피드백, 의사의 다양한 직무, 피드포워드 대안(Med Educ, 2010)

피드백, 의사의 다양한 직무, 피드포워드 대안(Med Educ, 2010)

Feedback, the various tasks of the doctor, and the feedforward alternative

Avraham N Kluger1 & Dina Van Dijk2

도입

INTRODUCTION

사람들에게 업무 성과에 관한 정보를 제공하는 피드백 개입 (FIs)은 가장 널리 적용되는 심리적 개입 중 하나입니다. 이러한 관행은 FI가 과연 성과를 향상시키는 지 여부를 묻습니다.

Feedback interventions (FIs), which provide people with information regarding their task performance, are one of the most widely applied psychological interventions. These practices beg the question of whether or not FIs improve performance.

20 세기 동안이 질문에 대한 전형적인 대답은 긍정적이었다. 이것은 1951 년이래로 1990 년 중반까지 이 질문에 대한 연구가 시작된 이래로 얻은 지혜입니다. 예를 들어, 산업 및 조직 심리학 분야에서 'FI가 성과에 긍정적 인 영향을 미치는 것은 심리학에서 가장 받아 들여지는 원리 중 하나가되었다'고 믿어졌다 .2 그러나 대부분의 실험실 실험에 대한 포괄적 인 메타 분석은 이 결론에 의문의 여지가 있습니다 .1이 메타 분석에 따르면 FI는 평균 0.4의 표준 편차로 성능을 개선하지만 1/3에서 FI는 성능을 감소시킵니다.

The typical answer to this question during the 20th century was affirmative. This was the received wisdom from the inception of research into this question in 19051 until the mid-1990s. For example, in the field of industrial and organisational psychology, it was believed that ‘the positive effect of FI on performance has become one of the most accepted principles in psychology’.2 However, a comprehensive meta-analysis of largely laboratory experiments cast serious doubt on this conclusion.1 This meta-analysis suggested that, although FIs improve performance by 0.4 of a standard deviation on average, FIs reduce performance in over a third of the experiments.

Moderator(피드백을 다소 효과있게 만드는 조건)를 검색 할 때, 저자는 self를 위협하는 피드백일수록 퍼포먼스를 더 악화시키는 것을 발견했습니다. 그러나 놀랍게도, self 에 대한 위협은 단순히 실패에서 비롯된 것이 아닙니다. 특히 Kluger와 DeNisi1은 FI 효과가 FI sign에 의해 조절된다는 증거를 발견하지 못했습니다. 즉, 부정적인 FI (실패에 대한 정보)와 긍정적인 FI (성공에 대한 정보)는 평균적으로 실적에 미치는 영향이 다릅니다 .1

In searching for the moderators (the conditions that make feedback more or less effective), the authors found, among other things, that the more threatening the feedback to the self (e.g. ‘the task on which you will receive feedback predicts how well you will do in the rest of your career’), the more likely it is to debilitate performance. Surprisingly, however, the threat to self does not stem merely from failure. Specifically, Kluger and DeNisi1 found no evidence that FI effects are moderated by FI sign. That is, negative FIs (information about failure) and positive FIs (information about success) do not differ, on average, in their effects on performance.1

피드백 부호

THE FEEDBACK SIGN

피드백 부호의 퍼즐을 풀기위한 노력의 일환으로 Van Dijk과 Kluger4,5는 피드백 부호가 동기에 미치는 영향이 만성적인 상황과 상황적 조절초점regulatory focus에 달려 있다고 제안했습니다 .6 Higgins의 자기 조절 이론에 따르면 사람들은 두 가지 조절초점을 가지고 있습니다 : 

• 예방Prevention (경계와 형벌에 대한 우려로 특징 지워지는 정신 상태)과 

• 성취Promotion (열망과 보상에 대한 관심이 특징 인 정신 상태). 

• 예방조절초점이 활성화 될 때 (예를 들어 사람들이해야 할 일을하고 있다고 상상해 보도록 요구할 때), 부정적인 피드백이 긍정적인 피드백보다 참가자에게 더 많은 동기를 부여한다는 것을 알았습니다. 

• 성취조절초점이 활성화되면 (예 : 사람들이 원하기 때문에 직장에서 일하는 것을 상상해 봄으로써) 긍정적 피드백은 부정적인 것보다 더 많은 동기를 부여합니다.

