공식화된, 평생 의사 커리어 개발의 중요성: 패러다임 변화를 위한 주장(Acad Med, 2021)

공식화된, 평생 의사 커리어 개발의 중요성: 패러다임 변화를 위한 주장(Acad Med, 2021)
The Importance of Formalized, Lifelong Physician Career Development: Making the Case for a Paradigm Shift
R. Thomas Collins II, MD, and Rania Sanford, EdD

전반적으로 의학 분야에서는 의사가 공식적인 대학원 의학 교육을 마친 후 목적의식적인 전문성 개발이 부족한 것으로 보입니다. 의과대학, 레지던트, 그리고 펠로우십 수련 과정을 거치면서 의사의 적성과 성과를 평가할 수 있는 지표가 명확하게 정의된 커리큘럼을 포함하여 의사 개발이 특히 체계적으로 이루어집니다. 수련의가 진급함에 따라 단계적으로 노출과 책임이 부여됩니다. 수련 프로그램을 감독하는 국가 관리 기관이 존재하여 수련 프로그램이 의사 수련 및 전문성 개발에 대한 최신 기준을 충족하는지 확인합니다. 1,2 그러나 의사가 공식적인 수련 프로그램을 마치면 마치 완성품이 된 것과 같습니다. 예측 가능하지는 않더라도 원하는 경로 또는 여러 경로를 따라 지속적으로 발전하는 것을 목표로 하는 공식적인 개발은 학계 의학에서 거의 찾아볼 수 없습니다. 의사 개발은 개인이 추가 학위를 취득하기 위해 시작하거나 다른 동기나 개인적 관심사에 의해 주도되는 경우가 너무 많습니다. 특정 모델에 기반한 리더십 개발 프로그램이 거의 없기 때문에,3 경험에 따르면 대부분의 학술 의료 센터(AMC)(병원 및/또는 대학)에는 의사 인력의 의미 있는 전문성 개발을 위한 체계적이고 공식화된 프로세스가 부족한 것으로 나타났습니다.
As a whole, the field of medicine seems to lack purposeful professional development of physicians once they have completed their formalized graduate medical education. Throughout medical school, residency, and, if undertaken, fellowship training, the development of physicians is particularly regimented, including clearly defined curricula with metrics to assess aptitudes and performance. There are graduated exposure and responsibility as the trainee advances. National governing bodies exist to oversee the training programs, ensuring they meet current standards for physician training and professional development. 1,2 However, once physicians complete their formalized training program, it is as though they are a finished product. Formal development oriented toward continued, if not predictable, advancement along a desired path, or multiple paths, in academic medicine is nearly uniformly absent. Physician development is all too often initiated by the individual to pursue additional degrees or driven by other motivations or personal interests. Absent leadership development programs that are seldom based on specific models, 3 our experience suggests most academic medical centers (AMCs)—hospitals and/or universities—lack structured, formalized processes for meaningful professional development of their physician workforce.

평생 의학 교육 시스템은 의사를 개발하기 위한 가장 보편적인 시도입니다. 의사 면허를 유지하려면 평생 의학 교육이 필요합니다. 주제별 전문가의 교훈적인 강의로 대표되는 그랜드 라운드가 AMC에서 가장 일관되게 제공되는 교육입니다. 또한 전문과목위원회 인증을 유지하기 위한 요건에는 재인증 시험과 최근에는 일종의 품질 개선 프로젝트를 완료하는 것이 포함됩니다. 5 이러한 메커니즘의 목적은 의사가 자신의 분야에서 최신 정보를 유지하는 것입니다. 그러나 그랜드 라운드나 기타 유사한 평생 의학 교육에 참석하여 전문 기술이나 지식을 개발하는 의사는 거의 없기 때문에 이러한 메커니즘이 경력 개발을 충분히 촉진하지는 못합니다. 6 이러한 강의식 교육 포럼은 전달 방식, 지식 및/또는 기술을 실습할 수 있는 기회 부재, 실수로부터 배울 수 있는 기회 부재 등 본질적인 한계가 있습니다. 미국 의과대학협회와 같은 조직은 미래의 학장 7을 준비하거나 소수자 및 중견 여성 교수진을 지원하는 등 틈새 영역에 집중하면서 이러한 격차를 보완하기 위해 성공적으로 노력해 왔습니다.
The continuing medical education system is the prevalent attempt at developing physicians. Continuing medical education is required to maintain licensure. 4 Grand rounds, typified by a didactic lecture by a subject-matter expert, is the most consistent offering across AMCs. Additionally, there are requirements for maintaining specialty board certification that include completing a recertification examination and, more recently, a quality improvement project of some type. 5 The intent of these mechanisms is for physicians to remain up to date within their fields. However, such mechanisms do not sufficiently facilitate career development, as rarely have physicians developed expert skill or knowledge by attending grand rounds or other similar continuing medical education offerings. 6 Those didactic educational forums have significant intrinsic limitations, such as the mode of delivery, absence of an opportunity to practice knowledge and/or skills, and opportunity to learn from mistakes made. Organizations such as the Association of American Medical Colleges have successfully endeavored to compensate for these gaps while focusing on niche areas, such as preparing future deans 7 or supporting minority and mid-career women faculty.

