프로페셔널리즘 촉진을 위한 보완적 접근: Unprofessional한 행동의 발견, 측정, 해결(Acad Med, 2007)

프로페셔널리즘 촉진을 위한 보완적 접근: Unprofessional한 행동의 발견, 측정, 해결(Acad Med, 2007)

A Complementary Approach to Promoting Professionalism: Identifying, Measuring, and Addressing Unprofessional Behaviors

Gerald B. Hickson, MD, James W. Pichert, PhD, Lynn E. Webb, PhD, and Steven G. Gabbe, MD

이 기사에서는 전문직업적 문제행동(unprofessional behaviors, UPB)을 식별하고 측정하고 다루기 위해 고안된 보완적인 접근법에 중점을 둡니다. 우리의 접근 방식은 여러 가지 이유로 장점이 있습니다.

In this article we focus on complementary approach that is designed to identify, measure, and address unprofessional behaviors. Our approach has merit for multiple reasons:

1. 대부분의 의사와 의사는 프로페셔널하게 행동하므로 프로페셔널리즘에 대한 필수 교육은 개인적으로 무관하거나 모욕적 인 것으로 간주 될 수 있습니다. 어쨌든, 어떤 주제에 대해서든 CME를 의무화하는 것은 효과적이지 못하다.

1. Most physicians and physicians-in-training behave professionally, so the imposition of mandatory education on professionalism may be seen as personally irrelevant—even insulting. In any case, mandating continuing medical education on any topic has not proved effective.3

2. 프로페셔널한 행동을 측정하는 것은 어렵습니다 .4-6 게다가, 그것을 표준으로 인정하는 것 외에 무엇을 할 수 있는가? 대조적으로 UPB의 사례를 식별, 정량화 및 다루는 것은 가능하고 바람직합니다 .7-12

2. Measuring professional behavior is challenging.4–6 Besides, what do we do when we see professional conduct except to recognize it as the norm? In contrast, identifying, quantifying, and addressing instances of unprofessional behaviors are both possible and desirable.7–12

3. 의학 교육에서 프로페셔널리즘을 강조하고 있음에도 불구하고 숨겨진 커리큘럼은 연수생을 UPB에 노출시킨다 (예 : 환자를 치료 계획에 동의하도록 압박넣기, 편견과 차별, 개인정보와 프라이버시 위반, 다른 사람이 치명적인 실수를 공개하지 않는 것에 대한 비방적 의견 등) .13-17 학습자가 아무 생각 없이 롤모델을 따라하게 놔두는 대신, 우리는 그러한 사례를 UPB의 함의와 결과를 고려하도록 돕기 위해 고안된 교육 사례로 바꿔야 한다.

3. Despite emphasizing professionalism in medical education, the hidden curriculum exposes trainees to instances of unprofessional behavior (e.g., patients pressured into agreeing with care plans, bias and discrimination, privacy and confidentiality violations, and slanderous comments about others’ failures to disclose harmful errors).13–17 Lest learners unthinkingly emulate their role models, we turn such instances into teaching cases designed to help trainees consider the implications and consequences of unprofessional behavior.18

4. UPB는 실천 지침을 따르지 않는 것, 환자의 손실, 직원의 사기 저하와 높은 이직, 의료 오류 및 불리한 결과, 의료 과실에 대한 소송 등과 관련이 있다9,19-23

4. Unprofessional behaviors are associated with poor adherence to practice guidelines, loss of patients, low staff morale and turnover, medical errors and adverse outcomes, and malpractice suits.9,19–23

5. UPB가 확인되면 지도자들은 행동을 취해야 하지만, 많은 사람들은 그러한 문제를 해결하는 방법에 대해 거의 훈련을받지 못하여, UPB을 지속하고, 확대하고, 퍼뜨릴 수 있습니다.

5. The identification of unprofessional behavior challenges leaders to take action, but many have little or no training in how to address such problems, often allowing unprofessional behaviors to persist, escalate, and spread.7,9

6. UPB는 모든 시스템에 스트레스를 주며 더 많은 UPB을 유발합니다. 15,24 특히 그러한 행동을 한 사람들이 "protector"또는 "enablers"를 갖는 경우 더욱 그렇습니다. 이러한 'would-be benefactor'들은 행정적 보호를 제공하거나 "workaround"를 만듦으로써, 문제를 건설적으로 직면하지 못하게 하고, 궁극적으로는 모든 사람에게 부정적인 결과를 가져옵니다. UPB을 다루는 것은 enabler와 protector를 식별하는 데 도움이되며, 해결해야 할 문제를 파악하는 데 도움이됩니다.