In an effort to solve the puzzle of the feedback sign, Van Dijk and Kluger4,5 suggested that the effects of feedback sign on motivation depend on both the chronic and the situational regulatory focus.6 According to Higgins’ self-regulation theory,6,7 people have two regulatory foci: prevention (a state of mind characterised by vigilance and concern with punishment), and promotion (a state of mind characterised by eagerness and concern with rewards). We predicted and found that when prevention regulatory focus is activated (e.g. by asking people to imagine working in a job because they have to), negative feedback motivates participants more than positive feedback (e.g. they report that they will invest more effort in their job), whereas when promotion regulatory focus is activated (e.g. by asking people to imagine working in a job because they want to), positive feedback motivates participants more than negative.

자기조절이론

Self-regulation theory

히긴스 (Higgins)는 사람들이 두 가지 기본적인 자기조절 시스템을 가지고 있다고 제안했다. 

• 예방 시스템은 통증이나 처벌을 피하려는 것을 조절하며 

• 성취 시스템은 쾌락이나 보상의 성취를 조절합니다. 

Higgins6,7 proposed that people have two basic self-regulation systems. The prevention system regulates the avoidance of pain or punishment, whereas the promotion system regulates the achievement of pleasure or reward. 

• 예방 시스템은 사람들이해야 할 필요성, 의무 및 일로 경험되는 목표를 포함합니다. 그 (것)들을하는 실패는 고통 스러울지도 모르기 때문

• 성취 시스템은 사람들이 원하고 싶어하는 바램, 욕망 및 물건으로 경험되는 목표를 포함합니다. 그것들을 성공시키는 것이 즐거울 수도 있기 때문입니다.

• The prevention system involves goals that are experienced as necessities, obligations and things people feel they have to do because failing to do them might be painful.

• By contrast, the promotion system involves goals that are experienced as wishes, desires and things people feel they want to do because succeeding in doing them might be pleasurable.

예방과 성취 초점의 차이점은 현상 유지를 위한 추진과 변화를 주도하기 위한 추진, 또는 안전에 대한 욕구와 자기성취를 위한 욕구 충족의 필요성 사이의 기본적인 갈등을 반영합니다 .6,8 일상적인 단어로 표현하자면, 우리가 하고 싶어서 하는 일 ( '성취')과 우리가 해야 하기 때문에 하는 일 ( '예방')로 구별 할 수 있습니다.

The difference between the prevention and promotion foci reflects the basic conflict between the drive to preserve the status quo and the drive to initiate change, or between the need for security and the need for selfactualisation.6,8 To put it in everyday words, we can distinguish between things we do because we ‘want to’ (promotion) and things we do because we ‘have to’ (prevention).

조절 초점과 피드백 부호에 대한 반응

Regulatory focus and the reaction to feedback sign

서로 다른 조절 시스템이 성공 대 실패 또는 피드백 부호에 어떻게 반응합니까?

How do the different regulatory systems react to success versus failure, or the feedback sign?

히긴스 (Higgins)는 

• 성취 초점에서의 성공은 긍정적 인 것뿐만 아니라 높은 각성 (예를 들어 행복감)이 특징 인 반면, 

• 예방 초점에서의 성공은 긍정적이지만 낮은 각성 (예 : 편안한 느낌)이 특징 인 감정을 만들어 낸다는 것을 보여 주었다. 

역으로, 

• 성취 초점에 의한 실패는 낙담 (낮은 각성)을 유발하는 반면, 

• 예방 초점에 의한 실패는 사람들이 긴장감을 느끼게 만듭니다 (높은 각성) .9 

예를 들어, 

• 의학 연구 (성취 초첨)에서 성공적인 결과는 행복으로 이어진다. 

• 일상적인 외과 수술 (예방 초점)에서 성공적인 결과는 안심relief으로 이어질 것입니다.

Higgins6 demonstrated that success under the promotion focus produces feelings that are not only positive but are characterised by high arousal (e.g. feeling happy), whereas success under the prevention focus produces feelings that are positive but are characterised by low arousal (e.g. feeling relaxed). Conversely, failure under the promotion focus produces discouragement (low arousal), whereas failure under the prevention focus makes people feel tense (high arousal).9 For example, a successful outcome in medical research (promotion focus) will lead to happiness, whereas a successful outcome in a routine surgical procedure (prevention focus) will lead to relief.

이로 인해 우리는 성취 초점이 욕망의 대상이 도달했다는 신호와 추가적인 노력으로 더 많은 보상을받을 수 있다는 긍정적인 피드백에 의해 더 mobilize될 것이라는 가설을 세웠습니다. 이와 병행하여 예방 초점은 통증이나 추가적인 잠재적 처벌을 유발하는 것 또는 해결되어야 할 필요가 있는 것을 보여주는 부정적인 피드백에 의해 mobilize 될 것이라고 가설했다.