의사의 경력 개발과 심리적 계약
Physician Career Development and the Psychological Contract

조직과 직원 사이에는 일반적으로 심리적 계약이라고 하는 두 가지 유형의 암묵적 계약이 존재합니다. 8 전통적인 심리적 계약은 조직이 장기적인 조직 충성도와 헌신에 대한 대가로 직원에게 고용 안정과 조직 중심의 경력 개발을 제공하는 상호 이익이 되는 관계입니다. 9 승진은 연공서열에 큰 비중을 두고 있습니다. 이 모델은 20세기 후반까지 경력 개발에 대한 유일한 운영 방식이었습니다. 대다수의 AMC와 일부 조직 및 산업은 종신 고용이라는 종신직으로 대표되는 이 모델에 따라 계속 운영되고 있습니다. 종신 고용은 AMC와 민간 또는 영리 의료기관 간의 고용을 구분하는 핵심적인 특징이었으며, 지금도 마찬가지입니다.
There are 2 types of implicit agreements, typically referred to as psychological contracts, that exist between organizations and employees. 8 The traditional psychological contract is a mutually beneficial relationship wherein the organization provides job security and institution-centered career development for the employee in return for long-term organizational loyalty and commitment. 9 Advancement is heavily weighted toward seniority. This model was the singular operating approach to career development until the latter half of the 20th century. The majority of AMCs, and some organizations and industries, continue to operate under this model, which is couched in terms of tenure, namely, employment for life. Tenure was, and arguably remains, a key distinguishing characteristic of employment between AMCs and, for example, private or for-profit clinical practices.

두 번째 심리적 계약 모델은 불안정하고 혼란스러운 시장에서는 더 이상 고용 안정성을 보장할 수 없다는 조건에 기초합니다. 20세기 경제가 변화하고 '다운사이징'이 도입되면서 일자리가 급속히 사라졌습니다. 고용 안정이 보장되지 않는 상황에서 "조직은 내부 이동, 지속적인 성장, 기술 및 능력 향상, 개인적 전문성 개발의 기회를 제공할 수 있다"는 두 번째 심리적 계약이 탄생했습니다. 10 그 결과 직원들은 고용 가능성, 즉 일자리를 잃었을 때 다른 취업 기회를 제공할 수 있는 개인적, 전문적 개발로 초점을 옮겼습니다. 11
The second psychological contract model is based on the condition that in unstable and chaotic markets, job security can no longer be guaranteed. As 20th-century economies shifted and “downsizing” was introduced, jobs rapidly vanished. The second psychological contract was born: in the absence of job security, “organizations may offer opportunities for internal movement, continual growth, increased skills and abilities, and personal professional development.” 10 As a result, employees shifted their focus to employability—their personal, professional development that would provide for other employment opportunities if or when they lost their jobs. 11

직원들이 고용 안정성이 보장되지 않는 상황에서 자기계발을 일종의 보험으로 여기기 시작하면서, 고용 가능성을 유지하는 데 필요한 성장 기회를 제공하는 조직은 점점 더 선호도가 높아지고 최고의 인재를 채용하고 유지하는 데 더 유리한 위치에 서게 되었습니다. 12 따라서 조직은 직원의 전문성, 성과, 헌신도 향상에 대한 대가로 다른 조직으로 이직할 수 있는 경력 개발 기회를 제공합니다. 조직 내 승진은 직원이 필요한 기술을 보유하고 있는지에 따라 결정되며, 연공서열은 그다지 중요하지 않습니다. 따라서 현대의 많은 조직은 직원의 공식적인 개발을 위한 의미 있는 메커니즘을 구축했습니다. 13
As employees start to see their own development as a form of insurance in the absence of job security, organizations that provide opportunities for the growth needed to maintain employability become increasingly desirable and are better positioned to recruit and retain top talent. 12 As such, the organization provides career development for the employee that is portable—transferrable to other organizations—in return for the employee’s increased expertise, performance, and, hopefully, commitment. Advancement within the organization is predicated on the employee’s possession of a necessary skill set, and seniority is less important. Thus, many modern organizations have established meaningful mechanisms for formalized development of their personnel. 13

현재 대부분의 AMC에서 의사를 위한 엄격한 개발 프로세스가 부재한 것은 과거와 현재의 최악의 심리적 계약이 합쳐진 것으로 볼 수 있습니다.

• AMC는 수십 년 동안 테뉴어 트랙 교수진의 꾸준한 감소를 목격해 왔으며, 2013년에는 "풀타임 MD 임상 교수진의 26%~12%만이 테뉴어 트랙에 있었고 14%만이 테뉴어 트랙에 있었습니다." 14
• 테뉴어 제도가 점점 더 시대에 뒤떨어지면서 AMC의 의사 15명은 더 이상 전임자들이 누렸던 직업적 안정성을 누리지 못하고 있습니다.
• 이제 의사들은 매년, 5년마다 등 다양한 주기로 반복적으로 갱신되는 계약에 따라 고용되며, 계약은 AMC의 재량에 따라 연장되는 경우가 늘고 있습니다.
• 마찬가지로 많은 계약은 사업상 또는 재량적 결정에 따라 언제든지 해지될 수 있습니다.
• 최근의 심리적 계약 모델과 일관되게, 직업 안정성은 초기 경력 의사들에게 학문적 성공 로드맵의 불명확성과 함께 우려되는 문제임에도 불구하고, 의사들에게 직업 안정성은 부재하며,16 번아웃을 개선하기 위한 근본적인 필요성으로 더욱 주장되고 있습니다. 17 

The current lack of a rigorous developmental process for physicians at most AMCs could be viewed as an amalgamation of the worst of the old and new psychological contracts.