6. Unprofessional behavior stresses any system and begets more unprofessional behavior,15,24 especially if disruptive providers have “protectors” or “enablers” shielding them. Such would-be benefactors provide administrative cover or create “workarounds” instead of constructively confronting the problems, ultimately leading to negative consequences for everyone. Addressing unprofessional behaviors aids in the identification of enablers and protectors and helps identify the problems that really need to be solved.

7. VUSMeducation 프로그램에서는 프로페셔널한 행동을 촉진하는 것 외에도, UPB에 대해서 그것을 발견하고, 평가하고, 해결하고, 서로서로에게 그것을 인지하는 것을 가르치는 방법을 개발하고 평가하는 10 년 이상의 경험을 가지고 있습니다. 우리는이 기사에서 그 경험의 일부를 나눌 것입니다 .11,12,18,19,25-27

7. In addition to promoting professional behavior in our VUSMeducation programs, we have more than a decade of experience developing and evaluating initiatives to identify, assess, address, and teach one another about recognizing and dealing with allegations of unprofessional behaviors. We will share some of that experience in this article.11,12,18,19,25–27

파괴적인 행동의 에피소드는 흔하지 않지만 희귀하지도 않습니다. 9,11,12,15 불행히도 프로페셔널리즘을 장려하는 교육 프로그램은 파괴적/UPB 의사 모델에 의해 효과적으로 어지럽 혀질 수 있습니다 ( "교수님들은 모두 항상 프로페셔널리즘에 대해 이야기하고 있지만 우리가 병원에서 보는 것은 전혀 다르다. "[4 학년의 의대생과의 개인적인 대화]).

Although episodes of disruptive behavior are not common, neither are they rare.9,11,12,15 Unfortunately, educational programs encouraging professionalism can be effectively torpedoed by disruptive/unprofessional physician models (“You guys are always talking about professionalism, but it is not what we see in this hospital” [personal communication from a fourth-year medical student]).

프로페셔널한 행동을 촉진하는 것은 리더가 UPB가 발생할 경우 그 문제를 해결하려는 노력을 기울이지 않고서는 불가능하며, 이러한 노력은 문제를 일으킨 의사의 직급이나 직책에 관계없이 이뤄져야 한다.

Promoting professional conduct is not possible without leadership’s commitment to addressing unprofessional/disruptive behaviors whenever they occur, regardless of the rank or title of the physician who behaved poorly.9,19,28 Such commitment therefore requires dedicated leadership

VUSM의 리더십 헌신

Leadership Commitment at VUSM

리더의 프로페셔널 행동에 대한 의지는 신임교수 오리엔테이션 세션에서 나타나는데, 

• 이 때 학장은 신임교수를 환영하면서, 졸업생과 의과대학생의 프로페셔널리즘 형성에 교수들의 역할이 얼마나 중요한지를 강조한다. 

• Vanderbilt University Medical Center (VUMC)의 CMO은 모든 교수진과 교직원에게 credo behavior을 소개하며, 교수들은 이러한 행동을 알고, 이러한 행동을 보이겠다는 약속에 서명해야합니다 (http : //www.mc.vanderbilt. edu / root / facts /mission.html). 

• 또한, 학부 및 대학원 의학 교육 담당 학장은 전문성에 대해 의대생 및 레지던트에게 피드백을 제공하는 것이 중요하다는 것을 강조합니다. 

• 마지막으로 임상 담당 부학장은 Vanderbilt의 UPB 또는 환자 또는 직원의 불만 사항에 대한 피드백을 수집, 프로파일링, 피드백하는 정책과 시스템을 설명한다.

Leadership’s commitment to professional behavior is exhibited during new faculty orientation sessions when the 

• medical school dean welcomes the new faculty members and emphasizes the role they play in modeling professionalism for graduate and medical students. 

• The Vanderbilt University Medical Center’s (VUMC) chief medical officer introduces credo behaviors for all faculty and staff, and faculty are asked to sign a commitment to know and exhibit these behaviors (http://www.mc.vanderbilt. edu/root/facts/mission.html). 

