도전적 시기의 적응적 리더십: 보건의료전문직 교육을 위한 효과적 전략: AMEE Guide No. 148 (Med Teach, 2022)
Adaptive leadership during challenging times: Effective strategies for health professions educators: AMEE Guide No. 148
Judy McKimma,b , Subha Ramanic,d,e , Kirsty Forrestf, Jo Bishopf, Ardi Findyartinig, Chloe Millsh , Mohammed Hassanieni,j, Abdulmonem Al-Hayanik, Paul Jonesl, Vishna Devi Nadarajahm and Greg Radun,o 

 

 

소개
Introduction

보건 전문직(HPE) 교육자는 여러 시스템과 조직에 걸쳐 다수의 학습자와 자격을 갖춘 직원에게 교육을 제공하기 때문에 보건 전문직 교육 리더십은 항상 어려운 과제입니다. 코로나19 팬데믹은 의료 및 보건 전문직 교육 분야의 리더들이 직면한 가장 어려운 상황 중 하나였습니다. 리더들은 '즉석에서' 결정을 내리고 새로운 도전에 적응하는 동시에 자신과 전문 직원, 학자, 학습자, 임상 교사의 안녕을 돌보고 프로그램과 조직의 안정성을 유지해야 했습니다(Nadarajah 외. 2020; Paixão 외. 2020). 팬데믹 기간 동안 리더십에 대해 배운 교훈은 앞으로도 새로운 도전이 계속 발생할 것이므로 의료 교육 리더의 유연성과 적응력이 필요하기 때문에 앞으로 나아가는 데 매우 적합합니다. 
Leadership in health professions education (HPE) is always challenging, as health professions (HP) educators work across multiple systems and organisations to provide training for large numbers of learners and qualified staff. The COVID-19 pandemic has been one of the most challenging situations that leaders in healthcare and health professions education have faced. Leaders have had to make decisions ‘on the fly’ and adapt to new challenges while also attending to the well-being of themselves, their professional staff, academics, learners, clinical teachers, as well as maintaining the stability of programmes and organisations (Nadarajah et al. 2020; Paixão et al. 2020). Lessons learned about leadership during the pandemic are highly relevant as we move forward because new challenges will continue to arise in the future, which will require flexibility and adaptability on the part of healthcare education leaders.

이 가이드에서는 몇 가지 현대적인 리더십 접근 방식과 리더가 이러한 접근 방식에 대한 기술을 개발하는 방법을 소개합니다. 가이드 전반에 걸쳐 전 세계의 실제 사례를 통해 불확실하고 어려운 시기의 리더십에 중점을 두고 다양한 맥락에서 리더십의 측면을 강조합니다.
In this guide, we introduce some contemporary leadership approaches and how a leader might develop skills in these approaches. Throughout the guide, real-life examples are drawn from around the world highlight aspects of leadership in various contexts, with a focus on leadership during uncertain and challenging times.

리더십이란 무엇인가요?
What is leadership?

리더십은 비전과 방향을 설정하고 전달하는 원동력, 에너지 또는 '힘'으로 설명되며, 사람들이 변화를 이루도록 영향력을 행사하고 동기를 부여하는 데 도움을 줍니다(Scouller 2011, Swanwick과 McKimm 2017). 효과적인 리더는 불확실하고 어려운 시기에 필수적인 긍정적인 문화와 분위기를 조성하기 때문에 리더십은 조직의 성공을 위한 핵심 요소입니다. 널리 퍼져 있는 리더십 신화 중 하나는 리더십은 조직 내 지위와 권력을 통해서만 발휘된다는 것입니다. 이는 사실이 아닙니다. 리더십은 프로젝트나 이니셔티브를 이끌거나, 회의에서 안건을 주도하거나, 학생들과의 교실 토론을 주도하는 등 다양한 수준에서 발생할 수 있으며, 실제로 다양한 HP 교육자가 매일 리더십을 발휘하고 있습니다. HP 교육자는 리더와 팔로워로서 개인 내, 대인 관계/팀, 조직 및 시스템 수준에서 어떻게 행동해야 하는지 알고 있어야 합니다.
Leadership is often described as the driving force, energy or ‘power’ that establishes and communicates vision and direction, helping to influence and motivate people towards making a change (Scouller 2011; Swanwick and McKimm 2017). It is a key factor for organisational success, as effective leaders promote a positive culture and climate—a necessity in uncertain and difficult times. One of the pervasive leadership myths is that leadership is solely vested in positional power in an organisation. This is untrue. Leadership can (and does) occur at many levels and is undertaken by a range of HP educators daily, e.g. leading a project or initiative, leading on an item at a meeting, or leading a classroom discussion with students. HP educators need to be aware of how they, as both leaders and followers, operate at the intrapersonal, interpersonal/team, organisational, and system levels.

'리더십 트라이어드'
The ‘leadership triad’

HPE에서는 팀, 서비스, 프로그램, 조직(또는 그 일부인 평가, 레지던트, 연차, 부서장, 연구 활동 등) 내에서 다양한 방식으로 리더십을 발휘할 수 있는 기회가 있습니다. HPE 리더십 활동은 대학이나 학교부터 병원 및 지역사회의 의료 서비스에 이르기까지 다양한 경계를 넘나듭니다. HPE의 '리더십'은 다른 조직 및 부문의 리더십과 많은 유사점을 가지고 있습니다. 리더십은 리더십, 관리, 팔로워십 활동의 역동적인 조합으로 구성되며, '리더십 트라이어드'(McKimm and O'Sullivan 2016)로 알려져 있으며, 학계와 의료 서비스 전반에 걸쳐 개인, 그룹, 조직 간에 그리고 조직 내에서 이루어집니다.
In HPE, people have opportunities to promote leadership in many ways, including within teams, services, programmes, and organisations (or parts of them, such as assessment, residency, year lead, head of the department, or research activities). HPE leadership activities span many boundaries, from universities or schools to health services in hospitals and communities. ‘Leadership’ in HPE has many similarities with leadership in other organisations and sectors. It comprises a dynamic combination of leadership, management, and followership activities, known as the ‘leadership triad’ (McKimm and O'Sullivan 2016), and takes place between and within individuals, groups, and organisations across academia and healthcare services.

전통적 문헌에 반영된 바와 같이 리더십은 조직 내에서 가장 중요한 일련의 활동을 포함하지만, 리더가 효과적이기 위해서는 관리와 팔로워십도 똑같이 중요하다는 점을 강조할 필요가 있습니다(Barrow 외. 2011). 

  • 리더십이 비전을 설정하는 반면, '관리'는 비전을 실천하는 데 도움이 되는 일련의 활동에 필요하며, 문제를 식별하고 해결책을 찾는 프로세스에 대한 관심을 포함합니다(McKimm and Jones 2018). 
  • 관리는 재정, 커리큘럼 또는 인력 등의 안정성을 제공하여 조직이나 프로그램을 불안정하게 만들지 않으면서도 변화가 이루어질 수 있도록 합니다. 
  • 리더를 지지하면서도 리더에게 도전할 수 있는 적극적이고 효과적인 팔로워는 예상되는 변화가 원활하게 이루어질 수 있도록 하는 데 필수적인 요소입니다. 

리더십은 전체 트라이어드 내에서 관계를 구축하고 유지하는 것과 매우 밀접한 관련이 있습니다. HPE 리더는 '리더십 트라이어드'의 세 가지 상호 연결된 위치에 대한 인식과 관련 기술을 결합하여 추종자들을 어려운 여정으로 이끌면서 특정 상황을 인식하는 동시에 강력하고 목적 지향적인 리더십을 제공할 수 있는 가장 좋은 위치에 있을 것입니다. 박스 1에서는 리더십 삼위일체를 실천에 옮긴 예를 제시합니다.
As echoed in the traditional literature, leadership involves the most important set of activities within an organisation; however, it needs to be emphasised that management and followership are equally important for leaders to be effective (Barrow et al. 2011).

  • While leadership sets the vision, ‘management’ is necessary for the set of activities that helps put the vision into practice, involving attention to processes that identify problems and help find solutions (McKimm and Jones 2018).
  • Management provides stability, for example financial, curricular or workforce, so that changes can be made without destabilising the organisation or programme.
  • Active and effective followers, those who support but also may challenge the leader, are an essential part of ensuring that envisaged change happens smoothly.

Leadership is very much about building and maintaining the relationships within the entire triad. An HPE leader will be best placed to provide strong and purposeful leadership if they combine an awareness of, and skills related to, the three interlinked positions in the ‘leadership triad’, taking their followers with them on what might be a difficult journey, while being aware of their specific context. In Box 1, we provide an example of putting the leadership triad into practice.

박스 1 사례 연구: '리더십 삼위일체'를 실천에 옮기다.
Box 1 Case study: Putting the ‘leadership triad’ into practice.


한 교육 리더는 멘토링에 대한 열정에 영감을 받아 7개국에서 온 같은 생각을 가진 멘토들로 구성된 커뮤니티 형성을 주도했습니다. 이 그룹은 스피드 멘토링 워크숍을 제공하고 2019년 유럽 의학교육협회(AMEE) 컨퍼런스에서 일대일 멘토링 이니셔티브에 참여했습니다(Ramani 외. 2021). 코로나19 팬데믹으로 인해 이 그룹은 특정 교육 주제 또는 문제에 초점을 맞춘 가상 멘토링 세션을 제공하여 글로벌 대화를 촉진하고 도전 과제와 성공 사례를 공유하는 것을 목표로 삼았습니다(McKimm 외. 2020; Thampy 외. 2020). 이후 이 그룹은 전 세계 더 많은 지역의 교육 리더를 포함하도록 확장되었으며, 현재 핵심 그룹은 11개국의 회원으로 구성되어 있습니다. 리더가 그룹 결성을 주도했지만, 적극적인 팔로워들은 리더에게 조언하고 브레인스토밍에 참여하며 그룹을 위한 실행 계획을 수립합니다.
An educational leader, inspired by a passion for mentoring, led the formation of a community comprising like-minded mentors from seven countries. The group offered a speed mentoring workshop and participated in a one-on-one mentoring initiative at the 2019 Association for Medical Education in Europe (AMEE) conference (Ramani et al. 2021). The COVID-19 pandemic spurred this group to offer virtual mentoring sessions, each focusing on a specific educational topic or problem, aiming to stimulate global conversations and share challenges and success stories (McKimm et al. 2020; Thampy et al. 2020). The group has since expanded to include educational leaders from more regions of the world; currently, the core group consists of members from 11 countries. Though a leader initiated the formation of the group, active followers advise the leader, participate in brainstorming, and formulate action plans for the group.


이 '국경을 초월한 멘토' 커뮤니티에서는 리더십, 관리, 팔로워십 역할이 프로젝트에 따라 순환되고, 자기 관리 및 관계 관리와 같은 감성 지능 역량이 그룹을 유지하는 데 중요하며, 긍정 심리학 원칙이 그룹이 작업을 계속하고 승리를 축하하도록 동기를 부여하고, 포용적이고 사람 중심의 리더십이 다양한 관점을 가져올 수 있는 여러 글로벌 지역의 회원을 확장하고 포용하도록 촉진하고, 가장 중요한 심리적 안전의 분위기가 회원들이 서로 멘토링하고 배우도록 장려하는 등 여러 가지 핵심 리더십 원칙을 채택하고 있습니다(Mannion et al. 2015; 맥킴과 매니언 2015; 아민 외. 2018; 맥킴 외. 2020). 마지막으로, 특정 이니셔티브의 리더는 구성원들이 관심사와 시간 제약에 따라 이니셔티브를 주도하거나 참여하거나 심지어 물러날 수 있도록 명시적인 메시지를 보냅니다.
Many key leadership principles have been adopted by this ‘mentors across borders’ community: leadership, management, and followership roles are rotated for different projects; emotional intelligence competencies such as self-management and relationship management are critical to maintaining the group; positive psychology principles motivate the group to stay on task and celebrate wins; inclusive and person-centred leadership has stimulated expansion and inclusion of members from different global regions who can bring in different perspectives; and, most importantly, a climate of psychological safety promotes members to mentor and learn from each other (Mannion et al. 2015; McKimm and Mannion 2015; Amin et al. 2018; McKimm et al. 2020). Finally, the leaders of a specific initiative send explicit messages allowing members to lead, participate in, or even step aside based on their interests and time constraints.

 

 

리더를 위한 도전 과제
Challenges for leaders

우리가 리더십을 개념화하는 방식은 주로 어떤 환경에서든 교육이 제공되는 방식에서 의미 있고 지속 가능한 변화와 개선을 촉진하고 가능하게 하는 것입니다(Buchanan 외. 2004). 이는 HPE 리더의 가장 중요한 임무 중 하나입니다. 이는 단순히 변화를 위한 변화를 의미하는 것이 아니라, 교육에 대한 사고의 광범위한 변화를 인식하고, 아이디어를 자신의 상황에 적용하는 데 있어 번역 또는 '센스 메이킹' 역할을 수행하며, 학습자와 교수진의 어려움과 과제를 적극적으로 파악하고 이에 대한 해결책을 찾는 것을 의미합니다. '평상시'에도 HPE 리더와 교육자는 정기적이고 일상적으로 다양한 문제를 처리해야 합니다(표 1 참조).

The way we conceptualise leadership is primarily about facilitating and enabling meaningful and sustainable change and improvement in the way education is provided in whatever setting (Buchanan et al. 2004). This is one of the most important tasks of the HPE leader. This does not mean making changes simply for the sake of it but is about being aware of the broader shifts in thinking about education, taking a translational or ‘sense-making’ role in bringing ideas to your own context, being proactive in identifying struggles and challenges for learners and faculty and finding solutions to these. Even in ‘normal’ times, HPE leaders and educators must deal with a range of issues on a regular and routine basis (see Table 1).

어려운 시기의 리더십 접근 방식
Leadership approaches in challenging times

코로나19 팬데믹 기간 동안 변화는 내부에서 촉진된 것이 아니라 외부에서 강요된 것이었습니다. 전 세계의 HPE 리더, 학습자, 직원은 이러한 변화의 동인을 통제할 수 없었으며 대신 전례 없는 도전, 큰 불확실성, 위기를 관리하는 방법을 적응하고 배워야 했습니다(Nadarajah 외. 2020). 이를 위해서는 다양한 리더십 접근 방식이 필요했습니다(Kotter 2007; Kanter 2020). 표 2에는 리더십이 작동하는 네 가지 수준, 어려운 시기에 도움이 되는 접근 방식, 그리고 이러한 접근 방식을 돕기 위해 리더가 개발할 수 있는 기술이 나열되어 있습니다. 
During the COVID-19 pandemic, change was not stimulated from within but instead imposed from outside. HPE leaders, learners, and staff around the world had no control over these change drivers but instead had to adapt and learn how to manage unprecedented challenges, great uncertainty, and crises (Nadarajah et al. 2020). This required different leadership approaches (Kotter 2007; Kanter 2020). Table 2 lists the four levels in which leadership operates, approaches that are helpful during challenging times, and the skills that leaders can develop to help with these approaches.

이제 각 수준에 따른 구체적인 리더십 접근 방식을 뒷받침하는 몇 가지 이론적 원칙에 대해 논의하겠습니다. 다음 섹션에서는 이러한 원칙을 실무에 적용하는 방법과 필요한 기술을 개발하는 방법에 대한 예를 다룹니다.
We will now discuss some theoretical principles underpinning specific leadership approaches under each of the levels we operate in. The following section addresses the application of these principles to practice with examples of how to build the skills required.

개인 내적 수준(자아): 정서적 및 사회적 지능 개발하기
The intrapersonal level (self): developing emotional and social intelligence

연구에 따르면 직업이나 위치에 관계없이 가장 성공적인 리더는 높은 수준의 감성 지능을 가지고 있는 것으로 나타났습니다(Boyatzis 2008). 성공적인 리더십의 지표로서 감성 지능(EI)은 1990년대에 다니엘 골먼에 의해 처음 논의되었습니다. 그는 인성, 비전, 결단력, 지능과 같은 기술만으로는 성공적인 리더가 될 수 없으며 자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 사회적 기술도 그에 못지않게 중요하다는 결론을 내렸습니다(Goleman 1998). 보야치스와 골먼은 함께 가장 성공적인 리더들의 핵심 속성을 분석하기 시작했습니다. 정서적 및 사회적 지능의 12가지 역량은 네 가지 영역으로 설명되었습니다(Boyatzis 2009). 네 가지 영역은 자기 인식, 자기 관리, 사회적 인식, 관계 관리입니다. 리더가 이끄는 사람들의 그룹을 관리하기 위해서는 네 가지 영역의 EI 역량이 모두 필수적입니다(상자 2 참조). 
Research indicates that the most successful leaders, regardless of profession or location, have a high degree of emotional intelligence (Boyatzis 2008). Emotional intelligence (EI) as a marker of successful leadership was first discussed by Daniel Goleman in the 1990s. He concluded that skills such as toughness, vision, determination, and intelligence were not enough to be a successful leader and that the skills of self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skills were equally, if not more, important (Goleman 1998). Together, Boyatzis and Goleman went on to analyse the core attributes among the most successful leaders. Twelve competencies of emotional and social intelligence were described under four domains (Boyatzis 2009). The four domains are: self-awareness, self-management, social awareness, and relationship management. All four domains of EI competencies are essential for leaders to manage the groups of people they lead (see Box 2).

박스 2 네 가지 EI 영역의 영향력.
Box 2 The impact of the four EI domains.

1. 자기 인식을 통해 리더는 자신의 가정과 편견, 그리고 이것이 세계관에 어떤 영향을 미치는지 인식할 수 있습니다.


2. 자기 관리 행동에 앞서 생각하고, (부정적인 감정을 다스리는 데 필수적인) 자신의 감정과 반응을 관리할 수 있는 능력을 촉진합니다.


3. 사회적 인식은 리더가 팀을 구성하는 개인을 이해하고 관점과 성격의 차이를 인식할 수 있게 해줍니다.


4. 관계 관리 다양한 관점을 수용하고 인재를 육성하며 개인, 팀, 조직의 잠재력과 생산성을 극대화하는 데 필수적입니다. 멘토링과 코칭 기술은 이 영역에 속합니다.


  1. Self-awareness allows leaders to recognise their assumptions and biases, and how these affect their worldview.
  2. Self-management promotes thought before action and the ability to manage own emotions and reactions, essential for reigning in negative emotion.
  3. Social awareness allows leaders to understand the individuals who make up their team and recognise differences in viewpoints and personalities.
  4. Relationship management is essential to welcome a variety of perspectives, nurture talent, and maximise the potential and productivity of individuals, teams, and the organisation. Mentoring and coaching skills fall under this domain

EI 역량은 리더가 변화를 주도하고 관리하는 데 유용한 가이드입니다. 그러나 리더가 속한 조직과 사회 문화에 따라 가장 효과적인 특정 행동은 달라질 수 있습니다. 리더, 직원, 학습자의 구성이 다양성을 특징으로 하는 교육기관은 팀원 개개인이 공통의 목표를 향해 일할 때에도 서로 다른 신체 언어와 감정적 반응을 보일 수 있다는 점을 인식해야 합니다.
EI competencies are a useful guide to leaders in leading and managing change. However, the specific behaviours that are most effective depending on the organisational and societal culture within which the leader is situated. Institutions that feature diversity in the composition of their leaders, staff, and learners should recognise that individuals on a team might have different body language and emotional reactions even when working towards a common goal.

대인관계 수준(다른 사람과 함께 일하기): 진정성 있고 포용적이며 원초적인 리더십
The interpersonal level (working with others): authentic, inclusive, and primal leadership

항상 그렇지만 특히 변화무쌍하고 불확실한 시기에는 사람들이 리더에게 원하는 것은 진정성 있는 목소리입니다. 팔로워들은 리더가 자신의 이야기를 경청하고, 자신의 우려를 진지하게 받아들이고 있으며, 변화를 주도하고 관리할 수 있는 전문성과 권한을 가지고 있다고 느끼기를 원합니다. 리더는 팔로워가 리더를 어떻게 보고, 관계를 맺고, 신뢰하는지에 따라 만들어지고 유지됩니다(Uhl-Bien 및 Carsten 2018). 팔로워는 리더가 자신을 안전하게 지켜줄 수 있고 함께 '그 안에' 있다고 느끼면 매우 위험한 상황(예: 전쟁)에도 리더를 따를 것입니다(Sinek 2014).
At all times, but especially in changing and uncertain times, what people want from their leaders is an authentic voice. Followers want to feel that their leaders are listening, taking their concerns seriously and that they have the expertise and authority to lead and manage change. Leaders are created and maintained by how their followers see, relate to, and trust them (Uhl-Bien and Carsten 2018). Followers will follow their leaders into highly unsafe situations (such as war) if they feel their leaders can keep them safe and that they are ‘in it’ together (Sinek 2014).