• AMCs have witnessed a steady decline in tenure-track faculty for decades; in 2013, “only 26%—12% of full-time MD clinical faculty were tenured and 14% were on the tenure track.” 14 
• With tenure becoming increasingly outmoded, 15 physicians in AMCs no longer have the job security their predecessors once enjoyed.
• Physicians now are increasingly employed under contracts with recurrent renewals (in varying periods such as annually, every 5 years, etc.) that are extended at the AMC’s discretion.
• Similarly, many contracts can be terminated at any time, subject to business or discretionary decisions.
• Consistent with the more recent psychological contract model, job security is absent for physicians, notwithstanding that job security is a concern for early-career physicians that has been concomitant with lack of clarity on an academic roadmap of success, 16 and is further argued to be a fundamental need to ameliorate burnout. 17

그러나 20세기 초의 조직과 전통적인 심리 계약 모델과 마찬가지로 AMC는 여전히 위계질서를 유지하고 있으며, 승진 결정과 승진 기회 선택에 있어서도 여전히 연공서열에 큰 비중을 두고 있어 이전 패러다임의 흔적이 남아 있습니다. 의사의 경력 개발을 위한 합법적인 메커니즘이 현저히 부족한 것은 오늘날 채용되어야 할 AMC의 심리적 계약에 대한 이해가 부족하다는 것을 반영하는 것으로 보입니다. 이러한 격차는 여성과 소수자, 특히 경력 중기 및 후기 단계에 있는 의사들의 리더십 발전, 유지, 준비와 같은 목표를 달성할 수 있는 AMC의 잠재력을 더욱 약화시킵니다.
However, more like the traditional psychological contract model, AMCs remain particularly hierarchical, as was the case in organizations and the traditional psychological contract of the early 20th century, and seniority is still heavily weighted when it comes to decisions of advancement and selection for advancement opportunities—an additional vestige of the former paradigm. The significant dearth of legitimate mechanisms for physician career development seems to reflect a lack of understanding of the psychological contract on the part of AMCs that should be employed today. This gap further undermines an AMC’s potential to meet goals such as advancing, retaining, and preparing for leadership women and underrepresented minorities, particularly those in mid- and late-career stages.

경력 개발에 대한 대조적인 접근 방식
A Contrasting Approach to Career Development

의사들의 의도적인 경력 개발이 부족하다는 것은 분명하지만, 구성원들의 성공적인 경력 개발의 역사가 입증된 오랜 조직인 미군으로부터 의사들이 배워야 할 것이 많습니다. 미군에는 공식화되고 의도적인 경력 개발의 정신이 군대와 그 성공에 필수적입니다. 레지던트나 펠로우십을 마치면 의사가 완성품으로 취급되는 의학계의 접근 방식과는 달리, 군대는 계급에 관계없이 제복을 입는 한 성장하고 배우고 발전할 수 있는 잠재력을 가지고 있으며, 군대는 이러한 개인의 경력 개발 과정을 보장하는 시스템을 갖추고 있다는 다른 철학을 가지고 있습니다. 18 이러한 지속적인 역량 기반 개발 프로세스는 군 생활에서 떼려야 뗄 수 없는 부분이며, 19 대령과 일반 장교 사이에서도 계급에 관계없이 계속됩니다. 의료기관과 우리 사회도 이와 유사한 철학을 도입함으로써 의사들의 역량을 크게 향상시키고 현재 낭비되고 있는 막대한 잠재력을 활용할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 문화적 차이에도 불구하고 군대와 교육 기관이 공유하는 장기 근속 및 서비스 차별화 요소를 중시하는 임무 중심의 직업 기관에 적합하다고 주장합니다. 
While it is clear that intentional career development of physicians is lacking, there is much that physicians have to learn from a longstanding organization with a demonstrated history of successful career development of its members—the U.S. military. There is an ethos of formalized and intentional career development essential to the military and its success. As opposed to the approach in medicine where a physician is largely treated as a finished product upon completing residency or fellowship, the military has a different philosophy—as long as one dons the uniform, no matter the rank, they still have the potential to grow, learn, and develop, and the military has a system to make sure this career-long process of individual development happens. 18 This ongoing, competency-based developmental process is an inextricable part of being in the military, 19 one that continues no matter the rank, even among colonels and general officers. By incorporating a similar philosophy, medical institutions and our society stand to enhance greatly the capabilities of physicians and capitalize on large potential that is currently going to waste. We argue that this approach is appropriate for mission-driven, career institutions that value longevity and service—distinguishing elements that are shared by the military and educational institutions despite their cultural differences.