• Also, the associate deans for undergraduate and graduate medical education promote the importance of providing feedback to medical students and residents about professionalism. 

• Finally, the associate dean for clinical affairs presents Vanderbilt’s professional behavior policy and our systems for capturing, profiling, and providing feedback about allegations of unprofessional behavior and other complaints from patients or staff.

새로운 VUSM학과장을 위한 VUSM의 학업 지도력 프로그램 (ALP)

VUSM’s Academic Leadership Program(ALP) for new VUSMdepartment chairs

모델은 파괴적인 행동을 이해하고이를 해결할 수있는 방법을 제시합니다 (그림 1).

model for understanding disruptive behavior and ways to address it (Figure 1).

개입 프로세스

A Process for Guiding Interventions

(개념적으로 그림 아래까지 확장 된) 피라미드의 밑바닥은 대부분의 건강 팀 구성원이 프로페셔널하게 행동하고 UPB는 전혀 하지 않거나, 매우 드물게만 나타낸다는 것을 전달하기위한 것입니다.

The base of the pyramid, which conceptually extends far below the illustration, is meant to convey that most health team members conduct themselves as professionals and never, or very rarely, exhibit behaviors that might be perceived as unprofessional.

사실, 이 탁월한 의사 중 상당수는 일상적으로 동료 및 연수생을 위한 프로페셔널리즘의 모범적 행동을 보여준다. 이들은 인정 받고 보상을 받아야합니다.

In fact, many of these outstanding physicians routinely exhibit the sort of professionalism that serves as a model for their colleagues and trainees. These exemplars should be recognized and rewarded.

피라미드의 다음 블록은 UPB의 단일 사건이 발생한 경우이다. 의료 전문가의 약 20 %에서 25 %가 환자의 불만을 일으키는 행동을 한다는 연구가 있다.11,12 이러한 주장은 관찰자의 잘못된 인식, 재발 가능성이 희박한 고립 된 사건, 행동 양식의 관찰자가 처음으로 관찰 한 것까지 다양한 경우가 있을 수 있다.

The next block up in the pyramid is labeled single unprofessional incidents. about 20%to 25%of medical professionals will allegedly behave in ways that dissatisfy their patients.11,12 Such allegations may represent anything from an observer’s misperception, to an isolated event unlikely to recur, to an observer’s first observation of a pattern of behavior.

이러한 사건의 대부분은 재발 가능성은 낮지만, 그럼에도 불구하고 "커피 한잔의 대화"와 같은 비공식적 개입의 대상으로 다루어 져야한다.

almost all such events should be initially treated as anomalies that, although unlikely to recur, should nevertheless be the subject of an informal intervention, such as a “cup of coffee conversation,”

그러나 법적으로 보고가 요구되거나 금지된 행위을 한 경우에는 예와가 존재합니다. 차별적 행동의 주장 또는 성적 행위 위반, 약물 남용 또는 건강 전문가가 안전하게 연습 할 수있는 능력에 영향을 미치는 기타 장애에 대한 혐의 등이 있다.

however, important exceptions exist, such as when the law mandates reporting the event and/or provides sanctions for engaging in prohibited behavior. 

• Claims of discriminatory behavior, or 

• allegations of sexual boundary violations, 

• substance abuse, or 

• other impairment affecting a health professional’s ability to practice safely

다음 단계는 UPB가 반복되는 상황을 나타냅니다. 한 설문 조사에 따르면 의료진의 2 ~ 3 %가 반복적으로 UPB를 하여 리더의 관심 대상이 된다.

The next level represents circumstances in which unprofessional or disruptive behaviors recur. one survey estimates that 2% to 3% of medical staff display disruptive behavior sufficiently often to reach leadership’s attention.31

awareness intervention(인식개입)은 주로 권위자에 의해, 또는 경우에 따라 동료에 의해 수행 될 수 있습니다. 두 경우 모두 인식개입은 의사의 처방 또는 사용 데이터를 프로파일링하는 것과 마찬가지로, 다른 의사들과 차별화하되는 행동패턴을 보여주는 aggregated된 데이터 공유를 기반으로해야합니다.

The awareness interventions may be conducted by an authority figure, or, in certain circumstances, by a peer. In either case, awareness interventions should be based on sharing aggregated data that present the appearance of a pattern that sets the professional apart from his/her peers, similar to profiling a physician’s prescribing or utilization data.

