헤지혹 개념을 학부의학교육 변혁에 적용하기(Acad Med, 2019)

헤지혹 개념을 학부의학교육 변혁에 적용하기(Acad Med, 2019)

Applying the Hedgehog Concept to Transform Undergraduate Medical Education

Samara B. Ginzburg, MD, Joanne M. Willey, PhD, Carole Bates, MPH, MBA,

Sally A. Santen, MD, PhD, David Battinelli, MD, and Lawrence Smith, MD

새로운 의대를 만드는 것은 혁신을 위한 풍부한 기회를 제공한다. 2000년 이후 개교한 의과대학들은 정치적, 지리적, 재정적 제약을 탐구하는 독창적인 접근법을 고안하면서 분배를 위한 새로운 접근법을 도입했다. 그러나 이러한 노력은 미래의 의료 인력 수요를 충족시키기 위한 학부 및 대학원 의료 교육(UME, GME) 설계의 선구적인 변경에는 미치지 못했다.1

Creating a new medical school offers rich opportunities for innovation. Medical schools that have opened since 2000, sometimes called “millennial” medical schools, have devised original approaches to navigate political, geographic, and financial constraints while introducing fresh approaches for distributed learning. However, these efforts have fallen short of pioneering change in the design of undergraduate and graduate medical education (UME and GME) to meet future health care workforce needs.1

전통적인 의사의 책임은 바뀌고 있으며, 의료전문직은 의사가 하는 것과 하지 않는 것에 대해 이전에 가지고 있던 개념을 재평가할 필요가 있다.

Traditional physician responsibilities are shifting, and the medical profession needs to reevaluate previously held notions of what a physician does and does not do.

고슴도치 개념을 UME 변혁에 적용하기

Applying the Hedgehog Concept to Transforming UME

비즈니스 텍스트 "Good to Great"에서: 왜 어떤 회사는 이윤을 남기는가 ... 그리고 다른 회사는 그렇지 않은가, 짐 콜린스2는 "헤지호그 컨셉"을 소개한다. 콜린스는 "여우는 많은 것을 알고 있지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 알고 있다"고 쓴 그리스 시인 아르킬로쿠스를 인용한다. 콜린스는 고슴도치처럼, 특이한 초점을 가진 회사들이 성공할 가능성이 더 높으며, 따라서 "좋은 기업"에서 "훌륭한 기업"으로 변화할 것이라고 주장한다. 콜린스는 (1) 조직의 정열, (2) 조직이 생각하는 최고의 기회, (3) 조직의 경제 및 자원 엔진의 원동력 등 세 가지 고슴도치 원칙을 정의하고 있다. 이 세 가지 원칙의 교차점은 조직의 고슴도치 개념을 식별하는데, 이 개념은 조직의 주요 의사결정을 안내하고 전체적인 성공을 이끄는 데 사용될 수 있는 단일 미션이다(그림 1).

In the business text Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … And Others Don’t, Jim Collins2 introduces the “hedgehog concept.” Collins draws upon the Greek poet Archilochus, who wrote that “the fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing.” Like the hedgehog, Collins argues, companies with a singular focus are more likely to succeed, thereby transforming from “good to great.” Collins defines three hedgehog principles: (1) the organization’s passion, (2) what the organization sees the opportunity to be the best at, and (3) the drivers of the organization’s economic and resource engine. The intersection of these three principles identifies the organization’s hedgehog concept, which is the single mission that can be used to guide the organization’s key decisions and drive its overall success (Figure 1).

Figure 1

본 초청 논평에서는 노스웰과 호프스트라 대학의 제휴로 설립된 밀레니얼 의대, 호프스트라/노스웰(Zucker SOM)의 도날드·바바라 의과대학(UME)의 UME 프로그램과 의료 전달 목표를 통합하기 위해 이 고슴도치 개념을 어떻게 적용했는지 설명한다.  ZuckerSOM은 2015년에 첫 졸업생이 나왔으며, 연간 100명이 입학하고 있다.

In this Invited Commentary, we describe how we applied this hedgehog concept to unite UME program and health care delivery goals at a millennial medical school, the Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell (Zucker SOM), which was founded as a partnership between Northwell Health and Hofstra University. Zucker SOM graduated its first class in 2015 and has a full complement of 100 students per year.