의사 경력 개발에 대한 헌신 증가가 의료 조직에 미치는 영향
The Impact of Increased Commitment to Physician Career Development on Medical Organizations

직원 개발에 대한 조직의 투자는 수십 년 동안 문서화된 이점을 가져옵니다. 거터리지와 동료들은 조직이 직원 개발을 위한 헌신적인 노력으로 인해 직원 기술 및 사기 향상, 직원 역량 강화, 인적 자원 계획 및 선발 개선, 전략적 이점 증대, 직원 유지율 향상 등을 경험했다고 보고했습니다. 20 여러 전문 분야의 수많은 연구자들은 멘토링, 코칭, 액션 러닝 및 기타 방법을 통해 조직이 인재 개발에 투자하면 경력 만족도와 기본 지식 및 기술이 향상되고 직원 이직률이 감소한다는 사실을 밝혀냈습니다. 21-23 AMC가 의도적이고 공식화된 의사 경력 개발에 더 많은 노력을 기울인다면 광범위한 긍정적 효과를 볼 수 있다고 믿지 않을 이유가 없습니다. 
Organizational investment in the development of employees carries benefits that have been documented for decades. Gutteridge and colleagues have reported that organizations experience enhanced employee skills and morale, employee empowerment, improved human resources planning and selection, greater strategic advantage, and enhanced employee retention because of dedicated efforts toward employee development. 20 Numerous other investigators from multiple professional domains have shown that organizational investment in personnel development through mentoring, coaching, action learning, and other methods improves career satisfaction and fundamental knowledge and skill and decreases employee turnover. 21–23 There is no reason to believe that AMCs would not benefit greatly from increased commitment to intentional, formalized physician career development and see far-reaching, positive effects.

의사의 번아웃과 직업 불만족은 의료계에서 유행병 수준입니다. 추정치의 범위는 넓지만, 샤나펠트와 동료들은 의사의 약 50%가 직업적 소진을 겪고 있다고 지적하는 광범위하고 잘 설계된 연구를 보고한 바 있습니다. 24 이는 미국 내 의사 인력의 절반에 해당하는 놀라운 수치입니다. 의사들의 직업 불만족도 또한 수십 년 동안 증가 추세에 있습니다. 25 번아웃과 경력 불만족은 모두 생산성 저하로 이어집니다. 또한 번아웃은 이직률 증가와도 관련이 있으며,26 이는 인력 안정성뿐만 아니라 조직의 재정 건전성에도 상당한 비용을 초래할 수 있습니다. 의료기관을 떠나는 의사 한 명당 의료기관은 약 150만 달러의 매출 손실과 채용 비용의 손실을 입게 됩니다. 27,28 의사의 경력 개발에 투자하면 훨씬 적은 비용으로 이 비용을 절감할 수 있습니다. 
Physician burnout and career dissatisfaction are at epidemic levels within medicine. While the range of estimates is wide, Shanafelt and colleagues have reported extensive and well-designed studies that point to approximately 50% of physicians as suffering from professional burnout. 24 This is an alarming half of the physician workforce in the United States. Career dissatisfaction among physicians has also been on the rise for decades. 25 Both burnout and career dissatisfaction result in decreased productivity. Additionally, burnout is associated with increased turnover, 26 which can be quite costly, not only for workforce stability but also for the financial health of organizations. For each physician who leaves an institution, the cost for the organization is approximately $1.5 million dollars in lost revenue and recruitment expenses. 27,28 Investing in physician career development would be a far less expensive proposition.

의미 있는 경력 개발은 직무 만족도와 직원 유지율을 향상시킵니다. Ng와 동료들은 대규모 메타분석을 통해 경력 개발을 위한 조직적 지원의 척도가 경력 만족도와 가장 밀접한 상관관계가 있음을 보여주었습니다. 29 실제로 이 연구에 따르면 경력 개발에 대한 조직의 지원은 급여 및 승진보다 경력 만족도와 더 밀접한 관련이 있으며, 이는 조직 내 전통적인 패러다임과 상반되는 결과입니다. 또한 조직의 직원 개발 지원은 조직에 대한 직원의 헌신, 즉 조직에 남을 가능성과도 높은 상관관계가 있는 것으로 나타났습니다. 10 반대로 고용 안정이 보장되지 않는 환경에서 원하는 학습 및 성장 기회를 제공하지 못하는 조직은 핵심 직원을 잃을 위험이 커져 경쟁력이 약화됩니다. 12 
Meaningful career development improves job satisfaction and employee retention. In a large meta-analysis, Ng and colleagues showed that measures of organizational support for career development were most strongly correlated with career satisfaction. 29 In fact, that study showed that organizational support of career development was more strongly related to career satisfaction than to salary and promotion, which is in contradistinction to the traditional paradigms within organizations. Further, organizational support of employee development has been highly correlated with employees’ commitment to the organization, that is, the likelihood of remaining with the organization. 10 Conversely, in an environment where job security cannot be guaranteed, organizations that fail to deliver the desired learning and growth opportunities are at greater risk of losing key employees, thus becoming less competitive. 12

