복잡성의 대표주자: 팀워크에 관한 이야기, 그리고 우리가 협력을 가르치는 것에 대한 함의(Med Educ, 2012)

복잡성의 대표주자: 팀워크에 관한 이야기, 그리고 우리가 협력을 가르치는 것에 대한 함의(Med Educ, 2012)

Representing complexity well: a story about teamwork, with implications for how we teach collaboration

Lorelei Lingard,1,2 Allan McDougall,1,3 Mark Levstik,4 Natasha Chandok,4 Marlee M Spafford5 &

Catherine Schryer6

INTRODUCTION

Regehr은 최근의 논문에서 보건 전문가 교육에 대한 연구를 위해 새로운 복잡성을 표현해야한다고 주장했습니다 .1 보건 의료 팀을 연구하는 사람들에게는, 복잡성이 보건 의료 팀워크의 필수불가결한 것이기 때문에 시급합니다.

In a recent paper, Regehr asserted a new imperative for research into the education of health professionals: to represent complexity well.1 For those who study health care teams, this imperative is indeed timely because complexity is the sine qua non of health care teamwork.

불행히도, 기존의 팀웍 연구는 이러한 복잡성을 잘 나타내지 않습니다. 최근 팀 연구에 대한 비판은 상당한 한계를 제시합니다.

• 첫째, 팀워크에 관한 기존 연구의 대부분은 조사 및 인터뷰 방법에 의존합니다. 훨씬 덜 공통적 인 것은 팀웍을 직접 포착하는 관측 방법입니다 .2

• 둘째, 수행 된 관찰연구는 주로 수술실, 일반 약 병동 또는 집중 치료실과 같이 제한된 지리적 공간으로 제한되어 있습니다. 팀워크에 대한 이러한 현지화 된 연구는 병원과 지역 사회 보건 의료 제공자 간의 매우 투명한 영역과 영역 내 경계를 반영하지 못합니다 .3,4 팀 간 협업 상호 작용을 기록하기 위해 의료 팀 구성원을 따르는 관찰자는 거의 없습니다.

• 셋째, 이론적 틀이 부족하기 때문에, 후속 연구에서 다뤄야 할 정교하고 세련된 팀워크에 대한 확고한 설명을 개발할 수있는 능력을 제한한다.

• 마지막으로, 팀웍에 대한 질적 연구는 지속적인 비교 분석 방법을 통해 데이터에서 주제별로 추상화하는 분석 프로세스를 사용하는 경향이 있습니다.

Unfortunately, existing teamwork research does not represent this complexity well. Recent critiques of research on teams suggest significant limitations. 

• Firstly, much of the existing research on teamwork relies on survey and interview methods; much less common are observational methods that capture teamwork firsthand.2 

• Secondly, observational work that has been conducted has mostly been limited to confined geographical spaces, such as the operating room, the general medicine ward or the intensive care unit. Such localised studies of teamwork fail to reflect the highly permeable interand intradisciplinary boundaries between hospital and community health care providers.3,4 Only rarely do observers follow members of health care teams to document collaborative interactions between teams. 

• Thirdly, theoretical frameworks are often lacking, limiting a field’s ability to develop robust explanations of teamwork that can be elaborated and refined in future research.5 

• Finally, qualitative studies of teamwork have tended to use an analytic process that involves thematic abstraction from the data through constant comparative analysis methods.6

이 대중적인 분석 접근법은 반복적인 패턴과 추상적인 원칙이나 가치에 대한 통찰력을 제공하지만 특정 이야기의 가장 풍부한 측면을 제거 할 수 있습니다. 여기에는 시간과 공간에서 축적되는 일련의 활동들 간의 상호 관계를 고려함에 따른 인간 상호 작용의 의미.7

Although this popular analytical approach provides insight into recurring patterns and abstract principles or values, it can strip away the richest aspect of a specific story: the meaningful sense of human interaction derived from consideration of the inter-relationships among a series of activities accumulating over time and space.7

전문 직업 교육 커리큘럼에서는 전문 직업인 간 협력 (IPC) 및 전문 직업인 교육 (IPE)이 증가하고 있습니다. IPC 및 IPE 이니셔티브가 이론화되지 않았거나 맥락화 된 팀워크 모델을 기반으로 하지 못한다면, trainee들이 정교한 공동 작업을 제대로 준비하지 못할 위험이 있습니다.

interprofessional collaboration (IPC) and interprofessional education (IPE) are on the rise in health professional education curricula. To the extent that IPC and IPE initiatives are based on under-theorised or under-contextualised models of teamwork, they risk inadequately preparing trainees for sophisticated collaborative practice.

