대학의학에서 주임교수들의 요구 이해(Acad Med, 2013)

대학의학에서 주임교수들의 요구 이해(Acad Med, 2013)

Understanding the Needs of Department Chairs in Academic Medicine
Susan Lieff, MD, MEd, MMan, FRCPC, Jeannine Girard-Pearlman Banack, MEd, PhD, Lindsay Baker, MEd, Martina Martimianakis, MA, MEd, PhD, Sarita Verma, LLB, MD, Catharine Whiteside, MD, PhD, FRCPC, and Scott Reeves, PhD, MSc 

 

학문의학에서 학과장/주임교수(department chair)의 역할은 다면적이다. 그들은 다양한 임무를 감독하고, 모집과 유지를 지도하며, 학술 인프라를 관리하고, 기금을 모금하고, 학교의 인지도를 유지한다.1 이들은 종종 자신들이 "진퇴양난between a rock and a hard place"에 있음을 깨닫게 되고, 의과대학과 병원의 리더로부터 지지를 이끌어내고, 동시에 다른 교수들로부터 신뢰를 얻고 유지해야 한다. 의료 개혁, 의료 전달 모델, 경제적 제약, 의료 및 교육 혁신, 과학 이해, 기술, 의료 교육의 미래와 발전을 위한 권고 사항의 변화에 대응하여 그들의 역할은 끊임없이 진화한다.4–10

The role of the department chair in academic medicine is multifaceted. They oversee a variety of missions, guide recruitment and retention, administer the academic infrastructure, raise funds, and maintain the school’s profile.1 They often find themselves “between a rock and a hard place,”2 eliciting support from leaders at the medical school and teaching hospitals while at the same time gaining and maintaining the confidence of faculty.3 Their role constantly evolves in response to the changing landscape of health care reform, care delivery models, economic constraints, health care and educational innovations, scientific understanding, technology, and recommendations for the future and advancement of medical education.4–10

방법 Method

주임교수/학과장의 요구에 대한 이해를 돕기 위해 탐구적 [질적 사례 연구] 접근방식을 채택했다. 개인, 그룹 또는 사건의 심층 조사에 사용되는 [사례 연구 방법론]은 연구자가 연구 중인 현상을 더 잘 이해할 목적으로 데이터를 지속적으로 분석할 수 있도록 합니다. 우리는 의과대학의 주임교수의 경험을 탐구했다. 특히, 우리는 그들이 성공을 위해 필수적이라고 느꼈거나, 특히 도전적이거나, 더 많은 지원이나 개발이 필요하다고 느꼈던 분야를 설명하고자 했습니다.

To help us understand the needs of chairs, we adopted an exploratory qualitative case study approach.18 Case study methodology, used for in-depth investigation of individuals, groups, or events, allows researchers to continuously analyze data with the purpose of better understanding the phenomenon they are studying.18 We explored the experiences of department chairs in a faculty of medicine.19 Specifically, we wanted to describe the areas they felt were essential for success, were particularly challenging, or required more support or development. 

세팅 Setting

기초과학, 임상, 재활과학, 학제간 학과 규모는 9명에서 919명까지 다양합니다. 교수진은 의과대학, 교수병원, 연구소 등 다양한 환경에 위치하고 있다.
These basic science, clinical, rehabilitation science, and interdisciplinary departments range in size from 9 to 919 faculty members. Faculty are situated in a variety of settings, including the medical school, teaching hospitals, and research institutes. 

경쟁력 있는 동료 평가 절차에 의해 선정된 주임교수는 5년 임기를 수행하며, 이는 성공적인 검토가 있을 때까지 갱신될 수 있습니다. [주임교수]는 연구, 교육, 서비스라는 학문적 사명은 담당하지만, 병원에서 [(임상)과장]의 책임인 임상 진료의 질은 담당하지 않는다.
Department chairs, selected by a competitive peer-review process, serve five-year terms, which may be renewed once pending a successful review. Chairs are responsible for the academic missions of research, education, and service, but not for quality of clinical care, which rests with the hospitals’ clinical leadership. 

자료 수집 Data collection

자료 분석 Data analysis

우리는 새로운 이슈와 주제를 탐구하기 위해 데이터에 대한 귀납적 주제 분석을 실시했습니다. 연구자 2명이 독립적으로 대본을 읽고 잠정적인 이슈와 코드를 파악해 예비 범주로 정리했다. 프로젝트 팀은 이러한 초기 코드와 카테고리에 대해 논의하고 개선하기 위해 자주 만났습니다. 결국, 팀은 코드 관련 및 그룹화를 반복하는 과정을 통해 NVivo 정성적 데이터 분석 소프트웨어를 사용하여 주요 주제와 요인으로 나누어진 코딩 구조를 식별했다.