최근 강조된 바와 같이, 중견 및 후기 경력 교직원을 위한 멘토링 및 경력 개발의 성과에 관한 데이터는 거의 없는데, 30 이는 이 단계의 의사들이 의도적이고 엄격한 경력 개발을 하는 경우가 드물기 때문일 수 있습니다. 이러한 데이터 부족으로 인해 은퇴 등 의사의 경력 결정에 영향을 미치는 변수의 상호 작용에 대한 이해가 부족합니다. 그 결과, 현재 의사의 은퇴에 관한 연구 결과가 서로 엇갈리고 있는 것처럼 보입니다. 예를 들어, 스카룹스키와 그의 동료들은 65세 이상의 의사들 중 경력을 계속 유지하고 있는 의사들의 수가 증가하고 있다고 보고했습니다. 31 그러나 이들은 별도의 논문에서 의사들의 은퇴 결정에 영향을 미치는 주요 요인으로 의사의 소진을 동시에 보고했습니다. 32 이는 의사들 사이에 소진이 만연해 있는 상황에서 경력 말기에 도달한 의사들이 계속 일을 계속하고 있지만, 경력 초기 단계에 있는 의사들의 소진은 향후 의료계에서 조기 퇴출될 위험을 증가시킬 수 있음을 시사합니다. 이렇게 되면 현재보다 훨씬 더 많은 의사가 부족해질 것입니다. 그러나 의도적인 의사 경력 개발 철학을 도입하면 의사의 소진을 크게 줄이지는 못하더라도 완화할 수 있으며, 이를 통해 의사의 생산성 향상과 지속적인 경력 참여로 이어져 다가오는 의사 부족의 영향을 완화할 수 있다고 주장합니다. 
As has recently been highlighted, few data are available regarding the outcomes of mentoring and career development for mid- and late-career faculty, 30 most likely because intentional, rigorous career development of physicians at these stages is rare. This lack of data shortchanges our understanding of the interplay of variables that influence physician career decisions, such as retirement. As a result, there is currently a seeming divergence of findings regarding physician retirement. For example, Skarupski and colleagues have reported increasing numbers of physicians older than 65 who are continuing in their careers. 31 Yet in a separate publication, they simultaneously reported physician burnout as the leading factor influencing physicians’ decisions to retire. 32 This suggests that in the face of widespread burnout among physicians, although those who have made it to late-career continue to press on, burnout among physicians in early-career stages will increase the risk of future early exits from medical practice. This would result in a much greater physician shortage than is already present. However, by employing a career-long philosophy toward intentional physician development, we contend that physician burnout could be mitigated, if not significantly decreased, thereby leading to increased productivity and continued career involvement of physicians such that the impact of the looming physician shortage might be mitigated.

의사 경력 개발 모델
The Physician Career Development Model

우리는 미 공군에서 처음 개발한 교육훈련 방법인 분석-설계-개발-실행-평가(ADDIE) 33를 사용하는 프레임워크를 제안합니다. 34 인적 자원 관리 분야에서 ADDIE 모델은 직원 교육 프로세스의 황금 표준입니다. 35 의사 경력 개발에 ADDIE 모델을 적용하는 것은 이 모델을 새롭게 적용하는 것이지만 한계가 없는 것은 아닙니다. 학습자 중심의 기반에는 성인기에 걸쳐 점진적으로 복잡한 지식과 변화에 대한 대응 방식이 포함됩니다. 36,37   
We propose a framework that uses the analyze-design-develop-implement-evaluate (ADDIE) training method, 33 which was originally developed by the U.S. Air Force. 34 In the field of human resource management, the ADDIE model is the gold standard for employee training processes. 35 Applying the ADDIE model to physician career development would be a novel application of the model and not without limitations. Its learner-centered underpinnings involve progressively complex ways of knowing and responsiveness to change over the course of adulthood. 36,37

ADDIE의 반복적인 프레임워크는 "기술, 지식, 행동의 성장"을 반영하고 경력 과정의 변화를 허용하는 의사 개발을 위한 발달적 접근 방식에 대한 우리의 요구를 반영합니다. 38 ADDIE의 프레임워크는 '평생 학습자'로서 교수진에게 "높은 관련성"을 보이는 개인적 접근 방식인 코칭과 유사하며, 39 의사의 경우 회복력 증가, 40 임상 진료의 질 향상, 41 웰빙 증진, 고통 감소 등의 효과가 있는 것으로 나타났습니다. 42 우리는 공식화된 ADDIE 프레임워크가 AMC의 제약 내에서 의사에게 단계에 적합한 경험적 학습 기회를 제공하는 강력한 모델을 만든다고 가정합니다. 이 모델의 성공 여부는 기관-의사 역학 관계의 특성에 따라 달라질 수 있으며, 훈련, 적성, 역량, 직무 만족도를 갖춘 의사 집단Cadre을 양성하여 환자 치료, 교육, 연구의 질에 영향을 미치고 폭넓은 의사 역량을 통해 의료 혁신을 위한 역량을 구축할 수 있을 것입니다. 참고로, 우리는 AMC 내의 관점에서 의사 경력 개발 문제를 다루고 있지만, 민간 및 영리 조직과 의료 관리 조직과 같은 다른 맥락에서도 똑같이 효과적이지 않을 것이라고 믿을 이유가 없습니다. 
ADDIE’s iterative framework echoes our call for a developmental approach for physician development—a reflection of the “growth in skills, knowledge, and behaviors” and allowing for the changes in the course of a career. 38 ADDIE’s framework parallels coaching, a personal approach that has shown to be “highly relevant” for a faculty member as a “lifelong learner of a craft,” 39 which for physicians has shown increased resilience, 40 improved quality of clinical practice, 41 enhanced wellbeing, and decreased distress. 42 We posit that a formalized ADDIE framework creates a robust model delivering stage-appropriate experiential learning opportunities for its physicians within the constraints of their AMCs. The success of this model could predicate on the nature of the institution–physician dynamic, and would result in a physician cadre with training, aptitudes, competence, and job satisfaction that in turn affect the quality of patient care, teaching, and research, and build capacity for health care innovation through the breadth of academic physician capabilities. Of note, while we are addressing the issue of physician career development from the perspective within an AMC, we have no reason to believe it would not be equally effective in other contexts such as private and for-profit organizations and health care management organizations.