The present study

METHODS

Solid organ transplantation is a health service involving complex logistical structures, high-stakes decisions and necessary IPC.

Our ethnographic observations focused on the daily work activities of 39 health care professionals who consented to participate in the study. Observers 

• attended team meetings, 

• shadowed team members, 

• conducted formal and informal interviews, and 

• observed out-patient meetings. 

A ‘marginal participant role’ was adopted,12 which enabled the study group to focus on observing interactions while allowing for informal discussions with team members as necessary.

엑티비티 시스템: 개인적 행위자와 그들의 업무에 관련된 사회적, 기술적, 물리적 구조 간의 복잡한 상호 작용.

The study was informed by activity theory, a model that has particular relevance for studying teamwork.13–16 Originating in the work of Vygotsky17 and Leont’ev,18 and extended by Engestro¨m,19 activity theory offers the construct of an ‘activity system’ to represent the complex interactions between individual human actors and the social, technological and physical structures involved in their work. 

여섯 가지 차원

• 활동에 참여한 개인;

• 그들이 사용하는 도구;

• 그들의 목적;

• 그들이 참여하는 공동체;

• 자신의 행동을 지배하는 규칙

• 노동 분업.

An activity system is theorised to have six dimensions: 

• the individuals involved in an activity; 

• the tools they use; 

• their objectives; 

• the communities in which they participate; 

• the rules that govern their actions, and 

• the division of labour. 

노트워킹: 엑티비티 시스템에서 팀원들이 매일의 도전 과제를 협상하기 위해 즉석에서 수행하는 방식

Within this model, the concept of ‘knotworking’ highlights the ways in which team members improvise to negotiate everyday challenges in the activity system. 

노트워킹은 특정 매체 또는 기반으로부터 나온다. 그는 '엄격하게 정의 된 멤버십 기준' 없이, '상호 이익이 되면서 동시에 상호 착취적인' 방법으로, 공생하는 '이질적 참가자들'의 유동적, 웹 같은, 수평적 포메이션.

According to Engestro¨m,20 knotworking emerges from a particular medium or base, which he characterises as a fluid, web-like, horizontal formation of ‘heterogeneous participants working symbiotically without strictly defined membership criteria’ and in ways that are both ‘mutually beneficial and exploitative’. 

'노트워킹' 상황에서, 팀은 구성원이 대응해야하는 복잡한 도전이나 장벽에 직면합니다. 그러한 경우, 팀 구성원들이 장벽을 가로지르거나 뛰어넘는 길을 탐색하는 즉흥적인 전략이 무리지어 출현합니다.

In a knotworking situation, a team faces a complex challenge or barrier to which its members must respond. In such instances, a constellation of improvisational strategies through which team members navigate their way across or around barriers often emerges. 

마지막으로, 활동 이론에서 '경계'라는 개념은 이식 팀의 조직을 십자 모양으로 가로 지르는 많은 전문적이고 조직적인 경계에 의해 협력적 상호 작용이 형성되는 방식을 묘사하는 언어이다.

Finally, the activity theory concept of ‘boundary’ offers a language for considering how collaborative interactions are shaped by the many professional and organisational boundaries that crisscross the fabric of the transplantation team. 

경계 '교차', 경계 '갈등', 경계 '대상'은 모두 헬스케어 분야의 IPC 연구에서 최근에 유익하게 적용된 개념이다 .23,24

Boundary ‘crossing’,21 boundary ‘conflicts’ and boundary ‘objects’22 are all concepts that have recently been fruitfully applied to the study of interprofessional collaborative practice in health care.23,24

결과

RESULTS

초기 분석 결과, 이러한 과제에 대응하여 발생하는 도전과 knotworking은 이식 의료가 분산된 엑티비티 시스템 중 어디에서 발생하였는지에 따라 분류 될 수 있음이 밝혀졌습니다.

Early analysis revealed that challenges and the knotworking that arises in response to these challenges can be categorised according to where they occur in the distributed activity system of transplant care. 

챌린지의 세 가지 주요 범주가 확인되었습니다.