불확실한 시대에 필요한 리더십에 대한 적절한 접근법으로 원초적이고 진정성 있는 리더십이 주목받고 있습니다. '원초적 리더십'이라는 용어는 리더의 영향력(정서적 수준)과 그에 따른 행동이 조직 내 다른 모든 사람의 참여, 동기 부여 및 행동에 강력한 영향을 미친다는 것을 나타내기 위해 만들어졌습니다. '리더의 기분은 말 그대로 전염성이 있으며 비즈니스 전체에 빠르고 끝없이 퍼집니다'(Goleman 외. 2001, 44쪽). 
Primal and authentic leadership have come to the fore as relevant approaches to leadership required for uncertain times. The term ‘primal leadership’ was coined to indicate that the affect (emotional level) of a leader and resulting behaviours have a powerful effect on engagement, motivation, and behaviours of everyone else within their organisation: ‘the leader’s mood is literally contagious, spreading quickly and inexorably throughout the business; (Goleman et al. 2001, p. 44).

진정성 있는 리더십은 리더가 자신의 강점을 활용하고 자신의 약점과 편견을 인식하는 데 중점을 둡니다(Avolio and Gardner 2005, Sosik 외. 2009, Cardiff 외. 2018, Hollander 2012). 진정한 리더는 문제에 대한 다양한 관점을 적극적으로 모색하고 주변 사람들의 의견을 소중히 여기고 경청하는 모습을 보여줍니다. 또한 리더는 지적 겸손, 실수 인정, 비판과 다른 관점으로부터의 학습, 한계를 극복하기 위한 다른 사람의 기여를 인정하고 구하는 특성을 보여야 합니다. 이러한 리더십 스타일은 EI 역량과 밀접한 관련이 있지만, 리더의 관점이 팀원들의 기분, 행동, 업무 완수, 결과적으로 팀원들의 직업적 성취감과 웰빙에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞추고 있습니다. 긍정적인 전망은 이 접근 방식의 핵심 요소이지만, 진정성 또한 필요합니다. 
Authentic leadership is very much focused on the leader drawing from their own strengths and being aware of their own weaknesses and biases (Avolio and Gardner 2005; Sosik et al. 2009; Cardiff et al. 2018; Hollander 2012). Authentic leaders proactively seek a range of perspectives on issues and demonstrate that they value and listen to those around them. Leaders also need to demonstrate traits of intellectual humility, admitting mistakes, learning from criticism and different points of view, and acknowledging and seeking contributions from others to overcome limitations. Though this leadership style is closely related to EI competencies, the focus is on how a leader’s outlook impacts their team members’ moods, behaviours, task completion, and consequently their sense of professional fulfilment and well-being. While a positive outlook is a key component of this approach, it is also necessary to be authentic.

복잡한 조직 또는 시스템 수준: 적응적 리더십
The complex organisational or system level: Adaptive leadership

복잡계 사고 접근법은 시스템 내 모든 주체들의 상호의존성과 상호관계를 명백히 인정하고, '단순한' 규칙이나 변화가 큰 효과를 가져올 수 있으며, 시스템의 한 부분의 변화가 시스템 전체에 예기치 않은 결과를 초래할 수 있다는 렌즈를 제공합니다(Till 외. 2016; Obolensky 2017).
A complex system thinking approach provides a lens that overtly acknowledges the interdependency and interrelationships of all agents within the system, that ‘simple’ rules or changes can lead to large effects, and that a change in one part of the system can have unanticipated consequences throughout the system (Till et al. 2016; Obolensky 2017).

우리는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성, Worley and Jules 2020) 및 RUPT(급변성, 불확실성, 역설성, 얽힘, Till et al. 2016)의 세계에 살고 있으므로 변화하고 복잡한 상황에 적응할 수 있을 만큼 유연하고 민첩한 리더십이 요구되는 것입니다. 적응적 리더십(Heifetz 외. 2009; Randall and Coakley 2007)은 특히 복잡한 시스템이나 상황에서의 리더십에 초점을 맞추며, 변화, 불확실성, 위기에 대응하는 방법을 생각할 때 유용합니다. 이 접근법은 복잡하고 급변하는 환경에 대한 적응의 중요성을 강조하고 합의된 목표를 달성할 수 있는 조직적 여건을 조성합니다(Hodges and Gill 2014). 적응적 문제는 일반적으로 모호하고 복잡하며 '사악한' 문제입니다. 적응적 리더십 접근법의 창시자인 Ronald Heifetz와 Marty Linsky는 효과적인 적응적 리더십의 네 가지 기본 원칙을 다음과 같이 정의했습니다: 
We live in a VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous; Worley and Jules 2020) and RUPT (Rapid, Uncertain, Paradoxical, Tangled; Till et al. 2016) world; therefore, the HPE leadership needed is one that is flexible and agile enough to adapt to changing and complex circumstances. Adaptive leadership (Heifetz et al. 2009; Randall and Coakley 2007) is specifically focused on leadership in complex systems or situations and is helpful when thinking about how to respond to change, uncertainty, and crisis. This approach emphasises the importance of adaptation to a complex and rapidly changing environment and creates the organisational conditions to achieve agreed goals (Hodges and Gill 2014). Adaptive problems are usually vague, complex, and ‘wicked’. The creators of the adaptive leadership approach, Ronald Heifetz and Marty Linsky, defined four foundational principles of effective adaptive leadership, which are: 

  1. 조직의 정의: 적응형 리더는 조직의 모든 구성원의 의견을 들을 수 있는 환경을 조성합니다. 조직의 의견은 적응형 리더십에 필수적입니다.
    Organisational justice: Adaptive leaders create an environment in which every member of the organisation can be heard. Organisational input is integral to adaptive leadership.
  2. 감성 지능: 적응형 리더십은 관계를 중시합니다.
    Emotional intelligence: Adaptive leadership values relationships.
  3. 개발: 적응형 리더는 조직 변화의 과정을 통해 동료와 직원이 배우고 성장할 수 있도록 지원합니다.
    Development: Adaptive leaders empower their colleagues and employees to learn and grow through the process of organisational change
  4. 인성: 적응형 리더는 윤리적 책임감과 도덕성을 보여줍니다. 이들은 커뮤니케이션 스타일이 투명하며 팀원들에게 동일한 기준을 적용합니다.
    Character: Adaptive leaders demonstrate ethical responsibility and morality. They are transparent in their communication style and hold themselves to the same standards to which they hold their team.

진정한 리더십과 마찬가지로 이러한 차원은 EI 역량과 많은 유사점이 있습니다. 적응형 리더십에서 가장 유용한 개념 중 하나는 '소중한 것'과 '소모적인 것'을 구분하는 능력입니다(Heifetz 외. 2009). '소중한 것'은 조직에 매우 중요한 것으로, 교육에서는 학습자 자신, 교수진, 교육 제공의 질, 조직의 핵심 가치 등이 포함되며, 위기와 변화에 대응할 때 이들에 대한 초점을 잃지 않아야 합니다. 적응형 리더는 무엇이 소중한지 인식하고 이를 보호하고 육성할 수 있도록 합니다.
Like authentic leadership, these dimensions have many parallels with EI competencies. One of the most useful concepts in adaptive leadership is the ability to diagnose the ‘precious’ from the ‘expendable’ (Heifetz et al. 2009). The ‘precious’ is what is vitally important to the organisation; in education, this includes the learners themselves, the faculty, the quality of educational provision, and the core values of the organisation; you do not want to lose the focus on these as you respond to crisis and change. Adaptive leaders recognise what is precious and make sure that this is looked after and nurtured.

글로벌 생태계 수준: 메타, 에코, 재생 리더십
The global eco-system level: Meta, eco, and regenerative leadership

메타 리더십
Meta-leadership

메타 리더십은 뉴욕 9/11 테러와 뉴올리언스 허리케인 카트리나 대응과 같은 위기 상황에서 리더를 관찰하고 분석하여 최근의 가장 큰 도전 과제 중 일부에서 탄생했습니다. 최근의 팬데믹 역시 의료계와 의료 교육에 있어서는 위기 상황입니다. 메타 리더십은 변혁적 리더십, 공유 리더십, 팔로워십, 복합적 적응 리더십 등 다양한 리더십 이론을 활용하고 통합합니다(Marcus 외. 2015). 메타 리더십은 조직 내 및 조직 간 환경에서 [서로 다른 이해관계자 간의 연결성을 창출하는 경계를 아우르는 리더십]에 중점을 둡니다. 이러한 방식으로 이러한 '메타 리더'는 다른 사람에게 영향을 미치고 자신의 통제 범위를 넘어 변화를 활성화하는 데 관심을 갖습니다. Marcus 등(2008)은 메타리더가 자신에게 요구되는 것보다 더 넓은 목적에 의해 움직이며, 따라서 조직의 장벽을 '초월'할 수 있다고 설명합니다. 이들은 메타 리더십의 차원을 다음과 같이 설명합니다:
Born out of some of the biggest recent challenges, meta-leadership was described through observation and analysis of leaders in crisis circumstances such as the September 11 attacks in New York and the response to Hurricane Katrina in New Orleans. The recent pandemic is also such a crisis for healthcare and for healthcare education. Meta-leadership draws upon and integrates a wide range of leadership theories including transformational leadership, shared leadership, followership, and complex adaptive leadership (Marcus et al. 2015). Meta-leadership is focused on boundary-spanning leadership that generates connectivity among disparate stakeholders in both intra- and inter-organisational settings. In this way, these ‘meta-leaders’ are concerned with influencing others and activating change beyond the established lines of their own control. Marcus et al. (2008) describe that they are driven by a wider purpose than what has been asked of them and can thus ‘transcend’ organisational barriers. They describe the dimensions of meta-leadership as follows:

메타 리더십의 차원
The Dimensions of Meta-Leadership

  1. 사람(자기 지식, 인식, 규제): 메타리더는 높은 자기 인식, 자기 인식, 자기 규제를 발달시킵니다.
    The person (self-knowledge, awareness, and regulation): Meta-leaders develop high self-awareness, self-knowledge, and self-regulation.
  2. 상황(리더십의 맥락 파악): 메타리더는 종종 불완전한 정보를 가지고 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해관계자는 누구인지, 다음에 일어날 가능성이 있는 일은 무엇인지, 중요한 선택 포인트와 행동 옵션은 무엇인지 파악합니다.
    The situation (discerning the context for leadership): With often incomplete information, the meta-leader maps the situation to determine what is happening, who are the stakeholders, what is likely to happen next, and what are the critical choice points and options for action.
  3. 연결(긍정적이고 생산적인 관계 육성): 메타 리더는 앞으로 나아갈 방향을 제시하고, 결정을 내리고, 그 결정을 실행하며, 폭넓은 참여와 지원을 이끌어내기 위해 효과적으로 소통합니다.
    The connection (fostering positive, productive relationships): The meta-leader charts a course forward, making decisions, operationalising those decisions, and communicating effectively to recruit wide engagement and support.

의료 및 교육 분야에서 우리의 행동과 행동을 이끄는 기본 가치는 타인(종종 취약한 사람들과 커뮤니티)의 개발과 보살핌에 대한 책임이 있기 때문에 기본이 됩니다. 환경윤리 및 재생 리더십 접근법은 리더가 이러한 핵심 가치를 파악하고 이를 실제로 구현하는 방법을 파악하는 데 도움이 됩니다.
In healthcare and education, the underpinning values that drive our behaviours and actions are fundamental as we are responsible for the development and care of other, often vulnerable people and communities. Eco-ethical and regenerative leadership approaches help leaders to identify these core values and how to implement them in practice.

환경 윤리적 리더십
Eco-ethical leadership

맥킴과 맥린(2020)은 지속 가능한 보건 전문직 교육과 관행의 필요성에 대한 리더의 생각을 집중시키는 '환경 윤리적' 리더십 접근법의 사례를 제시합니다. 환경윤리적 리더십은 지속 가능성, 가치, 협력, 정의, 옹호, 그리고 필요한 경우 행동주의를 중심으로 하는 통합적 접근 방식입니다. 상자 3에는 '환경 윤리적' 리더십의 주요 특징이 나와 있습니다.
McKimm and McLean (2020) make the case for an ‘eco-ethical’ leadership approach that focuses leaders’ minds on the need for sustainable health professions education and practices. Eco-ethical leadership is an integrated approach centred around sustainability, values, collaboration, justice, advocacy and, when required, activism. Box 3 lists key features of ‘eco-ethical’ leadership.

상자 3 보건 전문직 교육을 위한 '환경 윤리적' 리더십 접근법의 주요 특징.
Box 3 
Key features of an ‘eco-ethical’ leadership approach for health professions education.


환경 윤리적 리더
는 다음과 같은 가치와 신념을 보유하고, 일상적인 행동과 행동을 통해 보여주고, 표현합니다:

Eco-ethical leaders hold, display (through day-to-day behaviours and actions), and articulate the following values and beliefs:

  • 지구와 자원의 청지기적 책임에 대한 도덕적 의무를 가지고 행동합니다.
  • 자신의 행동에 책임을 지고, 옹호나 행동주의가 필요한 시기를 인식합니다.
  • 개인적으로나 업무적으로 환경적으로 지속 가능한 실천의 롤 모델링.
  • 환경, 조직, 지역사회의 지속 가능성 및 재생에 대한 헌신을 보여줍니다.
  • 인지적 복잡성을 연습하고 역동적인 시스템 관점에서 세상을 바라봅니다.
  • 경청, 신뢰, 네트워킹, 정보 및 권한 공유, 소통, 분야와 직종 간, 직종 내 협업을 통해 의미 있는 변화를 이끌어낼 수 있는 가장 강력한 방법은 집단 지성이라고 믿습니다.
  • 포용성과 사회 및 생태적 정의를 구현하는 사회 문화적, 생태적 가치를 보여줍니다.
  • 변화에 대한 진정성 있고, 사람 중심적이며, 공감하고, 자비로운 접근 방식을 취하고, 변화를 만드는 것은 어렵고, 사람들은 서로를 지지하고 작은 변화처럼 보일 수 있는 것을 축하해야 한다는 것을 인식합니다.
  • A moral duty to act in terms of taking responsibility for stewardship of the planet and its resources.
  • Being accountable for their actions, recognising when advocacy or activism is needed.
  • Role modelling environmentally sustainable practice, both personally and professionally.
  • Demonstrating commitment to environmental, organisational, and community sustainability and regeneration.
  • Practising cognitive complexity and seeing the world from a dynamic systems perspective.
  • Believing that collective intelligence is the most powerful way to engender meaningful change though listening, trust, networking, sharing information and power, communicating, and working collaboratively across and within disciplines and professions.
  • Demonstrating socio-cultural and ecological values that embody inclusivity and social and ecological justice.
  • Taking an authentic, person-centred, empathic, and compassionate approach to change, recognising that making changes is difficult, and that people need to support one another and celebrate what might seem to be small changes.

재생적 리더십
Regenerative leadership

팬데믹에 대한 HPE의 대응과 관련된 또 다른 접근 방식은 '재생적' 리더십입니다(Hutchins and Storm 2019). 재생적 리더십은 우리가 살고 있는 취약한 생태계에 대한 인간의 노력이 미치는 영향을 인정하고 줄이는 방식으로 조직과 조직 내 사람들을 육성하는 데 도움을 줄 의무를 리더에게 부여합니다. 지속 가능한 미래는 우리가 항상 해왔던 방식으로 일을 계속하는 것이 아니라 적극적으로 재생을 추구하는 것에 의존하는 미래로 상상됩니다. 이는 웰빙, 협업, 공동 창의성을 강조하고 모든 사람의 기여를 소중히 여김으로써 달성할 수 있습니다.
Another approach relevant to HPE and its response to the pandemic is that of ‘regenerative’ leadership (Hutchins and Storm 2019). Regenerative leadership places a duty on the leader to help nurture organisations and the people within them, in such a way that acknowledges and reduces the impact of human endeavour on the fragile eco-systems in which we live. A sustainable future is envisaged as one that relies on actively pursuing regeneration, rather than continuing to do things the way we always have. This is achieved through an emphasis on wellbeing, collaboration, co-creativity, and valuing everyone’s contribution.

리더십 실천을 개선하려면 어떻게 해야 하나요?
How can I improve my leadership practice?

이론적 접근법을 실제로 적용하기 위한 전략도 희망하는 리더가 탐구해야 합니다. 때때로 압도적으로 느껴질 수 있는 일련의 문제와 변화에 대처하기 위한 개인 전략을 개발하는 것은 모든 리더에게 필수적이며, 이러한 전략이 없으면 사기와 인내심이 떨어지고 심지어 스트레스와 탈진으로 이어질 수 있습니다. 이 섹션에서는 근성, 신뢰, 논리, 공감, 취약성, 편견에 대한 인식, 적응력 향상, 글로벌 사고 등 리더가 집중할 수 있는 영역에 대해 소개합니다. 모든 수준의 상호작용은 리더의 행동이나 대응 방식에 영향을 받기 때문에 이 섹션에서는 네 가지 수준(표 2)의 맥락에서 함께 고려합니다. 
Strategies for applying theoretical approaches in practice must also be explored by the hopeful leader. Developing personal strategies to deal with what can sometimes feel an overwhelming series of issues and changes is essential for any leader; without these, morale and patience can dip, even leading to stress and burnout. In this section, we present the following area's leaders can focus on: grit, trust, logic, empathy, vulnerability, awareness of bias, becoming more adaptive, and thinking globally. These are considered in the context of the four levels (Table 2) together in this section, as interactions at any level will be influenced by the way you behave or respond.

그릿
Grit

리더는 종종 자신의 능력을 벗어났다고 느낄 수 있지만, 회복탄력성과 '그릿'(Duckworth와 Duckworth 2016)을 바탕으로 한 걸음 더 나아가 자신이 책임지고 있는 사람들에게 효과적인 리더십을 제공해야 합니다. 그릿은 열정과 끈기라는 두 가지 핵심 자질의 조합으로 정의됩니다.

  • 열정개인이 목표의 우선순위를 정할 수 있게 해주고,
  • 끈기도전에 직면했을 때 끈질기게 목표를 추구하도록 촉진합니다(Duckworth 외. 2007; Duckworth와 Gross 2014).

어려운 상황과 좌절 속에서 그릿을 발휘하는 리더는 영감을 주는 롤모델이 되고, 팀원들에게 동기를 부여하며, 결과적으로 팀원들의 그릿을 더욱 향상시킵니다. 내부 동기를 부여하고 그릿을 향상시키기 위한 리더십 전략에는 암묵적인 역할 모델링, 성공 사례와 고난에 대한 명시적인 공유, 열정과 비전을 투명하게 전달하는 것 등이 포함됩니다(Ribeiro 외. 2020).
While leaders may often feel out of their depth, they must draw upon their resilience and ‘grit’ (Duckworth and Duckworth 2016), step up and provide effective leadership to the people they are responsible for. Grit is defined as the combination of two key qualities: passion and persistence.

  • Passion allows individuals to prioritise goals, and
  • persistence promotes the tenacious pursuit of goals in the face of challenges (Duckworth et al. 2007; Duckworth and Gross 2014).

Leaders who demonstrate grit during challenging circumstances and setbacks serve as inspiring role models, motivate their team members, and in turn enhance their grit even further. Leadership strategies to drive internal motivation and enhance grit can include implicit role modelling, explicit sharing of stories of successes and their struggles, and transparency in communicating their passion and vision (Ribeiro et al. 2020).

상자 4의 예는 리더십 신뢰도가 오랜 세월에 걸쳐 구축되는 경우가 많으며 그릿이 필요하다는 것을 보여줍니다. 리더의 비전에서 시작하여 비전을 실행하고(그 과정에서 조직의 정책과 절차를 탐색하는 방법을 배우며) 실무의 변화를 이끌어내는 단계로 나아갑니다.
The example in Box 4 illustrates how leadership credibility is often built over many years and requires grit. It starts with the leader’s vision, moves on to implementing the vision, (in the meantime, learning how to navigate organisational policies and procedures), and results in practice change.

박스 4 사례 연구: 비전에서 실천의 변화로.
Box 4 Case study: From vision to changing practice.



'평가가 학습을 이끈다'는 조지 밀러(George E. Miller)의 고전적인 명제는 많은 의과대학과 의학교육자들이 소속 기관의 평가 품질을 개선하도록 영감을 주었습니다(Wood 2009). 또한 이 사례 연구의 저자가 10년 이상 성공적인 평가 여정을 시작하도록 영감을 주었습니다. 그 여정은 2009년에 인도 루디아나에 있는 크리스천 의과대학의 지역 FAIMER 연구소에 커리큘럼 프로젝트를 제출하는 것으로 시작되었습니다(CMCL-FAIMER). 이 프로젝트는 사우디아라비아 킹 압둘아지즈 대학교(KAU) 의과대학의 학생 평가 프로세스를 표준화하고 품질을 개선하는 것을 목표로 했습니다. 프로젝트가 성공적으로 수행된 후, 그 성과를 문서화하여 널리 전파하여 혜택을 극대화하고 공유했습니다. 이러한 학술적 작업은 평가의 전체 과정을 문서화하기 위한 시험 워크시트 개발, KAU에서 평가에 관한 수십 개의 교육 과정 실시, 평가에 관한 교육용 YouTube 동영상 제작, 국내외 회의 및 컨퍼런스에서 프로젝트 발표, 학생 평가 표준화를 위한 6단계 발표 등 다양한 형태로 이루어졌습니다(Hassanien 및 Abou-Kamer 2018).
‘Assessment drives learning’, the classic statement of George E. Miller, has inspired many medical schools and medical educators to improve the quality of assessment at their institution (Wood 2009). It also inspired the writer of this case study to embark on a successful journey in assessment for more than ten years. The journey started in the year 2009 by submitting a curricular project to the regional FAIMER institute in Christian Medical College in Ludhiana in India (CMCL-FAIMER). The project aimed at standardising and improving the quality of the process of student assessment in the Faculty of Medicine at King Abdulaziz University (KAU), in Saudi Arabia. After successful implementation of the project, the achievement was written up and disseminated widely to maximize and share the benefits. These scholarly works took different forms which included: developing an exam worksheet to document the whole process of assessment, conducting tens of training courses on assessment in KAU, creating educational YouTube videos on assessment (Hassanien and Abou-Kamer 2018) presenting the project in national and international meetings and conferences, and publishing six steps for standardising student assessment (Hassanien 2018).