고슴도치 원칙 1: 열정

Hedgehog principle 1: Passion

성공하기 위해서는 조직의 열정을 발견해야 한다. 콜린스2는 조직은 "행해지고 있는 일에 대한 열정"을 일으키려 하기보다는, "구성원이 (원래) 열정을 갖고 있는 목표"를 추구함으로써 "선"에서 "위대한"으로 나아간다고 주장한다. UME에서, 미래의 의료 인력 및 의료 시스템을 위하여 학습자를 준비하는데 필요한 혁신적인 커리큘럼 경험을 만드는 것은 [혁신에 대한 열정이 있기 때문에, 현상에 도전하는 것을 두려워하지 않게 만드는 비전 있는 교육자]들을 요구한다.

To succeed, an organization must discover its passion. Collins2 posits that an organization goes from “good to great” by pursuing goals about which its workforce is passionate, rather than trying to create passion for what is being done. In UME, creating innovative curricular experiences to prepare learners for future health care workforce and delivery system needs demands visionary educators whose passion to innovate makes them unafraid to challenge the status quo.

가장 중요한 것은 석벽stonewall 커리큘럼이 바뀌는 사일로와 영토성의 제거였다. 우리의 해결책은 커리큘럼을 함께 설계하고 전달하는 기초과학자와 임상의가 포함된 학제간 과학교육부(DSE)를 만드는 것이었습니다. 기초과학교실이든 개인이든 모두 강좌나 커리큘럼 시간을 '소유'하지 않는다. 대신, 우리 교육과정은 처음 2년은 한 번에 한 개씩 완전히 통합된 7개의 코스로 구성되어 있다.5 교수진은 패러다임적인 질병paradigmatic illnesses만을 포함시키는 명령 하에 운영되며, 모든 것을 다루려고 애쓰는 부담을 덜어주고, 배움에 대한 개념적인 접근을 촉진한다.

Of paramount importance was the elimination of silos and territoriality that stonewall curricular change. Our solution was to create an interdisciplinary Department of Science Education (DSE) that includes basic scientists and clinicians who design and deliver curricula together. Neither basic science departments nor individuals “own” courses or curricular time. Instead, the first two years of our curriculum consist of seven fully integrated courses that are taken one at a time.5 Faculty operate under a mandate to include only paradigmatic illnesses, relieving them of the burden of trying to cover everything and promoting a conceptual approach to learning.

학습자와의 접촉 시간은 제한되어 있어 자기주도 학습을 위한 시간을 보호한다. 새로운 커리큘럼 콘텐츠는 기존 세션에 통합되거나 가치가 낮은 세션을 대체한다. 학생들은 [교직원 주도의 대화형 수업]을 위해 수업시간 밖에서outside of class정보를 적용해야 할 책임을 진다. 예를 들어, 우리는 과목으로서 해부학을 없애고 대신 학생들에게 2년간의 종적 경험을 제공했다. 매주 학생들은 환자 중심의 스테이션을 통해 해부학, 배아학, 역사학, 병리학, 의료 이미지의 해석, 기술 기반 POST(Point-of-care) 초음파 검사, 신체 진단 등의 신체 시스템을 탐구한다. 이것은 문제 탐구의 조력자 역할을 하는 교수진들과 함께 작은 그룹으로 이루어진다. 학생들은 수업 전에 미리 학습 목표를 연구하고 이러한 응용 연습을 통해 이해도를 평가한다.

Contact time with learners is limited, protecting time for self-directed learning. New curricular content is integrated into existing sessions or replaces less valuable sessions. Students prepare outside of class for faculty-led, interactive sessions in which they are held accountable for applying information. For example, we have eliminated anatomy as a course and instead provide our students with a two-year longitudinal experience. Every week, students explore a body system through patient-centered stations, examining components of anatomy, embryology, histology, pathology, interpretation of medical imaging, skills-based point-of-care ultrasonography, and physical diagnosis. This is done in small groups with faculty serving as facilitators of problem exploration. Students research learning objectives in advance of class and assess their understanding through these application exercises.

