가를 (개인 차원의 전략이 아니라) 상호작용적 전략으로 설명하는 것은 피드백 탐색, 수용, 그리고 행동에 대한 영향과 더 관련이 있다.

More recent definitions of self-assessment strongly emphasize inclusion of data from external sources. Boud (1995) describes self-assessment as a process that requires internal and external data about one’s performance and comparing these with a standard to make a judgment about one’s performance. Mann et al. (2011) coined the term informed self-assessment, defining it as the incorporation of internal and external data into self-appraisal. The term self-directed assessment seeking refers to the pedagogical activity of looking outward for formative and summative assessments of one’s current level of performance (Eva and Regehr 2008). These descriptions of self-assessment as an interactive rather than individual strategy are more relevant to feedback seeking, acceptance and impact on behavior.

두 번째 중요한 전략은 성찰인데, 이를 성찰적 학습과 성찰적 실천으로 분류할 수 있다. 

• 성찰적 학습은 지식, 기술 및 태도의 성장에 inform하기 위하여 자신의 경험과 성과에 대해 비판적으로 사고하고 분석하는 것을 말한다(Moon 2004; Chaffey et al. 2012; Hayton et al. 2015). 

• 성찰적 실천은, 의료 전문가의 핵심 신조로서, 지속적인 전문적 개발을 위해 자신의 행동을 성찰하는 능력이다(Sho€n 1983).

The second important strategy is reflection, which can be categorized as reflective learning and practice. 

• Reflective learning refers to critical thinking and analysis of own experience and performance to inform growth in knowledge, skills and attitudes (Moon 2004; Chaffey et al. 2012; Hayton et al. 2015). 

• Reflective practice, a core tenet for healthcare professionals, is the ability to reflect on one’s actions to enable continuing professional development (Scho€n 1983).

부드 외 연구진은 다음과 같이 말한다. "성찰은 사람들이 자신의 경험을 recapture하고, 생각하고, 숙고하고, 평가하는 중요한 인간의 활동이다. 성찰은 [경험을 가지고 work]하는 것이며, 이는 학습에 중요하다."(Boud et al. 1985).

Boud et al. state that: “Reflection is an important human activity in which people recapture their experience, think about it, mull it over and evaluate it. It is this working with experience that is important in learning” (Boud et al. 1985).

이전 연구의 주요 결과는 기관 문화가 피드백 교환의 내용과 신뢰성에 상당한 영향을 미친다는 것을 보여주었다. 전공의와 교직원들도 예의바름의 문화가 정직한 피드백, 특히 건설적인 피드백을 가로막는 장애물이었다고 보고했다.

Key results from the previous studies indicated that institutional culture had a significant impact on the content and credibility of feedback exchanges. Residents and faculty also reported that the institutional culture of politeness was a barrier to honest, especially constructive feedback.

방법

Methods

연구 세팅

Study setting

이 연구는 약 160명의 레지던트들이 참가한 대규모 도시 훈련 프로그램에서 실시되었다. 3~4년 훈련 트랙에 있는 레지던트들은 입원 및 외래환자 환경에서 일한다.

The study was conducted at a large, urban training program with approximately 160 residents. Residents on a 3- to 4-year training track work in inpatient and outpatient settings.

질적 접근 및 샘플링

Qualitative approach and sampling

가설 생성에 적합한 구성주의 근거이론 접근방식을 사용하여 임상 성과 및 전문 성장에 대한 피드백, 정보에 입각한 자체 평가 및 성찰에 대한 참여자의 관점을 탐구했다(Kennedy and Lingard 2006; Watling and Lingard 2012; Charmaz 2014). 자발적인 샘플링 전략을 사용하여, 우리는 포커스 그룹 토론을 위해 거주자와 교수진을 모집했다. 용도의 샘플링 전략은 대표적인 그룹을 대상으로 하며, 이 경우 병동이나 연속성 클리닉을 로테이션하는 레지던트와 대부분의 임상 감독과 가르침을 제공하는 제너럴리스트 교수진을 대상으로 한다(Creswell 및 Creswell 2013; Ramani and Mann 2016).

A constructivist grounded theory approach, appropriate for hypothesis generation, was used to explore participant views on the role of feedback seeking, informed self-assessment and reflection on clinical performance and professional growth (Kennedy and Lingard 2006; Watling and Lingard 2012; Charmaz 2014). Using a purposive sampling strategy, we recruited residents and faculty for focus group discussions. Purposive sampling strategies target representative groups, in this case residents who rotate on inpatient and continuity clinic settings and generalist faculty who provide most of the clinical supervision and teaching (Creswell and Creswell 2013; Ramani and Mann 2016).

