전략기획이 중요한가? (Acad Med, 2019)

전략기획이 중요한가? (Acad Med, 2019)
Does Strategic Planning Matter?
William T. Mallon, EdD

 

 

당신을 전략기획팀에 투입할 겁니다. 그것은 성취할 수 있는 만족감이 아무것도 없는 일과 같다.
I’m putting you on the strategic planning team. It’s like work but without the satisfaction of accomplishing anything.

—딜버트의 보스; 스콧 애덤스, 딜버트1
—The Boss to Dilbert; Scott Adams, Dilbert1

전문 문헌, 학술지, 그리고 재미있는 페이지에 그런 냉소를 불러일으킨 전략기획strategic planning에 관한 것은 무엇일까? 전략적 계획이 조직 결과를 개선하는지 여부에 대한 동료 검토 문헌에서 논쟁이 지속되고 있다.

• 해설자들은 "나쁜 전략의 위험"2에 대해 경고하고,
• 실무자들은 "전략 계획이 더 이상 관련이 있는지" 묻는다3.
• 교수진은 전략 계획이 "전략도 계획도 없고, 그저 시간 낭비다."4 

What is it about strategic planning that has inspired such cynicism in the professional literature, the academic quad, and the funny pages? A debate persists in the peer-reviewed literature about whether strategic planning leads to improved organizational outcomes.

• Commentators issue warnings about “the perils of bad strategy”2;
• practitioners ask if “strategic planning [is] relevant anymore”3; and
• faculty flat-out assert that the strategic plan is “neither strategy nor plan, but a waste of time.”4 

25년 이상 저는 고등교육, 학술 의학 및 비영리 단체의 전략 개발 및 전략 계획 노력의 참여자, 촉진자, 컨설턴트, 학자 및 리더였습니다. 이러한 역할을 하면서 저는 교수, 직원 및 기타 이해 관계자들 사이에서 전략 계획이 중요한지 여부에 대해 의문을 제기하는 상당한 냉소주의에 직면했습니다. 저는 조직 행동과 변화에 대한 실천가이자 연구자로서 냉소주의를 공유하지는 않지만, 전략 계획이 무엇을 성취하는가에 대한 건전한 회의론과 그것이 의미하는 것에 대한 깊은 이해를 얻게 되었다.
For more than 25 years, I have been a participant, facilitator, consultant, scholar, and leader of strategy development and strategic planning efforts in higher education, academic medicine, and nonprofit organizations. In these roles, I have encountered a fair amount of cynicism about strategic planning among faculty, staff, and other stakeholders, with many people questioning whether strategic planning matters. While I do not share that cynicism, as both a practitioner and researcher of organizational behavior and change, I have developed a healthy skepticism for what strategic planning achieves and a deep appreciation for what it means.

"전략적 계획" 대 "계획"
“Strategic Planning” Versus “Planning”

전략 계획이 중요한지 검토하기 전에 용어를 정의해야 합니다. 너무 자주, "전략적 계획"은 일반적인 정의 없이 catchall 문구로 사용됩니다. 조직의 '미래 계획'은 언제 '전략적 계획'이 됩니까?

Before we can examine whether strategic planning matters, we need to define the term. Too often, “strategic planning” is used as a catchall phrase without a common definition. When does an organization’s plan for the future become a strategic plan?

역사는 고대 군국주의 기원에서 20세기 사업 적용에 이르기까지 전략이 경쟁에 기반을 두고 있음을 보여준다. 즉, [직접적인 경쟁은 존재하지만 분명하지는 않은] 비영리 환경에서도 경쟁사보다 [우위를 점하는 데] 전략이 집중됩니다. 따라서 "전략적 계획"은 조직이 자신의 임무를 달성하기 위하여, [경쟁업체와 어떻게 차별화할지]를 파악하는 프로세스입니다. 즉, 경쟁이 병원 시스템, 학생 또는 교직원의 국가 경쟁업체, 또는 미래의 경쟁 위협업체 등입니다.
History shows that strategy, from its ancient militaristic origins to its 20th-century business application (from which higher education’s version of strategic planning developed), is predicated on competition. That is, strategy is focused on gaining advantage over one’s competitors—even in nonprofit settings, where direct competition still exists but may not be as apparent. “Strategic planning,” therefore, is the process whereby an organization identifies how it will differentiate itself from its competition to achieve its mission—whether that competition is a nearby hospital system, a national competitor for student or faculty talent, or a nascent competitive threat on the horizon.