This led us to hypothesise that the promotion focus, will be further mobilised by positive feedback that signals that the object of desire is within reach and that more rewards may be available with additional effort. In parallel, we hypothesised that the prevention focus, will be further mobilised by negative feedback that signals that the cause of pain or additional potential punishment is present and needs to be dealt with.

• 예를 들어, 관리자가 모든 사고 보고서 (예방 초점 활성화)가 지저분하고messy (부정적 피드백) 법적 조치를 취할 위험이 있음을 알려주는 경우, 당신은 이 상황을 개선하기 위해 hypervigilant해질 것이다. 대조적으로 동일한 관리자가 보고서의 구성이 잘되어 있다고 말하면 긴장을 풀고 이 정보를 기반으로 더 이상 아무 것도하지 않을 것입니다. 

• 예를 들어, 관리자가 이니셔티브 (성취 초점 활성화)가 병원 디렉터에게 매우 잘 받아 들여지는 경우 (긍정적 피드백) 당신은 디렉터를 만날 수 있는 다른 방법을 고려하고 싶어 할 것입니다. 당신의 이니셔티브가 시연 될 수 있으며, 아마도 더 적극적으로 새롭고 개선 된 아이디어를 창출하려고 노력할 것입니다. 대조적으로, 관리자가 동일한 계획이 승인되지 않았다는 것을 알려주면 낙담하긴 할테지만, 아마도 그냥 완전히 삭제하게 될 것입니다.

For example, if your administrator tells you that all your accident reports (activating your prevention focus) are messy (negative feedback) and create the risk that you will be subject to legal action, you will be likely to become hypervigilant and act to remedy the situation. By contrast, if the same administrator tells you that your reports are very well organised, you will relax and are unlikely to do anything further with this information. Yet, if, for example, your administrator tells you that your initiative (activating your promotion focus) was very well received by the hospital director (positive feedback), you will very probably become eager to meet the director, to consider additional ways in which your initiative can be demonstrated and perhaps more actively will seek to generate new and improved ideas. By contrast, if the administrator tells you that the very same initiative was disapproved, you will be likely to be dismayed and perhaps drop it altogether.

이 간단한 예는 명확성을 위해 제공되었지만 근본적인 요점은 규제 초점과 피드백 기호가 동기 부여에 미치는 영향이 서로 연관되어 있음을 기대한다는 것입니다.

These straightforward examples are offered for the sake of clarity, but the fundamental point is that we expect to find an interaction between the regulatory focus and the feedback sign in their effect on motivation.

조절 초점-피드백 부호 상호작용에 대한 근거 리뷰

Review of evidence for the regulatory focus–feedback sign interaction

상황에 따른 규제 초점은 응답자의 절반에게 그들이 소득이없는 채 두려워했기 때문에 그들이 지켜야 만하는 직업에서 일하고 있다고 상상해 보았다(예방 초점). 나머지 절반은 그들이 항상 갖고 싶어하는 직업에서 일하고 있고 그 직업에서 발전하고 발전하기를 원한다고 상상하도록 했다(성취 초점). 피드백 사인은 상사가 방금 자신의 업무 수행에 실패했다고 말한 응답자의 절반과 상사가 자신의 업무 수행 능력에서 뛰어 났다고 말한 나머지 절반을 말함으로써 조작되었습니다. 동기 부여 (피드백 후)는 11 점 척도로 평가되는 항목 1 점으로 평가되었습니다. '지금까지의 노력에 비해 얼마나 많은 노력을 추가적으로 하려고합니까?' 노력을 투자하려는 의도는 성취 조건에서의 긍정적 피드백 또는 예방 조건에서의 부정적     피드백에서 (그 반대 경우보다) 높게 나왔다. 

Situational regulatory focus was manipulated by telling half of the respondents to imagine they were working in a job they had to keep because they were afraid of being left without income (prevention focus). The second half were asked to imagine they were working in a job they had always desired to have and that they wished to develop and advance in that job (promotion focus). Feedback sign was manipulated by telling half of the respondents that their boss had just told them they had failed in their task performance and the other half that their boss had told them they had excelled in their task performance. Motivation (after the feedback) was assessed with one item to be rated on an 11-point scale: ‘Relative to your effort thus far, how much effort do you intend to exert next?’ This intention to invest effort was significantly higher after either positive feedback in the promotion condition or negative feedback in the prevention condition relative to negative feedback in the promotion condition or positive feedback in the prevention condition.