자료 수집

Data collection

개방형 질문은 기관 피드백 문화에 대한 참여자의 의견, 피드백 추구, 수용성 및 양방향 피드백에 영향을 미치는 요소들을 탐구했다.

Open-ended questions explored participant opinions on the institutional feedback culture, factors impacting feedback seeking, receptivity and bidirectional feedback.

연구팀에서 사전에 논의된 개방형 질문을 대화의 계기로 삼았으며, 필요에 따라 명확화 및 추가 정밀화를 모색하였다(표 1).

Open-ended questions, discussed in advance by the research team, were used as triggers to initiate conversations, and clarification and further elaboration were sought as required (Table 1).

자료 분석

Data analysis

11개의 포커스 그룹 녹취록은 (Johari 창 모델을 사용하여) 새로운 프레임워크 기반 정성 분석을 위한 데이터를 제공했다. 개념적 주제 분석을 수행하여 조하리 창의 각 사분면에 대한 우리의 발견이 어떻게 정렬되거나 도전적인 구조와 일치하는지 탐구하였다. 자기평가나 성찰과 관련된 주제 및 프레임워크에 적용할 수 있는 주제만 식별되었다.

Eleven focus group transcripts provided data for a new framework-based qualitative analysis, using the Johari window model. A conceptual thematic analysis was carried out to explore how our findings aligned with or challenged constructs for each quadrant of the Johari window. Only themes related to self-assessment and reflection and applicable to the framework were identified.

성찰성을 보장하기 위해, 우리는 샘플링, 데이터 수집 및 분석에 대한 연구자들의 접근방식에 대한 연구자들의 영향을 반영하고 인정했다(Watt 2007; Watling and The Lingard 2012). 주임 저자(SR)는, 레지던트의 승진이나 졸업 결정이나 교직원의 직위에 대한 파워를 갖지 않는다. 그녀의 공동 연구자들은 비의사들로, 연구가 수행된 기관과 관련이 없으며, 건강 전문 교육 연구 전문가들이다. 이 팀은 또한 두 명의 연구 보조자를 포함했는데, 그 중 한 명은 포커스 그룹을 관찰하고 현장 메모를 했으며 다른 한 명은 독립적인 데이터 분석(LW, EP)에 참여했다. 각 녹취록을 검토하여 질문이 공개되고 광범위한 의견을 표현할 수 있도록 하였다.

To ensure reflexivity, we reflected on and acknowledged any influence of researchers in their approach to sampling, data collection and analysis (Watt 2007; Watling and The the Lingard 2012). lead author (SR), a faculty in Department of Medicine, is not responsible for promotion or graduation decisions for residents or in a position of power over faculty. Her collaborators are nonphysicians, not affiliated with the institution where the research was conducted, and experts in health professions education research (CV, KK). The team also included two research assistants, one of whom observed the focus groups and took field notes and the other participated in independent data analysis (LW, EP). Each transcript was reviewed to ensure that questions remained open-ended and allowed for expression of a wide range of opinions.

결과

Results

아는 것을 확인하기

Validating the known

"known"의 사분면은 레지던트 뿐만 아니라 그들의 감독하는 교직원과 동료들에게 알려진 역량 영역이나 행동을 가리킨다. 피드백 대화 중에 이러한 영역을 검토함으로써, FR의 자기평가가 정확하다는 것을 검증하고, 그들의 성과 개선 계획이 목표라는 것을 강화한다. 좋은 임상 습관을 강화하면 레지던트가 그러한 행동에 계속 관여할 수 있다.

The “known” quadrant refers to competency domains or behaviors known to the resident as well as their supervising faculty and peers. Reviewing these areas during feedback conversations validates the feedback receiver that their self-assessment is accurate and reinforces that their performance improvement plans are on target. Reinforcing good clinical habits can ensure that the resident will continue to engage in such behavior.

알려진 행동에는 강점과 결점이 포함되어 있지만, 교수진은 신뢰를 구축하고 지속적인 대화를 위한 기조를 정하는데 있어 긍정적인 피드백의 역할을 강조했다.

While known behaviors include strengths and deficiencies, faculty emphasized the role of positive feedback in establishing trust and setting the tone for ongoing conversations.