• '핵심 팀' 과제에는 이식 임상의, 환자 및 가족 구성원이 포함됩니다.

• 'interservice'과제에는 병원의 다른 서비스에 핵심적인 이식 팀과 임상의가 관련되어있었습니다.

• '외부'과제에는 핵심 이식 팀과 병원 밖의 임상, 사회 또는 행정 지원이 포함되었습니다.

Three main categories of challenge were identified: 

• ‘core team’ challenges involved transplant clinicians, patients and family members; 

• ‘interservice’ challenges involved the core transplant team and clinicians in other services in the hospital, and 

• ‘outside’ challenges involved the core transplant team and clinical, social or administrative supports outside the hospital. 

이 범주에 지정하는 레이블은 팀이 공동 작업을 수행함에 있어서, 전문가 및 조직 경계가 뚜렷하면서도 동시에 유동적임을 보여준다.

The labels we assigned to these categories reflect the prominent yet fluid roles of professional and organisational boundaries in the team’s collaborative practices.

예를 들어, '핵심 팀' 과제는 전문 분야 경계 (예 : 간호와 의학의 경계)를 넘어서는 공동 작업에서 나타납니다. 이러한 유형의 과제에서 조직의 경계는 핵심 팀이 이식 치료에 대한 organizational mandate를 공유했기 때문에 덜 두드러졌습니다.

‘Core team’ challenges, for instance, emerged during collaboration practices that crossed professional boundaries (e.g. the boundary between nursing and medicine); organisational boundaries, however, were less salient in these challenges as the core team shared an organisational mandate of transplantation care.

이와는 대조적으로 'Interservice'의 도전 과제는 의학 전문 분야의 조직 및 특수 분야 경계에서 나타났습니다. 예를 들어, 방사선과 조직에서 필수적인 것은 이식 조직의 그것과 다르므로 방사선과 팀과 이식 팀의 교차점에서 충돌을 일으 킵니다. 이러한 경계가 협업을 넘어 여러 권역이나 권위의 원천이 모아지면서 도전이 대두되었습니다. Knotworking은 특히 서로 다른 개인, 도구, 목표, 규칙 사이의 협상과 화해가 필요한 경계에서 특히 눈에 띄게되었습니다.

‘Interservice’ challenges, by contrast, emerged at the intersection of organisational and specialty boundaries within the professional landscape of medicine; for instance, radiology’s organisational mandate differs from that of transplantation, which leads to conflict at the intersection of radiology and transplantation. Challenges emerged as these boundaries were crossed in collaboration and multiple territories or sources of authority were brought together. Knotworking became particularly visible at these boundaries, at which negotiation and reconciliation among different individuals, tools, objectives and rules are required.

그러므로 우리는 이야기의 풍부하고 세분화 된 세부 사항에 대한 질적 결과 (주제 카테고리의 설명)를보고하는 전통적인 장르를 피했습니다.

Therefore, we have eschewed the traditional genre of reporting qualitative results – the description of thematic categories – for the rich and situated detail of story. 

이야기의 힘은 일반화가능성이 아니라, 독자와 공명하는 데 있다. 독자들을 자신의 팀워크 순간으로 옮겨와서 사회 경험을 공유하고 깊은 성찰을 유도하는 데자뷰 감각을 만들어내는 능력에 있습니다.

A story’s power resides not in its generalisability, but in its resonance, its ability to transport readers to their own teamwork moments and to produce a sense of de´ja` vu that signals shared social experience and prompts deep reflection.29

The story

마취팀, 카디올로지 팀, 우리가 있었으며, 우리와 마취팀은 이식을 위해 listing하기 전에 환자가 좌심실 카테터를 필요하다고 느꼈으나, 카디올로지 팀은 동의하지 않았다. (레지던트1, 공식 인터뷰)

‘There was anaesthesia, cardiology and us, and ourselves and anaesthesia felt that the patient needed a left-sided heart cath [catheterisation] prior to listing for transplant, and cardiology disagreed with that.’ (Resident 1, formal interview)

가끔 cardiology 측은 마취팀이 지나치게 조심스럽다고 했으며, 반대로 마취팀은 "음, cardiology 팀은 수술실에 없기 때문에 우리가 다뤄야 할 모든 것을 알지 못한다"고 말했다. "(코디네이터 3, 공식 인터뷰)