두 번째 실험에서 우리는 실험실 밖으로 나가서 피드백 기호가 실험적으로 조작되었지만 조절 초점의 만성적 차이로 측정 된 유사한 가설 시나리오를 작업하는 사람들에게 제시했습니다. 만성 조절 초점을 측정은 세 가지로 조작화했다. 첫 번째 값은 슈워츠 인물 설문지로 알려진 슈워츠의 가치 도구의 단축 버전으로 측정 된 값을 기준으로했습니다.

In the second experiment5 we moved out of the laboratory and presented working people with a similar hypothetical scenario in which feedback sign was experimentally manipulated but regulatory focus was measured as a chronic individual difference. To measure chronic regulatory focus, we used three different operationalisations. The first was based on values, which were measured with a shortened version of Schwartz’s value instrument known as the Schwartz Portrait Questionnaire.10

만성 조절 초점의 두 번째는 직업에 기반을 두었습니다. 홀란드 직업 관련 모델에 따라 직업을 분류 할 수 있는데, 그 중 4 개는 이론적으로나 경험적으로 조절 초점에 명확하게 묶여있다 .12,13 

• 구체적으로, 성취 초점은 Artistic and Investigative한 직업으로 분류 된 직종에서 분명해 보인다. (이 샘플에는 음악 교사, 카피라이터, 조직 컨설턴트, 연구원 및 연구 개발 직원이 포함되어 있습니다). 

• 예방 초점은 홀랜드가 Realistic and Conventional로 분류 한 직종에서 분명히 드러난다. (표본에는 비서, 책 보관자, 회계사, 기술자 및 제조 노동자가 포함된다.)

The second operationalisation of chronic regulatory focus was based on occupation. Occupations can be classified, according to Holland’s model of vocational interest,11 into six categories, four of which are clearly tied to regulatory focus both theoretically and empirically.12,13 Specifically, promotion focus seems evident in occupations classified by Holland as Artistic and Investigative (in our sample these included music teachers, copywriters, organisational consultants, researchers, and research and development workers). Prevention focus seems evident in occupations classified by Holland as Realistic and Conventional (in our sample these included secretaries, book-keepers, accountants, technicians and manufacturing workers). 

마지막으로, 우리는 현재 일자리를 유지하려는 응답자의 동기로 만성적 조절초점을 조작화했습니다.

Finally, we operationalised chronic regulatory focus with respondents’ motives for holding their current jobs.

다음의 경우에 긍정적인 피드백은 부정적인 피드백보다 더 높은 동기를 유발했습니다.

(i) 자기 방향 값이 높고 보안성 및 적합성 값이 낮다.

(ii) 예술적 또는 조사 적 직종에 있었고,

(iii) 그들의 일을 욕망에서 벗어났다.

Specifically, positive feedback caused higher motivation than negative feedback when participants: 

(i) held high self-direction values and low security and conformity values; 

(ii) were in Artistic or Investigative occupations, and 

(iii) held their jobs out of desire. 

다음의 경우에 부정적인 피드백은 긍정적인 피드백보다 높은 동기를 유발했다.

(i) 높은 보안 및 적합성 값과 낮은 자기 방향 값을 유지했습니다.

(ii) 현실적이거나 재래식 일자리에 있었고,

(iii) 일자리를 필요성에서 벗어났다.

By contrast, negative feedback caused higher motivation than positive feedback when participants: 

(i) held high security and conformity values and low self-direction values; 

(ii) were in Realistic or Conventional jobs, and 

(iii) held their jobs out of necessity.

흥미롭게도, 성취 또는 예방 초점에서 만성적 가치가 명확하게 식별 될 수 없는 그룹은 평균적으로 피드백 조작에 의해 영향을받지 않았습니다.

Interestingly, the group whose values could not be clearly identified as chronically in either promotion or prevention focus was not affected, on average, by the feedback manipulation, which further supports our operationalisation of regulatory focus with values.

조절 초점이 피드백 부호와 어떻게 상호작용할지를 결정하는 요인으로서 Task

Tasks as determinants of regulatory foci and their interaction with feedback sign

자기 조절 이론의 이론적 확장을 발전시키기 위해 우리는 특정 과제가 예방 초점을 활성화하는 반면 다른 과제는 성취 초점을 활성화한다고 주장한다. 

• 어떤 과제는 Vigilance를 필요로 한다. 레이더 화면에서 물체를 식별하고, 회사 보고서의 오류를 감지하고, 청소하는 것과 같은 조심할 것을 요구하는 작업 등으로 개인이 무엇이 잘못되었거나 피해야 할 대상 (의심스러운 물건, 오류, 먼지)을 찾도록 집중하십시오. 따라서 본질적으로 이러한 작업은 예방에 중점을 둡니다. 