레지던트과 교직원들은 자기 평가의 정확성을 평가하고, 강점을 검증하고 강화하기 위해 알려진 행동을 논하는 것이 중요하다고 말했다.

Residents and faculty stated that discussing known behaviors is important to assess the accuracy of self-assessment, validate and reinforce strengths.

사각지대를 인정하기

Accepting the blind

"Blind" 사분면이란 레지던트에게 알려지지 않았지만 레지던트를 감독하는 교직원과 동료에게는 명확하게 보여지는 수행 영역을 말한다. 강점을 논하는 것은 쉬운 일이지만, Blind 영역에서 어려운 점은 underperformance에 대한 건설적인 피드백을 할 때이고, 이런 피드백은 수신자의 감정을 상하게 하지 않기 위해 종종 생략되곤 한다. 

The “blind” quadrant refers to areas of performance unknown to the resident but evident to supervising faculty and peers. It is likely easier to discuss strengths, but the challenge arises when the blind area involves constructive feedback on underperformance, often skipped to avoid hurting receivers’ feelings. 

• 적극적인 피드백을 탐색에 참여하고

• 피드백 대화를 학습 목표를 중심으로 진행하며, 

• 성과 개선 계획을 촉진하는 것

...은 건설적인 의견을 수용하는 것을 더 맛있게 할 수 있다.

• Engaging in active feedback seeking, 

• grounding feedback conversations in learning goals and 

• facilitating performance improvement plans 

...could make it more palatable to accept constructive comments.

교수진은 피드백을 추구하는 행동을 모델링하고 지속적인 전문적인 성장을 위해 그들 자신의 노력을 보여주면 레지던트들이 같은 일을 하도록 장려하고 건설적인 피드백을 수용하도록 향상시킬 수 있다고 밝혔다.

Faculty expressed that modeling feedback-seeking behavior and demonstrating their own efforts at ongoing professional growth could encourage residents to do the same and enhance their acceptance of constructive feedback.

항상 진솔하게 피드백을 요청하고, "나는 항상 주치의로서의 기술, 교육자로서의 능력 향상에 힘쓰고 있으니 솔직한 피드백을 부탁한다."(F)

I always ask for feedback genuinely and say, “I'm always striving to improve my attending skills, my teaching skills, so I’m asking you for honest feedback.” (F)

또한 피드백 훈련은 단순히 피드백을 주는 기술에만 집중하는 것이 아니라 그것을 받고 받아들이는 데도 초점을 맞춰야 한다는 의견이 제시되었다.

Additionally, it was suggested that feedback training should not just focus on the skills of giving, but also on receiving and accepting it.

[감정을 해소하는 전략이나, 특정 발언이 그 사람에 대한 공격이라는 암시를 피하기 위한 전략]을 다루는 과정에서 육아나 스포츠 코칭과 비교가 언급되었다.

The comparison to sports coaching as well as parenting was brought up as strategies to defuse emotion and avoid the implication that the comments were an attack on the person.

전반적으로, 참가자들은 Blind 사분면의 기술과 관련된 건설적인 피드백의 수용을 장려하기 위한 전략으로 다음을 지적했다.

• 적극적인 피드백 탐색, 

• 피드백 탐색 및 수신에 대한 훈련, 그리고 

• 스포츠에서 볼 수 있는 것과 유사한 코칭 문화

Overall, participants indicated that strategies to encourage acceptance of constructive feedback pertaining to skills in the blind quadrant include 

• active feedback seeking, 

• training in feedback seeking and receiving, and 

• a coaching culture similar to that seen in sports.

숨겼던 것을 공개하기

Disclosure of hidden

"Hidden" 사분면은 레지던트는 알고 있지만 교수진이나 동료에게 알려져 있지 않은 것으로 구성되며 따라서 레지던트가 자발적으로 공개해야만 드러난다. 매주 이뤄지는 피드백 교환에 대한 기대가 정기적으로 전달되었지만, 참가자들은 성과 목표는 거의 논의되지 않았으며, 이로 인해 대화는 스스로 밝힌 목표나, 레지던트가 느끼는 두려움, 한계를 중심으로 하지 않았다고 말했다.

The “hidden” quadrant comprises what is known to the resident but not to faculty or peers and therefore requires disclosure by the resident. While expectations about weekly feedback exchanges were communicated regularly, participants stated that performance goals were rarely discussed, resulting in conversations not guided by self-disclosed goals, fears or limitations.