We conducted an inductive thematic analysis of the data to explore emerging issues and themes. Two researchers independently read the transcripts and identified tentative issues and codes, organizing them into preliminary categories. The project team met frequently to discuss and refine these initial codes and categories. Eventually, through an iterative process of relating and grouping of codes, the team identified a coding structure divided into major themes and factors22 using NVivo qualitative data analysis software. 

윤리 및 연구 퀄리티 Ethical and quality issues

[연구의 rigour]는 질적 연구결과인 전달성, 신뢰성, 확인성, 신뢰성에 대해 확립된 '신뢰성'의 차원에 따라 확립되었다.23

• 조사대상 현상에 대한 풍부한 설명을 통해 데이터의 전달성을 주로 달성하였다.
• 데이터 분석에 대한 팀 접근 방식은 결과의 신뢰성을 향상시켰습니다.
• 조사과정을 처음부터 끝까지 투명하게 설명하는 감사추적을 통해 확인가능성이 향상되었습니다.
• 마지막으로, 조사자의 삼각측정이 신뢰성을 확립하는 데 도움을 주었다.

Research rigor was established according to the dimensions of “trustworthiness” established for qualitative research findings: transferability, dependability, confirmability, and credibility.23

• Transferability of the data was achieved primarily through rich description of the phenomenon under investigation.
• The team approach to data analysis enhanced the dependability of findings.
• Confirmability was improved through an audit trail which provided a transparent description of the research process from start to finish.
• Finally, investigator triangulation assisted in establishing credibility.

결과 Results

서포트의 네트워크
Network of support

참여 주임교수들은 [주임교수라는 역할에 따르는 책임]과 [자기의 커리어 및 교수 개인으로서의 책임] 사이에서 균형을 맞추는 어려움을 절실히 인식하고 있었습니다. 그들은 지원 네트워크가 이러한 과제를 해결하기 위해 필수적이라고 주장했다. 각 네트워크의 구성은 개인과 필요에 따라 달랐지만, 중요한 요소에서 공통점을 발견했습니다.
The participating chairs were acutely aware of the challenges of balancing multiple responsibilities within the role as well as responsibilities to their careers and themselves. Networks of support, they claimed, were essential to meeting these challenges. Although the makeup of each network was unique to the individual and his or her needs, we found commonalities in their critical elements.

조직 내부와 외부의 [과거 주임교수 및 다른 리더들과 관계]를 형성함으로써 주임교수들은 조언을 이끌어 내고, 정보를 교환하며, 전략을 용이하게 할 수 있었습니다. [권력층places of power]의 인맥connection을 쌓는 것은 그들의 부서에 대한 비전을 이루기 위해 필요했습니다. 주임교수들은 또한 업무량 관리를 돕기 위해 [효과적인 행정팀]을 구성하는 것의 중요성을 강조했다. [신뢰할 수 있고 위임할 수 있는 사람들]을 자신의 주변에 두는 것은 그들의 여러 책임을 관리하는 데 있어 매우 중요했습니다.
Forming relationships with past chairs and other leaders within and outside the organization allowed the chairs to elicit advice, exchange information, and facilitate strategy. Forging connections with people in places of power was necessary for accomplishing their visions for their departments. The chairs also highlighted the importance of assembling effective administrative teams to help manage the volume of work. Surrounding themselves with people they could trust and to whom they could delegate was critical to managing their multiple responsibilities.

그들의 네트워크 구축에도 [감정적 차원]이 돋보였다. 주임교수들은 네트워크가 어떻게 고립감과 외로움을 이겨내는 데 도움이 되었는지 공유했다. 소규모의 주임교수 그룹이 자발적으로 비공식 그룹을 만들어 교수진, 학생 및 시스템에 관한 어려운 문제를 논의하기 위해 정기적으로 모였습니다. 그들은 그러한 의사타진집단(sounding board)를 이상적인 네트워크에서 필수적인 요소로 인식했지만, 대부분의 주임교수들은 그러한 또래 집단을 형성하지 못했습니다. 많은 주임교수들은 또한 [가족과 친구]들에게 의지했다; 지지적인 가정 환경은 그들의 성공에 필수적인 것처럼 보였다.
An emotive dimension also stood out in the construction of their networks. The chairs shared how networks helped combat feelings of isolation and loneliness. A small group of chairs spontaneously created an informal group that met regularly to discuss difficult issues regarding faculty, students, and systems. Although they recognized such sounding boards as an essential element in their ideal network, the majority of chairs had not established such a community of peers. Many chairs also turned to their families and friends; a supportive home environment seemed essential to their success.


