협력이론을 이용한 전략적동맹의 평가(American Journal of Evaluation, 2004)
Utilizing Collaboration Theory to Evaluate Strategic Alliances
REBECCA GAJDA
복잡한 사회 문제를 해결하기 위해 점점 더 많은 조직이 뭉치고 있습니다. 대부분은 의도적이며, 조직 간 협업 (즉, 전략적 제휴)이고, 독립적으로 활동해서는 얻을 수없는 이상적인 단기 및 / 또는 장기 목표를 달성하기위한 주요 방법으로 collaborative effort를 합니다.
An increasing number of organizations are coming together to address complex societal is- sues. Most intentional, inter-organizational collaboratives (i.e., strategic alliances) articulate the collaborative effort as the primary method for achieving ideal short and/or long-termgoals that would not otherwise be attainable as entities working independently.
그러나 "공동 작업"은 어려운 용어입니다. Collaboration은 다각적 인 사회 문제를 해결할 목적으로 조각난 시스템에 권한을 부여하고 연결할 수있는 능력을 가지고 있지만 그 정의는 다소 이해하기 어렵고 일관성이 없으며 이론적입니다. "협력"이라는 용어가 남용되면서, 이 용어는 조직 간 또는 대인 관계의 모든 유형을 강조하는 포괄적인 것catchall이 되어버렸으며, Collaborate를 실제 실천이나 평가를 확실하게 하기 위해서 추구하는 사람들을 더 어렵게 만든다. 프로그램 평가자로서의 경험상, 양식 전략 연립formative strategic alliance에 종사하는 대부분의 실무자는 협력이 어떻게 보이고 어떤 느낌인지에 대해 확신하지 못합니다. 그들은 집단 행동이 과연 진정한 협력을 구성하는지 확실하지 않고, 파트너 간의 구조적, 절차적, 대인 관계가 바람직한 수준의 건강한 상태를 유지하고 있는가를 어떻게 판단해야 할지 모른다.
However, “collaboration”is a hard termto grasp. Although collaboration has the capacity to empower and connect fragmented systems for the purposes of addressing multifaceted social concerns, its definition is somewhat elusive, inconsistent, and theoretical. In its overuse, the term“collaboration”has become a catchall to signify just about any type of inter-organizational or inter-personal relationship, making it difficult for those seeking to collaborate to put into practice or evaluate with certainty. In my experience as a programevaluator, most practitioners working to formstrategic alliances are not sure about what collaboration looks and feels like. They are not sure if their collective actions constitute true collaboration and they do not know how to determine if the structural, procedural, and interpersonal relationships between the partners are as healthy as they could be.
프로그램 평가의 역할
THE ROLE OF PROGRAM EVALUATION
협업 이론을 활용하여 의도적인 조직 간 협업 (전략적 제휴)의 개발 및 평가를 크게 향상시킬 수 있습니다.
The development and assessment of intentional, inter-organizational collaboratives (strategicalliances) can be greatly enhanced by utilizing collaboration theory.
Collaboration theory를 formative assessment와 함께 사용하면 협력이 개입이자 결과로 이해될 수 있습니다.
In effect, utilization of collaboration theory in conjunction with formative assessment allows collaboration to be understood as an intervention and as an outcome.
협업에 기반을 둔 특정 전략 동맹의 활력, 생산성 및 효율성에 투자 한 사람들에게 질문은 다음과 같다. 협업이란 무엇이며 어떻게 평가할 것인가? 많은 이니셔티브에서 프로그램의 평가와 관련된 질문은 다음과 같습니다.
For those invested in the vitality, productivity, and effectiveness of any given strategic alliance predicated upon collaboration, the question becomes: What is collaboration and how do we assess it? For many initiatives, the questions of relevance to the program’s evaluation are:
협업 이론은 전략적 동맹을 개발하기 위해 함께 일하는 여러 개인 또는 단체의 현상을 관찰함으로써 생성된 수용가능한 일반 원칙 및 추상화로 구성됩니다. 협력 원칙을 도출 할 수 있는 전략적 동맹의 개발에 대한 사실을 실제로 볼 수 있다는 점을 분명히합니다.
Collaboration theory is comprised of the acceptable general principles and abstractions that have been generated by observing the phenomenon of multiple individuals or entities working together to develop a strategic alliance. The literature makes clear that there are indeed observed facts about the development of strategic alliances for which principles of collaboration can be derived.
