Chapter 45. Staff development (A Practical Guide for Medical Teachers)

A Practical Guide for Medical Teachers  Chapter 45. Staff development

A Practical Guide for Medical Teachers  Chapter 45. Staff development

Y Steinert

도입

Introduction

교수개발이란 

• "broad range of activities that institutions use to renew or assist faculty in their roles (Centra 1978)"

• "a planned activity designed to prepare institutions and faculty members for their various roles (Bland et al 1990)"

• "to improve an individual's knowledge and skills in the areas of teaching, research and administration (Sheets & Schwenk 1990)"

For the purpose of this discussion, staff develop­ ment will refer to that broad range of activities that institutions use to renew or assist faculty in their roles (Centra 1978). That is, staff development is a planned activity designed to prepare institutions and faculty members for their various roles (Bland et al 1990) and to improve an individual's knowledge and skills in the areas of teaching, research and administration (Sheets & Schwenk 1990).

 

교수개발은 institutional and faculty position과 관련된 스킬을 가르쳐서 현재와 미래의 생명력vitality을 유지하는 것이 목적이다.

The goal of staff development is to teach faculty members the skills relevant t o their institutional and faculty position, and to sustain their vitality, both now and in the future.

공통 실천과 도전과제

Common practices and challenges

핵심 내용영역

KEY CONTENT AREAS

 

That is, they aim to improve teach rs '

• 임상교육 스킬 skills in clinical teaching,

• 소그룹 퍼실리테이션 small ­ group facilitation,

• 대형그룹 발표 large-group presentations,

• 피드백과 평가 feedback and evaluation (Steinert et al 2006).

 

They also target

• 특정 핵심 역량(프로페셔널리즘 교육과 평가) specific core competencies (e.g. the teaching and evaluation of professionalism) ,

• 새롭게 강조되는 교육적 우선순위(사회적 책무, 문화 인식과 겸손, 환자안전) emerging educational priorities ( e.g. social accountability; cultural awareness and humility; patient safety),

• 교육과정 설계 curriculum design and

• 테크놀로지의 활용 development and the use of technology in teaching and learning.

At the same time, less attention has been paid to

• 보건의료전문직으로서 개인의 발달 the personal development of healthcare professionals,

• 교육 리더십과 스칼라십 educational leadership and scholarship and

• 조직개발과 변화 organiza­tional development and change.

다음과 같은 사람으로 개발하고자 한다.

That is,  we  need to  develop  individuals  who  will  be  able  to  

• 교육 프로그램의 리더십을 발휘할 사람 provide leadership  to  educational programmes,  

• 교육적 멘토로서 활동할 사람 act  as  educa­ tional mentors and

• 혁신적 교육 프로그램을 설계하고 실행할 사람 design and deliver innovative edu­cational  programmes.  

 

교수개발 프로그램의 역할

Staff  development  also  has  a significant  role  to  play  

• 학문적 활동scholarly activity로서의 교육의 촉진 in  promoting  teaching  as  a scholarly  activity  and  

• 교육리더십/혁신/수월성을 장려하고 보상하는 교육적 분위기 조성 in  creating  an  educational climate  that  encourages  and  rewards  educational leadership,  innovation and excellence. 

"가르치는 시점에서 학생이 되지 않은 사람은 성공적으로 가르칠 수 없다"

,,.,, "It goes without saying that no man can teach successfully who is not at the same time a student."

Sir William Osler

조직변화 촉진의 유용한 도구가 될 수 있으며, 의과대학은 이 필수적 활동(조직개발)의 설계와 시행delivery의 근본역할을 맡는다. McLean 등이 말한 바와 같이 "교수개발은 사치품이 아니며, 모든 의과대학의 필수품imperative이다"

staff development can serve as a useful instrument in the promotion of organizational change and that medical schools can play a fundamental role in the design and delivery of this essential activity. As McLean and col­ leagues (2008) have said, 'Faculty development is not a luxury. It is an imperative for every medical school.'

 

교수개발 프로그램이 대상으로 하는 사람은..