변화를 지속하기 위한 가장 중요한 단계는 KAU 시험 및 학생 평가 정책을 개발하고 학부에 평가 부서를 설립하여 프로세스를 제도화하는 것이었습니다. 2019년 약학부는 전체 평가 프로세스를 감독하고 학생 평가에 대한 대내외 검증을 보장하기 위해 평가 부서를 설립하는 데 앞장섰습니다. 변화와 개선은 결과를 얻기까지 수년이 걸릴 수 있지만, 비전을 전달하고 끈기를 가지고 가능한 모든 기회를 활용하면 지속 가능하고 효과적인 노력을 할 수 있습니다. 변화의 지속 가능성을 위한 가장 중요하고 중요한 단계는 변화가 단순히 한시적인 '프로젝트'가 아니라 교육기관의 문화에 내재화되어 업무 수행 방식이 되도록 하는 것입니다.
The most important step to sustain the change was done by institutionalising the process through developing the KAU examination and student assessment policy and establishing assessment units in faculties. In 2019, The Faculty of Pharmacy took the initiative to establish its assessment unit to oversee the entire assessment process and to ensure the internal and external verification of student assessment. Change and improvement may take years to give results, but communicating the vision, persistence, and utilising all possible opportunities will make efforts sustainable and effective. The most important and crucial step for change sustainability is to ensure it is embedded in the culture of the institution, so it becomes the accepted way of doing things and not merely a time-limited ‘project’.

 

신뢰
Trust

Frei와 Morriss(2020)는 신뢰에는 논리, 공감, 진정성이라는 세 가지 동인이 있으며, 이 세 가지가 함께 신뢰의 삼각형을 이룬다고 설명합니다. 모든 리더는 특히 위기 상황에서 흔들리는 동인(삼각형의 한 점)을 하나 이상 가지고 있으며, 이 중 하나가 너무 약하면 신뢰가 떨어집니다(그림 1).
Frei and Morriss (2020) describe trust as having three drivers: logic, empathy, and authenticity, which together make up a triangle of trust. All leaders will have at least one driver (one point of the triangle) they falter on, especially in a crisis, and when one of these is too weak, trust falls (Figure 1).

논리 Logic

리더는 자신의 전문성을 보여주되 이기적이지 않아야 하며, 해당 산업에 대해 잘 알아야 합니다. 이는 다른 팀원들에게 신뢰감을 주는 것이 핵심입니다. 좋은 질문을 던지고, 통찰력 있는 제안을 하고, 핵심 가치를 반영한 결정을 내리는 리더를 직장 내 예로 들 수 있습니다. 또한 커뮤니케이션에 대한 일관성과 명확성이 요구됩니다.
Leaders need to show their expertise, but not be egotistical, and know their industry. This is all about being credible to other members of the team. Workplace examples include leaders asking good questions, offering insightful suggestions and decisions reflecting their core values. Consistency and clarity around communication are also expected.

공감 Empathy

사람들은 배려하는 것으로 인식되고 연민과 연결을 보여주고 공유하는 리더를 신뢰하는 경향이 있습니다. 이는 다른 사람이 말할 때 휴대전화를 보지 않거나 회의에서 다른 사람의 말을 경청하는 것만큼이나 간단할 수 있습니다. '정서적 자본'이라는 개념은 부르디외의 사회적 실천 이론(부르디외 1986)에서 등장했습니다. 연구에 따르면 정서적 자본이 높은 기관의 업무 성과가 더 높은 것으로 나타났습니다. 이러한 자본은 거창한 감동적인 강연이 아니라 인정받기, 미소 짓기, 잡담 나누기, 감사하기 등 긍정적인 미시적 행동에 의해 구축됩니다. 연구에 따르면 정서적 자본을 구축하면 직장에서의 좌절로 인한 부정적인 영향을 완충할 수 있다고 합니다. Frei의 연구에 따르면 이 지점은 가장 큰 '흔들림'이 있는 지점, 즉 리더가 가장 많이 실수하는 지점이라고 설명합니다.
People tend to trust leaders who are perceived as caring and who show and share compassion and connection; this can be as simple as not looking at your phone or watching in meetings when others are speaking. The concept of ‘emotional capital’ emerged from Bourdieu’s theory of social practice (Bourdieu 1986). Studies have shown that institutions, where emotional capital is high, have an increase in work performance. This capital is not built on grandiose displays of inspiring talks but by positive micro-behaviors: being acknowledged, smiled at, engaging in small talk, or being thanked. Research shows that building emotional capital can also buffer the negative effects of setbacks at work. Frei’s work describes this point as the one with the biggest ‘wobbles’, i.e. the one that leaders get wrong the most.

진정성 Authenticity

사람들은 리더가 실제 나와 상호작용하고 있다고 믿을 때 리더를 신뢰하는 경향이 있습니다. 누군가가 진정성 있는 사람인지 아닌지는 직감으로 알 수 있는 경우가 많지만, 일관성, 자신의 가치관에 따라 행동, 책임감, 불필요한 동료의 압력에 굴복하지 않는 것과 같은 특징이 있습니다. 그러나 가장 강력한 특성은 자신의 지저분한 부분을 보여주는 것, 즉 취약성을 드러내고 포용하는 것입니다.
People tend to trust leaders when they believe they are interacting with the real you. Knowing whether someone is being authentic is often a gut feeling, but there are characteristics such as being consistent, acting according to one’s own values, taking responsibility, and not giving in to needless peer pressure. However, the most powerful characteristic is showing the messy parts of yourself, i.e. showing and embracing vulnerability.

취약성
Vulnerability

다니엘 코일은 성공적인 팀이나 조직이 강조해야 할 세 가지 기술, 즉 모두를 위한 안전한 환경, 취약성 공유, 공동의 목표 수립 요건을 설명합니다(Coyle 2018). 취약성의 기술, 즉 실패했을 때 다른 사람들과 공유하는 것, 즉 '학습의 첫 시도'는 시간이 지남에 따라 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 이러한 개념은 용기 있는 대화와 취약성에 기대는 것을 강조하는 브레네 브라운의 리더십 연구와 밀접하게 일치하며, 이러한 취약성 공유는 리더로부터 시작되어야 합니다(Brown 2012). 취약성은 사람들이 심리적으로 안전하다고 느낄 때만 장려될 수 있으며(Edmondson 2018), 이는 모든 사람이 부정적인 결과나 당혹감에 대한 두려움 없이 아이디어, 질문, 우려 사항을 자유롭게 말하거나 실수를 인정할 수 있다고 믿는 환경을 조성하는 데 달려 있습니다. 이는 다양성과 포용성의 이점을 극대화할 수 있도록 팀이 다양할 때 점점 더 중요해지고 있습니다(Barrow 외. 2015).
Daniel Coyle describes three skills a successful team or organisation needs to emphasise: a safe environment for all, sharing vulnerability, and the requirement to establish common goals (Coyle 2018). The skill of vulnerability, i.e. to share with others when you FAIL, or your ‘First Attempt In Learning’, will build trust over time. These concepts align closely with Brené Brown’s research on leadership, where she highlights courageous conversations and leaning into vulnerability and that this sharing of vulnerability must start with the leader (Brown 2012). Vulnerability can only be encouraged when people feel psychologically safe (Edmondson 2018), which hinges on creating an environment where everyone believes they can freely speak up with ideas, questions, concerns, or acknowledge mistakes without fear of negative consequences or embarrassment. This is increasingly important when teams are diverse so that the benefits of diversity, as well as inclusivity, can be maximised (Barrow et al. 2015).

편견에 대한 인식
Awareness of biases

무의식적(암묵적) 편견은 모든 사람의 무의식 속에 존재하며 무의식적으로 의사 결정이나 판단에 영향을 미칩니다. 편견은 경험, 양육, 문화, 주변 환경 등 '삶'에 노출되는 동안 자연스럽게 형성되거나 발전합니다. 이러한 편견은 의도하지 않았고 반드시 나쁜 것은 아니지만 현대 사회에서 차별에 기여하는 경우에는 해결해야 합니다. 이러한 편견은 우리의 행동과 동료와의 상호 작용에 영향을 미칠 수 있습니다(Marcelin 외. 2019; Teal 외. 2012). 무의식적 편견을 해결하려면 편견을 인식하고 이해해야 합니다(Liao and Thomas 2020; Velarde 외. 2022). 암묵적 연상 테스트와 같이 도움이 될 수 있는 설문조사와 공인된 도구가 있습니다. 서로 다른 사회적 집단에 속한 사람들 사이에서 자신의 검사 결과에 대해 토론하는 것은 다른 관점을 공유할 수 있는 안전한 환경에서 특히 효과적입니다. 편견 리터러시를 증진하기 위해 촉진된 토론을 활용하면 직장에서의 편견을 최소화하는 데 효과적일 수 있습니다. 편견은 학습자뿐만 아니라 리더에게도 나타날 수 있으며, 그 예는 상자 5에 자세히 나와 있습니다.
Unconscious (implicit) biases are part of everyone's unconscious minds that unknowingly influence decisions or judgements. They are shaped or develop naturally during exposure to ‘life’: experiences, upbringing, culture, and surrounding environments. They are unintentional and not necessarily bad but need to be addressed when they contribute to discrimination in modern society. These biases can affect our behaviours and the interactions we have with colleagues (Marcelin et al. 2019; Teal et al. 2012). Addressing unconscious biases requires that one must recognise and understand them (Liao and Thomas 2020; Velarde et al. 2022). There are surveys and recognised instruments such as the Implicit Association Test that can be of help. Discussion of one’s test results amongst those in dissimilar social groups is particularly powerful in a safe environment that allows alternative viewpoints to be shared. Utilising facilitated discussions to promote bias literacy can be effective in minimising bias in the workplace. Biases are shown by learners as well as leaders, an example of which is detailed in Box 5.

상자 5 학습자 편견.
Box 5 Learner biases.


최근 발표된 논문(Khasan 외. 2020)에 따르면, 천연자원 생태학에 관한 학부 온라인 강좌의 136명의 학생은 성에 따라 남성 또는 여성 조교(TA)를 '배정'받았습니다. 그러나 여성 박사 과정 학생인 카잔은 실제로 모든 학생의 조교였습니다. 조교의 '성별'은 학생들에게 제공된 가짜 이름, 사진, 짧은 약력을 바탕으로 결정되었습니다. 과정을 마친 후 학생들은 조교가 여성이라고 생각했을 때와 남성이라고 생각했을 때를 비교했을 때 5배나 더 부정적인 평가를 내렸습니다. 하노버 리서치(2013)의 2013년 보고서에서는 교수진을 평가할 때 학생 편견 문제를 줄이고 잠재적으로 제거할 수 있는 기회를 설명합니다. 이 연구에서는 내면화된 편견이 5점 척도에서 여성 교수에게는 최대 0.4점, 흑인 교수에게는 최대 0.6점의 불이익을 주며, 평가도 학대나 괴롭힘으로 변질될 수 있다고 강조했습니다. 이 검토에서는 교수진이 구체적인 질문을 하고, 수업 중에 종이에 평가를 관리하며, 평가 양식에 암묵적 편견에 대한 정보를 포함할 것을 권장합니다(Finelter-Rosenbluh 2020).
In a recent publication (Khasan et al. 2020), 136 students in an undergraduate online course on natural resource ecology were ‘assigned’ either a male or female teaching assistant (TA), dependent on their surnames. However, a female Ph.D. student Khazan was really the TA for everyone. The TA’s ‘gender’ was based on fake names, photographs and a short biography made available to students. On completion of the course, students gave the TA five times as many negative evaluations when they believed that she was a woman compared to when they thought she was a man. A 2013 report by Hanover research (2013) outlines opportunities to reduce and potentially eliminate the problem of student bias when evaluating faculty. Their review highlighted that internalised bias penalise female faculty by up to 0.4 and Black faculty by up to 0.6 on a 5-point scale, with evaluations also becoming abusive and bullying. The review recommends that faculty ask concrete questions, administer evaluations on paper during class and include information about implicit bias within evaluations forms (Finelter-Rosenbluh 2020).

 

적응력 높이기
Becoming more adaptive

적응형 리더는 상황이나 조직의 외부 또는 그 이상의 관점을 취할 수 있는 사람입니다. 적응형 리더는 '댄스 플로어에서 내려 발코니로 나가는'(Heifetz와 Linsky 2002) 리더로, 사람과 시스템이 어떻게 작동하는지에 대한 이해를 통해 지속 가능한 변화를 촉진하고, 서로 상호작용하여 변화를 함께 만들어갈 수 있습니다(Obolensky 2017). 이러한 리더는 자신과 팀이 불확실성과 모호성을 가지고 일할 수 있는 안전한 공간을 조성하고, 새로운 변화를 창출하기 위해 '치열한 대화'를 할 수 있습니다. 상자 6에서는 코로나19 팬데믹 기간 동안 적응형 리더십이 어떻게 작동했는지를 보여주는 조직과 시스템 전반에 걸친 리더십의 사례를 간략히 소개합니다.
Adaptive leaders are those who can take a perspective from outside or above the situation or organization. Adaptive leaders ‘get off the dance floor and go to the balcony’ (Heifetz and Linsky 2002), can facilitate sustainable change through their understanding of how people and systems work, and interact with one another to co-create change (Obolensky 2017). Such leaders are able to create safe spaces for both themselves and their teams to work with uncertainty and ambiguity and have ‘fierce conversations’ in order to generate emergent change. In Box 6 we outline an example of leadership enacted across an organisation and system which highlights how adaptive leadership operated in action during the COVID-19 pandemic.

박스 6 위기 속 조직과 시스템의 도전: 행동하는 적응적 리더십
Box 6 Organisation and system challenge in crisis: Adaptive leadership in action.


HPE 리더는 고등 교육 및 의료 산업의 상호 의존성을 반영하는 환경에서 고도의 규제를 받고 공공 또는 민간 기관으로 운영되는 조직과 시스템에서 근무합니다. HPE 리더는 점점 더 많은 기업 책임을 지고 있으며, 대학에 대한 공적 자금 지원 감소로 인해 재정 및 자원 관리에 대한 통찰력을 갖춰야 합니다. 공공의 이익을 위해 봉사하는 조직의 리더로서 HPE 리더는 높은 사회적 지위를 가지고 있습니다. 또한 다양성, 포용성, 형평성을 증진하는 좋은 거버넌스, 책임성, 운영 시스템에 대한 집중적인 조사를 받고 있습니다(McKimm and McLean, 2020). HPE 리더가 근무하는 조직과 시스템은 매우 복잡한 환경입니다. 현재의 팬데믹 및 기타 위기로 인해 조직은 적응하고 필요한 조치를 취하여 기능을 유지하고 미래를 위한 새로운 규범을 설정해야 합니다(Ashokka 외. 2020).
HPE leaders work in organisations and systems that are highly regulated and operate as either public or private entities in settings that reflect the interdependence of both the higher education and healthcare industry. HPE leaders increasingly have corporate responsibilities and are expected to have financial and resource management acumen due to reduced public funding for universities. As leaders of organisations that serve public interests, HPE leaders have high social standing. They are also under intense scrutiny for good governance, accountability and operating systems that promote diversity, inclusivity, and equity (McKimm and McLean, 2020). The organisations and systems in which HPE leaders work is a highly complex environments. The current pandemic and other crises force the organisations to adapt and take necessary measures to keep functioning as well to set new norms for the future (Ashokka et al. 2020).


아시아에서는 코로나19 팬데믹 기간 동안 주요 중앙 결정을 내리기 위해 전담 대응팀이 구성되었습니다. 이 팀은 기술에 적응한 의학교육과 평가를 제공하는 데 있어 조율된 조치를 통합하는 동시에 임상 실습 학생, 레지던트, 모든 교직원을 위해 높은 안전 기준에 따라 가능한 한 임상 과제를 할당하려고 노력했습니다. 대응팀은 팬데믹 기간 동안 지역 정부의 전반적인 대응 시스템을 세심하게 활용했습니다. 이러한 적응적 접근 방식은 기관의 집단주의, 계층적 시스템의 적절한 사용, 혼란스러운 상황에서 불확실성을 줄이려는 시도를 반영하여 적시에 충분한 정보를 바탕으로 한 결정을 내릴 수 있게 했습니다(Ashokka 외. 2020; Lazarus 외. 2020). 일부 리소스 제한에도 불구하고 팬데믹 기간 동안 최전선에서 일하는 새로 졸업한 의사를 지원하기 위해 신속한 대응을 위한 대규모 온라인 공개 강좌를 개설하기 위해 적응적 접근 방식을 취하기도 했습니다(Findyartini 외. 2021).
In an Asian setting, a dedicated response team was set up to provide key central decisions during the COVID-19 pandemic. This team was able to consolidate coordinated actions in delivering technology-adapted medical education and assessment while still attempting to allocate clinical assignments where possible with high safety standards for students in clinical years, residents, and all staff members. The response team employed the overall response system during the pandemic from the local government meticulously. Such an adaptive approach allowed for timely and well-informed decisions which reflected institutional collectivism, the appropriate use of the hierarchical system and attempts to reduce the uncertainty during a chaotic situation (Ashokka et al. 2020; Lazarus et al. 2020). Despite some resource limitations, the adaptive approach was also taken to create a fast response Massive Open Online Course to support newly graduated medical doctors working at the frontlines during the pandemic (Findyartini et al. 2021).

박스 7에서는 조직과 시스템 전반에 걸쳐 시행된 리더십의 또 다른 사례를 소개합니다. 이 사례는 한 조직이 외부 변화와 변화하는 이해관계자의 요구에 대응하여 교육자를 위한 전문 표준 프레임워크를 도입하기 위한 비전을 개발하고 제정하는 과정을 설명합니다. 팬데믹 시기가 아닌 안정적인 시기였으며, 품질 개선이라는 접근 방식을 활용했습니다.
In Box 7 we lay out another example of leadership enacted across an organisation and system. This one describes the way in which an organisation developed and enacted a vision to introduce a professional standards framework for educators in response to external shifts and changing stakeholder demands. This was during a stable time, not during a pandemic, and draws on an approach of quality improvement.

박스 7 고등교육의 질 향상: 조직 및 시스템 변화.
Box 7 Improving the quality of higher education: Organisational and system change.


지난 10년 동안 학습, 교수 및 학생 경험의 질을 개선하려는 시장의 힘, 이해관계자의 요구 및 발전에 자극을 받아 주로 영국, 호주, 뉴질랜드, 아일랜드 등 서구를 중심으로 대학 교직원을 위한 여러 전문 표준 프레임워크가 시행되었습니다. 사우디아라비아의 킹 압둘아지즈 대학교(KAU)는 대학에서 일하는 교직원을 위한 전문 표준 프레임워크를 개발하면 대학 부문 전반에서 학습 및 교수의 질을 표준화하고 개선하는 데 도움이 될 것이라는 사실을 파악했습니다.
Over the last decade, stimulated by market forces, stakeholder demands and developments to improve the quality of learning, teaching and the student experience, several professional standards frameworks have been implemented for university staff, primarily in the West (e.g. the UK, Australia, New Zealand, and Ireland). In Saudi Arabia, King Abdulaziz University (KAU) identified that developing a professional standards framework for academics working in universities would help standardise and improve the quality of learning and teaching across the university sector.


KAU의 리더들은 지역 및 더 넓은 사우디 국가적 맥락에 적합한 전문 표준 프레임워크를 개발하는 데 앞장섰습니다. 이 프레임워크는 KAU 고유의 것이지만 모범 사례와 증거에 기반한 주요 국제적 모범 사례를 반영하고 있습니다(Al-Youbi 외. 2021). 프로젝트가 제기하는 기술적 과제를 해결하기 위한 일환으로, 일련의 정책과 절차는 리더와 교사가 채용, 교수진 개발 및 훈련, 평가 및 성과 평가, 승진에 전문 표준 프레임워크를 사용할 수 있도록 돕습니다.
Leaders at KAU took the initiative to develop a professional standard framework suitable for the local and the wider Saudi national context. This framework is unique to KAU yet reflects key international exemplars grounded in best practice and evidence (Al-Youbi et al. 2021). As part of addressing the technical challenges posed by the project, a set of policies and procedures help leaders and teachers to use the professional standard framework for recruitment, faculty development and training, appraisal and performance evaluation and promotion.