불행히도 일부는 AI에도 불구하고 그것을 따르지 못하거나, 따르고자 하는 의지가 없는 경우가 있다. 이 의사들은 품질과 안전에 위협이 되며 authority intevention(권위개입)이 필요하다. 이러한 개입을 위해서는 지도자가 지속적으로 이들 의사에게 책임감있는 개선 및 평가 계획을 수립하도록 요구해야 한다.

Unfortunately, a small proportion of professionals seem unable or unwilling to respond to an awareness intervention. These health care providers represent a threat to quality and safety, and they require what the pyramid terms an authority intervention. Such interventions require leaders to develop improvement and evaluation plans for these physicians with ongoing accountability.

마지막으로, "개선"에 대한 진지한 희망에도 불구하고, 권위개입에 반응하지 않으면 정부 기관에 적절한 보고를 비롯하여, 권한의 제한이나 해지와 같은 징계 조치로 이어질 것입니다.

Finally, despite the sincere hope to “redeem” , failure to respond to the authority intervention should lead to disciplinary action, the tip of the pyramid, including restriction or termination of privileges with appropriate reporting to government entities.

반더빌트 정책

The Vanderbilt Policy

리더십 헌신과 프로세스 모델은 분명히 필요하지만 UPB를 다루기에는 충분하지 않습니다. 이러한 도구의 일관된 적용을 돕기 위해 프로페셔널 행동 정책이 도움이 될 것입니다. 각 기관은 리더십 buy-in을 창출하거나 홍보하기 위해 자체 정책을 수립해야합니다.

Leadership commitment and process models are obviously necessary but not sufficient to address unprofessional behavior. To aid consistent application of these tools, a professional conduct policy will help. Each institution will need to craft its own policy to create or promote leadership buy-in.

그러나 UPB가 보고되지 않고 기록되지 않으면 정책, 모델 및 리더십조차도 효과적이지 않습니다. 감시 시스템이 필요합니다.

Policies, models, and even leadership commitment will not be effective, however, if unprofessional behavior goes unreported and unrecorded. Surveillance systems are required.

감시

Surveillance

UPB를 탐지하는 가장 효과적인 감시 도구는 환자, 방문객 및 건강 관리 팀 구성원의 눈과 귀입니다. 그러나 대부분의 연구는 환자 / 가족 및 건강 관리 전문가 모두가 UPB를 보거나 경험하면서도, 이를 말하거나 보고하는 것을 주저한다고 보고한다.5,7,27,33,34이 망설임은 reporting을 유도하는 리더십, 정책, 환경에 의해서 경감될 수 있다. 예를 들어 밴더빌트에서 입원 환자는 의사 소통을 장려하는 비디오를 봅니다. "우리는 항상 최상의 치료를 제공하려고 노력하지만 때로는 기대에 미치지 못할 수도 있습니다. 그런 일이 발생한다면, 우리는 당신이 우리에게 그 사실을 알려서, 우리가 그것을 올바르게 개선할 뿐만 아니라, 비슷한 문제가 다른 환자들에게 재발할 가능성을 줄일 수 있기를 바랍니다. "

The most effective surveillance tools for detecting unprofessional behavior are the eyes and ears of patients, visitors, and health care teammembers. Most studies suggest, however, that both patients/families and health care professionals observe and experience frustration, but are hesitant to speak up or report it.5,7,27,33,34 This reluctance can be mitigated by leadership, policies, and an environment that promotes reporting. For example, at Vanderbilt, inpatients watch a video that encourages communication: “It’s always our intention to provide the highest-quality care, but sometimes we may fail to meet your expectations. When we do, we want you to let us know, so that we can attempt to make it right, as well as to address and reduce the chance that otherswill experience the same outcomes.” 

환자 / 가족 불만은 불만 사항, 불만 유형 및 문제가되는 사건의 당사자에게 일상적으로 기록됩니다. 불만 사항은 그것이 특정 주치의, 레지던트, 센터에서 주로 발생하는 것이 아닌가를 식별하기 위해 집계됩니다 .11,12,19,27,32

patient/family complaints are routinely coded according to individuals named in the complaint, type of complaint, and location of the event in question. The complaints are then aggregated to identify attendings, residents, and medical center units that demonstrate disproportionate shares of complaints.11,12,19,27,32

의료 팀의 구성원은 UPB를 인지할 경우 상급자에게 직접 보고하거나, 웹 기반 위험이벤트 보고시스템을 사용할 수 있습니다. 웹 기반 시스템은 개인이 익명으로 또는 실명으로 보고 할 수 있지만, 어떤 경우든 이벤트에 대한 필수 세부 정보를 제공해야합니다.