‘Sometimes the comment is made by cardiology that anaesthesia is being overly cautious and anaesthesia’s saying, ‘‘Well, cardiology’s not in the OR [operating room] and they don’t know everything that we have to deal with.’’’ (Coordinator 3, formal interview)

"[레지던트와 펠로우가 환자를 보기 때문에, 최종 결정을 내리기 위하여 여러 그룹의 컨설턴트에게 의견을 듣고 의미있는 정보를 얻으려고 할때 좌절을 느끼기도 한다. (간호사 종사자 1, 공식 인터뷰)

‘[It can be] frustrating to get the opinion and get across the meaningful information to the consultants of those various groups that make the final decision because [the patient is] seen by residents and fellows.’ (Nurse practitioner 1, formal interview)

'우리는 우리가 하고자 하는 말에 따라 컨설턴트를 선택합니다. 예를 들어 우리가 괜찮다고 생각하면, 심장전문의 1을 찾아가는데 왜냐면 그는 '괜찮습니다. '라고 말할 것이기 때문이다. 반대로 만약 심장전문의 2에게 물어본다면, 그는 "18개의 검사를 해야 합니다."라고 말할 것이다. 만약 우리 생각에 이것이 심각한 문제라고 느껴지면 심장전문의 2를 찾아가거나, 심장전문의 1에게 우리가 무척 우려하고 있음을 알려줄 것이다. 만약 우리가 무엇인가를 하지 말아야 한다고 생각한다면, 심장전문의 2는 훨씬 더 비판적으로 나올 것이다"(컨설턴트 3, 공식 인터뷰)

‘We select our consultants where we’ll say, gee … we think it’s fine, so we’re going to ask Cardiologist 1 to see them because Cardiologist 1 is going to say, ‘‘It’s fine.’’ Whereas if we ask for Cardiologist 2, he’s going to say, ‘‘No, I need to do 18 tests.’’ If we’re worried and we think this is a real problem, I’ll get Cardiologist 2… or let Cardiologist 1 know we are very concerned; please make sure if I don’t think we should be doing it, Cardiologist 2 will be far more critical about that.’ (Consultant 3, formal interview)

'... 세 가지 서비스 사이의 절충안은 방사선과에서 수행하는 CT (computed tomography) 혈관 조영술을 주문하는 것입니다. 그러나 방사선 의사들은 CT 관상 동맥 혈관 조영술을 시행하기 전에 심박수를 훨씬 잘 조절하기를 원했는데, 그 이유는 심박수가 너무 높으면 위양성이 많이 나올 것으로 생각했기 때문이다. 그래서 이들은 CT 스캔을 원치 않았다. '(주민 1, 공식 인터뷰)

‘…the compromise between all three services is to order a CT [computed tomography] angiogram which is performed in radiology. But then the radiologists wanted the heart rate to be much better controlled prior to doing a CT coronary angiogram because they felt that the false positive rating would be too high with a high heart rate, and so they didn’t want to do the scan.’ (Resident 1, formal interview)

고찰

DISCUSSION

독자는 이것을 제대로 기능하지 않는 팀워크에 관한 이야기로 보려는 유혹을받을 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 일상적인 복잡성에 대한 이야기입니다. 그것은 간병에 대한 결정을 내리기 위해 여러 서비스의 전문가 의견을 구하는 명백한 단순한 협동적 행동이 팀 구성원들에 대해 일련의 정교한 전략적 조치를 요구할 수있는 방법을 설명합니다. 이것은 단순히 임상 전문 지식이 부족하거나 우수한 환자 치료에 관심이없는 개인 문제가 아닙니다. 이것은 엑티비티 시스템의 새로운 도전에 직면하여 일하기 위해 전략적으로 즉흥적으로 진행되는 knotworking 작업입니다. 또한 실제로 삼차 병원 및 모든 의료 시스템에서 이루어지는 수 많은 서비스의 경계에서 하루에 수 백 번 발생합니다 .

Readers may be tempted to view this as a story about dysfunctional teamwork. It is not. It is a story of everyday complexity; it describes how an apparently simple collaborative act – seeking expert opinions from multiple services in order to make a decision about care – may require an elaborate series of strategic actions on the part of team members. This is not simply a matter of individuals on the team being short on clinical expertise or disinterested in good patient care. Far from it. This is knotworking – improvising strategically to get a job done in the face of emergent challenges in the activity system – and it happens hundreds of times a day at the boundaries of the many services in tertiary care hospitals and, indeed, in all health care systems. 