원칙 1 : 협력은 필수적입니다.
Principle 1: Collaboration is an Imperative
Peter F. Drucker Foundation의 Frances Hesselbein과 Harvard Business School의 John C. Whitehead에 따르면,
According to Frances Hesselbein of the Peter F. Drucker Foundation and John C. Whitehead of the Harvard Business school,
우리는 조직 자체가 성공할 수 없는 시대에 살고 있습니다 ... 새로운 세기에 우리를 둘러싼 우리는 오늘날의 상호 연결된 세계에서 기업과 비영리 단체가 벽 안에서 갇혀있는 비전으로는 번영도, 살아남을 수도 없다는 것을 깨닫습니다. 그들 자신의 조직. 그들은 벽을 넘어서 더 나은 결과를 달성하고 미래의 도전 과제를 해결할 수있는 핵심 공동체를 구축 할 수있는 파트너를 찾아야합니다 (앞으로, 2000 년).
We live in a time when no organization can succeed on its own ... As we look around us in a new century, we realize than businesses and non-profits in today’s interconnected world will neither thrive nor survive with visions confined within the walls of their own organizations. They need to look beyond the walls and find partners who can help achieve greater results and build the vital communities to meet challenges ahead (forward, 2000).
이러한 관점에서 오늘날 우리 사회에 직면해 있는 복잡한 문제를 해결하기 위해 개인, 교육 당국, 정부 기관, 비영리 단체, 지역 사회 네트워크 및 비즈니스 그룹이 한 자리에 모일 필요가 있습니다. 협동을 전제로 한 전략적 제휴를 통해 기관 간의 대화가 일어나고, 자원이 공유되거나 중앙 집중화되고, 공통의 개입intervention이 개발되고, 자원이 지속될 수있다 (Austin, 2000, Calabrese, 2000, Chalker, 1999, Hogue et al., 1995; Taylor-Powell, Rossing, & Geran, 1998).
According to this perspective, there is an ever increasing need for individuals, educational authorities, governmental agencies, non-profit organizations, community networks, and busi- ness groups to come together to address the complex issues that confront our society today. It is through strategic alliances predicated on collaboration that inter-agency dialogue can take place, resources can be shared or centralized, common interventions can be developed, and resources can be sustained (Austin, 2000; Calabrese, 2000; Chalker, 1999; Hogue et al., 1995; Taylor-Powell, Rossing, & Geran, 1998).
원칙 2 : 협업은 많은 이름으로 알려져 있습니다.
Principle 2: Collaboration is Known by Many Names
전략적 제휴는 파트너와 궁극적으로 그들이 serve하는 이해 관계자에게 이익을 주기 위해 만들어진 의도적인 조직 간 협력입니다 (Austin, 2000; Bailey & Koney, 2000). 하지만 협업은 여러 이름으로 알려져있다. Merriam-Webster, Webster 's New World Dictionary 또는 Microsoft Office 시소러스는 협업이라는 용어에 대해 정의 된 전체 정의를 보여줍니다. 그 의미는 "함께 일하는 것", "합작 투자", "다른 사람들과 공동으로 일하다", "힘을 합치다", "협력 관계로 일하다", "자원을 모으기", "팀으로 활동하다", " 서로."
Strategic alliances are intentional, inter-organizational collaboratives created to benefit the partners and ultimately the stakeholders that they serve (Austin, 2000; Bailey & Koney, 2000); but collaborationis knownbymanynames. Alookintothe Merriam-Webster, Webster’s New World Dictionary, or Microsoft office’s thesaurus reveals a whole host of definitions of- fered for the term collaboration. Its meaning is described as “working together,” “a joint venture,” “working jointly with others,” “joining forces,” “working in partnership,” “pooling resources,” “acting as a team,” and “cooperating with one another.”
협업을 설명하는 데 사용되는 용어는 광범위합니다. 이 용어에는 합작 투자, 사회 연대, 네트워크, 파트너쉽, 연합, 협동 조합, 동맹, 컨소시엄, 협회, 대기업, 협의회, 태스크 포스 및 그룹이 포함됩니다.
The terminology used to describe collaboration is extensive. These terms include: joint ventures, consolida-tions, networks, partnerships, coalitions, collaboratives, alliances, consortiums, associations,conglomerates, councils, task forces, and groups.