로테이션 동안 집중하고자 하는 약점을 하나 또는 두 개 고른 인턴들이 있었다. 나는 그것이 전체 로테이션에 있어서 엄청나게 도움이 된다는 것을 발견했다.

I have had interns who pick one or two areas of weakness that they want to focus on for that rotation. I found that incredibly helpful in terms of the entire rotation.

같이 일하고 있는 사람에게 '저는 당신이 [내가 이 특정 영역에서 어떻게 하고 있는지]를 봐주면 좋겠습니다'는 식으로 물어보면 도움이 된다.(F)

It helps if you ask the person you’re working with, like ‘okay, I asked you to watch me in this particular domain and see how I’m doing’. (F)

피드백의 신뢰성은 피드백 제공자와 수신자 사이의 관계에 의해 영향을 받을 수 있다. 레지던트들은 자신이 신뢰하는 사람에게는 자신의 목표와 한계를 기꺼이 공개할 수 있으며, 이로서 더 집중적이고 실행 가능한 피드백이 가능해진다. 긍정적인 관계는 또한 더 많은 수행능력 관찰을 촉진할 수 있고, 피드백 데이터를 더 수용할 수 있게 할 수 있다.

The credibility of feedback could be influenced by the relationship between the feedback provider and receiver. Residents may be willing to disclose their goals, and limitations to those they trust, allowing for more focused and actionable feedback. Positive relationships can also stimulate more performance observation and make the feedback data more acceptable.

알 수 없었던 것을 발견하기

Uncovering the unknown

"unknown" 사분면은 레지던트는 물론 감독 교직원도 알 수 없는 영역을 가리킨다. 따라서, 동료들과 다른 직원들로부터 피드백을 구하는 것이 도움이 될 수 있다. 레지던트와 가까운 동료들은 교수는 언급하지 않았던 전혀 다른 기술에 대해 피드백을 제공했으며, 이들은 동료-피어 피드백 대화가 더 자주 이루어지기를 바란다고 말했다. 일부 입원 환자 주치의는 비의사 팀원의 피드백의 중요성을 강조했다. 왜냐하면, 이들은 의사-환자 상호 작용과 팀워크에 대해 다른 인식을 가지고 있기에 가치가 있기 때문이다.

The “unknown” quadrant refers to domains unknown to the resident as well as supervising faculty. Therefore, seeking feedback from peers and other staff could be helpful. Residents indicated that their near peers provided feedback on very different skills than faculty and wished peer–peer feedback conversations occurred more frequently. Some inpatient attendings emphasized the importance of feedback from nonphysician team members whose perceptions of physician–patient interactions and teamwork are likely to be different and valuable.

나는 인턴들이 교육, 런닝 라운드, 내가 얼마나 지지하는지, 그것이 우리와 어떻게 작용하는지에 대해 더 많은 피드백을 주기를 바란다. 이것은 주치의에게서 받을 수 있는 피드백과는 다르다 (R)

I wish interns give more feedback on the teaching, running rounds, how supportive I am, how it is working with us, the nitty-gritty. And it’s different feedback than I would get from an attending. (R)

피드백을 주는 기술에 대한 훈련은 레지던트와 교수 모두에 의해 중요하게 여겨졌다. 상호 전문성장의 목표를 강조하는 건설적인 피드백 제공을 위한 효과적인 기법이 제시되었다.

Training in the skills of giving feedback was considered important by residents and faculty. Effective techniques to providing constructive feed-back emphasizing the goal of mutual professional growth were suggested.

고찰

Discussion

우리의 조사 결과를 바탕으로, 우리는 Johari 창 모델이 교수와 레지던트 간의 피드백 대화, 그리고 기관의 피드백 이니셔티브 설계에 효과적으로 지침이 될 수 있다고 믿는다.

Based on our findings, we believe that the Johari window model can effectively guide feedback con-versations between faculty and residents, and the design of feedback initiatives by institutions

우리의 자료에 따르면 레지던트와 교수 모두 효과적인 피드백을 [단방향 하향식 과정이 아니라] [기관 문화에 의해 촉진되거나 억제되는 대인 커뮤니케이션]으로 보고 있다. 또한 임상 환경은 팀별로 환자 진료를 제공하기에, 최적의 기능을 위해서는 [자기 인식]과 [팀원들에 의한 자신의 행동에 대한 인식]이 모두 중요하다.