Staff development initiatives should also  target

• 교육과정 개발자 curriculum planners  responsible  for  the  design  and  delivery  of educational  programmes,  
• 관리자/행정가 administrators  responsible for  education and practice,  and
• 교수-학습에 관여하는 모든 보건의료전문직 all  healthcare profes­ sionals  involved  in  teaching  and  learning.  

 

비록 교수개발 프로그램 참여가 기본적으로 자발적이지만, 일부 의과대학은 '가르침의 전문화'professionalization' of teaching'를 인식하기 시작하면서 프로그램 참여를 (의무로) 요구하고 있다.

Moreover, although  staff development  is  primarily  a  voluntary  activity, some medical schools now require participation in this type of professional development as they increasingly recognize the 'professionalization' of teaching.

"교수를 가장 구분짓는 task중 하나는 교육이다. 다른 모든 task는 다른 세팅에서도 추구할 수 있다.
그러나 역설적으로 교수가 가장 덜 준비되어있는 것(=교육)이 교수의 전형적인 핵심 책임이다."

"The one task that is distinctively related to being a faculty member is teaching; all other tasks can be pursued in other settings; and yet, paradoxically, the central responsibility of faculty members is typically the one for which they are least prepared." 

Jason & Westberg 1982

 

 

교육 형태

EDUCATIONAL FORMATS

가장 흔한 형태는 워크숍/세미나/단기코스/안식년/펠로우십 등이 있다. 

The most common staff development formats include workshops and seminars, short courses, sabbaticals and fellowships (Steinert et al 2006).

 

워크숍은 가장 널리 쓰이며, 본질적으로 유연성이 좋고 능동적 학습을 유도한다. 실제로 교수들은 워크숍에서 활용되는 다양한 교육방법(상호작용적 강의, 소그룹 토론, 개별 실습, 역할극, 시뮬레이션, 경험학습)을 가치있다고 생각한다.

Workshops are one of the most popular formats because of their inherent flexibility and promotion of active learning. In fact, faculty members value a variety of teaching methods within this format, including interactive lec­ tures, small-group discussions, individual exercises, role plays and simulations, and experiential learning.

두 개의 차원으로 교수개발을 나눌 수 있다. (개인-집단, 공식-비공식)

We should also remember that staff development can occur along two dimensions: from individual (independent) experiences to group (collective) learning, and from informal approaches to more formal ones (Steinert 2010).

의과대학이 공식(구조화) 활동의 구성을 위한 주된 역할이 있으나, 비공식 세팅에서도 강력한 학습이 일어날 수 있음을 알아야 한다.

Although the medical school (as an institution) is primarily respon­ sible for the organization of more formal (structured) activities, we must be aware of the powerful learning that can occur in informal settings.

 

"살면서 가장 어려운 것 중 하나는 지식이 효과가 나타나게 하는 것, 즉 실용적 지혜로 바꾸는 것이다"

"The greatest difficulty in life is to make knowledge effective, to convert it into practical wisdom."

Sir William Osler

장기적 통합 프로그램

Integrated longitudinal programmes

펠로우십 프로그램의 대체제로서 개발되었다. 1~2년에 걸쳐 10~20%의 시간을 투자하여 임상/연구/행정 책임을 그대로 유지하는 동안 professional development를 해나가는 것. 다양한 방법으로 구현되는데 대학의 교과목/월간 세미나/독립연구프로젝트 등

Integrated longitudinal programmes have been devel­ oped as an alternative to fellowship programmes. These programmes, in which faculty members commit 10-20% of their time over 1-2 years, allow healthcare professionals to maintain most of their clinical, research and administrative responsibilities while fur­ thering their own professional development. Pro­ gramme components typically consist of a variety of methods: including university courses, monthly semi­ nars, independent research projects and involvement in a variety of staff development activities.

탈중앙화된 활동

Decentralized activities

교수개발은 종종 교실 중심으로 혹은 중앙 차원에서 조직된다. 그러나 지역사회 혹은 외래 환경에서 교육이 늘어나면서 교수개발은 대학의 바깥까지 '수출'되게 되었다. 탈중앙화된, (교육)장소-특이적 활동이 교수개발 프로그램에 참여가 어려웠던 사람들에게 도움이 될 것이다.