원칙 3 : 공동 작업은 그 자체가 목적이 아니라 과정입니다.
Principle 3: Collaboration is a Journey Not a Destination
전략적 동맹 발전에 관한 문헌은 어떤 역량으로 함께 일하기를 원하는 기관간의 linkage 발전에는 다양한 수준과 유형이 있다는 개념을 강하게지지한다. 대부분의 협업 이론가들은 협업 노력이 낮은 수준부터 높은 수준에 이르는 통합의 연속체에 걸쳐 있다고 주장합니다. 통합 수준은 동맹의 프로세스, 구조 및 목적의 강도에 따라 결정됩니다.
예를 들어 네트워크 또는 라운드 테이블은 낮은 수준의 관계 통합 연속체이다. 프로세스 및 구조가 정보를 전달하고 관심을 탐구하는 데에만 국한되기 때문입니다.
파트너쉽 / 컨소시엄 / 연합은 스펙트럼의 다른 쪽 끝으로, 그 주요 목적이 협조한다는 점에서 다소 높은 통합 성으로 간주됩니다.
이는 그룹이 서로 별개의 정체성을 유지하면서 상호 목표를 달성하기 위해 함께 계획한다는 것을 의미합니다.
협력 적 노력이 취하는 다른 형태는 지원 그룹 (저 통합)과 태스크 포스 / 협의회 / 동맹 (중립화)이다.
Literature on strategic alliance development strongly supports the notion that there are varying degrees and types of linkages that develop between agencies that seek to work together in some capacity. Most collaboration theorists contend that collaborative efforts fall across a continuum of low to high integration. The level of integration is determined by the intensity of the alliance’s process, structure, and purpose. For example, a network or round table is low on the relationship integration continuum because its process and structure is limited to communicating information and exploring interests. Toward the other end of the spectrum, a partnership/consortium/coalition is considered to be of moderately high integration because its primary purpose is to cooperate, which suggests that the group plans together to achieve mutual goals while maintaining separate identities. Other forms that collaborative efforts take are support groups (low integration), and task forces/councils/alliances (mediumintegration).
Peterson (1991)은 전략적 제휴에 대해 3 점의 상호 작용 연속체가 있으며,이 연속체가
(1) 협동, 완전히 독립적 인 그룹이 서로의 조직 성과를 지원하는 정보 공유,
(2) 조정, 독립적 인 당사자는 상호 이익이되는 목표를 지원하는 활동 또는 공동 스폰서 행사 또는 서비스를 수행
(3) 협력, 공동의 목표를 실현하기위한 노력에서 개별 기관이 어느 정도 독립을 포기하는 협력에 부합시킨다.
Peterson (1991) postulates that there is a three point continuumof interaction for strategic alliances and suggests that this continuum begins with
(1) cooperation, whereby fully inde- pendent groups share information that supports each others organizational outcomes, to
(2) coordination, whereby independent parties align activities or co-sponsor events or services that support mutually beneficial goals, to
(3) collaboration, where individual entities give up some degree of independence in an effort to realize a shared goal.
Bailey와 Koney (2000)는 Peterson과 Hogue의 연구를 확장시키고, 통합 또는 연계 연속체의 가장 먼 지점으로써 공동 연구를위한 사례를 만든다. 이것은 생존하는 조직을 강화하기위한 노력에서 최소한 하나의 협력 단체의 자율성을 완전히 포기함을 의미한다 . 그림 1은 Bailey와 Koney (2000)의 수치를 적용한 것으로 공동 작업은 목적지가 아닌 여행이라는 시각이 지배적입니다.
Bailey and Koney (2000) extend Peterson’s and Hogue’ work and make the case for coadunation as the farthest point on the integration or linkage continuum, which implies the complete relinquishment of autonomy of at least one partnering entity in an effort to strengthen a surviving organization. Figure 1 is an adaptation of figures fromBailey and Koney (2000) and visually captures the prevailing consensus that collaboration is a journey, not a destination.
원칙 4 : 협력에 있어 개인은 절차적 측면만큼 중요합니다.