인프라 성장 및 개발
Infrastructure growth and development

그들은 [학생 등록, 교직원 채용, 프로그램 수, 공간, 연구 역량] 측면에서 교실의 성장을 논의했다. 많은 사람들이 [교실원의 수와 질]로 그들의 성공을 측정했다. 그들은 "적절한" 사람들이 합류시키는 것on board이 부서를 발전시키는데 도움이 될 것이라고 느꼈다. 또한 다른 부서 및 조직과의 협업 측면에서도 성장을 검토하여 귀중한 리소스에 대한 접근성을 높였습니다. 이와 관련, 더 많은 학생과 교직원 채용과 협업 기회를 활성화하기 위해서는 [소속 부서의 이미지를 홍보하고 관리하는 것]이 중요했다. 
They discussed the growth of their departments in terms of student enrollment, faculty recruitment, number of programs, space, and research capacity. Many measured their success by the number and quality of individuals in their department. They felt that having the “right” people on board would help move the department forward. They also viewed growth in terms of collaborations with other departments and organizations, which increased access to valuable resources. Related to this was the importance of promoting and managing the image of their department, through which they hoped to recruit more students and faculty members and stimulate opportunities for collaboration. 

그들은 또한 [재정적 지원]의 필요성에 대해 논의했다. 이들은 [(가용) 자금]과 [비전 달성을 위한 비용] 사이의 불일치를 인식했을 때 수익을 창출할 창의적인 방법을 제시했습니다. 외부교부금 신청, 교수진에게 성과급으로 전환하도록 설득, 이윤을 위한 교육자료 제공, 실험실 공간 이전, 등록증가, 산업계와의 유대관계 구축 등이 그것이다.
They also discussed the necessity of financial support. When they perceived a discrepancy between their funding and the cost of achieving their vision, they came up with creative ways to generate revenue. These included applying for external grants, persuading faculty to switch to merit-based salaries, providing educational materials for profit, relocating laboratory space, increasing enrollment, and forging ties to industry. 

마지막으로, [리더 양성 문제]가 주요 주제로 떠올랐다. 학과장들은 학과 내 교수들이 리더 역할을 맡도록 격려하는 것이 중요하다고 느꼈다. 특히, 그들은 승계 계획과 부서 비전을 이어갈 수 있는 사람을 갖는 것에 대해 걱정했습니다.
Finally, the cultivation of leaders emerged as a major theme. The chairs felt it important to encourage faculty within their departments to take on leadership roles. In particular, they were concerned with succession planning and having someone who could carry on their vision for the department. 

대인 관계 기술
Interpersonal skills

주임교수들은 그들의 성공에 필수적인 것으로 [대인관계 기술]을 이야기했다. 특히 어떤 이슈에 대한 교직원, 전공의, 학생 등과의 대화가 [학과의 '맥박pulse']을 감지하는 데 도움이 돼 새로운 니즈와 우선순위를 발굴하고 관리할 수 있다고 느꼈다. 그들은 특히 [사람을 소중하게 여기고, 그들의 강점을 식별하며, 그들의 성과를 인식하는 것은 물론, 잠재적인 약점을 파악하고 적절한 지원을 제공하는 것]이 중요하다고 생각했습니다. 다양한 역량으로 효과적으로 다른 사람들과 일하는 것이 매우 중요한 것으로 보였지만, 몇몇 주임교수들은 그들이 [얼마나 많은 시간을 대인 업무로 소비했는지]에 놀랐다.
The chairs discussed interpersonal skills as being essential to their success. In particular, they felt that talking to faculty members, residents, and students about their issues helped them sense the “pulse” of the department, enabling them to uncover and manage emerging needs and priorities. They found it particularly important to value people, identify their strengths, and recognize their accomplishments, as well as to identify potential weaknesses and provide appropriate supports. Although effectively working with others in various capacities was seen as critical, some chairs were surprised by how much time they spent on interpersonal work. 

주임교수들은 어려운 상황에 대처하고 갈등을 관리하는 능력을 어렵지만 필수적인 역할로 논의했다. 교수진 간 갈등, 학생·교직원의 생존 실패, 다른 교수들이 강압적인 행동을 한 사례 등을 공유했다. 많은 이들이 이런 상황에 대처하는 데 따른 정서적 부담에 대해 논의했다. 마지막으로, 주임교수들은 [의사소통의 기술]을 그들의 성공에 필수적인 것으로 명명했습니다. 여기에는 [적극적 경청, 올바른 질문, 교실 문제에 대해 명확하고 간결하게 정보를 전달하는 능력]이 포함되었습니다.

The chairs discussed the ability to deal with difficult situations and manage conflicts as an essential, though difficult, part of their role. They shared stories of conflicts between faculty, failures of students or faculty to thrive, and instances where faculty engaged in coercive behaviors. Many discussed the emotional burden of dealing with such situations. Finally, the chairs named communication skills as essential to their success. These included such capabilities as active listening, asking the right questions, and clearly and concisely conveying information about departmental issues. 