Staff development programmes are often departmen­ tally based or centrally organized (i. e. faculty-wide). Given the increasing use of community preceptors and ambulatory sites for teaching, staff development programmes should be 'exported' outside of the uni­ versity setting. Decentralized, site-specific activities have the added advantage of reaching individuals who may not otherwise attend staff development activities and can help to develop a departmental culture of self-improvement.

피어코칭

Peer coaching

피어코칭의 핵심 요소는..

Key elements of peer coaching include

• 개인별 학습목표 도출 the identification of individual learning goals (e.g. improv­ ing specific teaching skills),

• 동료에 의한 (평가대상) 집중 관찰  focused observation of teaching by colleagues, and

• 피드백, 분석, 서포트 제공 the provision of feedback, analysis and support (Flynn et al 1994).

 

이 방법은 잘 사용되어오지 않았고, 코-티칭 혹은 동료관찰로 불리기도 한다. 이것이 특히 중요한 이유는 교사의 실제 수행환경에서 진행되기 때문이며, 개별화된 학습을 가능하게 하고, 협력을 촉진한다. 보건의료전문직이 서로 가르쳐주면서 서로에게 배울 수 있다.

This underu­ tilized approach, sometimes called co-teaching or peer observation, has particular appeal because it occurs in the t eacher's own practice setting, enables individual­ ized learning and fosters collaboration. It also allows healthcare professionals to learn about each other as they teach together.

멘토십

Mentorship

멘토링은 교수의 사회화, 발달, 성숙을 촉진하기 위한 흔한 전략이다. 이 역시 가치가 있지만 잘 활용되어오지 않았던 교수개발 전략이다. Daloz는 멘토십 모델을 세 가지 핵심 요소의 균형이 있어야 한다고 했다 (서포트, 도전challenge, 미래 커리어에 대한 비전)

Mentoring is a common strategy to promote the socialization, development and maturation of aca­ demic medical faculty (Bland et al 1990), It is also a valuable, but underutilized, staff development strat­ egy. Daloz (1986) has described a mentorship model that balances three key elements: support, challenge and a vision of the individual's future career.

 

"멘토링은 새로운 리더와 새로운 리더십을 창출하는데 필수적이다" 

"Mentoring is vital to create new leaders and new kinds of leadership." 

Anderson 1999

자기주도학습

Self-directed learning

교수개발문헌에서 자기주도학습 이니셔티브는 잘 언급되지 않는 내용이다. 그러나 명확히 RIA와 ROA를 촉진하는 자기주도학습의 위치가 있으며, 이 스킬이 효과적인 교수-학습에 중요하다. Ullian과 Stritter는 '교사는 자기성찰, 학생평가, 동료의 피드백을 통하여 자신의 니즈를 결정하게끔 권장되어야 하며, 자기 스스로 발달활동development activities를 설계하는 법을 배워야 한다'라고 했다.

Self-directed learning initiatives are not frequently described in the staff development literature. How­ ever, there is clearly a place for self-directed learning that promotes 'reflection in action' and 'reflection on action', skills that are critical to effective teaching and learning (Schon 1983). As Ullian and Stritter (1997) have said, teachers should be encouraged to deter­ mine their own needs through self-reflection, student evaluation and peer feedback, and they should learn to design their own development activities.

컴퓨터 활용 교육

Computer-aided instruction

웹-기반 학습을 통해 프로그램을 개인의 구체적 니즈에 따라 개별화하여 맞출 수 있고, 리소스를 공유할 수 있다.

Web-based learning can allow for indi­ vidualized programmes targeted to specific needs and the sharing of resources, as long as we do not lose sight of the value and importance of working in context, with our colleagues.

흔히 겪는 어려움

FREQUENTLY ENCOUNTERED CHALLENGES

교수개발 프로그램은 다른 요소(기관 차원의 지원, 조직의 목표와 우선순위, 프로그램 기획을 위한 리소스, 개개인의 니즈와 기대)와 별개로 존재할 수 없다.

Staff development programmes cannot be designed or delivered in isolation from other factors that include institutional support, organizational goals and priorities, resources for programme planning and indi­ vidual needs and expectations.