고슴도치 원칙 2: 가장 잘 하는 것을 하라

Hedgehog principle 2: Be the best at

조직은 또한 자신의 전문지식 분야를 검토하고 이해해야 한다.2,3 UME의 경우, 이 원칙은 보건 시스템 자원을 활용하는 것이 졸업생들이 [시스템 기반 진료 분야에서 뛰어난 능력을 발휘할 수 있도록 교육]하는데 최고가 되도록 요구한다고 제출한다. 그러나 전통적인 UME 모델은 학습자가 고가치, 팀 기반, 비용에 민감한 치료를 제공할 수 있도록 적절하게 준비하지 않는데, 이러한 교육은 ambulatory setting에서 주로 가능하며, 텔레헬스 및 인구 기반 예측 데이터의 사용 증가를 포함할 것이다. 이러한 유형의 의료 서비스를 제공하도록 설계된 관리 모델을 기반으로 한 새로운 교육 경험이 필요하다.

An organization must also examine and understand its area of expertise.2,3 For UME, we submit that this principle requires leveraging health system resources to be the best at training graduates to excel in systems-based care. However, traditional UME models do not adequately prepare learners to deliver high-value, team-based, and cost-conscious care, most of which will occur in ambulatory settings and will include growing use of telehealth and population-based predictive data.1 New training experiences based in care models designed to deliver this type of health care are needed.

처음 2년 동안 계속하여, 우리 학생들은 5개 분야의 수용자들과 함께 종단적 일대일 임상 경험에 참여한다. 학생들은 쉐도잉하기보다는, 응급의료기술자(EMT) 인증을 받았기 때문에, 매주 authentic ambulatory 임상 활동에 참여하도록 위임받는다.7 우리는 학습자가 특정 병리학을 이해하기 전에 환자와 대화하는 것을 허용해서는 안 된다는 개념을 거부하며, 의료 인터뷰 동안 학습자가 3가지 기능 모델을 조기에 적용하는 것을 수용한다.8

continuing throughout the first two years, our students participate in longitudinal, one-on-one clinical experiences with preceptors in five disciplines. Rather than shadowing, students are entrusted, as a result of their emergency medical technicians (EMTs) certification, to engage in weekly, authentic ambulatory clinical activities.7 We reject the notion that learners should not be allowed to talk with patients prior to understanding their specific pathology and embrace learners’ early application of the three-function model during medical interviews.8

이를 위해 7주간의 집중적인 커뮤니케이션 커리큘럼이 의과대학의 첫 주에 시작하여 4년동안 thread로 이어진다. 이 종단적 커리큘럼은 환자들이 점점 더 자신의 의료팀과 동일한 온라인 의료 정보에 접근할 수 있기 때문에 대인관계 기술과 교육자와 코치의 의사의 역할을 강조한다. 환자와 일대일로 상호작용하도록 위임받는 것은 임상적 추론과 기술의 의도적인 실천에 대한 기회를 제공한다9. 또한, 우리의 하이브리드 사례/문제 기반 학습 프로그램은 의료 변화의 원동력 내에서 생물 의학의 맥락화 이상의 범위로 확장하며, 리더십, 프로세스 개선 및 팀워크 교육을 포함한다.10

To that end, an intensive seven-week communications curriculum begins the first week of medical school and launches a four-year curricular thread. This longitudinal curriculum emphasizes the development of interpersonal skills and the physician’s role of educator and coach, as patients can increasingly access the same online medical information as their health care team. Being entrusted to interact with patients one-on-one then provides opportunities for the deliberate practice9 of clinical reasoning and skills. In addition, our hybrid case/problem-based learning program extends beyond contextualizing biomedical sciences within the drivers of changes to health care and includes training in leadership, process improvement, and teamwork.10

우리의 임상실습은 교육편의성보다는 고부가가치 진료의 연속성에 대한 이해를 발전시킬 수 있도록 설계되었다. 이것은 임상실습이 ambulatory 상황에서의 시간과 보완적인 서비스에서의 시간을 더 많이 포함하는 결과를 낳는다. 예를 들어, 우리의 신경과 실습은 신경외과, 물리 의학 및 재활을 포함한다. 학습자는 책임 있는 치료 부서에 대한 학제간 팀으로 일함으로써 관리 비용과 환자 만족도를 정기적으로 고려한다.