• 대조적으로 어떤 과제는 열정eagerness를 필요로 한다. 새로운 아이디어를 모색하고 조직 변화를 주도하며 혁신적인 제품을 개발하는 등의 열의가 필요한 작업은 옳은 것과 득이 될 수있는 것 (아이디어, 변화, 혁신)을 찾는 데 집중합니다. 따라서 이러한 작업은 성취에 중점을 둡니다. 

따라서 Schematic하게 보자면, 성취 초점의 작업은 열망, 창의력 및 개방성이 요구되는 반면 예방 중심의 작업은 조심성, 세부 사항에 대한 주의 및 규칙 준수가 필요합니다.

To advance our theoretical expansion of self-regulation theory, we argued that certain tasks activate prevention focus, whereas others activate promotion focus. Tasks requiring vigilance – such as identifying objects on a radar screen, detecting errors in company reports, cleaning – keep individuals focused on finding what is wrong and what they should avoid (suspicious objects, errors, dirt, respectively). Therefore, as a result of their nature, these tasks produce prevention focus. By contrast, tasks requiring eagerness – such as seeking out new ideas, initiating organisational changes, developing innovative products – focus on finding what is right and what might be gained (ideas, changes, innovations, respectively). Therefore, these tasks produce promotion focus. Thus, schematically, promotion-focused tasks require eagerness, creativity and openness, whereas prevention-focused tasks require vigilance, attention to detail and adherence to rules.

• 가설에 따르면, 생성적 작업 (성취 초점)에서 긍정적 인 피드백은 성과의 증가로 이어지고 부정적인 피드백은 성과의 감소로 이어졌다. 

• 대조적으로, 산술적 계산 업무 (예방 초점)에서는 긍정적 인 피드백과 성능 저하가 뒤 따르고 부정적인 피드백은 성능의 증가로 이어졌습니다. 동기 부여 측정에서 유사한 패턴의 결과가 발견되었습니다.

As hypothesised, in the uses generation task (promotion focus), positive feedback was followed by an increase in performance and negative feedback was followed by a decrease in performance. By contrast, in the arithmetical calculation task (prevention focus), positive feedback was followed by a decrease in performance and negative feedback was followed by an increase in performance. A similar pattern of results was found for the motivation measure.

피드백 (부호) : 고찰

FEEDBACK (SIGN): DISCUSSION

부정적인 피드백은 예방 업무, 예방 상황 및 만성 예방이 특징 인 사람들의 동기 부여 및 성과를 향상시켜야합니다. 그러나 동시에 부정적인 피드백은 이익을 상쇄시키는 해로운 영향을 미칠 수도 있습니다.

Negative feedback, on the basis of our work, should improve motivation and performance for prevention tasks, under prevention situations and for people characterised by chronic prevention focus. At the same time, however, negative feedback may have detrimental effects that offset benefit such as those hypothesised and summarised in this article.

자신의 능력에 대한 믿음은 심리학에서 자기 효능감 (self-efficacy)으로 분류됩니다. 이 구조는 모든 유형의 업무에서 실제 성과를 예측하는 것으로 밝혀졌습니다 .15 자기효능에 대한 반추와 위협에도 불구하고 자신의 노력과 노력을 열심히 노력하지만 다음 시험에도 실패합니다. 이 경우 학습된 무력감으로 이어질 수 있습니다 .16 따라서 우리의 이론과 발견은 [부정적인 피드백에 대한 초기 반응이나 실패]가 [능력에 대한 믿음]을 훼손하지 않는 작업에만 국한 될 수 있습니다.

Belief in one’s ability is labelled in psychology as self-efficacy, a construct that was found to predict actual performance on all types of task.15 Suppose further that, despite the rumination and the threat to your self-efficacy, you increase your effort and work hard, but then also fail the next examination. This time, you may plunge into learned helplessness.16 Thus, our theory and findings may be limited to initial reactions to negative feedback or to tasks for which failure is not likely to undermine belief in ability.

이러한 추가적 복잡 요인 (예방 및 성취 분야에서의 능력에 대한 믿음)은 앞으로 개념적 및 경험적 발전을 기다려야합니다.

This additional complicating factor (belief in one’s ability under prevention and promotion foci) must wait for further conceptual and empirical development.

헬스케어 시스템에 대한 시사점

Implications for the health care system

직장에서 우리의 연구 결과를 구현하는 데 있어서 한 가지 어려움은 성취 또는 예방에만 초점을 두는 상황을 파악하는 것이 항상 쉬운 것은 아니라는 점입니다. 성취와 예방이 뒤섞인 좋은 예는 건강 관리 시스템입니다.