 

글로벌 사고
Thinking globally

글로벌 생태계 전반에서 리더십을 발휘하고자 할 때 개인이 혼자서 이를 시도하는 것은 불가능하기 때문에 협업과 글로벌 실천 커뮤니티 형성이 필수적입니다. 아래에 자세히 설명된 HPE의 프로그램 개발에서 포용적이고 글로벌한 리더십을 발휘한 사례는 협업이 실천 커뮤니티를 강화하고 확장하는 데 어떻게 도움이 되는지 잘 보여줍니다.
When trying to enact leadership across global ecosystems, it is impossible for individuals to attempt to do this on their own, therefore collaboration and forming global communities of practice are essential. An example of inclusive and global leadership in the development of a programme for HPEs, detailed below, highlights how collaboration helps strengthen and expand a community of practice.

환경윤리 및 재생 리더십에 필요한 많은 기술에는 책임감, 옹호, 행동주의에 대한 이해가 필요합니다. 모든 사람이 활동가가 되지는 않겠지만(혹은 되어야만 하는 것은 아닙니다), 때로는 복잡한 시스템에서 권력과 정치에 적극적으로 개입해야 할 때가 있습니다. 책임감, 옹호, 행동주의의 모든 기술에는 핵심 가치를 행동으로 옮기고 이를 일상적인 행동에 통합하는 것이 포함됩니다. 표 3은 핵심 가치와 이를 행동으로 보여주는 방법, 필요한 훈련 및 교육을 사례와 함께 보여줍니다.
For many of the skills required for eco-ethical and regenerative leadership, an understanding of accountability, advocacy, and activism is required. Not everyone will (or should?) become an activist, but when we feel very strongly, sometimes we must step up and work actively with power and politics in complex systems. All the skills of accountability, advocacy and activism involve putting core values into action and incorporating these into everyday behaviours. Table 3 shows the core values and how these might be displayed in action, the training and education required, with examples.

모든 수준의 리더가 자신의 가치를 리더십에 통합한 매우 시사적이고 시급한 사례로는 학생과 의사의 기후 변화 운동이 있습니다(상자 9). 현재의 기후 위기는 곧 건강 위기입니다. 예를 들어, 영국의 일반의협의회(2018)의 의사의 의무에 따르면 의사는 환자의 안전, 존엄성 또는 편안함이 침해될 수 있다고 생각되면 즉각적인 조치를 취해야 하므로, 많은 의사들이 개인적, 직업적 생태 발자국을 최소화하기 위해 노력하면서 '행동주의'에 의지하는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
A highly topical and urgent example of how leaders (at all levels) have incorporated their values into leadership is that of student and doctor climate change activism (Box 9). The current climate crisis is a health crisis (https://www.who.int/news-room/photo-story/photo-story-detail/urgent-health-challenges-for-the-next-decade). Since, for example, the UK’s General Medical Council (2018) Duties of a Doctor requires that doctors take prompt action if they think that patient safety, dignity, or comfort may be compromised, it is not surprising that many doctors are resorting to ‘activism’ while also striving to minimising their personal and professional ecological footprints.

박스 8 의학교육의 AMEE 전문가 자격증.
Box 8 The AMEE Specialist Certificate in Medical Education.


수년 동안 AMEE는 연례 학술대회 기간 중 또는 그 이전에 열리는 교육 과정에 참여할 수 있는 기회를 제공해 왔습니다. 이를 통해 참가자들은 다양한 ESME 인증서 중 하나를 취득할 수 있으며, 이 중 다수는 학교 및 기관 수준에서 공신력 있는 성취 증명서로 인정받고 있습니다. 지난 몇 년 동안 전 세계 여러 국가에서 추가적인 온라인 및 주제별 과정이 제공되었습니다. 교수진이 학생 및/또는 수련의를 계속 가르칠 수 있도록 의학교육에 대한 기본 자격을 갖추어야 한다는 압력이 증가하고 있지만, 많은 교육자, 특히 추가 임상 및 학업 책임이 있는 교육자나 자원이 부족한 환경에 있는 교육자는 이러한 자격을 갖추지 못하고 있습니다.
For many years AMEE has provided opportunities to participate in courses held during or prior to the annual conference. These allow participants to obtain one of the various ESME Certificates, many of which are recognised at the school and institutional level as a credible certificates of achievement. Over the last few years, additional online and subject-specific courses have been delivered in various countries around the world. There is increasing pressure upon faculty to have a basic qualification in medical education, which allows them to continue teaching their students and/or trainees, however, these are not available for many educators, particularly those with additional clinical and academic responsibilities and those in low resource settings.


2018년, 전 세계 교육자들의 요구를 해결하고 이들이 글로벌 실무 커뮤니티로 진출할 수 있도록 돕기 위해 일부 ESME 과정을 AMEE 의학 교육 전문가 자격증으로 통합하는 방안이 제안되어 합의되었습니다. AMEE 전문가 인증서는 의학교육에 대한 시간, 자금 또는 학위 수여 프로그램을 이용할 수 없는 개인에게 상황과 경력 목표에 맞게 개별적으로 조정할 수 있는 유연한 프로그램을 제공함으로써 국제적으로 인정받는 의학교육 인증서를 취득할 수 있는 기회를 제공하는 것을 목표로 합니다. 이 인증서는 AMEE에서 인정하는 4개의 과정으로 구성되어 있으며, 이를 통해 개인이 지정된 학습 결과를 달성했음을 증명할 수 있습니다. 이러한 과정은 전 세계의 다양한 컨퍼런스(AMEE 연례 컨퍼런스 포함) 및 기타 장소에서 온라인으로 운영됩니다. 현재까지 수백 명의 교육자가 자격증을 취득했거나 취득을 위해 노력하고 있으며, 자격증이 자신감, 역량 및 경력에 긍정적인 영향을 미치고 있다고 보고하고 있습니다.
In 2018, it was proposed and agreed to combine some of the ESME courses into an AMEE Specialist Certificate in Medical Education aimed at addressing the needs of educators globally and helping them to move into the global community of practice. The AMEE Specialist Certificate aims to give individuals (who may not have the time, funding for or access to award bearing programmes in medical education) opportunities to gain an internationally recognised Certificate in Medical Education, through the provision of a flexible programme, which can be individually tailored to suit circumstances and career aspirations. The Certificate comprises four courses recognised by AMEE, which together demonstrate that an individual has achieved the specified learning outcomes. Such courses are run online, around the world at various conferences (including the AMEE annual conference) and in other locations. To date, hundreds of educators have obtained or are working towards their Certificate and reporting that this is having a positive impact on their confidence, competence, and careers.

 

박스 9 학생과 의사의 기후 변화 운동.
Box 9 Student and doctor climate change activism.



학교 학생, 보건 전공 학생 및 보건 전문가들이 '활동가'가 되어 정부에 긴급한 조치를 취하도록 로비를 벌이고 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다:
School students, health professional students and health professionals have become ‘activists’, lobbying governments to take urgent action. Examples include:

  • #미래를 위한 금요일: 2018년 8월, 15세 소녀 그레타 툰베리가 기후를 위한 학교 파업을 시작하면서 시작된 글로벌 기후 파업 운동입니다.
    #FridaysforFuture
    : A global climate strike movement that began in August 2018 when 15-year-old Greta Thunberg began a school strike for climate.
  • 국제 의과대학 학생회 연맹: 건강 문제에 관한 정책 문서를 발표하고 국가별 국제 회의에 참석하는 등 활발한 활동을 펼치고 있습니다. 최근 정책 문서로는 건강 형평성, 건강 비상사태(2020년 8월), 건강, 환경 및 기후 변화(2020년 3월)가 있습니다.
    The International Federation of Medical Students’ Association: Active in terms of publishing policy documents on health issues and attending national international meetings. Recent policy documents include Health Equity, Health Emergencies (Aug 2020) and Health, Environment and Climate Change (March 2020).
  • 멸종 반란을 위한 의사들: 웹사이트에는 다음과 같이 적혀 있습니다: ".... 기후 변화가 임박한 공중 보건 재앙임을 인식하고, 멸종 반란과 함께 시민 불복종에 착수하기로 결정했습니다."
    Doctors for Extinction Rebellion
    : On their website, they write the following: “…. Appreciating that Climate Change is an impending public health catastrophe, have decided to undertake Civil Disobedience with Extinction Rebellion

 

상자 10 캐나다의 수평적 및 수직적 리더십 개발.
Box 10 Horizontal and vertical leadership development in Canada.


"RCPSC와 캐나다 의과대학 학부협회(AFMC)는 리더십 교육을 UGME(MD 교육)와 PGME(레지던트 교육) 모두에서 중점적으로 고려할 것을 권장했습니다. "직업적 책임, 자기 인식, 피드백 제공 및 받기, 갈등 해결, 변화 관리, 리더, 조력자 또는 팀원으로서 팀의 일원으로 일하는 것"에 초점을 맞출 것을 권장했습니다.  대부분의 프로그램은 리더십 교육의 일부로 캐나다 의사협회(CMA)에서 제공하는 것과 같은 활동을 포함한 선택적 활동에 대한 접근을 용이하게 합니다:  레지던트와 의사를 위한 리더십 교육은 일반적으로 유료 과정(https://joulecma.ca/learn. . . )을 통해 제공됩니다.
“RCPSC and the Association of Faculties of Medicine of Canada (AFMC) have recommended that leadership training be considered a focus in both UGME (MD training) and PGME (residency training). The recommendation was to focus on “professional responsibilities, self-awareness, providing and receiving feedback, conflict resolution, change management, and working as part of a team as a leader, facilitator, or team member.  The majority of programs facilitate access to optional activities as part of their leadership offer which include activities such as these provided by the Canadian Medical Association (CMA):  https://www.cma.ca/physician-wellness-hub/resources/leadership-professional-development/leadership-development-courses-for-medical-students-and-residents. . . .  Training in leadership for residents and physicians is usually facilitated through fee-paying courses (https://joulecma.ca/learn. . . . ).


리더십 개발은 캐나다의 학부 의학교육(UGME)의 커리큘럼에도 포함되어 있습니다. 다음은 오타와 대학교의 예입니다:  
Leadership development is also included in the curricula in undergraduate medical education (UGME) in Canada. This is an example from the University of Ottawa:  https://med.uottawa.ca/undergraduate/education/social-accountability/associated-programs/leadership. . . .
박스 11 리더십에 대한 문화적 관점.
Box 11 Cultural perspectives on leadership.


리더십에 대한 동남아시아의 관점
South-East Asian perspectives on leadership


동남아시아 국가에서는 문화적 가치가 강력하게 자리 잡고 있으며 삶의 모든 측면에 영향을 미칩니다. 이 지역 국가들의 다양한 인종, 지리적 분포, 정부 정책, 교육 및 의료 시스템으로 인해 보건 전문직 교육에서 문화적 가치가 리더십에 미치는 영향을 논의하기 위해서는 포괄적인 이해와 역동적인 접근이 필요합니다. 호프스테드의 문화적 가치에 따르면 이 지역은 높은 권력 거리 또는 위계질서, 집단주의, 불확실성 회피, 장기적 지향, 남성성과 여성성의 균형이 특징이며, 이를 잘 인식하고 관리하는 리더가 있어야 필요한 변화가 일어날 수 있습니다.
Cultural values are strongly held and influence all aspects of life in South-East Asian countries. With diverse ethnicities, geographical distribution, governmental policies, education and healthcare systems in the countries within this region, discussing the impact of cultural values on leadership in health professions’ education requires comprehensive understanding and a dynamic approach. Based on Hofstede’s cultural values, this region is characterised by high power-distance or hierarchy; collectivism; uncertainty avoidance; long-term orientation, and a balance of masculinity and femininity, which are best aware and managed with by the adaptive leaders hence necessary changes can take place.


리더십에 대한 중동의 관점
Middle Eastern perspectives on leadership


중동 아랍 국가들은 신뢰에 뿌리를 둔 독특한 문화 유산을 가지고 있습니다. 개인은 일반적으로 꾸란의 원칙에 따라 자신의 유산을 소중히 여기고 종교적 신념과 중요한 관계를 보존합니다. 이러한 문화는 중동의 일반적인 리더십 스타일과 리더와 추종자 간의 관계를 규정하는 요소에 큰 영향을 미칩니다. 이러한 관점에서 볼 때 중동 리더십 스타일의 고유한 특징은 다음과 같습니다: 높은 권력-거리, 탁월함을 바탕으로 한 신뢰 구축, 모든 사람에게 사명과 역할이 있음, 개방적인 문화, 개별 의사 결정과 협의의 균형.
Middle Eastern Arab countries have a unique cultural heritage that is rooted in trust. Individuals are generally guided by the Quran's principles: they value their heritage and preserve their religious beliefs and relationships of importance. This culture has a profound effect on the common leadership styles in the Middle East and on the factors regulating the relationships between leaders and their followers. From this perspective, the following are unique characteristics for the middle eastern leadership style: high power-distance; trust is built based on excellence; every person has a mission and a role to play; an open-door culture, and balance consultation with individual decision-making.



리더의 존재와 리더 되기
Being and becoming a leader

방대한 양의 이론과 관리 모델, 그리고 끊임없이 변화하는 환경은 HPE 리더가 '리더가 되는 것'(Souba, 2011)과 '리더십 활동을 수행하는 것'을 매우 어렵게 만들 수 있습니다

  • 리더가 '되는 것'은 여기서 논의한 많은 리더십 접근법과 기법을 일상 업무에 통합하는 것을 포함하지만,
  • 리더가 '되어가는 것'은 리더로서의 정체성을 개발하는 과정(의식적, 무의식적)을 포함합니다(Maile 외. 2019).

The sheer volume of theories and management models, plus the constantly changing environment in which HPE leaders have to work can make ‘being and becoming a leader’ Souba, 2011) as well as ‘doing leadership activities’ very difficult.

  • ‘Being’ a leader involves incorporating many of the leadership approaches and techniques discussed here into everyday practice, whereas
  • ‘becoming’ a leader involves a process (conscious and unconscious) of developing an identity as a leader (Maile et al. 2019).

Petrie의 연구는 이를 맥락에 맞게 설명하는 데 도움이 됩니다. 그는 리더십 개발의 두 가지 유형, 즉 수평적 리더십과 수직적 리더십을 설명합니다(Petrie 2014). 
Petrie’s work helps put this into context. He describes two types of leadership development: horizontal and vertical (Petrie 2014). 

  • 수평적 리더십 개발은 개념, 모델 및 사용 가능한 도구를 포함하여 리더십 이론에 대한 지식을 늘리는 것입니다. 여기에는 점점 더 많은 수의 대학원 자격증이 포함됩니다. 리더가 경험을 쌓고 공식적인 학습을 시작하면 수직적 리더십 개발의 원칙을 활용하는 것을 목표로 삼아야 합니다. 여기에는 리더십의 맥락에서 자신과 자신이 직면한 도전에 대해 배우는 것이 포함됩니다.
    Horizontal leadership development is about increasing your knowledge of the theory of leadership including the concepts, models, and tools available. This includes postgraduate qualifications of which there are increasing numbers on offer. As leaders begin to gain experience and possibly undertake some formal learning, they should aim to utilise the principles of vertical leadership development. This involves learning about yourself in the context of leadership and the challenges you face.
  • 수직적 리더십에서 리더는 자신이 직면한 도전('뜨거운 경험')을 성찰과 대화를 통해 '감각화'하고, 현재 상황에 대해 '충돌하는 관점'에 개방적인 태도를 취함으로써 어떻게 개선하거나 다르게 행동할 수 있는지 분석합니다. 의도적인 성찰과 대화는 임포스터 감정을 완화하고, 리더십에 대한 자신감과 유능함을 키우며, '실용적인 지혜'를 개발하여 궁극적으로 우리의 가치를 실천할 수 있다고 느끼는 데 도움이 될 수 있습니다. 서로 다른 관점이 충돌하는 예는 아래 예시에서 볼 수 있듯이 세계 여러 지역에서 나타나는 다양한 리더십 가치와 스타일에서 잘 드러납니다.
    In vertical leadership, leaders use the challenges they meet (‘heat experiences’), to analyse how they might improve or do things differently through ‘sense-making’ of the experience (through reflection and conversation) and being open to ‘colliding perspectives’ about what is going on. Purposeful reflection and conversations can help us alleviate imposter feelings and become more confident and competent at leadership, developing our ‘practical wisdom’, and ultimately feeling able to live out our values. An example of colliding perspectives is highlighted by the different leadership values and styles displayed in different regions of the world, illustrated by the example below.

코칭과 멘토링을 찾는 것은 정확하고 정직한 자기 성찰을 촉진하고 성장 마인드를 개발할 수 있는 충돌하는 관점에 열려 있는 풍부한 예입니다(Dweck 2016). 이는 수직적 리더십 개발의 또 다른 예입니다. 멘토링 관계는 멘티와 멘토 모두에게 중요합니다. HPE 리더는 대부분 멘토의 역할을 맡지만, 리더십 개발에서는 기꺼이 멘티의 역할을 맡을 수 있어야 합니다. 궁극적으로 이러한 멘토링 이니셔티브는 조직에 도움이 됩니다. Burgess 외(2018)의 검토에 따르면 멘토링 관계의 모든 이해관계자가 얻을 수 있는 이점을 고려하고 아래 표 4에 요약했습니다.
Seeking coaching and mentoring are rich examples of being open to colliding perspectives that can facilitate accurate and honest self-reflection and develop a growth mindset (Dweck 2016). This is another example of vertical leadership development. Mentoring relationships are important for both mentee and mentor. HPE leaders mostly take on the role of a mentor, however, in leadership development, they need to be willing to take on a mentee role. Ultimately, these mentoring initiatives benefit the organisation. Based on the review by Burgess et al. (2018), the benefits for all stakeholders of mentoring relationships are considered and summarised in Table 4 below.

 
 

결론
Conclusion

이 가이드에서는 리더십의 여러 이론적 측면을 살펴보고 리더, 관리자, 팔로워가 문제와 도전에 어떻게 대처할 수 있는지에 대한 예를 제공했습니다. 리더십은 다양한 수준(개인 내, 대인관계/팀, 조직 및 시스템 수준)에서 발생하며, 리더는 이러한 수준에 익숙해지고 능숙하게 대처할 수 있어야 합니다. 리더십은 학부 단계부터 공식적으로 가르쳐야 하며, 교육자의 커리어를 통해 지속적으로 재교육하여 사람들이 리더십과 팔로워십 역할을 적절히 수행하고 여러 전문가로 구성된 팀에서 일할 수 있도록 준비시켜야 합니다. 모든 리더는 다른 사람들이 변화를 일으키도록 영향력을 발휘할 수 있도록 신뢰할 수 있어야 하므로, 교육자는 시간을 들여 자신이 근무하는 맥락을 이해하여 HPE를 구성하는 다양한 교육 및 의료 시스템 내에서 그리고 그 시스템 전반에서 일할 수 있어야 합니다.
In this guide, we have explored many theoretical aspects of leadership and provided examples of how leaders, managers and followers might address issues and challenges. Leadership takes place at various levels (the intrapersonal, interpersonal/team, organisational and system levels) and leaders need to become familiar with and adept at navigating these levels. Leadership needs to be formally taught right from the undergraduate stage and refreshed throughout an educator’s career so that people are equipped to take on leadership and followership roles appropriately and work in multi-professional teams. Any leader needs to be credible to influence others towards making change, therefore educators need to take time to understand the context in which they work so that they can work within and across the various education and healthcare systems that comprise HPE.

직장에서의 평생 학습은 지속적인 리더십 개발에서 가장 큰 부분을 차지하며, 이를 통해 다양한 리더십 활동과 상황에서 효과적으로 대처할 수 있는 경험과 실용적인 지혜를 얻을 수 있습니다. 리더십은 또한 매우 개인적인 것으로, 모든 사람이 다르므로 각자의 강점을 발휘해야 합니다. 자신과 자신의 가치관을 이해하는 것은 감성 지능, 근성, 진정성을 키우고 리더로서 어디에 관심을 집중할지 결정할 수 있도록 하는 데 필수적입니다. 여기에는 때때로 난간을 넘어서거나, 첫 번째 팔로워가 되거나, 옹호를 넘어 행동주의로 나아가는 것이 포함될 수 있습니다. 어떤 분야에서 어떤 리더십을 발휘하든, 이 가이드가 여러분의 발전을 위한 몇 가지 아이디어를 제공하고 보건 전문직 교육에서의 리더십에 대해 더 자세히 알아보는 데 도움이 되기를 바랍니다.
Lifelong learning in the workplace forms the greatest part by far of ongoing leadership development; this is where you gain the experience and the practical wisdom to be effective in a wider range of leadership activities and situations. Leadership is also very personal; everyone is different and should play to their strengths. Understanding yourself and your values is essential so that you can work on and nurture your emotional intelligence, grit and authenticity and decide where you want to focus your attention as a leader. This may involve stepping above the parapet sometimes, being the first follower, or moving beyond advocacy to activism. Wherever and whatever you decide to lead on, we hope this guide has provided some ideas for your development and inspired you to learn more about leadership in health professions education.


 

 

Med Teach. 2023 Feb;45(2):128-138. doi: 10.1080/0142159X.2022.2057288. Epub 2022 May 11.

 

 

Adaptive leadership during challenging times: Effective strategies for health professions educators: AMEE Guide No. 148

Affiliations collapse

1Swansea University Medical School, Wales, UK.