Our clerkships are designed for students to develop understanding of the high-value continuum of care, rather than for convenience for teaching. This results in clerkships that include more time in ambulatory settings as well as time in complementary services; for example, our neurology clerkship includes neurosurgery and physical medicine and rehabilitation. Learners regularly consider costs of care and patient satisfaction by working in interdisciplinary teams on accountable care units.

고슴도치 원칙 3: 경제와 자원 엔진

Hedgehog principle 3: The economic and resource engine

조직의 경제 및 자원 엔진의 driver는 조직이 자신의 임무를 서포트 할 수 있도록 한다. UME의 경우 GME와 실무에서 뛰어난 학습자를 배출하는 건강 관리 제공 기반 교육 환경을 확립한다. 콜린스3는 사회분야에서 자원엔진은 시간, 돈, 브랜드로 이루어져 있다고 주장한다. 경제 및 자원 엔진을 재개념화하면 UME 프로그램이 미래의 의료 인력 수요에 맞게 학습자를 교육할 수 있다. UME 임무와 의료 제공 요구를 더 잘 일치시키기 위해, 의학교육 기관은 어떻게 조직 기반 구조를 프레임하는지 재고해야 한다. Zucker SOM에서는 [교수 시간, 두 후원 기관의 재정 및 인프라 지원, 평판 구축 측면]에서 경제 및 자원 엔진을 구성한다.

The drivers of an organization’s economic and resource engine2,3 enable the organization to support its mission—in the case of UME, establishing a health-care-delivery-based training environment that produces learners ready to excel in GME and practice. Collins3 argues that in the social sector, the resource engine is composed of time, money, and brand. Reconceptualizing the economic and resource engine can enable UME programs to train learners for future health care workforce needs. To better align the UME mission with health care delivery needs, medical education institutions must reconsider how they frame their organizational infrastructure. At Zucker SOM, we frame our economic and resource engine in terms of faculty time, financial and infrastructure support from our two sponsoring institutions, and reputation building.

교수 시간

Faculty time.

임상적 추론과 기술의 의도적인 실행은 전문가들에 의한 빈번한 직접 관찰과 코칭이 필요하며,9 이것은 경쟁적인 교수진의 요구 때문에 종종 적절하게 달성하기가 어렵다. 노스웰헬스는 수백 명의 잠재 교직원이 있는 대형 건강관리 시스템이기 때문에, 우리는 Zucker SOM의 교육 임무에 맞춘 교수 임용 및 승진 지침을 작성했다. 교수진 임명은 이러한 노력에 특정한 보상 없이 UME 및/또는 GME에 연간 100시간까지 기여하도록 모든 교직원에게 요청될 수 있도록 규정되어 있다.

The deliberate practice of clinical reasoning and skills requires frequent direct observation and coaching by experts,9 which is often difficult to adequately achieve because of competing faculty demands. As Northwell Health is a large health care system with hundreds of potential faculty members, we wrote faculty appointment and promotion guidelines tailored to Zucker SOM’s educational mission. Faculty appointments are made with the stipulation that any faculty member can be called on to contribute up to 100 hours per year to UME and/or GME without compensation specific to these efforts.

재정과 시설 지원

Financial and infrastructure support.

의과대학의 성공은 [헬스케어와 대학의] 상충하는 이해관계를 탐색하는 능력에 달려 있다. 우리는 Northwell Health와 Hofstra University 둘 다에게 혜택을 주는 UME 프로그램을 만들었는데, 이 프로그램은 우리의 재정, 인적, 인프라 자원을 제공한다. GME 프로그램의 대규모 스폰서인 Northwell Health는 SOM 설립 이후 레지던트 프로그램에 대한 지원자들의 질이 향상되었다. 호프스트라 대학이  Zucker SOM을 지원한 것은 과학, 기술, 공학, 수학(STEM) 교육 지형에서 그 존재를 확대하려는 대학의 교육 사명을 반영한다. 호프스트라는 또한 매우 뛰어난 STEM 학부생들의 입학이 증가하는 것을 보았다.