Our data suggest that both residents and faculty view effective feedback as an interpersonal communication facilitated or inhibited by the institutional culture, rather than a unidirectional top-down process.Additionally, the clinical environment is one where patient care is delivered by teams, where perception of self and perception of one’s behaviors by other team members are essential for optimal functioning. 

"open" 사분면은 개인 전문가와 팀이 가장 생산적이 될 수 있도록 한다. 성장 마인드를 자극하기 위해서는 강점과 결핍이 논의되어야 한다. 피드백 제공자의 경우, FR의 성찰을 장려하고, 자기평가를 하도록 요청함으로써 이 사분면을 확장시킬 수 있다. 그러나, 연구에 따르면 대부분의 사람들은 경험 재구성 시 긍정적인 데이터에 더 주의를 기울이기 때문에 부풀려진 자기 평가를 갖는 경향이 있다(Davis et al. 2006; Eva and Regehr 2008). 따라서, unguided reflection과 자기평가만으로는 피드백 수신자가 자신의 성능 수준을 부정확하게 보정할 수 있다(Kruger and Dunning 199).9). 자기성찰은 외부 소스의 성능 데이터를 통합할 때 더 정확하다(Boud 1995; 엡스타인 및 훈데르트 2002; 에바와 레게르 2008; 사리아 등). 2009; Mann et al. 2011; Sargeant et al. 2015).

The “open” quadrant enables individual professionals and teams to be most productive. Strengths as well as deficiencies need to be discussed to stimulate a growth mindset. For feedback providers, encouraging reflection and inviting self-assessment from receivers can expand this quadrant. However, research suggests that most people tend to possess inflated self-assessments as they pay more attention to positive data in reconstructing experiences (Davis et al. 2006; Eva and Regehr 2008); thus, unguided reflection and self-assessment can lead feedback receivers to inaccurately calibrate their performance level (Kruger and Dunning 1999). Self-reflection is more accurate when it incorporates performance data from external sources (Boud 1995; Epstein and Hundert 2002; Eva and Regehr 2008; Sargeant et al. 2009; Mann et al. 2011; Sargeant et al. 2015).

기관의 리더들은 [정보에 입각한 자기 평가]가 표준이 되는 문화를 촉진하고, 이러한 기술에 대한 훈련을 제공함으로써 개인과 팀을 위한 "open" 사분면을 넓히는 데 중요한 역할을 한다. 또한, supervisor는 학습자가 [각각의 단계마다 있어야 하는 곳에 대한 로드맵 세부사항]과 [성과에 대한 빈번하고 확실한 피드백]을 제시해야 한다.

Institutional leaders have a major role in promoting a culture where informed self-assessment becomes the norm, and providing training on these skills, thereby enlarging the “open” quadrant for individuals and teams.Additionally, faculty supervisors should present frequent,affirmative feedback on performance along with a roadmap detailing where learners need to be at different stages

"Blind" 사분면은 사람의 행동과 행동에 대한 무지에서 생긴다. 이 사분면을 축소하려면 다각적인 접근이 필요하다. 학습자는 [필요한 학습 목표를 달성하는 데 있어 수행의 적절성을 판단하기 위한 의식적인 노력]으로 정의되는 [능동적 피드백 탐색]을 통해 자기 인식의 사각지대를 깨달을 수 있다(Crommelinck 및 Anseel 2013). 피드백 탐색하는 행동은 유용한 정보에 대한 욕구에 의해서도 추진될 수 있고, 자신의 에고를 강화하거나, 긍정적 이미지를 유지하기 위해서 이뤄질 수도 있기 때문에, 어떤 목표를 지향하느냐에 의해 영향을 받을 수 있다(반데왈레 외). 2000; VandeWalle 외, 2001; Teunissen 외. 2009).

The “blind” quadrant arises out of ignorance about one’s behaviors and performance. A multipronged approach is needed to shrink this space. Learners can gain awareness of their blind spots through active feedback seeking, defined as one’s conscious efforts to determine adequacy of performance in attaining required learning goals (Crommelinck and Anseel 2013). Since feedback-seeking behavior can be driven by the desire for useful information, to enhance one’s ego, or maintain a positive image, it can be influenced by goal orientation of individuals (VandeWalle et al. 2000; VandeWalle et al. 2001; Teunissen et al. 2009).