그러나 많은 조직은 "전략적 계획"에 대한 덜 구체적이고 암묵적인 정의를 가지고 있습니다. "전략적 계획"은 한 조직이 개선을 위한 단기 및 장기 목표를 설정하고 이러한 개선을 달성하기 위한 진행 상황을 측정하는 프로세스입니다. 의학교육연락위원회[LCME]5가 승인한 의과대학에 대해서는 칭찬할 만하지만, 그러한 운영 계획은 반드시 "전략적"이라는 별명을 얻지는 않는다. [조직 계획]은

• 전략 계획("외부 위협에 대응하기 위해, 경쟁사와 비교하여, 조직이 어떻게 달라져야 하는가?")과
• 운영 계획("조직이 어떻게 끊임없이 더 잘 결과를 개선해나갈 수 있을까?")의 조합일 수 있습니다.

Many organizations, however, hold a less specific, implicit definition of “strategic planning” that is akin to “ongoing planning”—a process whereby an organization establishes short- and long-term goals for improvement and measures progress toward achieving those improvements. While laudable (and mandatory for medical schools accredited by the Liaison Committee on Medical Education [LCME]5), such operational planning does not necessarily earn the “strategic” moniker. Organizational plans may be a combination of

• strategic planning (“How will the organization be different in response to external threats and compared with our competition?”) and
• operational planning (“How will the organization continuously be better to improve outcomes?”).

운영 계획은 중요합니다. 그러나 그것은 전략적인 계획과 같지 않다.
Operational planning is important. But it is not the same as strategic planning.

전략 계획은 크게 중요하지 않음
Strategic Planning Has Not Mattered Much

고등교육에서의 전략계획의 기원은 1959년 매사추세츠공과대학에서 열린 대학시설계획가 회의에서 비롯되었다. 그것은 공공 부문과 고등교육의 전략 계획에 대한 획기적인 책으로 1980년대에 실제로 시작되었다.7-9 그 초기부터 대학, 의과대학 및 학술 보건 센터는 여러가지 전략적인 계획 기법을 사용해 왔다. 환경 스캐닝, SWOT(강점, 약점, 기회 및 위협)분석, 프로그램 및 제품 로드맵, 시나리오 계획, 예측 및 균형 스코어카드, 기타 연구 생성, 컨설턴트 판매 또는 자체 개발 도구 및 기법 등이 그것이다. 대부분의 전략적 계획 수립 노력은 Academic Medicine 이번 호에서 Byrne과 동료들이 기사에서 설명한 것과 같은 익숙한 프로세스를 따르는 경향이 있습니다.10
The genesis of strategic planning in higher education stems from a meeting of university facility planners held at the Massachusetts Institute of Technology in 1959.6 It really took off in the 1980s, with groundbreaking books about strategic planning in the public sector and in higher education.7–9 Since those early days, universities, medical schools, and academic health centers have employed strategic planning techniques such as environmental scanning, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analyses, program and product road maps, scenario planning, forecasting, and balanced scorecards, among other research-generated, consultant-sold, or home-grown tools and techniques. Most strategic planning efforts tend to follow a familiar process—such as the one that Byrne and colleagues describe in their article in this issue of Academic Medicine.10