Members of the medical teammay similarly observe and report their perceptions of unprofessional conduct to authority figures directly, or they may use a Web-based electronic risk event-reporting system. The Web-based system allows individuals to report events anonymously or not, but in either case the observer is asked to provide essential details about the event.

개입 시행

Conducting Interventions

정책 및 감시 시스템은 그림 1에 나와있는 단계적 중재 프로세스에 따르는 행동이 있는 경우에만 그 가치가 있습니다.

Policies and surveillance systems have value only if they support meaningful action such as those suggested by the graduated intervention process depictedin Figure 1.

개입 스킬 훈련

Intervention skills training

표 1은 우리가 제공하는 선택된 교육 프로그램, 기본 교육 목표 및 대상 고객 (학생, 레지던트, 주치의, 지도자)을 나타냅니다.

Table 1 identifies selected training programs we offer, primary training objectives, and target audiences (students, residents, attendings, leaders).

우리의 교육 프로그램은 문제 해결을위한 균형 빔balance beam  접근법을 강조합니다. 모든 접근법은 조치를 취하기 전에 고려되어야 하는 장단점을 가지고 있습니다. 예를 들어, 표 2는 T 사인을 방치 한 거주자를 상대하기위한 대안 전략과 관련된 찬반 양론을 나열합니다.

Our training programs, emphasize a balance beam approach to problem solving, in which every approach may have pros and cons that must be weighed before taking action. For example Table 2 lists selected pros and cons associated with alternative strategies for dealing with the resident who flashed the T-sign.

T-sign 상황을 다룸에 있어서 이해관계자에 따라 각각의 대안이 갖는 찬반의견에 두어야 하는 가중치가 다르므로, one-size-fits-all 해결책의 유혹에 빠져서는 안된다.

We resist the temptation to offer a one-size-fits-all solution to handling the T-sign situation, because each alternative does have pros and cons that will be differentially weighted by various stakeholders.

비공식 개입: 커피 한 자의 대화

Informal intervention: A“cup of coffee conversation”

가능하기만 하다면, 비공식적으로라도 UPB는 다루어져야address 한다. "커피 한 잔의 대화" 훈련은 나쁜 소식 전하기의 원칙에 기반을두고 있습니다. 

• 우선 관찰한 unprofessional event를 간단히 검토하고, 그 당사자가 이에 대해서 설명할 수 있는 잠깐의 시간을 가질 수 있도록 private한 환경을 찾아야 한다.

• 이 때 UPB를 보여준 동료 또는 부하 직원은 일어난 일에 대한 자신의 견해를 설명할 수 있는 기회가 제공되어야 하며, 그 사건과 왜 그 사건이 발생했는지에 대해 성찰하도록 권장되어야 한다. 

• 이러한 커피 한 잔의 대화가 있은 후에는, 가능하다면, 그 사람이 팀에 공헌한 바에 대한 감사의 표시가 있어야합니다.

It seems reasonable that, whenever possible, disruptive behaviors should be addressed, even informally. Training in having a “cup of coffee conversation” is based on principles of sharing bad news.37,38 The training encourages participants to choose a private setting for this informal intervention where there can be a brief review of the observations of the unprofessional event(s) followed by a pause to allow the individual to respond. The colleague or subordinate who has behaved unprofessionally should be invited to offer his or her view of what happened and should be encouraged to reflect on the event and why it may have occurred. Such encounters must be followed, if possible, by an expressed appreciation for the colleague’s contribution to the team.

(파괴적인 행동 피라미드 (pyramid)에 설명된) 다른 모든 수준의 개입을 위해서는, 그 전에 커피 한잔의 대화를 하기 위한 훈련을 필수적으로 받아야 한다. UPB를 하는 많은 전문가들이 자신의 나쁜 행동을 인식하지 못하고, 커피 한 잔의 대화와 같은 조기 개입이 부족하여 행동 패턴이 일상화 될 수 있다.