미스터 Hearn 이야기는 knotworking  작업을 지원하는 매체의 성격을 생생하게 묘사합니다. 즉, 이식팀에서 fluid, horizontal web of symbiotic transactions and translations이며 readily bounded한 것도, entirely elusive한 것도 아니다. 이 웹은 추적 할 수 있지만 여전히 정지되지는 않습니다. 그것은 취약하지만 근절하기 어렵다. 그것의 중심을 정확하게 지적 할 수 없지만, 에이전시를 발휘한다.

The Mr Hearn story illustrates vividly the nature of the medium that supports knotworking: it is a fluid, horizontal web of symbiotic transactions and translations in the transplantation team that are neither readily bounded nor entirely elusive. This web can be traced, but it will not hold still; it is vulnerable, but difficult to eradicate; its centre cannot be precisely pinpointed, but it exerts agency. 

이식 팀의 knotworking을 지지하는 이 매개체는 무엇입니까? Engestro¨m20은 '회원 자격 기준이 엄격하게 정의되어 있지 않음'을 인지하고 있지만, '구성원은 그들의 행동주의로 파악 될 수 있다'고 주장하며, 핵심 팀은 knotworking의 출현에 필수적인 요소로 보입니다. 작업을 계속 진행시키기 위한 구성원들의 지속적이고 즉흥적인 노력이 그 근거이다.

What is this medium underpinning knotworking in the transplantation team constellation? Although Engestro¨m20 recognises that it ‘will not have strictly defined criteria of membership’, he asserts that its ‘members can be identified by their activism’, in which case the core team seems an essential aspect of the base from which knotworking emerges, evidenced in its members’ continuous, improvisational exertions to keep the work moving forward.

노동 분업은 Hearn 이야기에 구조적 분열과 책임 성의 분배 측면에서 영향을 미친다.

• 팀원들의 서로 다른 업무 일정과 병원의 물리적 위치 - 시간과 공간에 대한 분배 -는 종종 협의 요청 및 응답을 비효율적이고 혼란스럽게 만드는 조건을 만듭니다.

• 이에 대응하여 등장하는 Knotworking  작업 전략에는 전화가 아닌 직접 요청을하는 것과 다른 서비스의 숙련 된 전문 인력을 대상으로 요청하는 것이 포함됩니다.

• 그러나 이야기가 전개됨에 따라 이러한 구조적 복잡성은 역할과 권한 측면에서 노동 분업이라는 추가적인 문제에 의해 악화된다.

Division of labour influences the Mr Hearn story in terms of both structural divisions and the distribution of accountability. 

• Team members’ different work schedules and physical locations in the hospital – their distribution across time and space – create conditions that often render consultation requests and responses inefficient and confusing. 

• Knotworking strategies that emerge in response to this include making requests in person rather than by telephone and targeting requests to a limited cadre of experienced specialists from other services. 

• As the story unfolds, however, this structural complexity is exacerbated by a further issue: the division of labour in terms of roles and authority. 

사실 Hearn 사건은 안정된 통제권이나 통제권이 없다는 점에서 상징적인 knotworking의 사례를 제시합니다.

• 각 서비스 (이식, 심장학, 마취)는 행동 과정을 형성 할 수있는 권한이 있지만 각자는 다른 사람의 권위를 존중해야합니다.

• 이러한 전문 지식과 권위를 협력적 의사 결정으로 함께 모으는 것이 핵심 이식 팀이 촉진시켜야하는 평범하고도 강력한 협상 과정입니다.

• 이를 위해 핵심 팀은 '매듭 (knot)'을 통해 업무를 수행하기 위해, 권위의 세력 사이에서 우선 순위를 정하는 자체 암묵적 규칙을 개발했습니다.

In fact, the Mr Hearn case presents an iconic instance of knotworking in that there is no stable locus of control or authority: 

• each service (transplant, cardiology, anaesthesia) has some authority to shape the course of action, but each must also respect the others’ authority. 

• How these threads of expertise and authority are drawn together into a collaborative decision is both a mundane and a potent process of negotiation that the core transplant team must facilitate. 

• To do so, the core team has developed its own, largely tacit rules for prioritising among the threads of authority in order to work through the ‘knot’. 