Principle 4: With Collaboration, the Personal is as Important as the Procedural
사람들 사이의 신뢰와 건강한 개인간의 연결을위한 토대가 없다면, 전략적 제휴는 견고한 기반을 마련하지 못할 것입니다. Bailey and Koney (2000)에 따르면, "전략적 제휴 연구가 조직에 초점을두고 있지만 조직 간 노력의 구현은 개인 관계와 관련이 있습니다. 이런 이유로, 과정의 인간적 요소를 강조하는 것이 중요합니다. "(29 쪽). 협동은 긍정적 인 개인 관계와 파트너 간의 효과적인 감정적 인 연결에 달려 있습니다. 파트너간 신뢰는 커뮤니케이션을 위해 접근 가능하고 제대로 기능하는 시스템을 개발할 시간, 노력 및 에너지가있는 경우에만 개발됩니다. 대인 관계 갈등은 정상적으로 인식되어야하며, 심지어 통합 수준과 개인적 참여가 증가 할 때 발생할 것이라 예상해야 합니다. 프로그램 평가자는 개인 구성원이 개인적 및 정서적 수준에서 서로 연결될 때 동맹 관계가 가장 성공적이라는 것을 프로그램 담당자와 실무자에게 분명히 말할 수 있습니다. 궁극적으로 오스틴 (Austin, 2000)은 "핵심 인물이 개인적으로나 감정적으로 동맹의 사회적 목적과 서로 연결되면 성공할 수있다"(173 쪽). 동맹이 성공적으로 수행되면 intra- and inter personal needs가 해결되어야합니다.
Without a basis for trust and healthy inter-personal connections between people, strategic alliances will not have a solid foundation on which to stand. According to Bailey and Koney (2000), “Although strategic alliance research focuses on organizations, the implementation of inter-organizational efforts has as much to do with individual relationships. For this reason, it is important to emphasize the human ... elements of the process” (p. 29). Collaboration depends upon positive personal relations and effective emotional connections between part- ners. Trust is developed between partners only when there is time, effort, and energy put into the development of an accessible and functioning system for communication. Interpersonal conflict needs to be recognized as normal and even expected as the level of integration and personal involvement increases. Programevaluators can articulate for programpersonnel and practitioners that alliances are most successful when individual members connect on a personal and emotional level with one another. Ultimately, as Austin (2000) makes clear, “alliances are successful when key individuals connect personally and emotionally with the alliance’s social purpose and with one another”(p. 173). Intra- and inter-personal needs of individuals have to be addressed if alliances are going to successfully perform.
원칙 5 : 협업은 단계적으로 발전합니다
Principle 5: Collaboration Develops in Stages
조직 변화에 관한 문헌은 실체가 협업적 실체 (형성, 폭풍, 규범, 수행)를 하는 과정으로서 전략적 우위의 개발을 기술한다 (Tuckman, 1965). Tuckman의 모델은 4 단계 시퀀스로 잘 알려져 있으며, 1977 년에 5 단계의 "연기adjourn"가 추가되었습니다 (Tuckman & Jensen, 1977 참조).
The literature on organizational change describes the development of a strategic al- liance as a process whereby entities “form, storm, norm and perform”as collaborative entities (Tuckman, 1965). Tuckman’s model became well known for its four-stage sequence, and in 1977 a fifth stage of “adjourn” was added (seeTuckman & Jensen, 1977).
공동 작업 개발 단계는 그림 2에 묘사되어 있습니다.
The stages of collaboration development are depicted in Figure 2.
프로그램 평가자는 종종 동맹 형성 촉진자의 위치에 있습니다. 이 단계에서는 조인트 벤처를 수행하기 위해 함께 모이는 가치에 대해 질문하고 초기 비전과 사명을 논의합니다.
동맹의 두 번째 개발 단계인 ordering은 대인 관계가 강렬한 것으로 특징 지어 질 수 있습니다. 이 단계에서 "폭풍"이 발생합니다. 각 동맹 회원은 이니셔티브에서 자신의 역할을 확립하고자 노력하며 공동 노력의 규범과 전략이 결정됩니다. 프로젝트 평가자는 회원들이 합리적이고 측정 가능한 목표, 목적, 지표 및 결과를 결정하도록 도울 수 있습니다.
일단 제휴가 임무와 그에 상응하는 전략 계획을 개발하면 의사 소통 체계, 리더십 형태 및 의사 결정 구조가 수행 단계로 이동합니다.