ADDIE 모델은 야심찬 모델이지만 고려해야 할 몇 가지 한계가 있습니다. 이 모델은 의사 경력 개발에 대한 역동적이고 고도로 개인화된 접근 방식을 전제로 하기 때문에 이를 조직 전체에 확대 적용하려면 상당한 자원을 투자해야 합니다. ADDIE에 따른 각 의사의 선택에 따라 발생할 수 있는 다양한 개발 경로가 소규모 AMC에서는 문제가 될 수 있습니다. 또한, 이 모델의 구현은 의사의 생애에 걸친 장기적인 궤적에 의해 방해를 받을 수 있습니다. 
While the ADDIE model is ambitious, there are some limitations that should be considered. The model’s predication on a dynamic, highly personalized approach to physician career development commands investment of significant resources to bring it to scale across organizations. The diversity of development paths that could result from each physician’s choices under ADDIE could be a challenge at small AMCs. Additionally, implementations of the model could be hindered by its long-term trajectory over a physician’s lifetime.

의사 경력 개발에 대한 이론적 프레임워크는 그림 1에 나와 있습니다. 
Our theoretical framework for physician career development is presented in Figure 1.

 

분석 단계
Analysis phase

'학습과 성장 기회'를 제공하기 위해 AMC는 조직의 목표와 제약에 대한 현실적인 평가와 함께 의사들이 어떤 방향으로 어떻게 커리어를 발전시키고 싶어 하는지에 대한 이해가 있어야 합니다. 
To provide “learning and growth opportunities,” 12 AMCs must have an understanding of how and in what directions the physicians want to take their careers, along with a realistic assessment of the organizational goals and constraints.

의사의 역량과 목표를 AMC의 요구 사항과 결합하여 분석하면 성공에 필요한 인사이트를 얻을 수 있습니다. 이러한 체계적인 평가는 "교육 설계 및 개발의 중요한 초기 단계이며 교육 프로그램의 전반적인 효과에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다." 43 역량, 목표, 요구사항, 만족의 동인에 대한 의사의 자체 평가는 멘토, 코치 및 숙련된 커리어 가이드의 의견을 통해 이루어집니다. AMC가 이러한 리소스를 제공한다면 의미 있는 경력 개발 프로그램을 만드는 첫걸음이 될 것입니다. 
The analysis of the physician’s capabilities and goals in combination with the needs of the AMC gives the necessary insight for success. This systematic assessment “is a crucial initial step to training design and development and can substantially influence the overall effectiveness of training programs.” 43 A physician’s self-assessment of capabilities, goals, needs, and drivers of satisfaction is done with input from mentors, coaches, and/or a trained career guide. If AMCs provided such resources, it would be a first step in cocreating a meaningful career development program.

Lieff는 의사들이 자신에 대한 이해와 가장 큰 커리어 포부를 높일 수 있는 여러 가지 메커니즘을 훌륭하게 설명했습니다. 44 한 가지 메커니즘은 "몰입flow"이라고 불리는 "최적의 경험"의 에피소드에서 비롯됩니다. 45 샤나펠트와 동료들은 의사가 일주일에 20%의 시간만 즐거움을 주는 경험에 투자하면 번아웃의 위험이 크게 줄어든다는 것을 보여주었습니다. 46 따라서 업무 몰입의 동인을 파악하고 이를 위한 기회를 제공하기 위한 개발 계획을 수립하면 의사의 경력 만족도는 높아지고 소진은 감소하며, 이는 이들을 고용하는 AMC에도 도움이 될 것입니다.  
Lieff has outlined superbly multiple mechanisms through which physicians can increase their understanding of themselves and their greatest career aspirations. 44 One mechanism arises from episodes of “optimal experience,” which have been termed “flow.” 45 Shanafelt and colleagues have shown that if a physician spends only 20% of their time per week working on those experiences that bring enjoyment, the risk of burnout is drastically reduced. 46 It follows that by identifying drivers of flow and building a developmental plan to provide opportunities for it, physicians would experience increased career satisfaction and decreased burnout, which would also benefit the AMCs that employ them.

조직적 맥락을 고려해야 합니다. 의사의 가치관, 열정, 궁극적인 커리어 목표가 AMC의 장기적인 비전 및 미션과 일치해야 합니다. 그렇지 않으면 AMC는 의사의 개발에 투자할 인센티브가 없고, 의사는 성취감을 느끼지 못할 것입니다. 
The organizational context must be taken into consideration. The physician’s values, passions, and ultimate career goals must align with the long-term vision and mission of the AMC. If they do not, the AMC has no incentive to invest in the physician’s development, and the physician will be unfulfilled.