한 팀원이 다음과 같이 설명했습니다.

As one team member explained:

핵심 팀은 의학 전문 분야의 고유 한 권위를 존중해야하며, 이로 인해 심장 전문의는 환자 심장의 작동에 대해 마지막으로 말하고 마취과 의사는 환자의 이식 수술 생존 능력에 대한 마지막 말을 남깁니다. 그러나 핵심 팀은 이러한 권위의 근원이 상충 될 때 행동해야합니다. 외과 의사의 의견은이 복잡한 상황에서 결절을 지배하는 암묵적인 논리를 암시합니다.

The core team needs to respect the division of authority inherent in medical specialisation, whereby the cardiologist has the last word on the workings of the patient’s heart and the anaesthesiologist has the last word on the patient’s ability to survive the transplant operation; however, the core team also needs to act when these sources of authority are in conflict. The surgeon’s comment suggests the tacit logic that governs knotworking in this complex situation.

노동 분업 이외에 다수의 목표가 Hearn 사건의 복잡성에 기여합니다. 모든 목표가 팀 구성원의 행동에 동기를 부여합니다. 각 구성원은 적절하고 관련성이 있습니다.

In addition to division of labour, multiple objectives contribute to the complexity of the Mr Hearn case. A whole host of objectives motivate the actions of team members, each of which is appropriate and relevant. 

이러한 목표에는 다음과 같은 것이 있다.

• 부족한 심장학 자원 보호의 목표,

• 불리한 수술 중 사건을 방지 할 필요성,

• 환자에게시의 적절한 치료를 제공하고자하는 열망,

• 의사가 진료를 받기 전에 trainee 의사에게 진료 계획을 조정할 수있는 권한의 위임.

These objectives include 

the goal of protecting scarce cardiology resources, 

the need to guard against adverse intraoperative events, 

the desire to provide timely care to the patient, and 

the mandate to give trainee doctors the opportunity to coordinate a care plan before attending doctors take over. 

이러한 목표들 간의 경쟁은 분명히 간단한 consultation 요청을 복잡한 knotworking 활동으로 바꾸는 과정의 일부입니다. 이러한 목표는 개별 팀 구성원의 우선 순위 측면에서 끊임없이 재조정되고 있으며, knotworking 작업에는 어느 정도의 trade-off가 필요합니다.

The competition among these objectives is part of what turns an apparently straightforward consultation request into a complex knotworking activity. These objectives are constantly being repositioned in terms of priority by individual team members and the knotworking involves some degree of trade-off among them. 

예를 들어, 임상 결정에 가장 효율적인 경로는 교수들이 개인적으로 의사소통하는 것입니다. 그러나 training mandate에서는 레지던트가 의사가 이러한 의사 소통에 참여할 수있는 기회를 제공해야합니다. 이 두 가지 똑같이 중요한 목표를 달성하기 위하여, 핵심 이식 팀은 레지던트 의사가 사용해야하는 언어를 모델링하는 매듭 knotworking 전략을 사용합니다. 예를 들어 'A교수님께서 당신에게 묻기를 원했습니다.'라고 말하면서 말입니다. 레지던트의 학습 기회를 줄이지 않고도 교수 대 교수 간 연계가 가능합니다.

For instance, the most efficient route to a clinical decision is through personal communication among staff; however, the training mandate requires that resident doctors be given the chance to participate in these communications. Navigating these two equally valuable objectives, the core transplant team will often use the knotworking strategy of modelling the language a resident doctor should use, including by telling him or her to say ‘Dr [staff person] wanted you to ask…’ as a way of invoking a staff-to-staff link without cutting out the resident’s learning opportunity.

현재의 협력 실천 모델과 이러한 모델을 기반으로 한 교육을 뒷받침하는 두 가지 주요 가정이 있다.

two key assumptions that underpin current models of collaborative practice and the education based on these models.

첫째, 우리는 IPC를 이야기 할 때, professional role이 stable한 것으로 보는 경향이 있습니다. 심장병 전문의, 간호사 종사자 및 방사선 전문의와 같은 역할은 실습 범위와 전문 분야를 기반으로하며, 이는 상황에 구애받지 않으며 융통성이 없다는 것을 의미합니다.