Programevaluators often find themselves in the position of alliance formation facilitator. In this stage, questions are asked about the value of coming together to take on a joint venture and an initial vision and mission is discussed. The second developmental phase of an alliance, ordering, can be characterized as interpersonally intense. It is in this phase that “storming” happens. Each alliance member seeks to establish his/her own role in the initiative and the norms and strategies of the collaborative effort are determined. The project evaluator can help members determine reasonable and measurable goals, objectives, indicators, and outcomes. Once alliances have developed a mission and corresponding strategic plan, their systems for communication, forms of leadership and their decision-making structures they move into the performance stage.
세 번째 단계에서 동맹국들은 일하는 규범에 도달했으며 시행을 계획하기보다는 이니셔티브를 수행performing하는데 에너지를 소비합니다. 이상적으로, 프로젝트 평가자는 동맹 지도자, 관리자 및 회원과 협력하여 지속적인 피드백 사이클에 끼어들 수있는 형성 데이터 및 프로세스 데이터를 수집 할 수있는 위치에 서있을 수도 있습니다.
동맹 발전의 네 번째 단계인 transformation시기에, 그룹 구성원은 평가 결과 및 데이터를 사용하여 동맹의 전략, 과제, 리더십 및 의사 소통 구조에 어떤 수정이 필요한지 공식적으로 재평가하고 결정합니다.
In the third stage, alliance members have reached working norms and spend their energy on performing the initiative rather than planning for its implementation. Ideally, the project evaluator may find herself in the position of working with alliance leaders, managers, and members to gather formative and process data to be interjected into the continuous feedback cycle. In the fourth stage of alliance development, transformation, group members work with the evaluation and assessment findings and data to formally re-assess and determine what modifications might need to be made to the strategies, tasks, leadership, and communication structures of the alliance.
전략적 동맹의 형식적 평가를 위한 원칙 사용
USING THE PRINCIPLES FOR THE FORMATIVE EVALUATION OF STRATEGIC ALLIANCES
1 단계 - 포커스 그룹 인터뷰를 위한 동맹 리더십 양성
Step 1—Convene Alliance Leadership for Focus Group Interview
토론은 창의력 발상, 반성 분석 촉진, 협업 감각을위한 가장 강력하고 효과적인 전략 중 하나로 간주됩니다 (Fernandez-Balboa & Marshall, 1994; Garmston & Wellman, 1988). 따라서 전략적 제휴 평가 프로세스의 일부로 사용될 때 포커스 그룹 인터뷰는 두 가지 목적, 즉 협업을 촉진하고 협업에 대한 관점을 포착하는 두 가지 목적을 수행합니다. 동맹에 대한 평가와 관련된 사람은 프로젝트의 핵심 인물과 주요 조직의 할당 및 책임을 파악해야합니다. 가능한 한 조기에, 가능한 한 양식 또는 조립 단계에서, 주도권을 가진 모든 파트너를 대표하는 리더십 단체가 모여서 협력 노력에 대한 비전에 관해 이야기합니다.
Discussion is considered to be one of the most powerful and effective strategies for pro- motingcritical thought, encouragingreflective analysis, andgeneratinga sense of collaboration (Fernandez-Balboa &Marshall, 1994; Garmston &Wellman, 1988). Therefore, when used as a part of a strategic alliance evaluation process, the focus group interviewserves two purposes, (1) to promote collaboration and (2) to capture perspectives on collaboration. The person or people concerned with evaluation of the alliance must identify all of the key players in the project and their primary organizational assignments and responsibilities. As early as possible in the project, preferably in the form or assemble stage, the leadership body that represents all identified partners in the initiative are brought together to talk about their vision for the collaborative effort.
2 단계 - 통합의 기준선 및 계획된 수준 평가
Step 2—Assess Baseline and Projected Levels of Integration
동맹이 형성되고 ordering 단계에 들어간 직후, 모든 프로젝트의 주요 기관 및 단체 (1 단계의 포커스 그룹 인터뷰에서 참가자들에 의해 확인 된)의 대표들이 워크숍에 초청됩니다. 이 워크샵은 공동 작업에 참여한 모든 당사자가 그룹으로 모이는 경우가 많습니다. 회의의 목적은 프로젝트 리더, 관리자 및 실무자 간의 관계 구축, 공동 작업의 컨텍스트 설정 및 조형 평가 목적으로 사용될 기준 및 양적 및 질적 데이터 수집을 시작하는 것입니다.