전략 계획은 양적, 질적 및 혼합적 방법을 사용하여 인류학, 행정학, 경영학, 의사결정 과학 및 교육과 같은 다양한 분야의 연구자들에 의해 광범위하게 연구되어 왔다. 메타 분석에서는 전략적 계획과 조직 성과 사이에 긍정적인 관계를 발견했지만, 전략 계획에 대한 연구는 인과 관계를 연관짓는 것에 대해 비판을 받아왔다.14 즉, 전략적 계획이 조직 성과에 영향을 미치지 않을 수 있다; 오히려 다른 요인이 좋은 성과의 원인일 수 있다. 예를 들어 우호적인 외부 요인들, 효과적으로 조직을 관리하는 방법을 아는 유능한 리더들, 그리고 심지어 운까지. 그러나 우리는 전략적인 계획 자체가 강한 성과를 유발한다고 말할 수 없다. 자, 전략계획이 정말 중요합니까?
Strategic planning has been studied extensively by researchers in diverse disciplines such as anthropology, public administration, management, decision sciences, and education, using quantitative, qualitative, and mixed methods. Meta-analyses have found positive relationships between strategic planning and organizational performance11–13; however, studies on strategic planning have been criticized for conflating correlation with causation.14 That is, strategic planning may not make a difference to organizational performance; rather, positive outcomes may be attributable to other factors, such as favorable external factors, competent leaders who know how to effectively manage organizations, and even luck. But we cannot say that strategic planning in and of itself causes strong performance. Ergo, does strategic planning matter—really?

경험적 증거 너머에는 미국의 의대와 교육병원의 역사적 맥락이 있다. 긴 안목에서, 전략 계획은 산업으로서 학문의학에 큰 영향을 미치지 않았다: 1960년대 이래로, 엄청난 성장은 학문의료센터가 사실상, 한 가지 전략과 다른 전략에 대해 선택이나 절충을 할 필요가 없는 시스템에 [충분한 해이함enough slack]을 만들어냈다. 그들은 모든 임무 분야에서 성장 포트폴리오의 균형을 맞출 수 있었다. 일부 의과대학이 규율되고 다른 의과대학들은 심각한 전략적 선택을 필요로 하는 중대한 위기에 직면하는 등 지역사회 전반에 걸쳐 다양성이 존재해왔지만, 산업으로서의 학문적 의학academic medicine은 많은 사람들에게, 많은 것에서, 엄청난 성공을 거두었다.
Beyond the empirical evidence is the historical context of medical schools and teaching hospitals in the United States. In the long view, strategic planning has not mattered much for academic medicine as an industry: Since the 1960s, tremendous growth has created enough slack in the system that academic health centers have, in effect, not needed to make choices or trade-offs regarding one strategy versus another. They have been able to balance growth portfolios in all their mission areas. While there is and has been variation across the community, with some medical schools being disciplined and others facing significant crises that required dire strategic choices, academic medicine as an industry has been enormously successful being many things to many people.

[억제되지 않는 성장]은, 적어도 사라지지는 않더라도, 최소한 더 [휘발성이 강해진다]고만 말해두자. 그리고 Tripartite mission을 위한 전통적인 자금원에 대한 압박이 이어지고 있다. 대부분의 AHC들은 더 이상 진정한 전략의 필요성을 무시할 수 없다. 즉, 기관의 존재 이유를 충족시키기 위해 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 선택을 하는 것이다.15 이 전략의 개념은 어떤 것은 선택하지만 다른 것은 선택하지 않는 것을 강조하기 때문에 간단하지만, 어려운 단어를 포함한다. 바로 "아니오No"이다.
Suffice it to say that unbridled growth has, if not disappeared, at least become more volatile. And the traditional funding sources for the tripartite missions have been under duress. Most academic health centers can no longer ignore the need for a true strategy—that is, making choices about what to do and what not to do to fulfill the institution’s reason for existence.15 This concept of strategy emphasizes choosing some things but not others and, therefore, involves a simple yet difficult word: “No.”

전략 니즈 리더십 노하우
Strategy Needs Leadership No-How

리더는 "아니오"라고 말할 수 있는 사람들이기 때문에 비판적이다.
Leaders are critical because they are the ones who can say “no.”

이러한 노하우(nohow)는 어려운 재정 상황에서 확실히 필요하지만, 그 때만이 아니다. 조직의 대차대조표가 양호하더라도, 혁신과 투자의 기회가 많을 때, 어떤 조직도 모든 기회를 추구할 수는 없습니다.
This no-how surely is needed under difficult financial circumstances, but not only then. Even if an organization’s balance sheet is healthy, even when there are many opportunities for innovation and investment, no organization can pursue every opportunity.