One difficulty in implementing our findings in the workplace is that it is not always easy to identify a situation as relating solely to a promotion or prevention focus. A good example of a prevention and promotion mix is the health care system.

의료진은 예방과 성취 초점이 혼합되어 있지만, 의료 커뮤니티는 오류 회피, 위험 관리를 강조하고, 반대로 창의력 및 기타 성취 중심 목표에 대해서는 손실의 최소화를 강조하는 것처럼 보입니다 (적응력에 대한 많은 문헌이 있음을 알고 있지만 프로모션 중심의 이상에 적합한 것으로 보이는 혁신). 이 직감을 테스트하기 위해 PubMed에서 '진단 오류'및 '오류 감소'라는 용어의 빈도에 대한 간단한 테스트를 실시했을 때 90,000 개 이상의 레퍼런스를 확인했습니다. 비슷한 검색이 '창의성'과 '기회'를 사용하여 수행되면 60,000 개 미만의 레퍼런스가 나오는 것과 비교된다.

Although medical staff are faced with a mix of prevention and promotion foci, the community seems to emphasise error avoidance, risk management and the minimising of losses over creativity and other promotion-focused goals (although we realise there is a large literature on adaptive expertise and innovation that would appear to fit with promotion-focused ideals). To test this hunch, we ran a simple test of the frequency of the terms ‘diagnostic error’ and ‘error reduction’ in PubMed and identified over 90 000 references, which may be compared with the less than 60 000 references obtained when a similar search was conducted using ‘creativity’ and ‘opportunity’.

긍정적 피드백과 부정적 피드백의 양을 조정하는 것은 매우 섬세한 노력이지만, 피드백의 다른 요소 (예 : 피드백 소스에 대한 신뢰도)가 Kluger와 DeNisi가 유도 한 복잡성을 결정할 수 있다는 것을 의미합니다. 이들은 이것을 '양날의 검'이라고 말했다.

It implies not only that tweaking the amount of positive versus negative feedback is a very delicate endeavour, but that many other features of the feedback (e.g. trust in the source of feedback) may determine its effectiveness, a complexity that led Kluger and DeNisi to refer to feedback as ‘a double-edged sword’.18

피드백의 핵심 요소는 선호 표준preferred standard과 실제 상태actual state사이의 불일치를 만드는 것으로 보인다 (이론적 검토를 위해 1 참조, 의학에서의 긴장을 설명하는 질적 연구는 19 참조). 피드 포워드 인터뷰 '로 알려진 비-피드백 불일치 유도 기술은 이익이 될 것입니다.

As it seems that the key ingredient of feedback is the creation of a discrepancy between a preferred standard and the actual state of affairs (for a theoretical review, see 1; for a qualitative study describing this tension in medicine, see 19), perhaps a non-feedback discrepancy-inducing technique known as the ‘feedforward interview’3,20,21 will prove to be beneficial.

피드포워드 인터뷰

THE FEEDFORWARD INTERVIEW

피드 포워드 인터뷰 (FFI)는 피드백의 한계를 극복하기 위해 고안된 다목적 인터뷰 프로토콜입니다. FFI는 appreciative inquiry theory과 방법에 대한 appreciative interview component에 대한 이론 기반의 수정이다 .22) 그 뒤에있는 이론을 설명하기 전에, 우리는 FFI 프로토콜의 5 단계 (상세한 프로토콜에 대해서는 3 참조)를 기술한다.

The feedforward interview (FFI) is a multi-purpose interview protocol designed to overcome some of the limitations of feedback. The FFI is a theory-based modification of the appreciative interview component of appreciative inquiry theory and methods.22 Before explaining the theory behind it, we describe the five steps of the FFI protocol (for a detailed protocol, see 3).

FFI 프로토콜

The FFI protocol

도입

Introduction

"나는 네가하는 일 (또는 질병이나 다른 조사 영역과의 투쟁)에서 네가 부정적인 경험과 긍정적 인 경험을 모두 가지고 있다고 확신한다. 오늘은 긍정적 인 경험에만 집중하고 싶습니다. '

‘I am sure that during your work [or your struggle with your disease or any other domain of inquiry] you have had both negative experiences and positive experiences. Today, I would like to focus only on your positive experiences.’

이야기

Story

'당신의 일생 동안 [행복하고 격려하는] 삶의 충만 함을 느끼는 동안, 심지어 당신의 행동 결과가 알려지기 전에 일어난 이야기를 제발 들려 주시겠습니까?' 우리가 '당신의 결과가 나오기 전에' 조직의 보상이나 사회적 승인에 관계없이 단순한 활동이 그들에게 유익한 경우를 고려하기 위해 면담자가 지시하는 행동이 알려졌다.