2Department of Internal Medicine, King Saud University, Riyadh, Saudi Arabia.

3Harvard Medical School, Boston, USA.

4Massachusetts General Hospital Institute for Health Professions Education, Boston, USE.

5Honorary Professor of Medical Education, University of Manchester, Manchester, UK.

6Faculty of Health Sciences and Medicine, Bond University, Gold Coast, Queensland, Australia.

7Head of Medical Education Unit and Head of Cluster, Centre for Medical Education, Indonesia Medical Education and Research Institute, Faculty of Medicine Universitas Indonesia, Jakarta, Indonesia.

8Department of Applied Linguistics, Swansea University, Swansea, UK.

9Department of Clinical Biochemistry & Medicasl Education, College of Pharmacy Practice, King Abdulaziz University, Jeddah, Saudi Arabia.

10College of Medicine, Tanta University, Tanta, Egypt.

11Anatomy, Department of Anatomy, Faculty of Medicine, King Abdulaziz University, Jeddah, Saudi Arabia.

12Faculty of Medicine & Health Sciences, Swansea University, Swansea, UK.

13Institutional Development at the International Medical University, Kuala Lumpur, Malaysia.

14Departement of Psychiatry, Memorial University, St. Clare's Hospital, St. John's, Canada.

15Department of Health and Community Services, Government of Newfoundland and Labrador, St John's, Canada.

PMID: 35543323

DOI: 10.1080/0142159X.2022.2057288

 

Abstract

Leadership and management are becoming increasingly recognised as vital for high-performing organisations and teams in health professions education. It is often difficult for those embarking on leadership activities (as well as more experienced leaders) to find their way through the volume of literature and generic information on the topic. This guide aims to provide a framework for developing educators' understanding of leadership, management, and followership in the context of health professions education. It explains many relevant approaches to leadership and suggests various strategies through which educators can develop their practice to become more effective.

Keywords: Health professions education; followership; leadership; management.

보건의료전문직 교육에 투자에 대해 기관 리더가 가지고 있는 가치요인 (JAMA Netw Open. 2023)
Identifying Value Factors in Institutional Leaders’ Perspectives on Investing in Health Professions Educators
Ann Poncelet, MD; Sally Collins, MA, MSc; Darren Fiore, MD; Glenn Rosenbluth, MD; Helen Loeser,MD, MSc; George F. Sawaya, MD; Arianne Teherani, PhD; Anna Chang, MD

소개
Introduction

교육자, 교육 혁신 및 학술활동에 대한 투자는 모든 의과대학과 의료계의 핵심 사명인 우수 의학교육을 위해 필수적입니다.1,2 연구에 따르면 교내 보조금과 기부 석좌 프로그램이 교육 혁신 및 교육자 성장과 같은 성과에 도움이 되는 것으로 나타났습니다.3,4 그러나 학부 및 대학원 의학교육 비용의 증가와 함께 임상 및 연구 사업에서 발생하는 수익 감소에 직면한 학부 의료 센터(AMC)가 혁신과 교육자 자체를 포함한 의학교육에 대한 자금은 여전히 상당한 위험에 처해 있습니다.2,5 등록금으로 의학교육 비용을 충당하는 경우는 거의 없기 때문에,2 우리는 기관 리더들이 지원을 옹호하도록 참여시켜야 합니다.6 
Investing in educators, educational innovation, and scholarship is essential for excellence in medical education, a core mission of all medical schools and health care.1,2 Studies demonstrate the benefit of intramural grants and endowed chair programs to outcomes like education innovation and educator growth.3,4 Yet, funding for medical education, including for innovation and the educators themselves, remains at significant risk as academic medical centers (AMCs) face declining revenue from the clinical and research enterprises along with increasing costs of undergraduate and graduate medical education.2,5 Because tuition rarely covers the costs of medical education,2 we must engage institutional leaders to advocate for support.6

교내 보조금이나 기부형 석좌와 같은 교육자 투자 프로그램(EIP)을 위한 기금은 임상 행정이나 생의학 연구 경력을 가진 리더가 할당하는 경우가 많습니다. 현재 임상 수익이 AMC의 교육 및 연구 임무에 보조금을 지급하기 때문에 이들은 경제적인 측면에 초점을 맞추는 것이 당연합니다.2,7 그러나 투자 수익률(ROI)과 같은 경제적 지표만으로는 EIP의 가치를 판단하기에는 충분하지 않습니다.7 AMC 리더와 교육자는 향후 대화와 자원 배분을 위한 더 광범위한 프레임워크가 필요합니다. 현재까지 기관 리더의 관점, 특히 재무적 ROI 이상의 가치를 지닌 요소에 대한 관점은 누락되어 있습니다. 
Funds for educator investment programs (EIPs) like intramural grants or endowed chairs are often allocated by leaders with backgrounds in clinical administration or biomedical research. They hold an understandable economic focus since clinical revenue currently subsidizes the AMC’s education and research missions.2,7 However, economic metrics, such as return on investment (ROI), are insufficient to determine the value of EIPs.7 AMC leaders and educators need a broader framework to inform future dialogue and resource allocation. To date, the perspective of institutional leaders is missing, especially regarding the factors that have value beyond financial ROI.

전통적인 재무 지표를 넘어서는 가치 요소를 탐색하기 위한 한 가지 프레임워크는 연방 최고정보위원회에서 개발한 가치 측정 방법론(VMM)입니다.8 미국 연방 정부에서 사용하는 VMM은 5가지 영역에서 가치 요소를 제시합니다.8 

  • 개인(수혜자 개인에게 혜택),
  • 재무(비용, 수익 포함),
  • 운영(시스템 운영 개선),
  • 사회적 또는 사회적(집단 또는 사회에 혜택),
  • 전략적 또는 정치적(기관의 사명, 전략적 목표, 우선순위 및 의무 발전)

한 임상 시뮬레이션 프로그램에서는 운영(재원 기간 감소) 및 전략적(환자 안전 문화) 등의 추가 영역에서 가치 요소를 식별하는 데 VMM을 사용했습니다.9 이 프레임워크는 잠재력이 있지만 아직 학술 EIP에 적용되지 않은 상태입니다. 이 글에서는 VMM 프레임워크를 사용하여 교육자 성장과 교육 혁신에 투자하는 교내 프로그램에 관한 의료 전문 교육기관 및 관련 의료 시스템 리더의 가치 요인을 탐색합니다. 
One framework for exploring value factors beyond traditional financial metrics is the value measurement methodology (VMM) developed by the Federal Chief Information Council.8 Used by the US federal government, VMM presents value factors in 5 domains:

  • individual (benefits individual recipient),
  • financial (including costs, revenues),
  • operational (improves system operations),
  • social or societal (benefits group or society), and
  • strategic or political (advances institution’s mission, strategic goals, priorities, and mandates).8 

One clinical simulation program used VMM to identify value factors in additional domains, such as operational (decreased length of stay) and strategic (patient safety culture).9 This framework has potential and has yet to be applied to academic EIPs. Using the VMM framework, we present an exploration of value factors of leaders at a health professions institution and affiliated health systems regarding intramural programs that invest in educator growth and education innovation.

연구 방법
Methods

이 질적 연구는 주제 분석10,11을 사용하여 기관 리더의 관점을 명확히 하기 위해 구성주의적 지향으로 인터뷰 데이터에서 주제를 식별했습니다. 샌프란시스코 캘리포니아 대학교의 기관윤리심의위원회는 이 연구가 일반원칙에 따라 면제되는 것으로 간주했습니다. 구두와 이메일을 통해 사전 동의를 얻었습니다. 이 연구는 질적 연구 보고 표준(SRQR) 보고 가이드라인을 따랐습니다.
This qualitative study used thematic analysis10,11 to identify themes in interview data, with a constructivist orientation, to elucidate the perspectives of institutional leaders. The institutional review board at the University of California, San Francisco, deemed this study exempt via the Common Rule. Informed consent was obtained orally and via email. This study followed the Standards for Reporting Qualitative Research (SRQR) reporting guideline.

환경 및 참여자
Setting and Participants

본 연구는 치과, 의학, 간호학, 약학 등 4개 학과와 물리치료학과가 있는 캘리포니아대학교 샌프란시스코 캠퍼스(UCSF)에서 수행되었습니다. UCSF와 3개의 부속 의료 시스템에서 55명의 리더를 이메일을 통해 초대했습니다. 충분한 이해의 깊이를 확보하기 위해 다양한 직급, UCSF 및 EIP 프로그램, 다양한 전문 분야와 규모의 부서에서 다양한 역할 경험을 가진 리더를 선정했습니다.12 처음에 응답하지 않은 응답자 31명을 대상으로 리더 역할을 충분히 대표할 수 있을 때까지 후속 인터뷰를 진행했으며, 이 중 2명은 파일럿 인터뷰 대상자로 참여했습니다. 
Our study was conducted at the University of California, San Francisco (UCSF), an academic health professions institution with 4 schools—dentistry, medicine, nursing, and pharmacy—and a physical therapy department. We invited 55 leaders via email from across UCSF and 3 affiliated health systems. We chose leaders at multiple levels of leadership with a range of experience in their roles, with UCSF and the EIP programs, and from departments of different specialties and sizes to reach a sufficient depth of understanding.12 We followed up with those who did not initially respond until we had sufficient representation of leader roles at 31 respondents, 2 of whom served as pilot interviewees.

도구
Instrument

5가지 VMM 영역(재무, 개인, 운영, 사회적 또는 사회적, 전략적 또는 정치적)8에 기반한 반구조화된 인터뷰 가이드(부록 1의 전자 부록)를 개발하여 교육에 맞게 조정했습니다. UCSF 하일레 데바스 의학교육자 아카데미(AME)3,4,13에서 개발한 두 가지 EIP, 즉 혁신 교육 기금 프로그램(IF)과 연간 15,000달러에서 30,000달러의 기부 의자 프로그램(EC)을 모범 사례로 강조했습니다. IF는 경쟁력 있는 교내 보조금을 통해 UCSF 보건 전문직 교육자들이 커리큘럼 혁신을 개발, 시범 운영 및 연구할 수 있도록 지원합니다.3 EC는 AME 회원의 경력 개발을 지원하여 기관 안팎에서 영향력을 확대하는 것을 목표로 합니다.4 우리는 각 리더에게 해당 부서 또는 단위의 IF 수혜자 및 EC 보유자 명단을 제공하여 이러한 프로그램을 설명하고 자극을 주도록 했습니다. 또한 리더들에게 가장 중요한 요소를 설명해 달라고 요청했습니다.
We developed a semistructured interview guide (eAppendix in Supplement 1) based on 5 VMM domains (financial, individual, operational, social or societal, and strategic or political),8 adapted for education. We highlighted as exemplars 2 EIPs developed by the UCSF Haile T. Debas Academy of Medical Educators (AME)3,4,13: the Innovations Funding for Education program (IF), and the Endowed Chair program (EC) at $15 000 to $30 000 per year. The IF supports UCSF health professions educators to develop, pilot, and study curricular innovations with competitive intramural grants.3 The EC supports the career development of AME members, with the aim of expanding their impact within and beyond the institution.4 We gave each leader a list of IF recipients and EC holders from their department or unit to illustrate these programs and serve as a prompt. We also asked leaders to articulate the most important factor.

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두 명의 고위 리더가 파일럿 인터뷰 대상자로 참여하여 인터뷰 가이드를 다듬고, 3명의 저자 인터뷰 담당자(A.C., D.F., G.R.)를 교육하고, 일관성을 확보했습니다. 이 데이터는 분석에 포함되지 않았습니다. 나머지 29건의 인터뷰는 2019년 6월부터 9월 사이에 진행되었으며, 직접 보고하는 리더를 인터뷰한 사람은 없었습니다. 인터뷰는 12~59분(평균[SD], 35.7[8.8]분) 동안 진행되었으며, 휴대폰 음성 녹음 애플리케이션을 사용하여 직접 대면하거나 Zoom 화상 회의를 사용하여 가상으로 진행되었습니다. 모든 인터뷰 오디오 녹음은 필사되었습니다. 
Two senior leaders served as pilot interviewees to refine the interview guide, train 3 author-interviewers (A.C., D.F., G.R.), and ensure consistency. These data are not included in the analysis. The remaining 29 interviews were conducted between June and September 2019; no one interviewed a leader to whom they reported directly. Interviews lasted 12 to 59 minutes (mean [SD], 35.7 [8.8] minutes) and were conducted in-person using a mobile phone voice recording application or virtually using Zoom videoconferencing. All interview audio recordings were transcribed.

반사성
Reflexivity

이 연구는 우리의 주관과 맥락이 연구 과정에 어떤 영향을 미치는지 자의식적으로 비판, 평가, 평가하는 일련의 지속적이고 협력적이며 다각적인 관행을 사용했습니다. 저자 중 6명은 임상 교육자(A.P., A.C., G.R., D.F., G.S., H.L.)이고, 1명은 교육 연구자(A.T.), 1명은 교육 연구 동료(S.C.)입니다. 5명의 저자는 연구 이전 또는 연구 시점에 석좌교수를 역임했으며(A.C., D.F., G.R., G.S., A.P.), 3명(A.C., G.R., A.T.)은 이전에 IF 프로그램의 감독 또는 공동 감독을 맡은 적이 있습니다. 저자 중 한 명은 현재 AME의 디렉터(A.P.)이고 다른 한 명은 전 디렉터(H.L.)입니다. 세 명의 저자는 이 프로그램의 수혜자였던 적이 없습니다(S.C., A.T., H.L.). 우리는 정기적이고 성찰적인 토론에 참여하여 연구 결과를 해석할 때 서로의 가정을 고려하거나 이의를 제기할 수 있었습니다.
This study used a set of continuous, collaborative, and multifaceted practices through which we self-consciously critique, appraise, and evaluate how our subjectivity and context influence the research processes. Six authors are clinician educators (A.P., A.C., G.R., D.F., G.S., H.L.), 1 is a is an education researcher (A.T.), and 1 is an education research associate (S.C.). Five authors held endowed chairs prior to or at the time of the study (A.C., D.F., G.R., G.S., A.P.), and 3 (A.C., G.R., A.T.) had previously directed or codirected the IF program. One author is the current director of the AME (A.P.), and another a former director (H.L.). Three authors have never been a recipient of these programs (S.C., A.T., H.L.). We engaged in regular, reflective discussion, which enabled us to consider or challenge each other’s assumptions when interpreting findings.

데이터 분석
Data Analysis

귀납적 접근법에 따른 주제분석10,11을 사용하여 모든 인터뷰를 필사한 후 데이터를 분석했습니다.

  • 4명의 저자(A.P., S.C., A.T., G.S.)는 인터뷰 질문을 바탕으로 예비 추론 코드(비판단적인 방식으로 표현된 관찰 가능한 데이터)를 사용하여 코드북을 개발했으며, 이 코드북은 3개의 인터뷰 녹취록을 사용하여 반복적인 합의 형성 접근법을 통해 데이터에서 생성된 코드로 더욱 구체화되었습니다.
  • 그런 다음 4명의 저자가 나머지 트랜스크립트를 코딩했습니다. 각 녹취록은 팀원 중 2명이 코딩하고 합의를 도출하기 위해 토론을 통해 조정했습니다.
  • 5명의 저자(A.C., A.P., G.R., D.F., S.C.)가 분석된 데이터를 검토하여 중요한 주제를 종합했습니다. 분석 전반에 걸쳐 모든 팀원의 관점을 반영하여 데이터에 대한 이해를 돕고 연구팀의 관점이 아닌 리더의 목소리를 주제에 반영할 수 있도록 했습니다.
  • 코딩된 녹취록은 Dedoose 분석 소프트웨어 버전 9.0.62(사회문화 연구 컨설턴트)를 사용하여 정리했습니다.

We used thematic analysis,10,11 following an inductive approach, to analyze data once all interviews had been transcribed.

  • Four authors (A.P., S.C., A.T., G.S.) developed a codebook from preliminary, low-inference codes (observable data expressed in a nonjudgmental way) based on the interview questions, which was further refined with codes generated from the data through an iterative consensus-building approach using 3 interview transcripts.
  • These 4 authors then coded the rest of the transcripts. Each transcript was coded and reconciled by 2 of these team members through discussion to achieve consensus.
  • Five authors (A.C., A.P., G.R., D.F., S.C.) reviewed the analyzed data to synthesize overarching themes. We drew on the perspectives of all team members throughout the analysis to facilitate a shared understanding of the data and ensure that the themes represented the voices of the leaders, not the perspectives of the study team.
  • We organized coded transcripts with Dedoose analytic software version 9.0.62 (SocioCultural Research Consultants).
결과
Results

분석을 위해 29명의 리더를 인터뷰했습니다(캠퍼스 또는 대학 리더 5명[17%], 의료 시스템 리더 3명[10%], 보건 전문학교 리더 6명[21%], 부서 리더 15명[52%])(표 1). 개인, 재무, 운영, 사회적 또는 사회적, 전략적 또는 정치적 등 VMM 프레임워크 영역을 사용하여 나타난 주제를 제시합니다(표 2). EIP의 개별 수혜자에게 미치는 영향부터 시작하여 리더들이 가장 중요하다고 생각하는 가치 요소로 결론을 내립니다. 

We interviewed 29 leaders for analysis (5 [17%] campus or university leaders; 3 [10%] health systems leaders; 6 [21%] health professions school leaders; 15 [52%] department leaders) (Table 1). We present the themes that emerged using VMM framework domains: individual, financial, operational, social or societal, and strategic or political (Table 2). We begin with the impact on the individual beneficiary of EIPs and conclude with the value factors leaders identified as the most important.

개인의 가치
Individual Value

조직 리더들은 수혜자 개인의 발전, 경력, 위상 강화에 따른 혜택을 중요하게 여겼습니다. 교수진은 교육자 및 리더로서 기술과 전문성을 개발합니다. 이러한 이니셔티브는 의학교육에 참여할 수 있는 발판 역할을 하며, 특히 초기에 지원을 받으면 승진 및 리더십 역할을 포함하여 오랫동안 성공적인 커리어를 쌓을 수 있는 주니어 교수진에게 도움이 됩니다. 리더들은 교육자 투자가 개인에게 미치는 긍정적인 영향에 대해 강조했습니다. 기부형 의자나 교육 보조금을 받는다는 것은 의미 있는 일이며, 교육자들이 열정을 갖고 있는 일을 할 수 있도록 신뢰를 줍니다. 교수진에게 이러한 기금을 맡기면 아이디어를 실험하고, 자신감과 성공에 대한 열망을 얻고, 기금 기간 이후에도 더 많은 일을 할 수 있는 유연성을 확보할 수 있습니다. 리더들은 인재를 믿고 투자하면 개인을 넘어 운영, 전략 또는 정치, 사회적 또는 사회적 차원의 영향력까지 다양한 영역에서 보상을 얻을 수 있다는 점을 거듭 강조했습니다.
Organizational leaders viewed the benefits to the individual recipients as enhancing their development, career, and stature. Faculty develop skills and expertise as educators and leaders. Such initiatives serve as a launch pad for involvement in medical education, especially junior faculty who, if supported early on, can be engaged to have long successful careers, including accelerated promotion and leadership roles. Leaders underscored the affirmational impact that educator investments have on individuals. The honor of receiving an endowed chair or education grant is meaningful and gives educators credibility to do work about which they are passionate. Entrusting faculty with these funds gives them the flexibility to experiment with ideas, gain confidence and a desire to succeed, and do more beyond the duration of the funding. Leaders repeatedly highlighted that entrusting and investing in people also reaps rewards in domains beyond the individual to the operational, strategic or political, and social or societal levels of impact.

재무적 가치
Financial Value

리더들은 EIP가 실용적, 철학적 이점을 모두 가지고 있다는 점을 인정했습니다. 실용적인 측면에서, 자금 지원은 교수진에게 새로운 교육 프로젝트를 수행할 수 있는 권한과 책임을 부여합니다. 또한 교수진의 시간을 보호하고 여러 부서 또는 프로그램에 걸친 프로젝트에 실질적인 리소스를 제공합니다. 리더들은 이러한 프로그램을 매칭 기부를 통해 부서, 임상 현장 또는 기관의 추가 자원을 장려할 수 있는 수단으로 인식했습니다. 또한 리더들은 교육 기금의 더 깊은 철학적 이점을 강조하며, 수익 창출로 이어지지 않더라도 교육에 투자하는 것이 중요하다고 강조했습니다.
Leaders acknowledged that EIPs have both practical and philosophical benefits. On a practical level, funding gives faculty permission and accountability to accomplish new educational projects. It protects faculty time and provides tangible resources for projects that cross departments or programs. Leaders saw these programs as a means to encourage additional resources from departments, clinical sites or the institution through matching contributions. Leaders also highlighted a deeper philosophical benefit of educational funding, emphasizing the importance of investing in education even though the result is not revenue generation.

운영 가치
Operational Value

리더들은 교육 프로그램, 효율성, 채용 및 유지라는 세 가지 영역에서 운영상의 가치가 있다고 설명했습니다.