문화적, 구조적 인식
Cultural and structural awareness

주임교수의 주제는 병원, 학원, 대학뿐만 아니라 그들 [교실의 문화적 풍경cultural landscape을 탐색하는 능력]이었다. 그들은 [명시적 문화]와 [(뉘앙스적) 암묵적 문화] 둘 다에 주목했다. 여기에는 병원, 학과, 대학 내 역사, 사회규범, 가치관 등이 포함되었습니다. 문화의 이러한 측면을 받아들이는 것은 그들의 일에 매우 중요했습니다. 이는 외부 조직이나 부서에서 온 주임교수들에게 특히 어려운 일이었습니다. 그들은 변화를 위해 교실을 동원mobilize하기 위해서는, 그에 앞서 자기 스스로 교실의 중심 가치를 알아내는 "숙제를 먼저 하는 것"의 중요성을 강조했다. 
A dominant theme for the chairs was the ability to navigate the cultural landscape of their department, as well as the hospitals, institutes, and university. They noted both an explicit and an implicit culture that was nuanced. This included such things as history, social norms, and values within the hospital, their department, and the university. Appreciating these aspects of the culture was critical to their work. This proved particularly challenging for chairs coming from outside organizations or departments. They highlighted the importance of “doing their homework” and uncovering the values of the department before making any attempt to mobilize the department for change.  

또한 병원, 소속 부서, 대학 내 구조와 과정 등 전반적인 시스템에 대한 심층적인 이해와 시각이 필수적이라고 생각했습니다. 가용 리소스, 연락처 및 기존 인프라에 대한 인식은 잠재력을 최대한 발휘하는 데 필수적이었습니다. 여기에는 [채용, 검토, 테뉴어, 재무 및 인증 프로세스, 홍보 및 학술 부정 행위 문제, 인적 자원 시스템의 이해] 등이 포함되었습니다. 특히 참여자들은 [교실 밖에서 더 큰 그림을 이해하는 것]이 중요하다고 강조했다. 다수의 공동 파트너십, 학술 병원, 대학, 정부 간의 관계, 다양한 연구 기관의 역할 등이 '매트릭스'로 표현됐다. 성공하기 위해 참가자들은 이 매트릭스가 어떻게 기능하고 그 안에서 어디에 적합한지 평가하는 것이 중요하다고 강조했습니다. 
In addition, they believed it essential to have an in-depth understanding and perspective of the overall system, including the structures and processes within the hospital, their department, and university. Having an awareness of the available resources, contacts, and existing infrastructure was essential to their ability to perform to their full potential. This included understanding processes of recruitment, review, tenure, finance, and accreditation; promotional and academic misconduct issues; and human resource systems. In particular, participants highlighted the importance of understanding the bigger picture outside their department. The multitude of joint partnerships, the relationship between the academic hospitals, the university, and government, and the roles of the various research institutes were described as a “matrix.” To be successful, participants highlighted the importance of appreciating how this matrix functioned and where they fit within it. 

영향력 행사 능력
Ability to influence

많은 참가자들이 [변화를 만들기 위해] 주임교수가 되었습니다. 그들의 조직에 의미 있는 변화를 주고자 했습니다. 실제로, 대부분의 사람들은 [변화에 대해 명확하게 정의된 비전이나 아이디어]를 공유합니다. 많은 이들에게 주임교수가 되려는 동기는 일반 교수일 때보다 [그 자리에서 자신의 비전을 더 잘 이룰 수 있을 것이라는 믿음]이었다. 그들은 [성취는 필연적으로 위험을 동반하며, 때로는 대부분이 싫어하는 결정을 요구한다는 것]을 깨달았고, 이는 다시 용기를 요구하는데, 이것이야말로 주임교수라는 역할의 어려운 측면이다. 몇몇 주임교수들은 [모두를 기쁘게 하고 싶어하는 것]에서 [부서 전체의 이익을 위해 힘든 결정을 내리는 것]으로의 변화를 논의했습니다. 이것은 [리스크를 감수해야 할 필요성]과 [전반적인 지지를 얻어 교실원을 참여시켜야 할 필요성] 사이에서 균형을 이루어야 했습니다. [교실과 조직 안에서 주임교수가 신뢰를 받는 것]은 종종 shared ownership를 장려하여, 교직원과 학생들이 변화의 비전을 지지하도록 하는 데 도움을 준 것으로 보인다.
Many of the participants became departmental chairs to make a difference; they wanted to make meaningful changes to their organization. Indeed, most shared clearly defined visions or ideas for change. For many, the motivation to become chair arose from the belief that they would be better able to accomplish their visions from that position rather than as faculty members. They recognized that achievement required risky, sometimes unpopular decisions, which in turn demand courage, a difficult aspect of the role. Some chairs discussed the shift from wanting to please everyone to making tough decisions in the best interests of the department as a whole. They had to balance the need to take such risks with the need to garner overall support and engage their departments. It appeared that the credibility of the chair within the department and organization often encouraged shared ownership, helping to encourage faculty and students to support the vision of change. 