• performance goal orientation, 

• learning goal orientation

기관들은 피드백 탐색 행동을 적극적으로 촉진하고, 훈련생과 직원들간의 성과목표지향보다는 학습목표지향을 강조하고, 이를 명확한 기대감으로 전달하며, 피드백을 탐색, 수용, 통합하는 전략을 포함하는 피드백 교육을 제공할 필요가 있다(Tunissen). (2013년 복)

Institutions need to establish a learning culture that actively promotes feedback-seeking behavior, emphasize learning goal rather than performance goal orientation among its trainees and staff, communicate these as clear expectations and provide feedback training that includes strategies for seeking, receiving and incorporating feedback (Teunissen and Bok 2013).

"Hidden" 사분면은 레지던트가 교수나 동료에게 드러내고 싶지 않아하는 정보, 감정, 두려움, 의제 또는 상황을 나타낸다. 얼마나 많은 것을 드러낼지는 상대방, 신뢰, 그리고 다른 사람들과의 관계에 달려있지만, 이 공간을 좁히기 위해서는 공개disclosure가 필요하다. 신속한 transition과 임상 의학의 짧은 로테이션으로 인한 많은 잠재적인 부정적인 영향들이 다음과 같이 설명되어 왔다. 

• trainee와 faculty가 서로 신뢰할 수 있는 교육 또는 업무 관계를 수립할 수 없다

• 서로의 동기, 헌신 또는 목표에 대한 지식이 부족하다

• 성과 평가와 피드백에 대한 기대의 공유된 정신적 모델이 부족하다

The “hidden” quadrant represents information, feelings, fears, agendas or context that a resident may hesitate to reveal to supervising faculty or peers. Disclosure is necessary to narrow this space, though how much to reveal would depend on the person, the trust and relationship with others. Many potential negative effects of rapid transitions and short rotations in clinical medicine have been described including 

• inability of trainees and faculty to establish trusting educational or working relationships, 

• lack of knowledge about each other’s motivation, commitment or goals, and 

• lack of a shared mental model of performance appraisal and expectations for feedback (Bernabeo et al. 2011; Holmboe et al. 2011; Sargeant et al. 2011; Watling 2014a, 2014b; Sargeant et al. 2015; Dudek et al. 2016).

교육적 동맹 프레임워크는 학습자와 교사들 간의 지원적 관계를 촉진하여 학습자가 자신의 한계와 불안함을 쉽게 공개하고, 교사들은 두려움과 상황을 염두에 두고 학습자 목표에 피드백을 기초하는 의미 있는 피드백 교환을 초래할 수 있다(Telio et al. 2015; Telio et al.; Telm).io et al. 2016). 교육적 동맹을 구축하려면 학습자와 학습 과정에 대한 교사의 의지를 보여주는 대화가 필요하며, 공개가 가능한 관계를 만들어나감으로써 "hidden" 공간을 좁힐 수 있다. 교수진은 

• 자신의 두려움과 한계를 인정하고, 

• 학습자의 상황에 대한 이해를 보여주고, 

• 목표 지향적인 피드백을 제공할 수 있다.

the educational alliance framework may promote supportive relationships between learners and teachers resulting in meaningful feedback exchanges where learners feel comfortable disclosing their limitations and insecurities, and teachers ground their feedback in learner goals while being mindful of their fears and the context (Telio et al. 2015; Telio et al. 2016). Establishing such an alliance necessitates conversations that demonstrate the teacher’s commitment to the learner and the learning process, and establish a relationship that permits disclosure, thus narrowing the “hidden” space. Faculty can 

• acknowledge their own fears and limitations, 

• demonstrate understanding of the learner’s context and 

• provide goal-directed feedback.

마지막 사분면, "unknown" 공간은 레지던트, 감독자 또는 동료 모두 이러한 행동을 인식하지 못하기 때문에, [가장 다루기 어렵다].

The last quadrant, the “unknown” space, is the most challenging to address because neither the resident nor their supervisors or peers are aware of these behaviors.