리더는 조직의 트레이드오프를 정의합니다. 즉, "하나가 더 많이 하려면, 다른 것을 덜 해야 함."16 그렇다고 해서 제로섬 게임을 제안하는 것은 아닙니다. 오히려, 예를 들어, 임상 또는 연구 전문 분야의 한 분야에 투자하되 다른 분야에 투자하지 않기로 선택함으로써, 리더는 조직의 우선 순위를 분명히 합니다. 모든 사람에게 모든 것이 되려고 노력하는 조직은 노력, 예산 및 인적 자원, 심지어 전달된 메시지의 산만함diffusion을 초래할 수 있습니다. 트레이드오프는 "[조직]이 제공하는 것을 의도적으로 제한"하는 것이다16

Leaders define the trade-offs for the organization—meaning that “more of one thing necessitates less of another.”16 This is not to suggest a zero-sum game. Rather, by choosing to invest in, say, one area of clinical or research expertise but not another, leaders make organizational priorities clear. Organizations that try to be all things to everyone (patients, students, residents, faculty, staff, the public) risk diffusion of effort, budgetary and human resources, and even messaging. Trade-offs “purposefully limit what the [organization] offers.”16

말하기는 쉬우나 행하기는 어렵다. 조직 생활의 현실은 무엇을 할지, 무엇을 하지 않을지에 대한 선택을 하는 것(즉, 전략을 갖는 것)에 저항한다. Porter가 말했듯이, 트레이드오프는 두려울 수 있다.16 누가 잘못된 선택을 하길 원하겠는가? 우리는 교수진, 직원, 지도자들을 실망시키고 싶지 않다. 우리는 갈등을 최소화하기를 원한다. 우리는 영향력 있는 부서나 교수진과의 소동이 언론 악재로까지 번지는 것을 피하고 싶다.
That’s easier said than done. The reality of organizational life works against making choices about what to do and not do (i.e., having a strategy). As Porter states, trade-offs can be frightening.16 Who wants to make the wrong choice? We do not want to disappoint faculty, staff, and leaders. We want to minimize conflict. We want to avoid a dustup with an influential department or faculty member that escalates into bad press—or a pink slip.

이러한 경향에 직면하여, 조직과 부서 지도자들이 전략의 성공적인 개발과 실행에서 주장할 수 있는 가장 중요한 단어는 "아니오"일 것이다.
In the face of these inclinations, perhaps the most important word that organizational and departmental leaders can assert in the successful development and implementation of strategy is “no.”

리더들은 그들이 조직이나 부서를 위한 "전략적 계획"이라고 부르는 것이 [자신의 사명을 달성하기 위해 취할 수 있는 다양한 경로들 사이의 트레이드오프]에 고유하게 초점을 맞추고 있는지, 아니면 [아무 고성능 조직에게나 모두 중요하고 칭송받을 목표]에 초점을 맞추고 있는지 자문해 볼 필요가 있다. 목표를 다른 업계의 조직의 전략 계획에 쉽게 적용할 수 있다면 전략 계획이 아닌 운영 계획을 수립하는 것일 수 있습니다.

Leaders need to ask themselves whether the thing that they call the “strategic plan” for their organization or department is uniquely focused on trade-offs between various pathways they could take to achieve their mission or focused on goals that are important and laudable for any high-performing organization. If you could take a goal and easily drop it into the strategic plan of an organization in another industry, you are probably working on an operational plan, not a strategic plan.

계획된 전략인가 아니면 비상 전략인가?
Planned or Emergent Strategy?