많은 이들이 [목표를 달성하기 위해 영향력이 필요하다]고 표현했다. 일부 교실 소속 교수들이 둘 이상의 기관(병원 및 대학)으로부터 책임을 요구받기 때문에, 주임교수들이 종종 상충하거나, 심지어는 양립 불가능한 여러 안건을 아울러야만 했다. 이러한 분해된 거버넌스 모델disaggregated governance model의 상황에서, 일부 주임교수들은 자기자신의 "권한의 부족lack of power"으로 인한 당혹스러움과 좌절감을 느꼈다. 이에 대응하여, 그들은 시스템 내의 힘의 원천과 종류를 파악하고, 일을 성사시키기 위해 누구에게 이야기해야 할지 알아야 할 필요성을 느꼈다.

Many expressed a need for influence to accomplish their goals. Some chairs expressed surprise and frustration over their “lack of power,” a result, they felt, of the disaggregated governance model in which faculty members are accountable to more than one institution (hospital and university) and chairs often straddle competing, even incompatible, agendas. In response, they felt the need to identify the sources and types of power within the system and to know whom to talk to in order to get things done.


고찰
Discussion

주임교수의 역할과 책임에 대한 설명에서 [리더십과 경영 기술의 개발] 및 [지지적 네트워크 구축]이 필요한 복잡하고 상호 연관된 여러 니즈의 그룹들을 확인했다. 이 네트워크 범위는 다음과 같습니다. 

• 적절한 행정적 인프라(비즈니스 세계에 주어지지만 항상 후임 의장에게 제공되는 것은 아님)
• 신뢰할 수 있는 동료, 가족 및 친구의 정서적 백업(특히 새로 온 사람에게 가치 있음, 종종 직면하게 될 고립과 압박에 대비하지 않음)
• 존경받고 신뢰받는 학술 지도자에게 조언을 구할 수 있는 기회(도전적인 상황 및 개인을 다룰 때 필수적)

From the participating chairs’ narratives about their roles and responsibilities, we highlighted complex, interrelated groups of needs that will require the development of leadership and management skills and the construction of networks of support. These networks will range

• from adequate administrative infrastructure (a given in the business world, but not always provided to incoming chairs)25
• to emotional backup from trusted colleagues, family, and friends (of particular value to newcomers, who are often unprepared for the isolation and pressures they will encounter)26,27
• to opportunities to solicit advice from respected and trusted academic leaders (essential when dealing with challenging situations and individuals).28

게다가, 성공적인 주임교수들은 효과적인 대인관계 기술을 가지고 있어야 합니다. 무엇보다 교직원, 전공의, 학생의 니즈를 파악하고 관리하고, 교실 구성원을 소중히 여기고, 효과적으로 소통하며, 갈등을 성공적으로 해결할 필요가 있다. 그들은 종종 타인의 불만, 좌절, 분노의 대상이 되기 때문에, 이러한 감정의 예측을 관리하면서 효과적인 관계를 구축해야 합니다.
In addition, successful chairs must have effective interpersonal skills. Among other things, they need to uncover and manage the needs of faculty, residents, and students, value members of their department, communicate effectively, and successfully deal with conflict. Because they are often targets of others’ dissatisfactions, frustrations, or anger, they must build effective relationships while managing the projections on them of these emotions.26,29  

또한 부서 내에서 인프라와 성장을 개발하기 위해서는 주임교수가 자원을 확보하고 다른 사람을 채용하고 육성해야 합니다. 이를 위해서는 조직의 구조와 과정을 이해하고, 사회적 규범과 가치를 높이 평가하고, 전반적인 시스템 관점을 가져야 합니다. 하버드 대학교에서 사용된 모델과 유사한 세분화된 거버넌스 모델은 회원 기관의 독특한 풍경을 감상해야 하는 복잡성을 가지고 있다.
Furthermore, to develop infrastructure and growth within their departments, chairs must secure resources and recruit and cultivate others. For this, they need to understand organizational structure and process, appreciate social norms and values, and have an overall system perspective. The disaggregated governance model, similar to the model used at Harvard University,21 has complexities that require appreciation of the unique landscapes of its member institutions. 

마지막으로, 주임교수들은 [비전을 촉진하기 위한 영향력]을 필요로 하였다. 이러한 상황에서 영향력은 특정 의제의 용역을 위해 다양한 힘의 원천을 활용할 수 있는 능력을 수반한다. 우리의 데이터는 영향력에는 용기, 타인의 참여, 전력 시스템에 대한 접근이 필요하다는 것을 암시합니다.
Finally, the need for influence to facilitate their vision emerged from our data. Influence in this circumstance involves the ability to leverage various sources of power in service of a particular agenda. Our data suggest that influence requires courage, the engagement of others, and their access to power systems. 