Firstly, we tend in IPC to talk about professional roles as though they are stable. Roles, such as those of cardiologist, nurse practitioner and radiologist, are based on scopes of practice and regulated areas of expertise, which implies that they are neither contextspecific nor in flux. 

이러한 의미에서 IPE에 대한 우리의 현재 접근법이 생기는데, 이것은 적어도 부분적으로 팀원들이 서로의 역할을 이해하고 또 이해해야한다는 개념에 근거한다 .30-32 최근의 논문은 실제로 그 역할을 제안했다. 이해는 협력 적 관행을위한 두 가지 핵심 역량 중 하나이다 .33 이것에는 좋은 의미가 있습니다. 보건 전문가는 간호를 제공하기 위해 상호 작용하는 전문가의 실천 범위에 대해 어느 정도 이해해야합니다.

From this implication arises our current approach to IPE, which is predicated, at least in part, on the notion that team members can, and should, come to understand one another’s roles.30–32 A recent paper proposed, in fact, that role understanding is one of two essential competencies for collaborative practices.33 There is good sense in this; health professionals should have some sense of the scopes of practice of the professionals with whom they interact to provide care. 

 그러나 우리는 또한 커리큘럼에서 역할이 유동적이고 특정 상황의 영향을 받는다는 반대 개념을 명시 적으로 소개 할 필요가 있으며, 협업 전문성은 이러한 유동성에 따라 조율되고 반응하는 것을 포함합니다. 그러나 지금까지 IPC 문헌의 경향은 유동성이나 '역할 블러링'과 관련된 갈등의 위험을 경고해왔으며, 갈등을 피하기 위해 역할간에 명확한 경계와 경계를 설정할 필요성을 촉구하였다. 33 우리는 Hearn 사건을 분석하면서, 안정적인 역할 분담이 가능한지에 대한 의문을 갖는다.

• Hearn 씨의 심장 상태가 이식 수술에 적합한 지에 대한 질문과 관련하여 '심장 전문가'는 누구입니까?

• 그것은 aesthesiologist 입니까? 심장 전문의입니까?

Yet, we also need to explicitly introduce in the curriculum the counter notion that roles are fluid and subject to the influences of particular situations, and that collaborate expertise involves being attuned and responsive to this fluidity. However, the tendency in the IPC literature has been to warn of the risk of conflict associated with fluidity or ‘role blurring’34 and to call for ‘the need to set clear boundaries and demarcations’ between roles in order to avoid conflict.33 Our brief analysis of the division of labour in the Mr Hearn case calls the assumption of stability into question. 

• Who is the ‘heart expert’ in relation to the question of whether Mr Hearn’s cardiac status is acceptable for transplant surgery? 

• Is it the an aesthesiologist or the cardiologist?

그들은 Hearn의 심장이라는 목표를 공유하지만 각자 다르게 구성합니다. 그들의 영토 또는 권위의 가장자리가 만날 때, 심장은 협상되어야하는 경계 대상이된다. 현재 상태의 Hearn 씨에 대한 운영 결정의 안전을 보장하는 측면에서 가장 책임있는 서비스는 무엇입니까?

Although they share an object – Mr Hearn’s heart – they construct it differently; when the edges of their territory or authority meet, the heart becomes a boundary object that must be negotiated. Which is the ‘most responsible service’ in terms of ensuring the safety of the decision to operate on Mr Hearn in his current state? 

한 측면에서는, 이식이 가장 책임있는 서비스이지만, 외과 의사의 의견이 암시 하듯이, 다른 측면에서는 마취가 가장 책임이 있습니다. Hearn 사건에서처럼 역할의 유동성, 권위의 이동과 중첩은 복잡성과 광범위한 knotworking에 대한 필요성을 유발하는 요인들 중 하나입니다.

In one sense, transplant is the most responsible service, but, in another sense, as the surgeon’s comment suggests, an aesthesiology is the most responsible. The fluidity of roles, and the shifting and overlapping of the locus of authority are among the factors that create complexity and give rise to the need for extensive knotworking in the Mr Hearn case. 

유동성과 역할의 중첩이 팀간에 충돌을 일으키지 만, 이러한 갈등은 본질적으로 '회피가능'하지 않습니다. 갈등은 협업과 매듭 작업 전략의 필수불가결한 요소이며, 팀은 생산적으로 갈등을 해결할 수 있습니다.