전략 및 전략 계획에 대한 대부분의 접근법은 [조직의 합리성organizational rationality]에 대한 암묵적인 관점을 가지고 있습니다. 즉, 위계적 구조, 합리적인 의사 결정, 비용 편익 분석 및 계획된 개입을 강조합니다. 1987년에 민츠버그가 지적한 것은 오늘날에도 여전히 사실이다: "사실상 전략 수립에 관해 쓰여진 모든 것들은 그것을 [신중한deliberate 과정]으로 묘사하고 있다. 먼저 생각하고, 그 다음에 행동합니다. 공식화한 다음 구현합니다."17
Most approaches to strategy and strategic planning have an implicit point of view of organizational rationality—one that emphasizes hierarchy, rational decision making, cost–benefit analyses, and planned interventions. What Mintzberg pointed out in 1987 is still true today: “Virtually everything that has been written about strategy making depicts it as a deliberate process. First we think, then we act. We formulate, then we implement.”17

민츠버그는 전략이 공식화될 수 있을 뿐만 아니라 형성될formulated 수도 있다고 주장했다. 그것은 진화하는 상황에 대응하여 나타날emerge 수 있고 나타나야 한다. 똑똑한 리더들은 "모든 것을 미리 생각할 수 있을 정도로 항상 똑똑할 수는 없다는 것을 인정한다."

Mintzberg argued that strategy can form as well as be formulated. It can and should emerge in response to evolving situations. Smart leaders “appreciate that they cannot always be smart enough to think through everything in advance.”17

전략이 계획되어야 하는가, 아니면 (상황에 맞춰) 나타나야emerge 하는가? 나는 실용주의자이지 순수주의자가 아니다. 저는 혼합된 접근법을 좋아합니다. 하멜에 의해 요약된 전략 개발의 유형입니다. "전략은 완벽한 질서와 완전한 혼돈, 절대적인 효율성과 맹목적인 실험, 독재 정치와 완전한 애드호크라시 사이의 경계에 놓여 있습니다." 
Should strategy be planned or should it emerge? I’m a pragmatist, not a purist. I like a hybrid approach, the type of strategy development summarized by Hamel: “Strategy is poised on the border

• between perfect order and total chaos,
• between absolute efficiency and blind experimentation,
• between autocracy and complete adhocracy.”18 

의과대학과 교육병원은 특히 전략 개발이 완전히 계획되지도 않고 완전히 긴급하지도 않은 하이브리드 접근법에 매우 적합하다. 전략 계획은 하향식이며 분산형이며 합리적이고 상징적이며 계획적이고 긴급하다.
Medical schools and teaching hospitals are particularly well suited to this hybrid approach, in which strategy development is neither fully planned nor fully emergent. Strategic planning is both top-down and decentralized; rational and symbolic; and deliberate and emergent.

털은 어때요?
What About Fluff?

전략 계획들은 그들의 "허풍" 즉, "전문지식으로 가장한, 많은 유행어를 뿌리는, 뻔한 것의 재기술"로 비판을 받아왔다."2 어느 산업이나 조직은 허풍을 떨기 쉽다. 한 유명한 대학은 그것의 전략적 목표가 "학자이자 교사인 이상화," "타의 추종을 불허하는 교육과 경험을 제공하는 것," "대학원과 전문학 분야의 차별성을 보여주는 것," 그리고 "우리 시대의 위대한 아이디어와 이슈에 참여하는 것"이었다고 말했다. 
Strategic plans have been criticized for their “fluff,” or “restatement of the obvious, combined with a generous sprinkling of buzzwords that masquerade as expertise.”2 Organizations across industries are prone to fluff, academe included. One well-known university stated that its strategic goals were to “epitomize the scholar–teacher ideal,” “provide an unsurpassed education and experience,” “demonstrate distinction in graduate and professional studies,” and “engage in the great ideas and issues of our time.”19 In other words, this university’s transformational goals were to be a university.

전통적인 전략 계획에 대한 이와 관련된 비판은 그들의 목표가 [어려운 절충difficult trade-off을 촉진하는 것]이 아니라 "달성해야 할 일의 뒤죽박죽"으로 구성된다는 것이다. 종종 전략이나 목표로 잘못 분류되는, 해야 할 일의 긴 목록은 전략이 아니다. 그저 해야 할 일의 목록일 뿐이라고 말했다.2

A related criticism of traditional strategic plans is that their goals do not facilitate difficult trade-offs but, rather, constitute “a scrambled mess of things to accomplish. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”2