학술의학계 주임교수들에게 전환, 멘토링과 발전, 동료 커뮤니티를 위한 지원과 과정을 제공하는 데 관심을 기울이면 이들의 욕구를 해소하기 시작할 것임을 시사하는 자료다. 
The data suggest that if attention is paid to providing chairs in academic medicine with supports and processes for transition, mentorship and development, and communities of peers, it will begin to address their needs. 

 

이행 과정
Transition

우리의 연구 결과는 일반 교수가 [주임교수 역할]로 전환하기 위해서는, 오리엔테이션 프로세스와 지원을 제공하는 것이 필수적으로 필요함을 강조한다.

• 우선 해당 부서에서 사용할 수 있는 현재 리소스와 그 안에 있는 현재 인프라를 소개할 수 있습니다.
• 때로는 혼란스러운 병원, 연구소, 학과 및 대학 구조, 프로세스를 포함하기 위해서, 교실 구조에 대한 오리엔테이션을 넘어, 지역 거버넌스와 권력 구조를 포함한 시스템 개괄까지 제공해야 한다.
• 개인은 역할에 필수적인 직무와 역량을 습득하거나 학습에 전념할 수 있도록 역할에 대한 요구와 기대를 이해해야 합니다.
• 문화적 관점에서, 그들은 부서 내외의 주요 개인과 그룹과 연결될 수 있었다.
• 주임교수는 학과의 역사와 학과가 가지고 있는 사회적 규범과 가치를 이해할 수 있기 위한 지원도 필요하다.

Our findings highlight the essential need to provide chairs with orientation processes and supports to enable their transition into the role.

• An orientation could introduce them to the current resources available to their department and the current infrastructure within which they are situated.
• However, the structural orientation must go beyond their department alone to include the sometimes confusing array of hospitals, research institutes, department and university structures, and processes and provide a system overview including the local governance and power structures.
• Individuals need to understand the demands and expectations of the roles going in so that they can ensure they are either capable or commit to learning the tasks and capabilities essential to the role.
• From a cultural perspective, they could be connected with key individuals and groups within and beyond their departments.
• Effort must be made to assist chairs in appreciating the history of the department and its existing social norms and values. 

 

이 방향은, 이상적으로, 그들이 주임교수로 자리를 잡기 전에 이루어져야 한다. 특히, 나가는 주임교수가 제자리에 있는 동안 들어오는 주임교수가 겹치거나 여러 번 방문하는 전환을 가능하게 하는 것은 문화의 맥박을 얻고 주요 개인과의 관계를 발전시킬 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 일단 그들이 그 자리에 앉게 되면, 좀 더 공식적인 오리엔테이션 및 자료들은 그들이 직면하게 될 일반적인 프로세스와 문제들, 그리고 그것들을 다루는 데 사용할 수 있는 전략과 자원들을 다룰 수 있습니다.
This orientation, ideally, should take place before they assume the position as chair. In particular, enabling a transition whereby the incoming chair would overlap or have multiple visits whilst the outgoing chair is still in place would provide opportunity to get the pulse of the culture as well as develop relationships with key individuals. Once they have assumed the position, a more formal orientation and/or materials might address common processes and problems that they will encounter and strategies and resources available to deal with them. 

또한, 주임교수직 인수와 성공을 위해서는 행정적 인프라가 필수적이라고 보아야 한다. 비즈니스 분야와 달리 주임교수들은 도착 전에 부서 세부사항에 대한 인식이 미미함에도 불구하고 필요한 지원을 위해 협상할 것으로 보인다. 적절한 행정 지원 기준은 들어오는 주임교수에 대한 요구 사항이어야 한다.
In addition, administrative infrastructure must be seen as essential to enable chair transition and success. In contrast to the business sector, chairs are expected to negotiate for necessary supports in spite of the fact that many have minimal awareness of departmental details prior to their arrival. An adequate standard of administrative support must be a requirement for incoming chairs. 

 

멘토링 및 개발
Mentorship and development

학술 의학 분야의 강좌는 가치가 있으며, 멘토의 형태를 취할 수 있는 지속적인 지원 및 조언으로부터 임기 내내 혜택을 받을 수 있습니다. 멘토에는 과거 주임교수 또는 더 많은 수석 주임교수, 교수진 내의 다른 리더, 조직 외부의 리더 또는 임원 코치가 포함될 수 있습니다. 실제로, 주임교수는 다양한 요구를 충족시키기 위해 둘 이상의 멘토나 조언자를 필요로 할 수 있으며, 장기 및 단기 관계의 조합을 선호할 수 있습니다.30,31
Chairs in academic medicine value and would benefit throughout their terms from ongoing support and advice, which could take the form of mentorship. Mentors may include past chairs or more senior chairs, other leaders within the faculty, leaders external to the organization, or executive coaches. Indeed, chairs may require more than one mentor or advisor to fulfill their various needs and may prefer a combination of longand shortterm relationships.30,31 