교수개발자들이 맞닥뜨리는 흔한 문제

Common challenges faced by faculty developers include

• 목표와 우선순위 설정 defining goals and priorities;

• 개인과 조직의 니즈의 균형 맞추기 balancing individual and organizational needs;

• 교수들이 교수개발 프로그램에 참여하게 동기부여하기 motivating faculty to participate in staff devel­ opment initiatives;

• 기관 차원의 서포트와 지지buy-in 얻기 obtaining institutional support and 'buy in';

• 교수학습에 대한 관심을 성찰하는 문화의 변화 이끌기 promoting a 'culture change' that reflects renewed interest in teaching and learning; and

• 인적, 재정적 리소스 한계 극복하기 over­coming limited human and financial resources.

 

교수들에게 참여의 동기를 부여하는 것이 핵심 과제 중 하나이다

As motivating faculty to participate in staff development is one of the key challenges,

교사는 학생 또는 레지던트와 다르다. 경험이 더 많고, 더 자기-확립self-entrenched된 행동을 하며, 변화하기가 더 어렵다. 학습에 대해서 자동적으로 동기부여가 되지 않으며, 학습을 위한 시간이 배정되있지 않다.

Teachers  differ  from  students  and  residents in a number  of  ways.  They  have  more  life  experi­ences,  they  have  more  self-entrenched  behaviours, and change  may be seen  as  a  greater threat.  In  addi­tion,  motivation  for  learning  cannot be  assumed  andtime  for  learning  is  not  routinely  allocated.

교사들은 여러가지 이유로 교수개발 프로그램에 참여하지 않는다. 어떤 사람은 교육(혹은 교육 향상)을 중요하게 생각하지 않고, 어떤 사람은 자신이 소속된 조직이 그러한 활동을 지원하거나 가치있게 여기지 않는다고 생각한다. 많은 경우 교수개발 프로그램이 어떤 장점이 있는지 모른다.

Teachers do not participate in staff develop­ ment activities for a variety of reasons. Some do not view teaching - or teaching improvement - as impor­ tant; others do not perceive a need for improvement or feel that their institution does not support or value these activities. Many are not aware of the benefits ( or availability) of staff development programmes and activities.

교수들을 동기부여 하기 위해서는 professional develop­ment를 촉진, 권장하는 문화를 만들어야 한다. 동일한 목표를 달성하기 위한 다양한 접근법을 고려하고, 프로그램을 개인 및 조직의 니즈에 맞춰야 하고, (니즈와) 관련된 양질의 (학습) 활동을 추구해야 한다. (공통의) 흥미를 가지고 있는 개인들의 네트워크를 조직하고, 정보의 확산을 장려하고, 학생의 피드백을 활용하여 이들의 니즈가 무엇인지 파악하고, 교수개발 프로그램에 참여를 인정recognize해줘야 한다. 또한 가능하다면 자유시간release time을 줘야 한다. 또한 교수개발활동을 지속적 프로그램(병원 라운드, CME 활동)으로 만들어서 광범위한 활동과 (교육)방법을 운영하며, free and flexible 프로그램을 제공한다. 교수개발 전략이 조직의 규범과 가치를 지향한다면 기관 차원의 서포트는 매우 중요하다.

To motivate faculty, we need to develop a culture that promotes and encourages professional develop­ ment, consider multiple approaches to achieving the same goal, tailor programmes to meet individual and organizational needs and ensure relevant and 'high­ quality' activities. We must also build a network of interested individuals, encourage the dissemination of information, utilize student feedback to illustrate need, recognize participation in staff development and, if possible, provide 'release time'. Whenever pos­ sible, it is also helpful to link staff development activi­ ties with ongoing programmes ( e.g. hospital rounds, CME events), to provide a range of activities and methods and to offer free and flexible programming. Organizational support for these initiatives is also critical, as are staff development strategies that target organizational norms and values ( e.g. recognizing the importance of teaching and learning).