Training in having a cup of coffee conversation is essential for all other levels of intervention as outlined on the disruptive behavior pyramid. We believe that many professionals who exhibit unprofessional conduct may fail to recognize their own bad behaviors, and a lack of early intervention, like the cup of coffee conversation, allows patterns of behavior to become routine.

우리가보기에, 대부분의 커피 대화는 문서화 될 필요가 없습니다. 예를 들어 감독자는 자신의 책임하에있는 사람들에게 정기적으로 비공식적 인 피드백을 제공합니다. 그러나 비공식적 개입을 문서화하기로 결정하는 것은 해당 사건의 특성 또는 그러한 사건과 관련된 보고 요건의 영향을받을 수있다.

In our view, most cup of coffee conversations do not need to be documented. Supervisors, for example, regularly provide informal feedback to those under their charge. Deciding to document informal interventions, however, may be influenced by the nature of the event in question or reporting requirements related to such an event.

패턴이 드러나고, 반복될 때

When patterns emerge, then persist

인식 및 권한 중재는 그러한 행동에 따른 우려가 점점 높아지고 있음을 입증하는 데이터를 기반으로 이뤄져야 한다.

awareness and authority interventions rely on data demonstrating that the provider’s behavior warrants increasing levels of concern.

첫째, 우리는 건강 관리 제공자가 UPB를 계속해서 나타낼 수있는 이유를 고려하는 것이 왜 중요한지 가르친다. 감별 진단을 이해하는 것은 합리적으로 고안되고 적용되는 효과적인 개입에 필수적입니다. 너무 자주, UPB은 성격 문제로 치분된다. 연구에 따르면 성격 검사는 disruptive professionals를 식별하지 못하며, 경험과 연구에 따르면 UPB의 병인에는 적어도 다음 6 가지 원인이 있다 24,28-30,40,41 :

First, we teach the importance of considering why a health care provider might continue to exhibit unprofessional behaviors. Understanding the differential diagnosis is essential for effective interventions to be reasonably devised and applied. Too often, the disruptive professional’s behavior is dismissed as a function of personality. Research suggests that personality tests do not identify disruptive professionals,39 and experience and research have demonstrated that the etiologies of unprofessional and disruptive behavior include at least the following six drivers24,28–30,40,41:

1. 약물 남용, 심리적 문제;

2. 나르시시즘, 완벽주의 (일이 완벽하게 진행되지 않을 때의 죄책감 또는 부끄러움에 대한 부적절한 취급) 또는 이기심;

3. 만성 또는 급성 가족 / 가정 문제의 파급;

4. 열악한 통제하에있는 분노 - 특히 스트레스가 심한 경우 - 아마도 다음의 원인으로 인한..

a. 부실한 임상 / 행정 / 시스템 지원,

b. 불쌍한 실무 관리 기술이나 열악한 동료와 관련된 과제

c. 다른 사람들에 대한 끊임없는 비판이 빈약 한 실천 환경을 조성하는 간병 제공자 (직업);

5. 나쁜 행동으로 원하는 결과를 얻고, 그러한 행동이 강화되는 것

6. 임상 및 행정 관성 (아무도 UPB를 초기에 해결하지 않아서, 다른 사람들도 마찬가지로 행동하게 되고, 이러한 행동이 "정상"인 것 처럼 받아들여짐).

1. Substance abuse, psychological issues;

2. Narcissism, perfectionism (inappropriate handling of one’s feelings of guilt or shame when things don’t go perfectly), or selfishness;

3. Spillover of chronic or acute family/ home problems;

4. Poorly controlled anger—especially under heightened stress—perhaps attributable to

a. Poor clinical/administrative/ systems support,

b. Poor practice management skills or challenges related to poor performing colleagues, or

c. Care providers (any profession) whose constant criticisms of others create poor practice environments;

5. Bad behavior gets desired results, so the behavior is rewarded; and

6. Clinical and administrative inertia (no one addresses the unprofessional behavior earlier and others in the environment may behave similarly, so the behavior becomes “normal” and accepted for the individual).

원인이 무엇이든, 이 의사들은 품질과 안전에 위협이되며, 권위개입이 필요하다

regardless of their driver(s), these physicians represent a threat to quality and safety, and they require what the pyramid terms an authority intervention.

PARSSM 프로세스

The Patient Advocacy Reporting System (PARSSM) process.