설계 단계
Design phase

의사는 AMC 및 커리어 가이드/코치와 협력하여 경력 개발 계획을 수립합니다. 예를 들어, 이 계획에서는 AMC의 사명과 제약 조건(시간 및 자금의 가용성 또는 기관의 요구와 같은 자원)에 따라 의사가 경력 목표를 달성하는 데 가장 유리한 위치에 놓일 수 있는 교육 기회와 기타 기회를 식별합니다. 
The physician would create a career development plan collaboratively with their AMC and a career guide/coach. The plan identifies, for example, those training opportunities as well as other opportunities that put the physician in the best position to reach their career goals in alignment with the AMC’s mission and constraints (resources such as availability of time and funds or institutional needs).

직장 내 학습의 거의 70%가 실무 교육, 행동, 체험적 또는 능동적 학습에서 비롯됩니다. 39,47 이는 레지던트 및 펠로우십 교육의 도제식 모델에 반영되어 있으며 교수진 개발의 관행을 변화시키고 있습니다. 39 의사의 경력 개발에 이러한 접근 방식을 사용하면 AMC와 의사는 의료 교육 및 비즈니스 부문에서 효과가 있는 것으로 알려진 학습자 중심 모델, 즉 즉각적이고 측정 가능한 영향을 미치는 점진적이고 발전적인 변화를 향해 유연하고 맞춤화되고 점진적인 모델을 활용할 수 있습니다. 47 
Adults learn best experientially: nearly 70% of workplace learning stems from on-the-job training, action, or experiential, or active, learning. 39,47 This is reflected in the apprenticeship model of residency and fellowship training and has been transforming the practice of faculty development. 39 Using this approach in physician career development, the AMC and physician could capitalize on what we know works in medical training and in the business sector: learner-centered models that are flexible, tailored, and incremental toward gradual and evolutionary change with an immediate, measurable impact. 47

개발 단계
Development phase

우리가 제안하는 경력 개발 프로그램은 의사가 목표를 향해 나아갈수록 경험의 단계를 점진적으로 높여나갈 수 있습니다. 이러한 발전의 예로는 처음에는 클리닉에서 환자를 진료하다가 클리닉의 부원장이 되고, 다음에는 클리닉의 원장으로 승진한 후 AMC의 모든 외래 클리닉의 원장이 되는 의사를 들 수 있습니다. 
The career development program we propose would progressively increase echelons of experiences as the physician moves further toward their goal(s). An example of this progression is a physician who at first sees patients in a clinic, then becomes the associate director of the clinic, next advances to director of the clinic, and thereafter becomes the director of all outpatient clinics for the AMC.

이러한 맥락에서 다음 단계로 나아가기 위해 필요한 적성을 정의하고 측정하는 것이 필요하며, 주어진 단계 내에서 적성을 어떻게 발휘할 수 있는지를 파악하는 것이 중요합니다. 적성을 정의하는 데 있어 본질적인 과제이자 도전 과제는 성공적인 완수 및 진급 준비에 대한 지표를 설정하는 것입니다. 잠재적인 단계별 개발 프로젝트의 개념화 또는 실행은 평가 및 개발 향상을 위한 매우 효과적인 행동 학습 방법을 제공하기 위해 수행될 수 있습니다. 48 
Within this context, it is necessary to define and measure the aptitudes needed and how they might be demonstrated within a given echelon to advance to the next. Intrinsic, and a challenge, to the definition of aptitudes is the establishment of metrics of successful completion and readiness to advance. The conceptualization or implementation of potential echelon-specific developmental projects could be undertaken to provide a highly effective, action-learning method for assessment and enhanced development. 48

실행 단계
Implementation phase

일부 의사의 경우, 공식화되고 개별화된 훈련 및 교육(예: 연구, 교육 또는 비즈니스 관련 석사 프로그램)이 역량, 헌신, 경력 만족도를 높여 경력 개발에 적합할 수 있습니다. 49 다른 많은 의사들에게 코칭과 멘토링은 가장 유익한 경력 개발 자원입니다. 21 이는 공식적인 교육 프로그램이나 의료 서비스 맥락에서 이루어질 수 있습니다. 의료계에서는 명확한 기대치와 가시적인 목표(소위 기능적 멘토링)를 가지고 멘토링 관계를 구축할 때 결과가 개선됩니다. 50 공식적인 멘토링 또는 커리어 코칭 프로세스를 개발하면 롤 모델에 대한 접근성과 노출이 증가하여 경력 개발 계획의 실행이 활성화되고, 궁극적으로 의사가 AMC에 제공할 수 있는 역량이 증가합니다. 
For some physicians, formalized, individualized training and education (e.g., research-, teaching-, or business-related master’s programs) may be appropriate for career development by increasing capabilities, commitment, and career satisfaction. 49 For many other physicians, coaching and mentoring are the most beneficial career development resources. 21 This may occur within formalized education programs or in the health care context. Within health care, when mentoring relationships are established with clear expectations and a tangible goal—so-called functional mentoring—the outcomes improve. 50 Developing a formal mentoring or career-coaching process activates implementation of the career development plan by increasing access and exposure to role models, ultimately increasing capabilities the physician could bring to bear for the AMC.