따라서, [해야 할 일의 목록들]이, 소위 전략 계획이라 불리며, 선반 위에 먼지만 쌓여 간다는 비판을 받아왔다.20 역동적이고 민첩하며 짧은 범위의 계획 방식을 사용하는 조직들조차 때때로 전략을 수립하는 데 너무 많은 시간을 투자하고 전략을 실행하는 데 충분한 시간을 투자하지 않는다. 민츠버그는 이렇게 말했다.
Thus, the list of things to do, aka the strategic plan, has been criticized for gathering dust on a shelf.20 Even organizations that employ dynamic, nimble, and shorter-span planning approaches sometimes spend too much time coming up with a strategy and not enough time implementing one. Mintzberg proffered:

• 대부분의 경우, [리더]는 전략을 짜서는 안 된다; 그들은 그들이 이미 가지고 있는 전략을 추구하는데 있어서 가능한 한 효과적으로 그들의 조직을 만들어 나가야 한다. ... . 조직을 특별하게 만드는 것은 세부 사항을 마스터했기 때문이다.
  
  Most of the time, [leaders] should not be formulating strategy at all; they should be getting on with making their organizations as effective as possible in pursuing the strategies they already have. . . . Organizations become distinguished because they master the details.17

민츠버그는 효과가 없는 전략을 고수하는 것에 대해 논쟁하지 않았다. 오히려, 조직은 [환경적 상황이 전략의 유효함을 보여주는 시기에 이미 가지고 있는 전략을 완전히 구현하는 것]이 중요하다.

Mintzberg was not arguing for sticking with a strategy that is not working. Rather, an organization should fully implement the strategy it already has when the environmental circumstances indicate it remains valid.

문화로서의 전략
Strategy as Culture

하지만 여러분의 선반에 저장되어 있는 전략적인 계획에 대해 잠시 생각해 보겠습니다. 전략 계획은 단지 "폭풍과 분노로 가득 차 있고, 아무것도 의미하지 않는 의례화된 과정"에 그치고 있지는 않은가? "일처럼 하지만 아무것도 달성하지 못하는 것"?1

But let us dwell for a moment on those strategic plans stored on your shelf. Is strategic planning nothing more than a ritualized process, “full of storm and fury, signifying nothing”?21 Just “like work but without the satisfaction of accomplishing anything”?1

냉소가 퍼지기 전에, 전략과 조직 문화의 관계를 고려할 가치가 있다. 이러한 관계에 대한 한 가지 지배적인 견해는 "문화는 아침으로 전략을 먹는다"는 적대적이다. 이러한 관점이 매력적일 수 있지만(아마도 그것은 리더들이 전략을 조직의 성공과 연계할 필요를 면제하기 때문일 것이다) 정확하지 않다. 문화 테마 이론22와 문화 스키마 이론,23과 같은 인류학에서 나온 이론들은 [(조직의) 문서에서 반복되는 단어와 구절과 주제들]이 "미래 행동을 형상화, 안내 및 패턴화"한다고 제안한다.
Before cynicism washes over, it is worth considering the relationship between strategy and organizational culture. One predominant view of this relationship is adversarial—that “culture eats strategy for breakfast.” While this viewpoint may be appealing (perhaps because it absolves leaders from needing to link strategy to organizational success), it is not accurate. Theories from anthropology, such as cultural theme theory22 and cultural schema theory,23 suggest that the recurrent words and phrases and themes in written documents “stimulate, guide, and pattern future behaviors.”24

이러한 이론들은 전략적인 계획과 여러분의 선반에 있는 먼지투성이의 문서들이 [문서가 만들어내는produce 것]이 아니라 [문서가 표현하는express 것] 때문에 중요할 수도 있다는 것을 암시한다.25 Wiedman과 Martinez에 따르면, "사명, 목표 및 목적을 가진 서면 계획은 다시 업데이트 작업을 할 때에야 읽게 될지 모르겠지만, 위원회 회의, 비공식 대화, 직무 설명 등에서 구두로 재기술된 문화적 주제는 문화적으로 수용되는 행동의 역동적인 힘이 된다."24