PARS 절차는 환자 / 가족 불만 사항에 대한 체계적이고 신뢰할 수있는 분석 및 프로파일 링으로 시작됩니다. 그것은 패턴을 인식하도록 고안되었으며 이전에 설명한 비공식적 인 커피 잔 대화를 뛰어 넘습니다.

The PARS process begins with systematic, reliable analysis and profiling of patient/family complaints. It is designed to recognize patterns, and it goes beyond the informal coffee cup conversation described earlier.

▪ 의사 심사 위원 또는 가능하다면 권한 수치로 구성된 환자 불만 감시위원회 (PCMC)는 법적인 발견으로부터 보호하기 위해 적용 가능한 동료 심사 및 품질 보증 법령에 따라 수립됩니다. 기밀 유지, 정중 한 태도, 지지 행동은 PARS 프로세스에서 필수적입니다.

▪ A Patient Complaint Monitoring Committee (PCMC) composed of physician peers or, if preferred, authority figures, is established under the applicable peer review and quality-assurance statutes to provide protection from legal discovery. Confidentiality, respectful attitudes, and supportive behaviors are essential in the PARS process.

▪ PCMC 위원은 6 ~ 8 시간의 교육 (표 1 참조) 및 연습을받습니다.

▪ PCMC members receive six to eight hours of training (see Table 1) and practice, including 

• role play exercises, 

• sharing sensitive information with colleagues who have a record of many complaints against them, and 

• responding to their colleagues’ varied reactions.

▪ 대부분의 기관은 PARS 과정에서 3 가지 수준의 개입을 채택합니다. 

• 1 단계는 인식개입이며 비밀리에 제공되고 징계는 없다.

• 2 단계는 권위개입이며 특정 행동 계획의 개발을 요구한다

• 3 단계는 징계조치로서 교육 기관의 최고 수준의 관리에 의한 검토 후 발생한다

▪ Most institutions adopt three levels of interventions in the PARS process: 

• level one describes a confidentially delivered, nonpunitive peer awareness intervention; 

• level two is the authority intervention and requires development of a specific action plan; and 

• level three is a disciplinary intervention that occurs after review by the institution’s highest level of administration.

▪ 기관의 데이터베이스에서 가져온 환자 불만 기록을 사용하여 VUMC는 각 "고불만"의사에 대한 환자 불만 사항을 작성하고 프로필은 다른 그룹 구성원에 대한 각 의사의 불만 사항 점수를 나타냅니다. 조립 된 데이터는 눈에 띄는 불만 유형을 묘사합니다 (가상의 "Dr. X"에 대한 그림 2 및 표 3 참조).

▪ Using patient complaint records drawn from the institution’s database, VUMC creates a patient complaint profile for each “high-complaint” physician, and the profile depicts each physician’s complaint score relative to other group members. Assembled data portray the types of complaints that stand out (see Figure 2 and Table 3 for hypothetical “Dr. X”).

약 60 %의 의사가 1 단계 인식 인터벤션 후 불만 점수가 개선된다.19 재발하기도 하지만 희귀합니다 (2 % 미만). 다른 고불만 의사들은 약 20 %가 이직 또는 퇴직으로 인해 병원을 떠납니다. 또 다른 20 %는 개선을 위해 2 단계 권한 개입에서 추가적인 도움을 필요로합니다.

About 60%of physicians demonstrate improved complaint scores after level one awareness interventions.19 Recidivism exists, but it is rare: less than 2%. Other high-complaint physicians are mobile: about 20%leave the institution because of relocation or retirement. Another 20% require additional help at level two authority interventions to improve.19

주치의에 대한 개입 결과

Selected results of interventions on attending physicians.

감소

Our PARS team’s experience shows reductions in patient complaints and malpractice claims rates.19

전공의에 대한 개입 결과

Selected results of interventions on resident physicians.

감소

One-year post-intervention follow-up showed no, or many fewer, complaints about residents still at the institution

UPB 대응을 위한 기관의 자원

Institutional Resources for Dealing with Unprofessional Behavior

앞에서 언급 한 교육 및 개입 프로그램에도 불구하고, 소수의 의사는 환자와 동료간의 업무 관계를 방해하는 UPB를 계속합니다. 이 의사들은 스스로 행동 변화를 일으킬 수 없기 때문에 학장과 학과장에 의해 변화가 요구되어야 하며,그러한 변화를 돕기 위한 지원이 필요하고, 그 의사는 스스로 변화에 대한 책임을 져야합니다. 그럼에도 불구하고 UPB가 계속되면 징계 조치가 이뤄질 수 있습니다.