과거의 주임교수 또는 더 많은 고위 주임교수는 새로운 주임교수가 자신의 역할과 부서 및 조직에 고유한 사회적 규범과 가치 및 기대되는 행동을 탐색하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 주임교수들은 문화적 이슈를 파악하고 그 [의도, 비전, 변화 노력]에 대한 함의를 고려하기 위해, [관찰된 행동, 지지된 가치, 공유된 암묵적 가정] 수준에서 문화를 받아들이는 전략을 교육해야 한다.32
A past chair, or more senior chair, would be able to help chairs navigate the social norms and values and expected behaviors that are unique to their role and specific to their department and organization. Chairs need to be educated about strategies to appreciate culture at the levels of observed behaviors, espoused values, and shared tacit assumptions in order to identify cultural issues and consider the implications for their intentions, vision, and change efforts.32 

학술문화에도 나름의 언어와 행동, 의식, 상징이 있기 때문에, 문화통역자로 활동할 수 있는, 아직 조직의 문화에 속해immersed있는 사람과 연결되는 것도 유용할 수 있다. 이는 외부 리더가 제공할 수 있는 외부인 또는 "신선한 시선"의 가치를 떨어뜨리는 것이 아니라, [국지적local 조직의 가정]을 인식하도록 하기 위한 것입니다. 멘토가 [정식으로 배정되어야 하는지] 아니면 [개인이 필요에 따라 비공식적으로 찾아내야 하는지]는 아직 논쟁이 있다.33
It may be useful to be connected with someone who is still immersed in the culture of the organization to act as a cultural interpreter, because even academic cultures have their own language, behaviors, rituals, and symbols. This is not to diminish the value of an outsider or “fresh eyes” perspective that a leader from outside the organization may provide but, rather, to enable them to perceive the local organizational assumptions. Whether a mentor should be formally assigned or whether individuals should informally seek them out on the basis of need is a debate within the literature.33 

Academic medicine 분야에서는 아직 상대적으로 미개척 분야지만, [경영진 코치executive coach]는 기업 내에서 광범위하게 사용됩니다.34 겸손, 강점과 약점에 대한 인식, 일과 삶의 균형, 협업 등 핵심 리더십 기술의 개발을 촉진할 수 있습니다.35 코치는 도전적인 아이디어와 상황을 통해 즉각적인 피드백과 지원을 제공할 수 있으며 다른 학습 기회를 보완할 수 있습니다.
Although still relatively untapped within the academic medicine landscape, executive coaches are used extensively within the corporate world.34 They can facilitate the development of key leadership skills, including humility, awareness of strengths and weaknesses, work–life balance, and collaboration.35 A coach can provide immediate feedback and support with challenging ideas and situations and can complement other learning opportunities. 

많은 주임교수들이 일찍부터 리더십 발전에 대한 열망을 표현했다. 이들 주임교수들은 자신의 '아마추어 관리자' 역할을 인정했고, 일부는 자기주도적 독서나 리더십 계발에 참석하는 등 독자적인 발전을 추구했다.36 그러나 대부분은 그러한 경험을 통해 효익을 얻을 것이라고 생각하지 않았다.

• 주임교수들이 인식하는 요구와 그 자리에서 요구받는 도전적인 대인관계를 고려한다면, 그러한 프로그램은 리더십의 대인관계 측면을 최우선 과제로 삼아야 할 것입니다.
• 또한, [자기 인식과 회복탄력성, 후계 계획, 학제 및 거버넌스, 변화, 인적 자원, 그리고 조직 업무와 영향력의 정치 및 문화적 측면]에 대한 토론이 그들의 요구를 충족시킬 것입니다.
• 한 사람이 주임교수이 될 때까지 기다리기보다는, 주임교수 역할을 열망하는 '잠재력이 높은' 교수진들이 성공을 위해 자신을 포지셔닝할 수 있는 개발 기회를 모색하도록 격려해야 한다.
• 각 부서와 교수진도 이러한 리더십 역량을 갖춘 후보자를 심사해야 합니다.

Many chairs articulated their desire for leadership development early in their position. These chairs recognized their “amateur administrator” role, and some pursued their own development by self-directed reading or attending leadership development.36 Most had not, however, and felt that they would benefit from such experiences.

• Given their perceived needs and the challenging interpersonal demands of the job, such a program would need to make interpersonal aspects of leadership a top priority.
• Additionally, discussions about self-awareness and resilience, succession planning, academic systems and governance, change, human resource, and political and cultural aspects of organizational work and influence would address their needs.
• Rather than wait until one becomes a chair, “high potential” faculty who aspire to these roles should be encouraged to seek out development opportunities that would position them for success.
• Departments and faculties should also screen candidates for these leadership capabilities.