"교수개발의 목표는 교수들이 교육자로서의 역할을 더 잘 수행할 수 있게 하고,

그렇게 함으로써 지속적 학습을 권장하고 보상하는 조직을 만드는 것이다"

"The goal of faculty development is to empower faculty members to excel in their role as educators and, in so doing, to create organizations that encourage and reward continual learning."

Wilkerson & Irby 1998

 

프로그램 효과성

PROGRAMME EFFECTIVENESS

문제: 대조군 부재, 자기보고 척도에 의존

Common problems have included a lack of control or comparison groups, heavy reliance on self­ report measures of change and small sample sizes.

지식/술기/태도, 학생의 행동, 개인의 흥미와 열정, 자신감, 커뮤니티에 소속감, 교육리더십과 혁신

A number of studies have also demonstrated an impact on teachers' knowledge, skills and attitudes, and several have shown changes in student behaviour as a result of staff participation in faculty develop­ ment programmes (Steinert et al 2006) . Other ben­ efits have included increased personal interest and enthusiasm, improved self-confidence, a greater sense of belonging to a community and educational leader­ ship and innovation (Steinert et al 2003).

"My view of myself as a teacher has changed, from an information provider to a 'director' of learning."

McGill Teaching Scholar

교수개발 프로그램 설계

Designing a staff development programme

 

개인과 조직의 문화를 이해하기

UNDERSTAND THE INSTITUTIONAL/ ORGANIZATIONAL CULTURE

교수개발프로그램은 구체적인 기관 혹은 조직의 맥락에서 이뤄진다. 많은 경우 문화적 맥락은 교수개발을 촉진하는 방향으로 활용할 수 있는데, 예컨대 교육 혹은 교육과정의 개편 시기에는 교수개발의 중요성이 더 커진다. 교수개발 활동을 위한 기관 차원의 서포트를 평가하여 적절한 로비도 해야 한다.

Staff development programmes take place within t he context of a specific institution or organization. In many ways, the cultural context can be used to promote r enhance staff deve.lopment ffmts. For example, staff development during times of educational or curricul ar reform can take on added importance (Rubeck & Witzke 1998). It is also important to assess institu­ tional support for staff development activities and lobby effectively. Staff development cannot occur in a vacuum.

적절한 목표와 우선순위 결정

DETERMINE APPROPRIATE GOALS AND PRIORITIES

 

요구사정을 수행하고 그에 맞는 프로그램이 되게끔 하기

CONDUCT NEEDS ASSESSMENTS TO ENSURE RELEVANT PROGRAMMING

설문지, 인터뷰, 포커스그룹, 교사의 행동 관찰, 문헌 고찰, 가용자원과 프로그램 스캔.

다양한 소스에서 정보를 얻고 'needs'와 'wants' 를 구분해야 함.

Common methods include written questionnaires or su rveys, interviews or focus groups with key informants (e.g. participants, students, educational leaders), observations of teachers 'in action', literature reviews and environmental scans of available programmes and resources. Whenever possible, it is worth acquiring information from multiple sources and distinguishing between 'needs' and 'wants '.

 

 

요구사정을 통하여 목표를 다듬고, 내용을 결정하고, (교수가) 선호하는 학습 형태를 찾고, Buy-in 촉진

Assess needs to refine goals, determine content, identify preferred learning formats and promote 'buy in'.

다양한 니즈를 맞출 수 있는 다양한 프로그램 개발

DEVELOP DIFFERENT PROGRAMMES TO ACCOMMODATE DIVERSE NEEDS

 

교수개발 프로그램에는 development, orientation, recognition and support 등이 모두 포함될 수 있으며, 다양한 프로그램을 활용하여 다양한 목표를 이룰 수 있다. 니즈가 변하면 프로그램의 내용과 방법도 함께 바뀌어야 한다.

Tn this context, it is also helpful to remember that staff dev lopment can include development, orientation, recognition and support, and different programmes are required to accommo­ date diverse objectives. Programme content and methods must also change over time to adapt to evolv­ ing needs.

성인학습과 Instructional design의 원칙 적용

INCORPORATE PRINCIPLES OF ADULT LEARNING AND INSTRUCTIONAL DESIGN

• • Adults are independent.