Despite the foregoing programs of education and intervention, a small proportion of physicians persist with unprofessional behavior that disrupts patient and peer working relationships. Because these physicians are unable to make behavioral changes on their own, their deans and their department chairs must therefore require change, suggest sources of assistance for making those changes, and hold the physician accountable for changing. If the unprofessional behavior nevertheless persists, disciplinary action leading to termination may result.

UPB를 다루는 것의 장점과 책임

The Benefits and Responsibilities of Addressing Unprofessional Behavior

이러한 프로그램을 운영하는 데 들어가는 비용은 중요한 고려 사항이지만, 마찬가지로 UPB에 대해 가르치지 않고 처리하는 데 드는 비용도 고려되어야 한다. 따라서 단순히 옳은 행동이기 때문이어서만이 아니라, UPB를 해결하는 것은 몇 가지 중요한 비용 절감 혜택을 가져올 잠재력을 가지고 있습니다.

Although the costs of such programs are important considerations, an equally important calculus involves the costs of failing to teach about and deal with unprofessional behavior. Therefore, besides being the right thing to do, dealing with disruptive behavior has the potential to yield several important cost-saving benefits,

1. 직원 만족도 및 유지력 향상;

2. AMC와 그 지도자들에 대한 명성 향상;

3. 학생, 거주자, 직원 및 서로에게 중요한 역할 모델 인 전문가 문화 창출.

4. 환자 치료의 문제를 관찰 할 때 더 큰 직원이 말하도록 기꺼이하기 때문에 환자 안전이 향상되었습니다.

5. 책임 감소 및 위험 관리 활동 감소 과

6. 전반적으로 생산적, 시민 적, 바람직한 작업 환경.

1. Improved staff satisfaction and retention;

2. Enhanced reputation for the AMC and its leaders;

3. Creation of a culture of professionals who are important role models for students, residents, staff, and one another;

4. Improved patient safety attributable to greater staff willingness to speak up when they observe problems in patient care;

5. Reduced liability exposure and risk-management activity; and

6. Overall more productive, civil, and desirable work environments.

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Acad Med. 2007 Nov;82(11):1040-8.

A complementary approach to promoting professionalism: identifying, measuring, and addressing unprofessional behaviors.

Hickson GB1, Pichert JW, Webb LE, Gabbe SG.

Author information

1

Department of Medical Education and Administration, Center for Patient and Professional Advocacy, Vanderbilt University Medical Center, Nashville, Tennessee 37232, USA. gerald.hickson@vanderbilt.edu

Abstract

Vanderbilt University School of Medicine (VUSM) employs several strategies for teaching professionalism. This article, however, reviews VUSM's alternative, complementary approach: identifying, measuring, and addressing unprofessional behaviors. The key to this alternative approach is a supportive infrastructure that includes VUSM leadership's commitment to addressing unprofessional/disruptive behaviors, a model to guide intervention, supportive institutional policies, surveillance tools for capturing patients' and staff members' allegations, review processes, multilevel training, and resources for addressing disruptive behavior.Our model for addressing disruptive behavior focuses on four graduated interventions: informal conversations for single incidents, nonpunitive "awareness" interventions when data reveal patterns, leader-developed action plans if patterns persist, and imposition of disciplinary processes if the plans fail. Every physician needs skills for conducting informal interventions with peers; therefore, these are taught throughout VUSM's curriculum. Physician leaders receive skills training for conducting higher-level interventions. No single strategy fits every situation, so we teach a balance beam approach to understanding and weighing the pros and cons of alternative intervention-related communications. Understanding common excuses, rationalizations, denials, and barriers to change prepares physicians to appropriately, consistently, and professionally address the real issues. Failing to address unprofessional behavior simply promotes more of it. Besides being the right thing to do, addressing unprofessional behavior can yield improved staff satisfaction and retention, enhanced reputation, professionals who model the curriculum as taught, improved patient safety and risk-management experience, and better, more productive work environments.

PMID:

 

17971689

 

DOI:

 

10.1097/ACM.0b013e31815761ee

[Indexed for MEDLINE]