  • 리더들은 EIP가 교육 방법을 형성하고, 변화시키고, 개선하는 데 중요한 기여를 한다고 생각했습니다. 이들은 학습자가 최첨단 과학에 참여하고 성공적인 커리어를 준비할 수 있도록 돕는 활동에 직접적으로 기여합니다. 혁신적인 프로그램과 교육 프로젝트에 참여할 수 있는 기회는 최고의 학습자를 끌어들이고 전통적으로 의학교육에서 가시성이 부족했던 분야에 대한 노출 기회를 제공합니다. 일부 리더들은 의학 커리큘럼에 다양한 학문과 사회 문제를 도입하는 전문직 간 교육자들의 협업이 가져다주는 이점에 대해 설명했습니다. 리더들은 이러한 프로그램이 인증 기준을 충족하는 데 기여한다고 언급했습니다. 이러한 프로그램은 제한된 리소스로 인해 달성할 수 없었던 교육 제공 방식에 변화를 가져올 수 있는 기회를 창출합니다.
  • 또한 리더들은 효율성 향상을 중요한 가치로 여겼습니다. 여기에는 보다 비용 효율적인 교육 프로그램과 임상 시스템의 효율성을 높이고 낭비를 줄이기 위한 학습자 교육이 포함되었습니다.
  • 리더들은 교수진과 학습자의 채용 및 유지를 중요한 운영 가치로 강조했습니다. EIP는 최고의 교수진을 유치 및 채용하고 이들이 교육기관에 계속 머물도록 장려하는 데 도움이 됩니다. EIP는 우수한 학습자를 교육기관으로 끌어들여 향후 교수진 임용을 가능하게 하는 경우가 많습니다.

Leaders described 3 areas of operational impact that were of value: educational programs, efficiency, and recruitment and retention.

  • Leaders viewed EIPs as important contributors to shaping, transforming, and improving teaching methods. They feed directly into activities that engage learners in cutting-edge science and prepare them for successful careers. Innovative programs and opportunities to participate in education projects attract the best learners and offer exposure for disciplines traditionally lacking visibility within medical education. Some leaders described the benefit of a collaboration of interprofessional educators who bring a broader spectrum of disciplines and social issues into the medical curriculum. Leaders noted that these programs contribute to meeting accreditation standards. They create opportunities for changes in the way that education is delivered, which might not otherwise be achieved because of limited resources.
  • Leaders also saw improved efficiency as an important value. This included having more cost-effective educational programs and educating learners to enhance efficiency and decrease waste in clinical systems.
  • Leaders highlighted recruitment and retention of faculty and learners as a critical operational value. EIPs help attract and recruit the best faculty and encourage them to stay at the institution. EIPs draw high-quality learners to the institution, often enabling future faculty appointments.

사회 및 사회적 가치
Social and Societal Value

리더들은 조직을 넘어선 사회적 가치와 교수진, 학습자, 환자 등 조직 내부 커뮤니티에 대한 사회적 가치에 대해 설명했습니다.

  • 중요한 가치는 발표와 출판을 통해 일반화할 수 있고 기관 외부로 전파할 수 있는 교육 내 연구를 가능하게 하는 것이었습니다. 그들은 교수진이 환자와 사회에 도움이 되고 기관을 넘어 교육 프로그램을 향상시키는 교육 장학의 리더 또는 전문가가 되기를 원했습니다. 리더들은 기관 외부의 커뮤니티와의 관계를 구축하고 더 큰 사회적 이익에 도움이 되는 투자의 중요성을 강조했습니다. 이들은 지역, 국가, 글로벌 수준에서 영향력을 발휘하는 교육자 및 프로그램의 예를 들었습니다. 리더들은 긴급한 사회 문제를 해결하고, 의료 격차를 줄이며, 다양한 환자 집단의 치료 접근성을 개선하는 EIP의 중요성을 인식했습니다. 이들은 최상의 치료를 제공할 수 있도록 의료 서비스 제공자를 교육해야 하는 기관의 사회적 책임을 강조했습니다.

Leaders described societal value beyond the organization and social value to the organization’s internal community, including faculty, learners, and patients.

  • An important value was enabling work within education that is generalizable and disseminated beyond the institution through presentations and publications. They wanted faculty to be leaders or experts in education scholarship that benefits patients and society and enhances education programs beyond the institution. Leaders highlighted the importance of investments that build connections to the community outside the institution and benefit the greater societal good. They gave examples of educators and programs with impact ranging from local to national and global levels. Leaders recognized the importance of EIPs that address pressing societal issues, reduce health care disparities, and improve access to care for diverse patient populations. They highlighted the institution’s social responsibility to train health care providers to deliver the best care.

리더들은 이러한 이니셔티브를 통해 구축된 네트워크와 협력이 여러 부서와 학교에서 서로 배우는 교육자에게 도움이 된다는 점을 인식했습니다. 

  • 이러한 전문적인 관계는 교육자 및 학자 커뮤니티를 통해 혁신과 아이디어의 융합을 지원합니다. 이러한 커뮤니티는 후배 교육자를 멘토링하고, 학습자를 유치하며, 모범 사례를 모델링할 수 있는 포럼을 제공합니다. 이러한 연결은 개인이 교육기관 내 교육자 커뮤니티의 일원으로서 소속감을 느낄 수 있는 중요한 방법입니다. 리더들은 EIP가 환자 치료를 개선하는 교육 프로그램 개발을 지원하기를 희망한다고 설명했습니다. 그들은 교육자를 지원하면 참여도와 열정이 높아져 환자 치료로 이어진다고 느꼈습니다.

Leaders recognized that networks and collaborations created through these initiatives benefit educators who learn from each other across departments and schools.

  • These professional relationships support innovation and the confluence of ideas through a community of educators and scholars. They provide a forum to mentor junior educators, attract learners, and model best practices. These connections are important ways for individuals to experience a sense of belonging as part of a community of educators within the institution. Leaders described a desire for EIPs to support the development of educational programs that improve patient care. They felt that supporting educators lead to increased engagement and enthusiasm, which transferred to their patient care.

전략적 및 정치적 가치
Strategic and Political Value

리더들은 교육에 대한 투자가 조직 문화, 혁신, 성공에 도움이 되는 전략적, 정치적으로 중요하다고 생각했습니다. 교육에 대한 투자는 개인, 조직, 그 너머에 상징적인 영향을 미칩니다.

  • 리더들은 이러한 프로그램에 헌신하는 것이 교육과 교육적 학술활동의 중요성을 인식하는 것이라고 말했습니다.
  • 교육자의 우수성과 업적에 대한 보상은 교육자의 기관 내 가시성을 보장합니다.
  • 교육자의 업무가 중요하고 다른 임무와 동등하다는 메시지를 전달할 수 있습니다.
  • 포상은 수상자의 부서와 리더에게 명성을 부여하고, 부서의 교육 가시성을 높이며, 기관의 평판에 기여합니다.
  • 리더들은 교육적 기여를 저평가하는 문화에서 교육 교직원이 환영받고, 참여하고, 권한을 부여받는 문화로 변화시킬 수 있는 힘에 대해 설명했습니다.

Leaders deemed investing in education as strategically and politically important, which benefits organizational culture, innovation, and success. Investing in education has a symbolic impact for individuals, the organization, and beyond.

  • Leaders expressed how committing to these programs recognizes the importance of education and education scholarship.
  • Rewarding educators’ excellence and achievements ensure their visibility within the institution.
  • It sends a message that educators’ work is crucial and equal to other missions.
  • Awards bring prestige to recipients’ departments and leaders, raise departments’ education visibility, and contribute to the institution’s reputation.
  • Leaders described the power to transform culture from one that undervalues educational contributions to one where education faculty feel welcomed, engaged, and empowered.

혁신은 리더들이 교육 기관을 우수성의 최전선에 두기 위해 중요하게 생각하는 전략적 가치 요소입니다. 

  • 그들은 이러한 리소스를 통해 창의적으로 사고하고, 위험을 감수하고, 실험하고, 새로운 지식을 창출할 수 있다고 생각했습니다. 
  • 그들은 교육자들이 생각하고, 읽고, 더 깊이 파고들 수 있는 보호된 공간을 갖는 것을 중요하게 생각했습니다. 
  • 리더들은 학술 의료 기관은 교육 프로그램 때문에 훌륭한 것이지 그 반대가 아니라고 말했습니다
  • 교육 혁신, 창의성, 프로젝트, 협업은 개인과 기관 전체의 성공을 가능하게 합니다. 업무가 기관의 더 넓은 사명과 일치하는 것이 중요합니다.

Innovation is an important strategic value factor expressed by leaders to keep the institution at the forefront of excellence.

  • They felt these resources allowed for thinking creatively, taking risks, experimenting, and generating new knowledge.
  • They prized having a protected space for educators to think, read, and dive deeper.
  • Leaders expressed that an academic medical institution is great because of its educational programs, not the reverse.
  • Education innovation, creativity, projects, and collaborations enable the success of both individuals and the entire institution. It is important that the work be aligned with the institution’s wider mission.
가장 중요한 가치 요소
Most Important Value Factors

많은 리더들이 교육자 개인의 경력 및 전문성 개발과 교육 프로그램 향상과 관련된 가치 요소를 가장 중요한 것으로 꼽았습니다. 한 참가자는 "인적 요소가 가장 중요한 요소입니다... 직원에게 투자하는 것은 옳은 일이며 훌륭한 결과를 가져옵니다."라고 말했습니다.
Many leaders identified value factors that relate to enhancing both individual educator careers and professional development and the education programs as most important. One participant stated that “the human factor is the most important factor…investing in your people is the right thing to do, and it has wonderful outcomes.”

토론
Discussion

VMM 프레임워크를 사용하여 교육 기관 리더들이 교육자 및 교육 혁신에 투자할 때 중요하게 생각하는 요소를 파악했습니다. 리더들은 EIP의 가치를 인식하고 모든 영역에서 재무적 ROI 이상의 이점을 강조했으며, 적은 재정 자원으로도 상당한 영향력을 발휘할 수 있음을 보여주었습니다(그림). 이번 조사 결과는 보건 전문직 교육 교내 시드 보조금 프로그램3,14-21 및 기부 석좌 프로그램에 관한 문헌과 일치하며 리더의 관점을 반영한다는 점에서 독특합니다.4,22,23 문헌에 기술된 긍정적 영향에는 경력 성장, 개인 및 전문성 개발, 채용 및 유지(특히 교수진의 다양성 증가와 관련하여), 교육 프로그램, 협업, 교육 장학금 및 보급, 혁신 및 문화가 포함됩니다.3,4,14-23
Using the VMM framework, we identified factors that academic institutional leaders value for investing in educators and education innovation. Leaders saw value in EIPs and emphasized benefits beyond financial ROI across all domains and illustrated that small financial resources can have substantial reach (Figure). Our findings are congruent with literature about health professions education intramural seed grant programs3,14-21 and endowed chair programs and are unique in that they represent the leader perspective.4,22,23 The positive impact described in the literature includes career growth, personal, and professional development, recruitment and retention (particularly with regards to increasing the diversity of faculty), education programs, collaboration, education scholarship and dissemination, innovation, and culture.3,4,14-23

트위터의 리더들은 EIP가 개별 지원자의 경력 성장과 전문성 개발에 미치는 영향을 매우 중요하게 생각합니다. 그들은 채용 및 유지의 운영적 가치를 강조했습니다. 이는 "헌신적이고 재능 있는 직원으로 구성된 간부를 개발하는 데 필요한 시간과 자원을 투자한다."24는 볼먼과 딜의 인적 자원 조직 원칙과 일치합니다. 교육자 경력을 지원하기 위해 EIP를 설계하면 직무 만족도 및 참여도에 상당한 영향을 미칠 수 있으며, 이는 웰빙과도 연결됩니다.25-30 연구에 따르면 번아웃을 경험한 의사는 이직할 가능성이 2배 이상 높으며,30 의사를 교체하는 데 드는 비용은 의사 연봉의 2~3배로 추정됩니다.28 의료 서비스 제공자의 개발과 참여에 투자하는 것이 교체하는 것보다 비용이 적게 듭니다.28,30,31 EIP가 교수진 경력, 채용 및 유지에 미치는 긍정적인 영향을 알리면 리더들이 EIP를 위한 신규 또는 지속적인 리소스를 제공하도록 장려할 수 있습니다.
Our leaders strongly value the impact of EIPs on individual recipients’ career growth and professional development. They highlighted the operational value of recruitment and retention. This aligns with Bolman and Deal’s human resource organizational principle of “investing the time and resources necessary to develop a cadre of committed, talented employees.”24 Designing EIPs to support educator careers can have considerable impact on job satisfaction and engagement, which is linked to well-being.25-30 Studies show that physicians who experience burnout are more than twice as likely to leave,30 and estimate the cost for replacing a physician at 2 to 3 times the physician’s annual salary.28 It is less expensive to invest in the development and engagement of health care providers than to replace them.28,30,31 Communicating the positive impact of EIPs on faculty careers, recruitment, and retention may encourage leaders to provide new or ongoing resources for EIPs.

개인의 경력과 개발에 실질적인 자원을 투자하는 것은 기관 차원에서 조직의 성공에 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다.3,4 많은 리더들이 교육 프로그램 개선과 혁신에 대한 EIP의 긍정적인 효과를 가장 중요한 가치 요소로 꼽았습니다. 이러한 운영 결과는 EIP 프로그램 평가 및 영향력 문서화에 적합합니다. 리더들은 EIP가 조직 문화에 미치는 상징적인 영향력을 높이 평가했습니다. 그들은 학습자, 교수진, 환자 커뮤니티를 위한 교육의 가치에 대한 성명을 발표하는 것이 중요하다고 설명했습니다. 이는 상징이 기관의 문화와 가치를 반영하고 영향을 미친다고 주장하는 볼먼과 딜의 상징적 프레임과 일치합니다.24
Investing tangible resources in the career and development of individuals can have further impact at the institutional level on the success of the organization.3,4 Many of our leaders described as a most important value factor the positive effect of EIPs on educational program improvement and innovation. This operational outcome lends itself well to EIP program evaluation and documenting impact. Leaders appreciated the symbolic influence of EIPs on the organizational culture. They described the importance of making a statement about the value of education for the community of learners, faculty, and patients. This aligns with Bolman and Deal symbolic frame, which argues that symbols reflect and influence institutional culture and values.24

순수한 경제적 모델은 학술 교육 미션의 가치 있는 결과를 측정하기에는 너무 협소한 도구입니다.7 보다 광범위한 프레임워크는 기관 리더와 교육자 간의 보다 효과적인 대화를 위한 토대를 형성합니다. 교육 기관에 VMM 도메인을 적용함으로써 기존의 재무적 투자 수익률을 넘어 기관 리더의 가치 변수를 더 잘 이해할 수 있었습니다. Jabbar 외7는 경제 제국주의를 "교육을 포함한 사회생활과 정책의 많은 측면에 대한 [경제의] 힘"의 근간이 되는 개념으로 제안하며, 우리가 자원 배분을 안내하는 데 사용하는 메트릭을 주도합니다. 이러한 헤게모니를 이해하고 인정함으로써 정책 입안자들은 "대안적인 프레임워크와 모델을 통해 의사 결정에 접근할 수 있습니다."7 Jabbar 외7 의 관점은 임상 수익에 의해 주도되는 현재 학술 의료 센터의 자금 조달 모델 내에서 전통적인 ROI 모델을 넘어 보다 총체적인 모델로 나아가기 위해 이와 같은 연구가 중요하다는 점을 강조하고 있습니다. 이러한 지표를 재무적 측면을 넘어선 프레임워크에서 정의하면 리소스 배치를 촉진하고 문화와 더 넓은 사회적 요인의 맥락에 맞는 언어로 옹호를 유도할 수 있습니다. 
A pure economic model is too narrow a tool to measure valued outcomes from the academic education mission.7 A broader framework forms the basis for more effective dialogue between institutional leaders and educators. Applying VMM domains to an academic institution allowed us to better understand institutional leaders’ value parameters beyond traditional financial return on investment. Jabbar et al7 proposes economic imperialism as a concept that underlies the “power [of economics] over so many facets of social life and policy—including education” and drives the metrics we use to guide resource allocation. Understanding and acknowledging this hegemony allows policymakers to “approach decision-making through alternate frameworks and models.”7 The perspective in Jabbar et al7 underscores the importance of a study such as this to move beyond a traditional ROI model to a more holistic one within the current funding models for academic medical centers, which is driven by clinical revenue. Defining these metrics in a framework beyond financial can drive resource deployment and guide advocacy with language that speaks to the culture and a wider context of social factors.

이 연구의 강점은 기관의 다양한 계층에 있는 리더들의 의견을 폭넓게 반영했다는 점입니다. 리더들이 밝혀낸 많은 가치 요소, 특히 개인의 경력, 채용 및 유지, 교육 프로그램, 장학금에 대한 혜택은 여러 기관에 걸쳐 일반화할 수 있습니다. VMM 프레임워크는 다른 기관에서도 적용하여 현지 이해관계자의 상황별 가치 요소를 탐색하는 데 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 혁신은 기관의 핵심 사명이며, 리더들은 혁신을 조직의 성공과 연결시켰습니다. 다른 학교에서는 최적의 환자 참여 또는 공중 보건 발전이라는 핵심 사명을 명시할 수 있습니다. EIP를 각 학교의 고유한 미션에 맞춰 조정하면 이러한 프로그램을 시작하고 유지하는 데 필요한 리소스에 대한 리더십의 지원을 이끌어낼 수 있습니다. 가치 요소는 같은 기관의 리더마다 다를 수 있습니다. 이러한 가치 요소를 정의하면 EIP를 설계 및 평가하고, 이러한 프로그램의 가치와 영향에 대해 리더에게 피드백을 제공하고, 신규 또는 지속적인 자금 지원을 옹호하는 방법을 알 수 있습니다(그림). 
Our study’s strengths include a broad representation of leaders’ opinions at various echelons of our institution. Many value factors elucidated by our leaders are generalizable across institutions, particularly the benefit to individual careers, recruitment and retention, educational programs, and scholarship. The VMM framework can be adapted and used in other institutions to explore context-specific value factors from local stakeholders. For example, innovation is a core mission at this institution, and our leaders connected it to the organization’s success. Other schools may articulate core missions of optimal patient engagement or advancing public health. Aligning EIPs with each school’s unique mission can engage leadership support for resources to initiate and sustain such programs. Value factors can differ between leaders at the same institution. Defining these value factors can inform how we design and evaluate EIPs, provide feedback to leaders about the value and impact of these programs and advocate for new or sustained funding (Figure).

제한 사항
Limitations

이 연구에는 한계가 있었습니다. 인터뷰 이후 발생한 코로나바이러스 팬데믹과 사회 정의 운동으로 인한 역동적인 변화로 인해 연구 결과가 제한되었습니다. 오늘날 인터뷰를 진행한다면 리더들이 추가로 적절한 가치를 포함할지 알아보는 것도 흥미로울 것입니다. 연구자로서 우리는 연구팀의 많은 사람들이 과거에 연구비나 연구자금을 받은 적이 있다는 사실을 인지하고 참가자들의 진솔한 목소리를 보고하기 위해 최선을 다했습니다. 연구자와 참여자 간의 상호작용을 통해 공동 구축된 연구 결과를 보고할 때 이러한 관점은 데이터 해석을 향상시켰습니다. 본 연구 결과는 교육 미션을 지원하는 단일 기관을 대표하며, 많은 주제가 광범위하게 적용될 수 있지만 가치의 정의는 현지 상황에 따라 달라질 수 있습니다. 향후 연구에서는 경쟁적인 우선순위의 맥락에서 리더의 투자 결정을 탐구할 수 있습니다.
This study had limitations. Our findings are limited by the dynamic shifts due to the coronavirus pandemic and social justice movements that occurred since our interviews. It would be of interest to know if leaders would include additional pertinent values if interviewed today. As researchers, we made every effort to report the true voices of the participants, acknowledging that many on the research team have been past grant or chair recipients. In reporting findings co-constructed through the interaction between researchers and participants, these perspectives also enhanced our data interpretation. Our findings represent a single institution supportive of the education mission; while many themes may be broadly applicable, the definition of value could vary based on local contexts. Future studies might explore leaders’ investment decisions in the context of competing priorities.

결론
Conclusions

이러한 조사 결과는 보건 과학 및 의료 시스템 리더들이 직접적인 재정적 투자 수익을 넘어 다양한 영역(개인, 재정, 운영, 사회적 또는 사회적, 전략적 또는 정치적)에서 교육자 투자 프로그램에 자금을 지원하는 것의 가치를 발견했음을 시사합니다. 이들은 개별 교육자의 성장과 전문성 개발을 지원하는 유형적 자원이 조직과 커뮤니티에 강력한 이점을 창출한다고 인식했습니다. 이러한 가치는 프로그램 설계 및 평가, 리더에 대한 효과적인 피드백, 학계에서 경쟁하는 우선 순위의 맥락에서 향후 투자에 대한 옹호 등에 영향을 줄 수 있습니다. 이 접근 방식은 다른 기관에서도 리더의 상황 및 리더별 가치 요소를 파악하는 데 사용할 수 있습니다.

These findings suggest that health sciences and health system leaders found value in funding educator investment programs in multiple domains (individual, financial, operational, social or societal, and strategic or political) beyond direct financial return on investment. They perceived that tangible resources to support the growth and professional development of individual educators generate potent benefits to the organization and community. These values can inform program design and evaluation, effective feedback to leaders, and advocacy for future investments in the context of competing priorities in academic medicine. This approach can be used by other institutions to identify context and leader-specific value factors from their leaders.