Shortly after an alliance forms and has entered the ordering phase, representatives from all of the project’s key agencies and entities (identified by participants during the focus group interview in Step 1) are invited to a workshop. This workshop is often the first time all parties engaged in the collaborative effort gather together as a group. The purposes of the meeting are to begin building relationships between project leaders, managers, and practitioners, to set the context of collaboration, and to collect baseline quantitative and qualitative data to be used for formative evaluation purposes.
3 단계 - 협업 기본 데이터 보고서
Step 3—Collaboration Baseline Data Report
2 단계에서 설명한 작업장에서 수집 된 현재 (기본) 및 예상 (원하는) 통합 데이터 수준이 집계되고 보고서가 생성되어 워크샵의 모든 참가자와 공유됩니다. 협업 기본 데이터 보고서는 이니셔티브의 일부인 각 조직 단위 간의 현재 통합 수준을 식별하고 전체 협업 전반의 통합 수준에 대한 기준 종합 평균을 제공해야합니다 (모든 프로젝트 내 및 프로젝트 간 연결 평균) . 보고서는 정량적 데이터를 합성하고, 집계하고, 평균화해야하며, 조직 내 조직 및 조직 간 실체가 원하는 통합 수준으로 이동하려는 계획에 대해보고해야합니다. 또한이 보고서에는 각 조직이 원하는 통합 수준에 도달했는지 여부를 확인하기 위해 수집 할 것으로 예상되는 증거를 요약해야합니다.
Current (baseline) and projected (desired) levels of integration data collected at the work- shop described in Step 2 are aggregated and a report is generated and shared with every partici- pant in the workshop. The Collaboration Baseline Data Report should identify the current level of integration between each organizational unit that is part of the initiative and should offer a baseline composite mean for the level of integration across the entire collaborative (average of all intra- and inter-project linkages). The report should synthesize, aggregate, and average the quantitative data, and report out on the plans intra- and inter-organizational entities have made to move toward their desired level of integration. In addition, this report should summarize the evidence that each organization expects to collect to determine whether they have reached their desired level of integration.
4 단계 - 공동 작업의 성장 평가
Step 4—Assess Growth in Collaboration
정기적으로 동맹 개발의 표준화 / 수행 및 변환 / 보급 단계 전반에 걸쳐 모든 주요 이해 당사자 및 동맹 대표는 협력 평가 및 공동 작업에 초점을 맞춘 후속 워크숍에 초대됩니다. 새로운 조직 파트너는 창립 이래로 이니셔티브에 참여하고 접을 필요가 있습니다. 새로운 파트너는 기존 팀원들과 친분을 맺게 될 것이며 협력 노력의 모든 파트너는 이니셔티브의 중요한 목표와 성장에 대해 더 잘 이해하게 될 것입니다. 또한 모든 동맹 회원국은 협업의 여러 의미에 대해 다시 생각해보고 협업 성공 및 변화의 사례를 파악하고 설명 할 수있는 기회를 원합니다. 후속 협업 워크샵에서 이니셔티브에 대한 사후 기준 (post-baseline) 데이터를 식별하고 기록 할 수 있으므로 프로젝트 관리자와 대행사 리더는 시간이 지남에 따라 공동 작업의 성장을 확인하고 축하 할 수 있습니다. 협력 성장 평가 워크샵의 필수 구성 요소는 2 단계의 것과 유사합니다.
Periodically throughout the norming/performing and transforming/adjourning stages of alliance development, all keystakeholders and alliance representatives are invited to a follow-up workshop designed to focus on assessing and building collaboration. Often, new organizational partners will have joined the initiative since its inception and need to be brought into the fold. New partners will become acquainted with existing team members and all partners in the collaborative endeavor will come to better understand the overarching goals of the initiative and the growth made thus far. Additionally, all members of the alliance need a refresher in the multiple meanings of collaboration and a chance to identify and describe examples of collaborative success and change. In the follow-up collaboration workshop, post-baseline data for the initiative can be identified and recorded, which allows project managers and agency leaders to ascertain and celebrate the growth in their collaborative efforts over time. The essential components of a collaboration growth assessment workshop are similar to those in Step 2.
Utilizing Collaboration Theory to Evaluate Strategic Alliances
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