• • Adults come to learning situations with a variety of motivations and definite expectations about par­ ticular learning goals and teaching methods. Adults demonstrate different learning styles.

• • Much of adult learning is 'relearning' rather than new learning. 

• • Adult learning often involves changes in attitudes as well as skills. 

• • Most adults prefer to learn through experience.

• • Incentives for adult learning usually come from within the individual. 

• • Feedback is usually more important than tests and evaluations.

다양한 교육법 활용

OFFER A DIVERSITY OF EDUCATIONAL METHODS

 

아래와 같은 방법

Common learning methods include

• interactive lectures,

• case presentations,

• small-group exercises and discussions,

• role plays and simulations,

• videotape reviews and

• live demonstrations. (Many of these methods are described in earlier sections of this book.)

 

피드백이 동반된 연습이 중요.

Practice with feedback is also essential, as is the opportunity to reflect on personal values and atti­ tudes.

 

그 외

are additional methods to consider.

• Computer-aided instruction,

• debates and reac­ tion panels,

• journal clubs and

• self-directed readings

 

상호작용적 강의의 구성

In line with our previous example, a workshop on interactive lecturing might include

• interactive plenaries,

• small-group dis­ cussions and exercises and

• opportunities for practice and feedback.

 

펠로우십 프로그램의 구성

A fellowship programme might include

• group seminars,

• independent projects and

• structured readings.

경험학습, 성찰, 피드백, 즉각적 활용을 촉진

Promote experiential learning, reflection, feedback and immediacy of application.

 

 

교수의 Buy-in을 촉진하고 효과적으로 마케팅하기

PROMOTE 'BUY IN' AND MARKET EFFECTIVELY

 

교수개발 프로그램에 참여하겠다는 결정은 보이는 것처럼 단순하지 않다.

The decision to participate in a staff development programme or activity is not as simple as it might at first appear. It involves the individual's

• 특정 프로그램에 대한 반응 reaction to a particular offering,

• 구체적인 스킬 향상에 대한 동기부여 motivation to develop or enhance a specific skill,

• 그 때에 시간이 가능한지 being available at the time of the session and

• 자신의 needs를 인정하기까지의 심리적 장벽 overcoming the psychological barrier of admitting need (Rubeck & Witzke 1998).

 

이러한 주저함을 극복하고 우리의 '상품'을 잘 마케팅하여 그러한 저항resistance가 학습의 리소스가 되게 해야 한다. Targeted mailing, profes­sionally designed brochures, 'branding' to promote interest 이 효과가 있다.

As faculty developers, it is our challenge to overcome reluctance and to market our 'product' in such a way that resist­ ance becomes a resource to learning. In our context, we have seen the value of targeted mailings, profes­ sionally designed brochures and 'branding' of our product to promote interest.

 

그 외에도 Continuing education credits, free and flexible programming이 참석동기를 촉진시킬 수 있다.

Continuing education credits, as well as free and flexible programming, can also help to facilitate motivation and attendance.

 

'Buy in' 이란 중요성에 대한 동의, 폭넓은 지지support, 시간과 리소스의 헌신(개인 차원과 기관 차원에서) 등을 의미한다.

'Buy in' involves agreement on importance, widespread support, and dedication of time and resources at both the individual and the systems level and must be considered in all programming initiatives.

 

흔히 접하는 어려움 극복하기

WORK TO OVERCOME COMMONLY ENCOUNTERED CHALLENGES

기관 차원의 지원 부족, 리소스 제한, 교수 시간 제한

Common implementation problems, such as a lack of institutional support, limited resources, and limited faculty time

교수개발자들을 준비시키기

PREPARE STAFF DEVELOPERS

교수개발자들을 모집하고 준비시키는 것에 대해서 보고된 것은 많지 않다. 여러가지 방법으로 교수들을 참여시킬 수 있다. 코-퍼실리테이터, 프로그램 기획자, 컨설턴트 등.

The recruitment and preparation of staff developers are rarely reported. Faculty members can be involved in a number of ways: as co-facilitators, pro­ gramme planners or consultants.

 

새로운 교수에게는 다음과 같은 방법을 시도해볼 수 있다.