JAMA Netw Open. 2023 Feb 1;6(2):e2256193. doi: 10.1001/jamanetworkopen.2022.56193.

Identifying Value Factors in Institutional Leaders' Perspectives on Investing in Health Professions Educators

Affiliations collapse

1University of California, San Francisco, San Francisco, California.

2University of California, San Francisco, School of Medicine, San Francisco, California.

PMID: 36795413

PMCID: PMC9936339

DOI: 10.1001/jamanetworkopen.2022.56193

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Abstract

Importance: Investing in educators, educational innovation, and scholarship is essential for excellence in health professions education and health care. Funds for education innovations and educator development remain at significant risk because they virtually never generate offsetting revenue. A broader shared framework is needed to determine the value of such investments.

Objective: To explore the value factors using the value measurement methodology domains (individual, financial, operational, social or societal, strategic or political) that health professions leaders placed on educator investment programs, including intramural grants and endowed chairs.

Design, setting, and participants: This qualitative study used semi-structured interviews with participants from an urban academic health professions institution and its affiliated systems that were conducted between June and September 2019 and were audio recorded and transcribed. Thematic analysis was used to identify themes with a constructivist orientation. Participants included 31 leaders at multiple levels of the organization (eg, deans, department chairs, and health system leaders) and with a range of experience. Individuals who did not respond initially were followed up with until a sufficient representation of leader roles was achieved.

Main outcomes and measures: Outcomes include value factors defined by the leaders for educator investment programs across the 5 value measurement methodology domains: individual, financial, operational, social or societal, and strategic or political.

Results: This study included 29 leaders (5 [17%] campus or university leaders; 3 [10%] health systems leaders; 6 [21%] health professions school leaders; 15 [52%] department leaders). They identified value factors across the 5 value measurement methods domains. Individual factors emphasized the impact on faculty career, stature, and personal and professional development. Financial factors included tangible support, the ability to attract additional resources, and the importance of these investments as a monetary input rather than output. Operational factors identified educational programs and faculty recruitment or retention. Social and societal factors showcased scholarship and dissemination benefits to the external community beyond the organization and to the internal community of faculty, learners, and patients. Strategic and political factors highlighted impact on culture and symbolism, innovation, and organizational success.

Conclusions and relevance: These findings suggest that health sciences and health system leaders find value in funding educator investment programs in multiple domains beyond direct financial return on investment. These value factors can inform program design and evaluation, effective feedback to leaders, and advocacy for future investments. This approach can be used by other institutions to identify context-specific value factors.

시스템 문제로서 UME-GME 이행: 근본 원인 분석(Acad Med, 2023)
The Undergraduate to Graduate Medical Education Transition as a Systems Problem: A Root Cause Analysis
Jennifer L. Swails, MD, Steven Angus, MD, Michael A. Barone, MD, MPH, Jessica Bienstock, MD, MPH, Jesse Burk-Rafel, MD, Michelle A. Roett, MD, MPH, and Karen E. Hauer, MD, PhD

 

 

환자와 의료 시스템의 요구를 충족시킬 유능한 의사를 양성하려면 의예과부터 임상 실습에 이르는 효과적인 의학교육 연속체가 필요합니다. 그러나 이 연속체는 의예과, 의과대학(학부 의학교육[UME]), 레지던트 및 펠로우십(대학원 의학교육[GME]), 무감독 임상 실습이라는 개별 단계로 구성되어 있으며, 각 단계마다 고유한 관습과 절차가 있기 때문에 수련의는 각 전환 시 학습 상황, 환경, 책임, 감독에서 갑작스러운 전환을 경험하게 됩니다. 
Training competent physicians who will meet the needs of patients and our health care system depends on an effective medical education continuum, from premedical school to clinical practice. However, this continuum is organized into discrete phases—premedical school, medical school (undergraduate medical education [UME]), residency and fellowship (graduate medical education [GME]), and unsupervised clinical practice—with trainees experiencing abrupt transitions in learning context, environment, responsibilities, and supervision at each transition, as each phase has unique customs and procedures.

학생이 환자 치료에 영향을 미치는 결정을 내릴 수 있는 의사가 되는 핵심 이정표인 UME-GME 전환은 학습자의 발전과 환자 안전에 중요한 영향을 미치는 복잡한 시스템으로 구성되며 교육 연속체 내에서 갑작스러운 변화를 나타냅니다. 현재 이러한 전환은 형평성, 비용, 복지와 관련된 역기능으로 가득 차 있으며, 학생과 레지던트 프로그램은 이 과정에 상당한 시간, 비용, 에너지를 소비해야 합니다. 레지던트 지원과 면접은 안정적인 매칭률에도 불구하고 계속해서 증가하고 있으며, 레지던트 프로그램 지원자를 선발할 때, 미션에 부합하는 총체적인 검토를 사용하기보다는, 시험 점수와 성적에 의존하고 있습니다. 4 총체적 검토는 지원자의 경험, 특성, 역량 및 지표를 균형 있게 고려하여 지원자가 기관의 미션에 어떻게 기여할 수 있는지 판단함으로써 형평성을 증진합니다. 5,6 재정적 지출7과 불안, 우울증, 소진 등 웰빙과 관련된 인적 요인으로 측정되는 비용도 동시에 증가했습니다. 8 의료계의 많은 사람들이 UME-GME 전환의 문제점을 인정하고 학습자들이 이러한 우려를 해결하기 위한 신속한 조치를 촉구하고 있지만,9 근본적인 원인은 복잡하고 쉽게 해결되지 않고 있습니다.
The UME-GME transition, a key milestone in which students become physicians able to make decisions that impact patient care, constitutes a complex system with important implications for learner progression and patient safety and represents an abrupt shift within the educational continuum. Currently, this transition is fraught with dysfunction related to equity, cost, and well-being, requiring students and residency programs to spend significant time, money, and energy on the process. Residency applications and interviews continue to rise despite stable match rates, 1–3 along with a reliance on exam scores and grades to select candidates for residency programs, rather than the use of mission-aligned holistic review. 4 Holistic review promotes equity by balancing the consideration of an applicant’s experiences, attributes, competencies, and metrics to determine how they could contribute to the mission of an institution. 5,6 Costs have increased in parallel, measured by both financial expenditures 7 and human factors related to well-being, such as anxiety, depression, and burnout. 8 Although many in the medical community acknowledge the problems with the UME-GME transition and learners have called for prompt action to address these concerns, 9 the underlying causes are complex and have defied easy fixes.

이 글에서 의사의 책임성을 위한 연합(CoPA)의 학부 의학교육-의학전문대학원 교육 검토 위원회(UGRC) 위원들은 질 개선 접근법10,11과 시스템 사고를 적용하여 UME-GME 전환의 역기능에 대한 근본적인 원인을 탐구합니다. 시스템 사고

  • "시스템을 식별 및 이해하고, 행동을 예측하고, 원하는 효과를 내기 위해 시스템을 수정하는 능력을 향상시키는 데 사용되는 일련의 시너지 분석 기술"입니다. 12

시스템적 사고를 정의하는 세 가지 측면이 있습니다(표 1). 13

  • 첫째, 시스템 사고는 시스템의 구성 요소와 특성(이하 구성 요소)에 대한 인식이 필요합니다.
  • 둘째, 시스템 사고는 시스템 부분 간의 연결과 상호의존성(이하 연결)을 이해하는 데 기반합니다.
  • 셋째, 시스템은 공유되고 명확하며 가치 있는 시스템의 목적 또는 목표(이하 목적)가 있을 때 최적으로 작동합니다.
  • 목적은 식별하고 설명하기 가장 어려운 측면이지만 시스템의 작동 방식을 이해하는 데 가장 중요한 요소입니다.

In this article, members of the Coalition for Physician Accountability’s (CoPA’s) Undergraduate Medical Education to Graduate Medical Education Review Committee (UGRC) apply a quality improvement approach 10,11 and systems thinking to explore the underlying causes of dysfunction in the UME-GME transition. Systems thinking is

  • “a set of synergistic analytic skills used to improve the capability of identifying and understanding systems, predicting their behaviors, and devising modifications to them to produce desired effects.” 12 

Three aspects define systems thinking (Table 1). 13 

  • First, systems thinking requires an appreciation of the components and characteristics of the system (hereafter components).
  • Second, systems thinking is based on understanding the connections and interdependencies among the parts of the system (hereafter connections).
  • Third, systems function optimally with a shared, clear, and valued purpose or goal of the system (hereafter purpose).
  • The purpose, despite being the most difficult aspect to discern and describe, is the most important for understanding how a system functions.

UME-GME 전환과 같은 복잡한 적응 시스템에서는 환경 내에서 기능하는 자율적 개체가 예상치 못한 영향을 미칠 수 있습니다. 14 시스템적 사고의 렌즈를 통해 이러한 전환에 대한 현재 문제의 근본 원인을 파악하고 학습자, 의과대학, 레지던트 프로그램, 그리고 가장 중요한 환자에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 근본 원인을 목표로 하는 개입을 만들 수 있습니다. 예를 들어, 문헌에 대한 범위 검토를 통해 지원 상한선, 선호도 신호 또는 새로운 UME 평가 절차와 같이 레지던트 지원 절차를 다루는 개입을 통해 UME-GME 전환을 개선하기 위한 시스템 수준의 제안을 분류했습니다. 15 그러나 전체 UME-GME 전환을 해결하기 위한 광범위한 시스템적 사고 접근 방식은 설명되지 않았습니다. 
In a complex adaptive system, such as the UME-GME transition, autonomous entities functioning within the environment can have unexpected effects. 14 Through a systems thinking lens, it is possible to identify root causes of the current challenges to this transition and craft interventions to target root causes that better serve learners, medical schools, residency programs and, most importantly, patients. For example, a scoping review of the literature cataloged systems-level proposals to improve the UME-GME transition through interventions addressing the residency application process, such as application caps, preference signaling, or new UME assessment procedures. 15 However, a broader systems thinking approach to address the entire UME-GME transition has not been described.

UME-GME 전환에 있어 개혁의 필요성을 인식한 CoPA를 구성하는 조직들은 이러한 지속적인 문제에 대한 해결책을 제안하기 위해 UGRC를 소집했습니다. 16 UGRC는 학생, 레지던트, 프로그램 디렉터, UME 리더, GME 리더, 일반인 대표, CoPA 대부분의 회원 기관의 조직 구성원을 포함하여 UME-GME 전환 전반에 걸친 이해관계자들로 구성되었습니다. 17 이 그룹은 레지던트 준비성 보장, 지원 절차의 메커니즘 해결, 경기 후 GME로의 전환 최적화 등 UME에서 GME로의 전환을 개선하기 위한 권고안을 마련하는 임무를 CoPA로부터 부여받았습니다. 심의에서는 다음의 세 가지 교차 주제를 강조했습니다.

  • (1) 다양성, 형평성, 포용성, 공정성,
  • (2) 복지,
  • (3) 공익을 위한 봉사

Recognizing the need for reforms in the UME-GME transition, the organizations which comprise the CoPA convened the UGRC to propose solutions to these persistent problems. 16 The UGRC was composed of stakeholders from across the spectrum of the UME-GME transition, including students, residents, program directors, UME leaders, GME leaders, representatives from the public, and organizational members of most of the member institutions of CoPA. 17 The group was charged by CoPA with making recommendations to improve the transition from UME to GME, including ensuring residency readiness, addressing mechanics of the application process, and optimizing the post-Match transition into GME. The deliberations emphasized 3 cross-cutting themes:

  • (1) diversity, equity, inclusion, and fairness;
  • (2) well-being; and
  • (3) serving the public good.

구성 요소, 연결, 목적이라는 시스템 사고의 원칙은 UME-GME 전환에 품질 개선 접근법을 적용하기 위한 프레임워크를 제공했습니다(표 1). 
The principles of systems thinking—components, connections, and purpose—provided a framework for applying a quality improvement approach to the UME-GME transition (Table 1).

구성 요소: 비효율적인 UME-GME 전환의 근본 원인들
Components: Root Causes of the Ineffective UME-GME Transition

프로세스
Process

UGRC는 이상적인 상태와 현재 시스템(또는 실제 상태) 사이의 격차를 드러내기 위해 UME-GME 전환의 이상적인 상태를 정의했습니다. 18 UGRC는 환자안전19 및 의학교육20,21 분야에서 잘 확립되어 있고 관찰된 문제의 근본적인 구조를 밝히는 프로세스인 근본 원인 분석(RCA)을 수행하여 각 작업 그룹으로 나누어 UME-GME 전환의 일부에 대한 문제 진술을 확인했습니다. 문제 진술은 인과관계에 의문을 제기하여 문제의 근본 원인을 심층적으로 탐구하는 반복적인 프로세스인 5가지 이유를 사용하여 조사되었습니다. 그런 다음 작업 그룹은 이시카와(또는 피쉬본) 다이어그램을 사용하여 문제의 구조를 만들고 문제의 모든 기여 요인을 시각화하여 탐색했습니다. 22,23 각 그룹은 이시카와 다이어그램을 발표하여 전체 위원회에 피드백을 제공했습니다. 24 그런 다음 UGRC는 그룹 간의 공통점을 강조하는 복합 다이어그램을 만들었습니다(그림 1). 
The UGRC defined the ideal state of the UME-GME transition to reveal gaps between the ideal and current system (or actual state). 18 The UGRC undertook root cause analysis (RCA)—a process that is well established in both patient safety 19 and medical education 20,21 and that reveals the structures underlying observed problems—by dividing into workgroups, each of which identified a problem statement for a portion of the UME-GME transition. The problem statements were investigated using the 5 whys, an iterative process of questioning causality to deeply explore the root contributors to a problem. The workgroups then used Ishikawa (or fishbone) diagrams to create structure for and to visualize and explore all contributors to the problem. 22,23 Each group presented their Ishikawa diagram for feedback to the entire committee. 24 The UGRC then created a composite diagram highlighting the commonalities across groups (Figure 1).

복합 피쉬본 다이어그램의 문제 진술은 다음과 같습니다: "현재의 UME-GME 전환은 비효율적이다." 이를 통해 문제를 광범위하게 탐색할 수 있었습니다. 모든 작업 그룹은 피쉬본 다이어그램의 도메인(즉, 큰 뼈대)을 수정하여 UME-GME 전환과 관련된 단편화된 시스템을 기반으로 근본 원인 구성 요소를 보다 논리적이고 구체적으로 그룹화할 수 있도록 했습니다. 따라서 표준화되어 있는 도메인(예: 장비, 인력)을 조정하여 UME-GME 전환 프로세스를 보다 정확하게 포괄하고 설명할 수 있도록 했습니다. 근본 원인 구성 요소는 아래 논의에서 도메인별로 그룹화되어 있습니다.
The problem statement for the composite fishbone diagram was: “The current UME-GME transition is ineffective,” which allowed a broad exploration of the problems. All workgroups modified the domains (i.e., the large bones) of the fishbone diagram to facilitate more logical and specific grouping of root cause components based on the fragmented system involved in the UME-GME transition. Therefore, the domains, which are sometimes standardized (e.g., equipment, personnel), were adjusted to encompass and describe the UME-GME transition process more precisely. The root cause components are grouped by domain in the discussion below.

비효율적인 UME-GME 전환에 대한 피쉬본 분석
Fishbone analysis of the ineffective UME-GME transition

문화.
Culture.

UME-GME 전환은 지원자, 의과대학, 레지던트 프로그램 간에 경쟁적인 분위기를 조성할 수 있으며, 이로 인해 참가자들이 전체적인 이익 대신 개별적인 결과를 우선시하게 될 수 있습니다. 지원자와 레지던트 프로그램은 특정 프로그램(학생별) 또는 지원자(프로그램별)의 선택이 레지던트 기간 동안 평가되는 미래의 성과를 예측한다는 약하고 상충되는 증거에도 불구하고,8 가능한 "최상의" 개별 결과를 정의하고 추구하기 위해 상당한 자원을 기꺼이 희생할 수 있습니다. 26,27 또한, 교수진과 학생은 이 과정에서 고정형 사고방식으로 인해 학습자의 좌절을 성장 또는 회복탄력성의 증거를 찾는 대신 숨겨야 할 실패로 간주하여 보건 전문직 교육에서 성장 마인드가 성공에 도움이 된다는 증거가 있음에도 불구하고 어려움을 겪을 수 있습니다. 28,29 이러한 요인으로 인해 학생들은 학습과 성장보다 성과에 중점을 두는 채점 시스템의 경험을 바탕으로 팀과 환자에게 기여할 수 있는 방법 대신 개인의 성과에 집중하게 될 수 있습니다. 30 지원, 원정(방문) 로테이션, 표준화된 시험 준비에 할애하는 시간을 극대화하기 위해 환자 치료를 포기할 수도 있습니다. 31 학생과 의과대학은 특정 학습 요구를 지원할 수 있는 프로그램을 찾는 대신 과거의 어려움을 숨길 수 있습니다. 프로그램은 성장 마인드, 32 다양성, 형평성, 프로그램의 사명과 학습자의 목표(예: 의사-과학자, 보건 정책 리더, 농촌 진료 제공자 되기) 간의 연계성을 우선시하는 대신 지원자 사이에서 인식되는 명성의 지표를 강조할 수 있습니다. 
The UME-GME transition may create a competitive atmosphere among applicants, medical schools, and residency programs, which can push participants to prioritize individual outcomes instead of the overall good. Applicants and residency programs may be willing to sacrifice significant resources to define (via ranking 25) and pursue the “best” possible individual outcome, 8 despite weak and conflicting evidence that the selection of particular programs (by students) or applicants (by programs) predicts future performance as assessed during residency. 26,27 Furthermore, faculty and students may suffer from a fixed mindset in this process, viewing learner setbacks as failures to be hidden instead of seeking evidence of growth or resilience, despite evidence of the benefits of a growth mindset to success in health professions education. 28,29 These factors could cause students to focus on their individual performance instead of the ways that they can contribute to teams and patients, building on the experience of grading systems that promote performance over learning and growth. 30 They may choose to forgo patient care to maximize time for applications, away (visiting) rotations, and standardized test preparation. 31 Instead of searching for programs that can support any specific learning needs, students and medical schools may hide previous struggles. Programs may emphasize markers of perceived prestige among applicants instead of prioritizing a growth mindset, 32 diversity, equity, or alignment between the program’s mission and the learners’ goals (e.g., becoming a physician-scientist, health policy leader, or rural practice provider).

비용 및 제한된 리소스.
Costs and limited resources.

UME-GME 전환의 모든 단계에서 비용이 가용 리소스를 능가합니다. 예를 들어, 신청 과정에서 신청자가 부담하는 과도한 비용은 UGRC 논의 전반에 걸쳐 변화의 주요 동인 중 하나였습니다. 지원자들은 의대 커리큘럼에서 벗어나 돈, 33 정서적 에너지, 시간 등의 형태로 자원을 소비합니다. 31 일반적으로 높은 비용은 시스템 내에서 행동을 감소시키지만, 레지던트 지원 과정의 높은 위험성으로 인해 지출이 증가함에 따라 학생들은 종종 더 많은 투자를 합니다. 9,33 많은 학생들이 레지던트 자리를 확보하지 못하면 상환이 더욱 어려워지는 상당한 학자금 대출 부채를 떠안고 있습니다. 34,35 이러한 잘못된 피드백 루프는 시스템 기능 장애의 원인이 됩니다. 어려움을 겪고 있는 레지던트를 지원하기 위한 높은 교육 자원 비용36은 레지던트 프로그램이 의과대학에서 추가 지원이 필요했던 지원자를 고려하는 것을 꺼리게 하는 원인이 될 수 있습니다. 레지던트 프로그램은 대량의 지원자를 모집하는 데 상당한 시간과 재정적 자원을 투입하는데, 37-39 이는 잠재적으로 현재 레지던트에 대한 총체적인 검토나 지원을 희생할 수 있습니다. 기능적인 시스템은 낭비(과도한 지원에 소요되는 지원자 비용 등)를 줄이고 필요한 자원(레지던트 프로그램이 총체적인 검토를 수행하기 위한 인력, 교육, 기술 등)을 강화함으로써 시스템의 효율성과 효과성을 모두 증진할 수 있습니다. 40 
Costs outpace available resources at every level of the UME-GME transition. For example, the excess cost to applicants during the application process was one of the main drivers for change throughout UGRC discussions. Applicants expend resources in the form of money, 33 emotional energy, and time away from their medical school curriculum. 31 Even though high costs typically reduce behavior within a system, students often invest more as expenditures rise due to the perceived high-stakes nature of the residency application process. 9,33 Many students shoulder significant student loan debts that will be even more difficult to repay if they do not secure a residency position. 34,35 This misaligned feedback loop contributes to system dysfunction. The high cost of educational resources to assist struggling residents 36 may contribute to reluctance by residency programs to consider applicants who have required extra assistance in medical school. Residency programs dedicate significant time and financial resources to recruiting large volumes of applicants, 37–39 potentially at the expense of holistic review or support for current residents. A functional system would promote both efficiency and efficacy of the system through reducing waste (such as applicant money spent on excessive applications) and enhancing needed resources (such as personnel, training, and technology for residency programs to conduct holistic review). 40

편견.
Bias.