Although the fluidity and overlap in roles create conflict among the team, this conflict is not ‘avoidable’ per se; it is the sine qua non of collaboration and knotworking strategies allow the team to work through the conflict productively.

둘째, IPC의 '협력적 환자중심진료'에 대한 수사학은 '환자에게 최상의 치료를 제공하는 것'이라는 세계적이며 안정적인 목표의 가정을 핵심으로 합니다 .35 미스터 Hearn 이야기는 팀워크를 뒷받침하는 목표는 다양하며multiple, 특정 상황에서 개별 팀 구성원의 우선 순위 측면에서 지속적으로 재조정되고 있음을 보여줍니다.

Secondly, IPC’s governing rhetoric of collaborative patient-centred practice has at its core the assumption of a global and stable objective: ‘to provide the best care for the patient.’35 The Mr Hearn story illustrates that the objectives that underpin teamwork are multiple and they are constantly being repositioned in terms of priority by individual team members in particular situations. 

협조적 연대는 다음과 같이 언급된다 - '세상의 마지막 날까지 우리 모두는 환자를 위하여 이 곳에 있을 것입니다.' 비록 이것이 널리 받아 들여지고 반박불가능한 가치일 수 있지만, 이것 역시 협력적인 행동의 다양한 동기 중 하나이며, 적절한 자원 배분, 연수생 교육과 같은 동기부여요인과 지속적인 긴장관계에 있다. 동등하게 중요하면서도 서로 경쟁하는 다양한 목표는 의료 팀워크의 복잡성의 일부입니다. 현재, IPC 및 IPE 모델은 이러한 복잡성을 충분히 반영하지 못하고있다.

The oft-cited call for collaborative solidarity – ‘at the end of the day, we’re all here for the patient’ – may be widely embraced and irrefutable as a value, but as a motivation for collaborative action it is in constant tension with other relevant motives, such as appropriate resource allocation and trainee education. Multiple equally valuable and competing objectives are part of the complexity of health care teamwork; currently, IPC and IPE models do not sufficiently reflect this complexity.

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Med Educ. 2012 Sep;46(9):869-77. doi: 10.1111/j.1365-2923.2012.04339.x.

Representing complexity well: a story about teamwork, with implications for how we teachcollaboration.

Lingard L1, McDougall A, Levstik M, Chandok N, Spafford MM, Schryer C.

Author information

1

Centre for Education Research and Innovation, Schulich School of Medicine and Dentistry, University of Western Ontario, London, Ontario, Canada. lorelei.lingard@schulich.uwo.ca

Abstract

OBJECTIVES:

In order to be relevant and impactful, our research into health care teamwork needs to better reflect the complexity inherent to this area. This study explored the complexity of collaborative practice on a distributed transplant team. We employed the theoretical lenses of activity theory to better understand the nature of collaborative complexity and its implications for current approaches to interprofessional collaboration (IPC) and interprofessional education (IPE).

METHODS:

Over 4 months, two trained observers conducted 162 hours of observation, 30 field interviews and 17 formal interviews with 39 members of a solid organ transplant team in a Canadian teaching hospital. Participants included consultant medical and surgical staff and postgraduate trainees, the team nurse practitioner, social worker, dietician, pharmacist, physical therapist, bedside nurses, organ donor coordinators and organ recipient coordinators. Data collection and inductive analysis for emergent themes proceeded iteratively.

RESULTS:

Daily collaborative practice involves improvisation in the face of recurring challenges on a distributed team. This paper focuses on the theme of 'interservice' challenges, which represent instances in which the 'core' transplant team (those providing daily care for transplant patients) work to engage the expertise and resources of other services in the hospital, such as those of radiology and pathology departments. We examine a single story of the core team's collaboration with cardiology, anaesthesiology and radiology services to decide whether a patient is appropriate for transplantation and use this story to consider the team's strategies in the face of conflicting expectations and preferences among these services.

CONCLUSIONS:

This story of collaboration in a distributed team calls into question two premises underpinning current models of IPC and IPE: the notion that stable professional roles exist, and the ideal of a unifying objective of 'caring for the patient'. We suggest important elaborations to these premises as they are used to conceptualise and teach IPC in order to better represent the intricacy of everyday collaborative work in health care.

© Blackwell Publishing Ltd 2012.

PMID:

 

22891907

 

DOI:

 

10.1111/j.1365-2923.2012.04339.x

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