계획을 실행하는 동안 AMC는 의사의 승진을 위한 경로를 만들어야 합니다. 더 높은 경력을 쌓고 싶은 의사의 경우, 이전 노력을 통해 습득한 기술은 있지만 이를 활용할 수 있는 길이 없다면 의욕이 크게 저하될 수 있습니다. 앞서 설명한 바와 같은 협력적 개발 참여를 통해 의사와 조직은 의사의 역량 내에서 가능한 최고 직책에 도달할 수 있는 과정을 설명하기 위해 투명한 관계를 구축할 수 있습니다. 이러한 투명성은 의사가 특정 목표를 달성하기 위해 현실적인 자기 평가와 상황 평가를 할 수 있도록 해주기 때문에 매우 유익할 것입니다. 이 과정에는 의학계에서는 생소할 수 있는 개방성이 필요합니다. 그러나 이는 필요한 신뢰를 증진하고, 공정성과 정의감을 제공하며, 공평한 능력주의를 창출하고 유지할 수 있습니다. 13 
During implementation, it is incumbent upon AMCs to create a pathway for physician advancement. For physicians who have higher career aspirations, being left with a ready skill set gained through previous efforts but no avenue to use it can be significantly demotivating. Through this collaborative developmental engagement along the lines described earlier, the physician and organization cocreate a transparent relationship, if only to delineate the process by which the highest possible position within the physician’s capabilities could be attained. Such transparency would be markedly beneficial because it would provide the physician with realistic self- and contextual appraisal toward reaching specific goals. This process requires openness that may be novel in medicine. But it would promote necessary trust, provide a sense of fairness and justice, and create and maintain an equitable meritocracy. 13

평가 단계
Evaluation phase

의사의 경력 개발 과정에서는 이정표를 달성하고 개발 기회가 제공되고 있는지 확인하기 위해 지속적이고 형성적인 평가가 필요합니다. 이를 통해 진행 상황, 변경해야 할 사항, 다음 단계에 대한 준비 가능성을 파악할 수 있습니다. AMC의 경우, 이 평가는 투자 수익률에 대한 평가를 제공하고 승계 계획을 수립할 수 있게 해줍니다. 
The physician career development process requires ongoing, formative assessment to ensure that milestones are being achieved and developmental opportunities are being undertaken. This sheds light on progress, what needs to be altered, and the likelihood of preparedness for the next echelon. For the AMC, the evaluation both provides an appraisal of the return on investment and allows for succession planning.

결론
Concluding Remarks

ACGME에서 인증한 레지던트 및 펠로우십 교육 프로그램의 형태로 의사 경력의 기초를 제공하기 위해 엄격하고 잘 발달된 시스템이 마련되어 있습니다. 의사가 경력을 쌓는 동안 지속적이고 의도적인 경력 개발을 위한 시스템은 매우 부족합니다. 평생 의사 경력 개발 철학을 채택하면 AMC, 환자, 의사, 수련의 모두에게 큰 이득이 될 수 있습니다. 
There are rigorous, well-developed systems in place to provide the foundations of physicians’ careers in the form of Accreditation Council for Graduate Medical Education accredited residency and fellowship training programs. Systems for ongoing, intentional career development for physicians across the course of careers are sorely lacking. By adopting a lifelong physician career development philosophy, AMCs, their patients, their physicians, and trainees stand to gain significantly.

 

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Acad Med. 2021 Oct 1;96(10):1383-1388. doi: 10.1097/ACM.0000000000004191.

The Importance of Formalized, Lifelong Physician Career Development: Making the Case for a Paradigm Shift

R Thomas Collins 2nd 1, Rania Sanford 2

Affiliations

1R.T. Collins II is clinical associate professor, Departments of Pediatrics and Internal Medicine, Stanford University School of Medicine, Palo Alto, California; ORCID: http://orcid.org/0000-0002-3387-6629 .

2R. Sanford is director, Faculty Professional Development, Stanford University School of Medicine, Palo Alto, California.

PMID: 34074898

DOI: 10.1097/ACM.0000000000004191

Abstract

The value of structured development processes has been recognized and implemented in formal physician training programs such as residencies and fellowships. Physicians are seemingly viewed as a "finished product" upon completing formal training. In recent years, a number of academic medical centers have implemented formalized early-career development programs for physicians, largely those who have a major research focus. However, beyond the early stage of physicians' careers, formalized and intentional physician career development programs are rare. The lack of a philosophy of intentional, career-long individual development at academic medical centers reflects a narrow understanding of the implicit contract between employers and employees. The resulting gap leads the vast majority of physicians to fall short of their potential, further leading to long-term loss for the academic medical centers, their physicians, and society as a whole. Based on the framework of analyze-design-develop-implement-evaluate, the authors propose a robust, iterative model for physician career development that goes beyond skills and knowledge maintenance toward leveraging a broad range of individual capabilities, needs, and contexts along the career lifespan. The model provides a means for harnessing physicians' strengths and passions in concert with the needs of their organization to create greater physician fulfillment and success, which in turn would benefit the patients they care for and the academic medical centers in which they work.

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