‘Could you please tell me a story that happened during your work [life] during which you felt full of life [happy, energised], even before the results of your actions became known?’ Note that we emphasise ‘before the results of your actions became known’ to direct interviewees to consider cases in which the mere activity was good for them, regardless of organisational rewards or societal approval.

피크

Peak

'이 이야기의 최고 순간은 무엇 이었습니까? 절정에 당신은 무엇을 생각 했습니까? 그 순간에 어떻게 느끼셨습니까? (생리 반응 포함)?

‘What was the peak moment of this story? What did you think at the peak moment? How did you feel at that moment [including your physiological reaction]?’

조건 (학습; 탐구)

The conditions (learning; inquiry)

'이 이야기가 일어날 수있는 조건, 자신과 다른 사람들, 그리고 조직 (물리적, 시간적)은 무엇 이었습니까?'

‘What were the conditions, in yourself, others and the organisation [physical, temporal] that allowed this story to happen?’

피드 포워드 질문

The feedforward question

'[직장에서] 살아 있다는 느낌을주는 조건을 상기하십시오. 이러한 조건을 [직장에서] 번성하는 방법을 보여주는 도로 표지판 또는 표지로 간주하십시오. 미래의 [직장에서] 현재의 행동이나 가까운 미래를위한 계획은 당신을 직장에서 행복하게 할 수있는 조건에 가깝게, 또는 멀리 떨어져있게합니까?

‘Recall the conditions that allowed you to feel alive [at work]. Consider these conditions as road signs or beacons that show you how to flourish [at work]. To what degree does your current behaviour [at work] or your plans for the immediate future take you closer to, or further away from, the conditions that allowed you to be happy [at work]?’ 

FI와 FFI 비교

Comparisons of FIs with FFIs

피드백과 FFI 모두 [표준 (목표)]과 [표준에 대한 자신의 입장과 관련된 일부 정보] 사이의 긴장을 유도하는 것처럼 보입니다.

Both feedback and the FFI appear to induce a tension between a standard (a goal) and some information pertaining to one’s standing relative to the standard,1,19

전형적 피드백은 외부 평가 기준 (예 : 과정에서 A 등급을 구성하는 것이 강사에 의해 설정 됨)과 표준으로부터의 거리에 관한 외부 정보 (예 : 실제 등급)를 모두 포함하지만, FFI는 과거 성과에 기반한 탁월한 내부 표준을 개발하고 즉각적인 미래에 현재 존재하거나 현재 존재할 것으로 예상되는 표준으로부터의 거리에 대한 내부 정보를 생성합니다.

whereas typical feedback involves both an external standard of evaluation (e.g. what constitutes an A grade in a course is set by the instructor) and external information regarding the distance from the standard (e.g. the actual grade received), the FFI seeks to establish both an internal standard of excellence based on past performance and to generate internal information on the distance from the standard that currently exists or is expected to exist in the immediate future.

즉, FFI는 먼저 인터뷰 대상자와 자신의 필요에 봉사serve하는 성찰 과정을 만들고자 노력합니다 .23 FFI는 지속 가능한 전략을 지원하는 내부 표준을 밝히기 위해 인터뷰 대상자의 상세한 이야기를 수집합니다(에피소드 메모리 사용). 직장 경험이나 건강 상태에서 드문 사례를 생각해 보면 의미론적 지식에 저장되지 않은 새로운 데이터 (즉, 만성 행동에 관한 성문화 된 추상적 이론으로 번역되지 않은 데이터)를 드러내준다 . 이것은 가능한possible 우수한 성능 (수행 능력에 대한 자신의 믿음 증가)과 사람들이 최상의 성과 (동시에 성취 초점과 자기 효능감을 높임)를 복제, 확장 할 수있는 불일치에 관한 새로운 통찰력을 창출 할 수 있습니다.

That is, the FFI seeks to create a reflection process that firstly serves the interviewee and his or her needs.23 To uncover an inner standard that supports a sustainable strategy of superior performance, the FFI emphasises the gleaning of a detailed story from the interviewee (use of episodic memory). Recalling a story that may be rare in one’s work experience or in one’s health history may reveal new data that are not stored in semantic knowledge (i.e. data that were not translated into a codified abstract theory of the person regarding his or her more chronic behaviour). This may create a novel insight regarding possible superior performance (increasing one’s belief in the ability to perform) and a discrepancy that is likely to drive people to replicate and expand their best performance (simultaneously activating promotion focus and high self efficacy).