These theories suggest that strategic planning, and those dusty documents on your shelf, may be important not for what they produce but for what they express.25 According to Wiedman and Martinez, “even though written plans with mission, goals, and objectives may not be read until they are updated again, the cultural themes, orally restated in committee meetings, informal conversations, job descriptions, etc., become a dynamic force of culturally accepted behavior.”24

조직의 공식 및 비공식 담화에서 어떤 주제가 반복된다면, 시간이 지남에 따라 행동을 변화시키고 문화에 영향을 미칠 수 있다. 비드먼과 마르티네스의 새로운 의과대학 전략계획 연구는 "전략적 계획이 조직문화 변화를 지시하는 데 중요한 역할을 할 수 있다."24 (p272) [전략의 언어]는 문화에 결정적인 영향을 미칠 수 있다.10 이러한 상징적인, [문화로서의 전략 효과]는 주요 이해관계자(예: 이사회, 교수, 학생, 주 의회, 기부자)에게 매우 중요하며, 이들 중 다수는 쉽게 이끌림당하지 않을 수 있다.

Repetition of themes in the formal and informal discourse of an organization can, over time, change behavior and influence the culture. Wiedman and Martinez’s study of strategic planning at a new medical school found that “strategic planning can play an important role in directing organizational culture change.”24(p272) The language of strategy may have a decisive effect on culture, as Byrne and colleagues’ case study demonstrates.10 This symbolic, strategy-as-culture effect can be critical for leading stakeholders (e.g., governing boards, faculty, students, state legislatures, donors), many of whom may not intend to be led easily.

그래서 어쩌면 우리가 모든 것을 잘못 알고 있었는지도 모른다. 어쩌면 문화는 조직의 전략 수립을 위한 시도를 파괴하는 반대 세력이 아닐 수도 있다. 아마도 전략과 문화는 같은 힘의 다른 표현일 것이다. 아마도 [전략적 계획의 힘]은 [기관의 문화를 형성하기 위해 전략에 대해 이야기하는 방식]에 있을 것입니다. 전략적 계획은 그것이 전달하는 가치, 그것이 구현하는 의식, 그리고 그것이 여러분의 조직을 새로운 방향으로 이끄는 방식에 있어 중요하다.

So maybe we have had it all wrong: Maybe culture is not an oppositional force that wreaks havoc with attempts at strategy setting in organizations. Maybe strategy and culture are different manifestations of the same force. Maybe the power of strategic planning is the way you talk about it to shape the culture of your institution. Maybe strategic planning matters for the values it conveys, the rituals it embodies, and the way it nudges your organization in new directions.

 

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Acad Med. 2019 Oct;94(10):1408-1411.

 doi: 10.1097/ACM.0000000000002848.

Does Strategic Planning Matter?

William T Mallon 1

Affiliations collapse

Affiliation

1W.T. Mallon is senior director, Strategy and Innovation Development, Association of American Medical Colleges, Washington, DC.

PMID: 31219813

DOI: 10.1097/ACM.0000000000002848

Abstract

In this Invited Commentary, the author examines the history, use, and effectiveness of strategic planning in higher education, academic medicine, and nonprofit settings. Strategic planning is a process by which an organization differentiates itself from its direct or emergent competition to achieve its mission. This form of planning is distinct from operational planning, in which an organization identifies the ways in which it will continuously improve. Many organizations employ a combination of strategic planning and operational planning but use the former term to describe their planning process without a clear definition or conceptual framework.The empirical literature across disciplines has not demonstrated that strategic planning leads to positive organizational outcomes. Over the modern history of academic medicine in the United States, strategic planning may have had limited impact on organizational outcomes because of favorable environmental circumstances that catalyzed growth and innovation regardless of planning efforts. In the current environment, organizational and departmental leaders need to define trade-offs between the various opportunities that they confront; allow for both planned and emergent strategy formulation; avoid platitudes and fluff; and focus on operational excellence.Theories from anthropology suggest that strategic plans may be more important for what they express than what they produce. Repetition of the themes and language of strategy in formal and informal discourse can have a decisive effect on the culture of the organization. Strategic planning, therefore, matters for its effect on organizational values, rituals, and ability to move the organization in new directions.