이 영역을 축소하려면 다양한 접근방식이 필요하다. 여기에는 레지던트 스스로 새로운 자기 영역 발견할 준비가 되어야 하고, 서로 다른 supervisor가 직접 성과를 관찰해야 하며, 다중 소스 피드백이 필요하다. 간호사 또는 사례 관리자 및 환자와 같은 감독자, 동료 및 비의사 팀원은 모두 performance의 서로 다른 차원에 대해 인지하고 통찰력을 제공할 가능성이 있고, 이는 궁극적으로 레지던트의 전문적 개발을 강화한다(Sargeant et al. 2005; Ten Cate and Sargeant 2011; Holmboe and Ross 2012; Sar Sar 2015; Sargeant 2015; Van der Meulen et al. 2).017). 그러나 의사는 의사가 아닌 사람의 피드백에 대해 신뢰성이 떨어지고 덜 유익하다고 보는 경향이 있어서, 결국 피드백을 덜 수용하는 경향이 보이는 것으로 보고되었다(Sar et et al. 2005, 2007; Ten Cate and Sargeant 2011).

Shrinking this area would involve a multitude of approaches such as residents’ readiness to discover new areas of self, direct performance observation by different supervisors and multisource feedback. Supervisors, peers and nonphysician team members, such as nurses or case managers and patients, are all likely to perceive and provide insights on different dimensions of performance, thus enhancing professional development of residents (Sargeant et al. 2005; Ten Cate and Sargeant 2011; Holmboe and Ross 2012; Sargeant 2015; van der Meulen et al. 2017). However, it has also been reported that physicians tend to view nonphysician sources of feedback as less credible and beneficial, therefore less receptive to their feedback (Sargeant et al. 2005, 2007; Ten Cate and Sargeant 2011).

추가 연구를 위한 제안

Suggestions for further research

마지막으로, 우리는 Johari 프레임워크를 통합한 피드백 교육을 설계하고 그것이 교직원과 레지던트의 피드백 행동에 미치는 영향을 연구하는 것을 목표로 한다.

Finally, we aim to design feedback training incorporating the Johari framework and study its impact on feedback behaviors of faculty and residents.

결론들

Conclusions

• 두려움와 한계을 드러내는 것을 정상화normalize시키고, 

• 피드백 탐색을 장려하며, 

• 비판단적 피드백을 주는 법을 훈련시키고, 

• 종적 관계를 위한 기회를 제공하면, 

...궁극적으로 조하리 창의 "open" 사분면을 극대화할 수 있는 자아 발견을 촉진할 수 있다.

Normalizing disclosure of fears and limitations, encouraging feedback seeking, training in providing nonjudgmental feedback and providing opportunities for longitudinal relationships can enhance self-awareness and promote self-discovery which can ultimately maximize the “open” quadrant of the Johari window.

Ramani S. 2016. Reflections on feedback: closing the loop. Med Teach. 38:206–207.

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Med Teach. 2017 Oct;39(10):1065-1073. doi: 10.1080/0142159X.2017.1353071. Epub 2017 Jul 25.

Uncovering the unknown: A grounded theory study exploring the impact of self-awareness on the culture of feedback in residency education.

Ramani S1, Könings K2, Mann KV3, van der Vleuten C2.

Author information

1

a Department of Medicine , Brigham and Women's Hospital, Harvard Medical School , Boston , MA , USA.

2

b School of Health Professions Education , Maastricht University , Maastricht , The Netherlands.

3

c Dalhousie University , Halifax , Canada.

Abstract

AIM:

Self-assessment and reflection are essential for meaningful feedback. We aimed to explore whether the well-known Johari window model of self-awareness could guide feedback conversations between faculty and residents and enhance the institutional feedback culture.

METHODS:

We had previously explored perceptions of residents and faculty regarding sociocultural factors impacting feedback. We re-analyzed data targeting themes related to self-assessment, reflection, feedback seeking and acceptance, aiming to generate individual and institutional feedback strategies applicable to each quadrant of the window.

RESULTS:

We identified the following themes for each quadrant: (1) Behaviors known to self and others - Validating the known; (2) Behaviors unknown to self but known to others - Accepting the blind; (3) Behaviors known to self and unknown to others - Disclosure of hidden; and (4) Behaviors unknown to self and others - Uncovering the unknown. Normalizing self-disclosure of limitations, encouraging feedback seeking, training in nonjudgmental feedback and providing opportunities for longitudinal relationships could promote self-awareness, ultimately expanding the "open" quadrant of the Johari window.

CONCLUSIONS:

The Johari window, a model of self-awareness in interpersonal communications, could provide a robust framework for individuals to improve their feedback conversations and institutions to design feedback initiatives that enhance its quality and impact.

PMID:

 

28741446

 

DOI:

 

10.1080/0142159X.2017.1353071