FFI 효과성의 근거

Evidence for FFI effectiveness

적어도 FFI는 피드백-유사 프로세스를 만듦으로써, 퍼포먼스에 긍정적 영향을 주고, 동시에 인터뷰어에게도 도움이된다.

it seems that, at the very least, the FFI can generate feedback-like processes that may positively affect performance (by enhancing the intention to pursue goals) and at the same time benefit the interviewer.

의학교육에서 FFI활용 제안

A proposal for using the FFI in medical education

의학 교육에서 FFI를 활용할 수있는 가능성은 다양합니다.

There is a multitude of possibilities for utilising the FFI in medical education. 

첫째, 노련한 강사는 동료들과 인터뷰를 통해 자신의 커리어에서 최고의 이야기를 만들어 낼 수있었습니다. 이러한 이야기에서 나오는 조건은 개인 (예 : 지식, 호기심) 및 시스템 (예 : 환자와의 좋은 관계, 시간 압력 없음) 모두에서 의료 행위의 탁월성에 대한 중요한 전제 조건을 지적 할 수 있습니다. 발견되어야 할 조건들 중 일부는 많은 의사들의 일의 공통된 현실 (예 : 시간 압박의 부재)과는 거리가 멀지 만 이러한 조건을 드러내는 것은 학생들과 의료 기관 모두에게 우수한 의료 서비스 제공하기 위한 이상적 조건을 강조해준다.

Firstly, seasoned instructors could be interviewed by colleagues to generate peak stories from their careers. The conditions that emerge from those stories may point to critical prerequisites for excellence in medical practice, at both the individual (e.g. knowledge, curiosity) and system (e.g. good relationships with the patients, no time pressure) levels. Although some of the conditions to be discovered are very far from the common reality of the work of many doctors (e.g. absence of time pressure), exposing these conditions may highlight, for both students and the medical establishment, some of the ideal conditions that facilitate the delivery of excellent medical care. 

실제로 일반 의사들과 함께 수행 한 소수의 FFI는 의사를 행복하고 자랑스럽게 만드는 핵심 요소 (직장에서 '삶의 충만 함'을 느끼게하는 요소)가 환자와 관계를 맺고 충분한 시간을 갖고 있다는 점을 지적했습니다. 이러한 조건은 수용되는 경우 의사의 복지를 지원하고 뛰어난 결과물을 전달하고 연소와 불만족을 예방할 수있는 표준입니다.

Indeed, a few FFIs we carried out with general practice doctors indicated that among the key factors that make doctors happy and proud (generating feelings of being ‘full of life’ at work) were building relationships with patients and having ample time. These conditions are standards that, if they are accommodated, may both support the doctor’s well-being and facilitate the delivery of outstanding results, and prevent burnout and dissatisfaction.24

CONCLUSIONS

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Med Educ. 2010 Dec;44(12):1166-74. doi: 10.1111/j.1365-2923.2010.03849.x.

Feedback, the various tasks of the doctor, and the feedforwardalternative.

Kluger AN1, Van Dijk D.

Author information

1

Department of Management, School of Business Administration, Hebrew University of Jerusalem, Mount Scopus, Jerusalem, Israel. avik@savion.huji.ac.il

Abstract

OBJECTIVES:

This study aims to alert users of feedback to its dangers, explain some of its complexities and offer the feedforward alternative.

METHODS:

We review the damage that feedback may cause to both motivation and performance. We provide an initial solution to the puzzle of the feedback sign (positive versus negative) using the concepts of promotion focus and prevention focus. We discuss additional open questions pertaining to feedbacksign and consider implications for health care systems.

RESULTS:

Feedback that threatens the self is likely to debilitate recipients and, on average, positive and negative feedback are similar in their effects on performance. Positive feedback contributes to motivation and performance under promotion focus, but the same is true for negative feedback under prevention focus. We offer an alternative to feedback--the feedforward interview--and describe a brief protocol and suggestions on how it might be used in medical education.

CONCLUSIONS:

Feedback is a double-edged sword; its effective application includes careful consideration of regulatory focus and of threats to the self. Feedforward may be a good substitute for feedback in many settings.

© Blackwell Publishing Ltd 2010.

Comment in

• The feedforward mechanism: a way forward in clinical learning? [Med Educ. 2010]
• ‘Paying it forward’: performance improvement through feedforward interviews. [Med Educ. 2010]

PMID:

 

21091758

 

DOI:

 

10.1111/j.1365-2923.2010.03849.x