피어 커뮤니티
Community of peers

주임교수의 복잡한 요구를 지원할 때 고려해야 할 세 번째 영역은 [동료들의 공동체] 개념이다. 코칭 및 지원 네트워크의 중요성이 데이터에서 강조되었습니다. 실제로, 일부 참가자들은 그들만의 비공식 동료 커뮤니티를 만드는 것에 대해 논의했다. 이는 [동료 코칭]이 자극되고 장려될 수 있는 기회를 창출하는 비공식적인 공간을 제공하는 것의 중요성을 보여줍니다. [동료 코칭]은 "직업적 목표를 달성하기 위해, 그 안에 있는 개개인을 지원하려는 명확한 목적을 가진, 발전적 관계"로 묘사되어 왔다. 동료 코칭은 다음을 필요로 한다.

• (1) 파트너들 간의 동등한 지위
• (2) 동료의 개인 및 전문적 발전에 초점
• (3) [집중해야 할 결정적 사건]을 식별하기 위하여 [실무에 대한 성찰reflection on practice]을 통합.
• (4) [리더십 스킬 개발]과 [가속화된 커리어 학습]을 촉진하기 위하여 [내용과 프로세스]를 둘 다 강조

A third area to consider in supporting the complex needs of chairs is the notion of communities of peers. The importance of a network of coaching and support was highlighted in the data. Indeed, some participants discussed creating their own informal community of peers. This illuminates the importance of providing informal spaces that create opportunities in which peer coaching can be stimulated and encouraged.37 Peer coaching has been described as a “developmental relationship with the clear purpose of supporting individuals within it to achieve their job objectives.”38 It requires

• (1) equal status of partners,
• (2) focus on personal and professional development of both peers,
• (3) integration of reflection on practice to identify critical incidents for focus, and
• (4) emphasis on process as well as content that facilitates leadership skill development and accelerated career learning.

 

정기적인 비공식 모임과 회의는 그러한 관계를 발전시킬 수 있는 사회적 기회를 제공할 수 있습니다.
Regular informal gathering and meetings can provide social opportunities whereby such relationships can develop. 

결론
Conclusions

그들이 처음 시작할 때, 주임교수들은 종종 그들의 역할의 요구에 불충분하게 준비된다. 고위 리더에게 높은 리스크와 중요한 포트폴리오를 관리하도록 하는 신뢰는 조직의 리더가 자신의 명령을 이행할 수 있는 능력과 지원을 보장할 책임이 있습니다. 역할의 복잡성과 정서적 부담을 감안할 때, 적절한 행정적 지원과 더불어 동료의 오리엔테이션, 리더십 개발, 멘토링, 지역사회 제공은 조기 성공 가능성을 높여줄 것이다. 

When they first begin, chairs are often insufficiently prepared for the demands of their roles. The trust placed in these senior leaders to manage high risk and significantly important portfolios places the responsibility on the organization to ensure their leaders are capable and supported to deliver their mandates. Given the complexities and emotional burden of the role, provision of adequate administrative support as well as opportunities for orientation, leadership development, mentorship, and communities of peers will enhance the likelihood of early success.

 

 

 

 

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Acad Med. 2013 Jul;88(7):960-6.

 doi: 10.1097/ACM.0b013e318294ff36.

Understanding the needs of department chairs in academic medicine

Susan Lieff 1, Jeannine Girard-Pearlman Banack, Lindsay Baker, Maria Athina Martimianakis, Sarita Verma, Catharine Whiteside, Scott Reeves

Affiliations collapse

Affiliation

• 1Centre for Faculty Development, University of Toronto, Li Ka Shing International Healthcare Education Centre, St. Michael's Hospital, Toronto, Ontario, Canada. s.lieff@utoronto.ca

• PMID: 23702526
• DOI: 10.1097/ACM.0b013e318294ff36Abstract
• Purpose: The challenges for senior academic leadership in medicine are significant and becoming increasingly complex. Adapting to the rapidly changing environment of health care and medical education requires strong leadership and management skills. This article provides empirical evidence about the intricate needs of department chairs to provide insight into the design of support and development opportunities.Results: These participants were initially often insufficiently prepared for the demands of their roles. They identified a specific set of needs. They required cultural and structural awareness to navigate their hospital and university landscapes. A comprehensive network of support was necessary for eliciting advice and exchanging information, strategy, and emotional support. They identified a critical need for infrastructure growth and development. Finally, they stressed that they needed improvement in both effective interpersonal and influence skills in order to meet their mandate.
• Conclusions: Given the complexities and emotional burden of their role, it is necessary for chairs to have a range of supports and capabilities to succeed in their roles. Their leadership effectiveness can be enhanced by providing transitional processes and supports, development, and mentoring as well as facilitating the development of communities of peers.
• Method: In an exploratory case study, 21 of 25 (84%) department chairs within a faculty of medicine at a large Canadian university participated in semistructured interviews from December 2009 to February 2010. The authors conducted an inductive thematic analysis and identified a coding structure through an iterative process of relating and grouping of emerging themes.