The success of any medical school rests on its ability to navigate the competing interests of its health care and academic homes. We created a UME program that benefits both Northwell Health and Hofstra University, which provide our financial, human, and infrastructure resources. Northwell Health, a large sponsor of GME programs, has seen an improvement in the quality of applicants to its residency programs since the founding of Zucker SOM. Hofstra University’s support of Zucker SOM reflects the university’s educational mission to expand its presence in the science, technology, engineering, and math (STEM) educational landscape. Hofstra has likewise seen increased enrollment of highly accomplished STEM undergraduates.

명성 확보

Reputation building.

우리는 뛰어난 레지던트가 될 졸업생들을 배출하기 위해 헬스케어-전달-기반의 학습 환경을 배양하는 열망적인 자질을 인정한다. 이 목표를 달성하고 명성을 쌓는 데 있어 우리의 진보를 평가하기 위해, 우리는 미국 의학 면허 시험 단계와 미국 의과대학 졸업 설문지에 대한 학생들의 반응을 포함한 일련의 성과를 고려한다(표 1 참조).

We recognize the aspirational quality of cultivating a health-care-delivery-based learning environment to produce graduates who become outstanding residents. To evaluate our progress in meeting this goal and building our reputation, we consider an array of outcomes, including United States Medical Licensing Examination Step exam scores and our students’ responses to the Association of American Medical Colleges’ Medical School Graduation Questionnaire (see Table 1).

각 데이터 소스의 결과 분석을 강점을 식별하고 지속적인 개선 프로세스를 위한 전략을 개발할 수 있는 기회로 본다. 성공의 최종 척도는 실제로 환자 중심의 건강 개선을 달성하는 데 효과적인 졸업 의사여야 한다.

We view the analysis of results from each data source as an opportunity to identify strengths and develop strategies for our ongoing process of improvement. The final metric of success must be graduating physicians who are effective in achieving patient-centered improvements in health in practice.

Conclusion

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Acad Med. 2019 Apr;94(4):477-481. doi: 10.1097/ACM.0000000000002564.

Applying the Hedgehog Concept to Transform Undergraduate Medical Education.

Ginzburg SB1, Willey JM, Bates C, Santen SA, Battinelli D, Smith L.

Author information

1

S.B. Ginzburg is associate dean for case-based learning, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell, Hempstead, New York; ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0466-0316. J.M. Willey is Leo A. Guthart Professor of Biomedical Sciences and chair, Department of Science Education, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell, Hempstead, New York; ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4544-4417. C. Bates is assistant dean for curricular affairs and special projects, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell, Hempstead, New York. S.A. Santen is senior associate dean for evaluation, assessment, and scholarship of learning, Virginia Commonwealth University School of Medicine, Richmond, Virginia; ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8327-8002. D. Battinelli is senior vice president and chief medical officer, Northwell Heath, and dean for medical education and Betsy Cushing Whitney Professor of Medicine, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell, Hempstead, New York. L. Smith is executive vice president and physician-in-chief, Northwell Health, and dean, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell, Hempstead, New York.

Abstract

As the U.S. health care system changes and physician responsibilities shift, medical educators must reconsider how best to prepare medical school graduates for the future practice of medicine. Thoughtful reexamination of the goals of undergraduate medical education (UME) and the roles of educators, medical students, and physicians is warranted to ensure that they align with evolving health care environments and delivery systems. In this Invited Commentary, the authors apply Jim Collins's "hedgehog concept" from Good to Great-a business-world framework designed to transform companies-to UME. The hedgehog concept is defined by the intersection of an organization's passion, area of expertise, and economic and resource engines. Focusing on this single concept can guide key decisions, reject what does not align conceptually, and drive overall organizational success. The authors use the hedgehog concept to frame the programmatic development of the Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell (Zucker SOM), a millennial medical school, as an organization with the passion to develop innovative UME curricula by challenging the status quo; the drive to be the best at leveraging health system resources to train graduates to excel in systems-based care; and the economic and resource engine of faculty time, financial and infrastructure support, and reputation building. The success of this approach is assessed at Zucker SOM through student and graduate outcomes data. The authors suggest that this hedgehog concept is generalizable to other UME programs whose leaders seek to transform medical education to meet 21st-century workforce and health care delivery needs.

PMID:

 

30570497

 

DOI:

 

10.1097/ACM.0000000000002564