In our own setting, we try to involve new faculty members in each staff

• 준비, 개발 단계 활동에서 내용과 프로세스의 검토를 위한 미팅
  conduct a preparatory development activity and meeting (or 'dry run') to review content and process,

• 피드백을 달라고 함 solicit feedback and

• Ownership을 갖게 함 promote 'ownership'.

 

 

각 활동을 'debriefing' 세션을 통해서 향후 계획을 세우기 위한 토론으로 마무리한다.

We also conclude each activity with a 'debriefing' session to discuss lessons learned and plan for the future.

 

가능하다면 교수개발자들은 동료에 의해서 존중받는 사람이어야 하며, 교육에 대한 어떤 전문성과 그룹 퍼실리테이션의 경험이 있어야 한다. '한 번 가르치는 것은 두 번 배우는 것과 같다'라는 말이 있으며, 이 원칙이 교수개발자들의 동기부여요인이 될 수 있을 것이다.

When­ ever possible, staff developers should be individuals who are well-respected by their peers and have some educational expertise and experience in facilitating groups. It has been said that 'to teach is to learn twice'; this principle is clearly one of the motivating factors that influence staff developers.

효과성의 평가와 효과 보여주기

EVALUATE - AND DEMONSTRATE - EFFECTIVENESS

다음을 고려해야 함.

In preparing to evaluate a staff development pro­ gramme or activity, we should consider

• 평가의 목표 the goal of the evaluation (e.g. programme planning versus decision making; policy formation versus academic. inquiry),

• 가용 데이터 소스 available data sources (e.g. participants, peers, stu­dents or residents),

• 평가방법 common methods of evaluation (e.g. questionnaires, focus groups, objective tests, observations),

• 평가를 서포트해주는 리소스 resources to support assessment (e.g. institutional support, research grants) and

• 프로그램 평가의 모델 models of programme evaluation (e.g. goal attainment, decision facilitation).

최소한의 현실적이고 실현가능한 평가에는 다음의 것이 있음

At a minimum, a practical and feasible evaluation should include an assessment of

• 유용성, 관련성 utility and relevance,

• 내용 content,

• 교수학습법 teaching and larning methods and

• 변화의 의지 intent to change.

 

평가는 프로그램 기획 단계에서의 핵심 부분이며, 모든 프로그램의 초반에 개변화되어야 한다. 학습과 행동변화의 평가를 위한 질적, 양적 방법을 포함하여야 한다.

Moreover, as evaluation is an integral part of programme planning, it should be conceptualized at the beginning of any programme. It should also include qualitative and quantitative assessments of learning and behaviour change, using a vadety of methods and data sources.

 

내용 뿐 아니라 다음의 것에도 관심을 가져야 함.

ln looking to the future, we should focus on content areas that go beyond

• 특정 교육 스킬의 향상 the improvement of specific teaching skill s (e.g. educational leadership and scholarship, academic and career development);

• 다양한 교육 포멧의 활용 adopt diverse educational formats such as integrated longi­tudinal programmes, decentral ized activities and self­ directed learning;

• 근무지 기반 학습과 실천공동체의 장점 고려. 교수개발 프로그램을 통한 공동체의식 배양 consider the benefits of work-based learning and communities of practice in promoting staff development as well as the value of staff devel­opment in fostering a sense of community;

• 조직의 변화와 발전을 위한 교수개발 프로그램 use staff development programmes and activities t o promote organizational change and development; and

• 효과성 평가를 통해서 practice informs research and research can inform practice하도록 evaluate the effectiveness of all that we do so that practice informs research and research can inform practice.

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A Practical Guide for Medical Teachers

John Dent, Ronald M Harden

Elsevier Health Sciences, 2013. 5. 28. - 448페이지

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This Fourth Edition of the highly praised Practical Guide for Medical Teachers provides a bridge between the theoretical aspects of medical education and the delivery of enthusiastic and effective teaching in basic science and clinical medicine. Healthcare professionals are committed teachers and this book is a practical guide to help them maximise their performance.

• Practical Guide for Medical Teachers charts the steady rise of global interest in medical education in a concise format.