불평등이 UME-GME 전환에 스며들어 있습니다. 레지던트 선발에서 중요한 지표가 되는 사무직 성적,41 아너 소사이어티 회원,42 및 표준화된 면허 시험 점수,43에는 인종 및 민족적 격차가 존재합니다. 이러한 그룹 간 차이는 실제 학습자의 능력과는 무관한 구조적 차이일 수 있으므로 구조적 편견을 나타낼 수 있습니다. 지원서 검토 과정에서도 암묵적 편견이 발생할 수 있습니다. 44 지원서 양이 증가함에 따라 미션 기반의 총체적 검토는 감소할 수 있습니다. 45 이러한 상황에서 레지던트 프로그램은 면허 시험 점수, 4개 지역 또는 의과대학을 기준으로 지원서를 검토 대상으로 선정할 수 있습니다. 46 이러한 유형의 기준에 우선순위를 두면 인종, 민족, 성별, 학위(MD 대 DO) 또는 출신 의과대학(미국 의대 졸업생 대 해외 의대 졸업생)에 따라 특정 그룹에 불균형하게 영향을 미칠 수 있습니다.
Inequity permeates the UME-GME transition. Racial and ethnic disparities exist in clerkship grading, 41 honor society membership, 42 and standardized licensing examination scores, 43 which are often valued metrics in resident selection. These group differences may be construct-irrelevant (not related to actual learner ability) and therefore represent structural bias. Implicit bias may also occur in the application review process. 44 Mission-based holistic review may decrease as the volume of applications increases. 45 In these situations, residency programs may select applications for review based on licensing examination scores, 4 geography, or medical school. 46 Prioritizing these types of criteria may disproportionately affect specific groups based on race, 47 ethnicity, gender, degree (MD vs DO), or medical school of origin (U.S. vs international medical graduate).

시스템.
Systems.

지원자가 전문 분야를 선택하고, 면접 일정을 잡고, 좁은 기간 내에 레지던트 자리를 확보해야 하는 시간적 압박을 포함하여 UME-GME 전환에 내재된 여러 제약 조건은 의학교육 커뮤니티에서 잠재적으로 수정할 수 있습니다. 프로그램과 지원자에 대한 정보를 배포하는 데 사용되는 테크놀로지 시스템은 접근, 이해, 신뢰가 어려울 수 있습니다. 48,49 이러한 제한으로 인해 학습자와 프로그램 모두 동료의 추천에 따라 과도하게 지원하거나(이러한 행동이 결과를 개선하지 못한다는 데이터에도 불구하고), 프로그램에서 세부적으로 검토할 지원자 수를 줄이는 등 편법을 택할 수 있습니다. 45 레지던트 직책에 대한 자금 지원, 전문의 보상, 병원 인력 요구, 일반 수련의 면허에 대한 법적 장벽 등 UME-GME 전환에 중대한 영향을 미치는 추가적인 시스템 문제는 UGRC의 책임 범위 밖에 있었습니다. 
Multiple constraints built into the UME-GME transition, including time pressures for applicants to select a specialty, schedule interviews, and secure a residency position within a narrow window of opportunity, are potentially modifiable by the medical education community. The technological systems used to disseminate information about both programs and applicants can be difficult to access, understand, and trust. 48,49 These limitations can cause both learners and programs to take shortcuts, such as applicants overapplying based on peer recommendations despite data that this behavior will not improve their outcomes 8 or a program decreasing the number of applications that will be reviewed in detail. 45 Additional system issues that significantly affect the UME-GME transition, such as funding for residency positions, specialty compensation, hospital staffing needs, and legal barriers to universal trainee licensure, were outside the scope of the charge to the UGRC.

표준 부족.
Lack of standards.

효과적이고 의미 있는 UME-GME 전환 시스템을 구현하기 위한 전제 조건으로 공유된 정신 모델이 절실히 필요합니다. 40 성공적인 매칭, 학습자의 레지던트 준비도, 역량 및 전문성과 같은 중요한 개념을 구성하는 요소에 대한 공유된 실행 가능한 정의가 부족하여 전환에 어려움을 겪고 있습니다. 의과대학에서 다양한 학생 평가 방법과 성과 보고 관행을 사용하는 것은 레지던트 프로그램에서 지원자를 비교하는 것을 복잡하게 만듭니다. 지원자 또는 프로그램에 대한 성공적인 매칭에 대한 정량화 가능한 정의가 없기 때문에 통합된 비전을 개발하고 UME-GME 전환 과정을 최적화하기가 어렵습니다. 13 시스템은 스펙트럼 전반에 걸쳐 다양하고 중요한 목표를 적절히 달성하는 데 어려움을 겪고 있으며, 이러한 상황은 참여자들이 서로 다른 가정하에 기능할 때 UME 및 GME 이해관계자 간의 신뢰 부족을 유발합니다. 공유된 정신 모델은 참여자들이 시스템의 목표와 프로세스에서 자신의 역할에 대한 합의를 도출하는 데 도움이 될 수 있습니다. 51 
There is an urgent need for shared mental models as prerequisites to effective and meaningful implementation of a functional UME-GME transition system. 40 The transition suffers from a lack of shared actionable definitions of important concepts, such as what constitutes a successful match, learner readiness for residency, competence, and professionalism. The use of variable student assessment methods and performance reporting practices across medical schools 50 complicates residency programs’ comparisons of applicants. The absence of a quantifiable definition of a successful match for either applicants or programs makes it difficult to develop a unified vision and optimize the UME-GME transition process. 13 The system struggles to adequately meet varied and important goals across the spectrum, a situation that prompts lack of trust among UME and GME stakeholders when participants are functioning under different presumptions. Shared mental models could help participants develop consensus on the goals of the system and on their role in the process. 51

일관성 부족.
Lack of alignment.

불연속성은 UME-GME 전환의 역기능의 핵심 원인입니다. 이 시스템은 여러 개의 독립적인 프로세스로 구성되어 있으며, 각 프로세스는 별도의 리더십, 목표, 책임 및 재무 구조를 가진 별개 조직에서 관리합니다. 따라서 전체 시스템의 최선의 이익이 관련된 개별 조직의 재정적 이익을 증진하지 못할 수도 있습니다.

  • 또한, 모든 미국 졸업생을 매칭하려는 동기를 가진 UME 커뮤니티와 사용 가능한 지표를 사용하여 '최고의' 지원자를 받아들이고 레지던트 기간 동안 어려움을 겪을 수 있는 지원자를 피하려는 동기를 가진 GME 교육자 사이에는 내재적인 갈등이 존재합니다.
  • 마찬가지로, 지원 절차는 지원자의 선호도를 우선시합니다. 이러한 목표는 장점이 있지만 시스템 관점에서 볼 때 이러한 설계는 자원이 부족한 전문과목 및 지리적 위치의 의사에 대한 대중의 요구에 불이익을 줄 수 있습니다. 52
  • 마지막으로, 학생들이 "완벽한 지원서"를 작성하고 성장이 필요한 부분을 숨기는 연습은 의사들 사이에서 자기 주도적 학습을 촉진하는 습관과 행동을 육성하기 위해 UME와 GME 모두에서 권장하는 성장 마인드에 반하는 것입니다. 53 

Discontinuity is a core contributor to the dysfunction in the UME-GME transition. The system is organized into multiple independent processes, each managed by a different organization with separate leadership, goals, accountabilities, and financial structures. Hence, the best interest of the whole system may not promote the financial interests of the individual organizations involved.

  • Additionally, there is inherent conflict between the UME community, which is motivated to match all U.S. graduates, and GME educators, who are motivated to accept the “best” applicants using the available metrics and avoid applicants who may struggle during residency.
  • Similarly, the application process prioritizes applicant preferences; though this aim has merit, from a systems perspective, this design may disadvantage the public’s need for physicians in underresourced specialties and geographic locations. 52 
  • Finally, the exercise for students of creating a “perfect application” and hiding areas in need of growth is antithetical to the growth mindset that is encouraged in both UME and GME to foster habits and behaviors that facilitate self-directed learning among physicians. 53

연결: 시스템 사고를 통한 결과 예측
Connections: Predicting Outcomes Through Systems Thinking

UGRC가 RCA 프로세스를 사용하여 역기능적인 UME-GME 전환의 구성 요소를 식별한 후, 구성원들은 각 요소 간의 연결을 고려했습니다. 복합 피쉬본 다이어그램의 각 뼈대는 작업 그룹 내에서 5가지 이유 운동의 결과를 나타냅니다(그림 1). 상호 작용을 주의 깊게 조사한 결과 시스템의 여러 측면이 피드백 루프와 원형archetypes으로 작동한다는 사실이 밝혀졌습니다. 시스템 사고에서 원형은 "서로 다른 환경에서 반복적으로 발생하는 공통 패턴"입니다. 54 시스템 사고는 교육자가 이러한 원형을 식별하고 분석하여 행동을 예측하고 해결책을 제안하도록 안내합니다(표 1).
After the UGRC used the RCA process to identify component parts of the dysfunctional UME-GME transition, members considered connections among the parts. Each bone of the composite fishbone diagram represents the outcomes of the 5 whys exercise within workgroups (Figure 1). Carefully investigating the interactions revealed that several aspects of the system function in feedback loops and archetypes. In systems thinking, archetypes are “common patterns … that occur repeatedly in different settings.” 54 Systems thinking guides educators to identify and analyze these archetypes to predict behavior and propose solutions (Table 1).

개념 증명: 복잡한 결과를 설명하는 아키타입
Proof of concept: Archetypes explain complex outcomes

시스템 사고의 원형은 UME-GME 전환의 문제를 직접 분석하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 하나의 원형인 [실패한 수정]은 시스템 내의 증상적인 문제를 빠르게 완화하지만 근본적인 문제를 해결하지 못하여 전체적으로 문제를 악화시키는 솔루션을 설명합니다. 54 이 원형은 지원자 스트레스, 과잉 지원, 고난도 지표의 상호 작용을 설명하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이는 합격/불합격 채점 및 점수 보고에 대한 움직임이 왜 많은 사람들이 책임을 져야 하는 다른 시스템 변화가 없는 상황에서 문제를 완화하기는커녕 악화시킬 가능성이 있는지를 명확히 해줍니다. 그림 2는 UME-GME 전환의 5가지 이유에 대한 선형 인과관계 다이어그램의 지나치게 단순화된 예를 보여줍니다.
Systems thinking archetypes can help direct analysis of problems in the UME-GME transition. For example, one archetype, fixes that fail, describes solutions that quickly alleviate symptomatic problems within the system but that do not address underlying issues, and therefore lead to worsening problems overall. 54 This archetype can help explain the interaction of applicant stress, overapplication, and high-stakes metrics. It clarifies why the movement toward pass/fail grading and score reporting has the potential to exacerbate, rather than alleviate, problems absent other systems changes for which many bear responsibility. Figure 2 demonstrates an oversimplified example of a linear cause-and-effect diagram of the 5 whys for the UME-GME transition.

 

그림 3A는 애플리케이션 수가 증가하는 양적 피드백 루프에 의해 구동되는 시스템을 괴롭힌 증폭 캐스케이드를 보다 명확하게 보여주는 강화 루프를 보여줍니다. 이 루프에 따르면 지원자가 시간, 비용, 정서적 에너지를 과도하게 소비하는 근본 원인 중 하나는 요약 평가에 중점을 두는 것입니다.

Figure 3A demonstrates a reinforcing loop, which more clearly demonstrates the amplification cascade that has plagued the system, driven by a positive feedback loop of increasing numbers of applications. Based on this loop, 1 root cause for the excessive expenditure of time, money, and emotional energy by applicants is the emphasis on summative evaluations.

그림 3B는 합격/불합격 채점으로 전환하여 이 루프를 해결하려는 시도가 학습 및 교육 문화 개선에 대한 채점 체계의 잠재적 이점에도 불구하고 지원자 지출을 증가시킬 수 있는 방법을 보여줍니다. 이는 강화 루프의 일부 구성 요소에 대한 해결책이 개별적으로 구현될 때 역설적으로 전체 시스템을 악화시키는 전형적인 fix that fails 원형에 해당합니다. 54 이 지나치게 단순화된 예에서, 애플리케이션에서 잠재적으로 문제가 될 수 있는 지표(불공평성, 정확성 또는 신뢰성 부족으로 인한 문제)가 사라지면 프로그램 책임자의 명확성이 떨어지고, 이로 인해 애플리케이션에 남아 있는 정량적 데이터에 대한 의존도가 높아져 업무가 더욱 과중해질 수 있습니다. 프로그램 디렉터들은 미국 의사 면허 시험 1단계가 합격/불합격 점수 보고로 전환되면서 이러한 우려를 표명했습니다. 55 이 사례는 UME-GME 전환을 위해 총점 보고가 필요하다는 것을 시사하는 것이 아니라 시스템 사고 도구가 복잡한 상호작용과 시스템 개선을 위한 개입의 성공 가능성을 예측하고 설명하는 데 도움이 될 수 있다는 것을 보여주기 위한 것입니다. 이는 원하는 변화를 달성하기 위해서는, 전체 시스템을 위해 작동하는 조정된 솔루션 세트가 필요하다는 것을 보여줍니다

Figure 3B illustrates how trying to address this loop by moving to pass/fail grading could increase applicant expenditures, despite the potential benefits of this grading scheme for learning and improving the educational culture. It constitutes a classic fix that fails archetype, in which a solution to some components of a reinforcing loop paradoxically worsens the overall system, when implemented in isolation. 54 In this oversimplified example, loss of potentially problematic metrics (problematic due to inequity and lack of accuracy or reliability) in the applications leads to less clarity for program directors, which could make them more overwhelmed and increase their reliance on whatever quantitative data remain in the application. Program directors have expressed this concern with the transition of the United States Medical Licensing Examination Step 1 to pass/fail score reporting. 55 To be clear, this example is not meant to suggest that summative grade reporting is necessary for the UME-GME transition, but rather that systems thinking tools can help predict and explain complex interactions and the likelihood of success of interventions to improve the system. It illustrates that a coordinated set of solutions that work for the entire system is needed to achieve desired changes.

 

 

앞으로의 전망: 균형 잡힌 프로세스로 시스템 안정화 가능
Looking forward: Balancing processes can stabilize the system

애플리케이션 인플레이션 프로세스와 같이 강화 루프 내에서 기하급수적인 성장을 안정화하기 위한 구체적인 개입을 제안하는 시스템 접근 방식은 그림 3C에 나와 있습니다. 밸런싱 프로세스는 시스템 내에서 피드백을 생성하여 이상적인 상태로 되돌아가도록 유도합니다. 이러한 바람직한 상태, 즉 균형 잡힌 시스템으로 작동하려면 목표에 대한 명확한 이해와 함께 시스템 내에서 실제 성능과 예상 성능 간의 격차를 모니터링하는 메커니즘이 필요합니다. 실제 기능과 이상적인 기능의 차이는 프로세스 내 이해관계자, 공식 위원회 또는 둘 다에 의해 투명하게 모니터링될 수 있습니다. 그림 3C는 UME-GME 전환을 최적화하기 위해 작동할 수 있는 균형 조정 프로세스의 간단한 예를 보여줍니다. 즉, 프로그램 디렉터가 지표 사용이 프로그램 다양성과 같은 공유되고 가치 있는 이상에 어떤 영향을 미치는지에 대한 피드백을 받으면 이 정보를 바탕으로 전체론적 검토를 강화하고 모든 지원자에 대한 검토 프로세스를 개선할 수 있습니다. 궁극적으로 다양성 데이터가 공개되면 모든 참가자의 초점이 프로그램 순위와 경쟁 문화에 기여하는 다른 요소 대신 형평성과 다양성이라는 공동의 목표로 옮겨갈 수 있습니다. 
A systems approach that suggests specific interventions to stabilize the exponential growth within reinforcing loops, such as the application inflation process, is shown in Figure 3C. A balancing process creates feedback within the system to steer it back toward its ideal state. This desired state, a balanced system that operates in equilibrium, requires a clear understanding of the goal, as well as a mechanism to monitor the gap between actual and expected performance within the system. The difference between actual and ideal function can be monitored transparently for stakeholders within the process, a formal committee, or both. Figure 3C illustrates a simple example of a balancing process that could work to optimize the UME-GME transition. That is, if program directors receive feedback on how the use of metrics is influencing a shared and valued ideal, for example, program diversity, this information may influence them to increase holistic review and improve the review process for all applicants. Eventually, if diversity data become publicly available, the focus of all participants may shift toward the mutual goals of equity and diversity instead of program rankings and other contributors to the culture of competition.

목적: 다양한 유형의 목표를 향한 구성 요소 및 연결 적용
Purpose: Applying Components and Connections Toward Different Types of Objectives

공유되고 명확하며 가치 있는 목표
Shared, clear, and valued goals

UGRC는 원형과 시스템 사고의 원칙을 적용하여 UME-GME 전환을 개선하기 위한 권장 사항을 개발했습니다. 위에서 설명한 균형 조정 과정과 같이 이상적인 상태가 이미 명확하게 정의되어 있고 이해관계자 그룹이 그 중요성에 동의한 경우도 있습니다. 이러한 경우, 현재 상태에 대한 투명성과 변화를 촉진하기 위한 자원이 결합되면 시스템 변화를 유도하기에 충분할 수 있습니다. 
The UGRC applied the principles of archetypes and systems thinking to develop recommendations to improve the UME-GME transition. In some cases, such as the balancing process described above, the ideal state had already been clearly defined and stakeholder groups have agreed on its importance. In these cases, transparency about the current state combined with resources to facilitate change may be sufficient to induce the system to change.

예를 들어, 다양성, 형평성, 포용성의 경우 UGRC는 교육 결과에 대한 투명성 및 모니터링 강화를 권고했습니다. 다음 권장 사항은 형평성 결과에 대한 데이터 수집 및 측정을 가능하게 하며, 이를 통해 교육 기관 내에서, 그리고 잠재적으로 이해관계자 그룹 사이에서 가시화될 수 있는 변화를 유도할 수 있습니다:
For example, in the case of diversity, equity, and inclusion, the UGRC recommended increased transparency and monitoring of educational outcomes. The following recommendations would allow data collection and measurement of equity outcomes, which can then drive change as they become visible within institutions and, potentially, among stakeholder groups:

  • 검증 가능한 GME 프로그램/트랙 정보가 포함된 대화형 데이터베이스를 생성하여 모든 지원자, 의과대학, 레지던트 프로그램에 무료로 제공합니다. 여기에는 이전에 각 GME 프로그램/트랙에 지원하고, 면접을 보고, 순위를 매기고, 매칭된 개인의 종합적인 특성이 포함됩니다. (권장 사항 6)
    Create an interactive database with verifiable GME program/track information and make it available to all applicants, medical schools, and residency programs and at no cost to the applicants. This will include aggregate characteristics of individuals who previously applied to, interviewed at, were ranked by, and matched for each GME program/track. (Recommendation 6)
  • 의과대학은 채점의 시스템적 편견을 없애기 위해 인종, 민족, 성 정체성/표현, 성적 정체성/성향, 종교, 비자 상태, 능력, 위치(예: 위성 또는 임상 현장 위치)에 따른 성적 분포 패턴을 포함하여 임상 사무직 채점에 대한 초기 및 연간 탐색적 검토를 수행해야 하며, 편견을 완화하기 위해 정기적으로 교수 개발을 수행해야 합니다. UME-GME 연속체 전반의 프로그램은 편견이 학생 및 레지던트 평가, 경기 결과, 소모, 명예 학회 선발에 미치는 영향을 조사해야 합니다. (권장 사항 10)
    To eliminate systemic biases in grading, medical schools must perform initial and annual exploratory reviews of clinical clerkship grading, including patterns of grade distribution based on race, ethnicity, gender identity/expression, sexual identity/orientation, religion, visa status, ability, and location (e.g., satellite or clinical site location), and perform regular faculty development to mitigate bias. Programs across the UME-GME continuum should explore the impact of bias on student and resident evaluations, match results, attrition, and selection to honor societies. (Recommendation 10)
  • 인식을 높이고 형평성과 책임성을 촉진하는 조정을 용이하게 하기 위해 지원자의 자체 보고 인구통계학적 정보(예: 인종, 민족, 성 정체성/표현, 성적 정체성/지향, 종교, 비자 상태 또는 능력)를 측정하고 UME-GME 전환 과정에서 실시간으로 프로그램 및 의과대학을 포함한 주요 이해관계자들과 공유해야 합니다. (권고안 16) 24
    To raise awareness and facilitate adjustments that will promote equity and accountability, self-reported demographic information of applicants (e.g., race, ethnicity, gender identity/expression, sexual identity/orientation, religion, visa status, or ability) should be measured and shared with key stakeholders, including programs and medical schools, in real time throughout the UME-GME transition. (Recommendation 16) 24

이러한 개입은 형평성 목표와 실제 결과 사이의 격차를 조명함으로써 UME-GME 전환을 안정화할 수 있습니다. 격차가 벌어질수록 형평성 증진을 위한 노력이 증가하여 격차가 줄어들고 시스템이 이상적인 상태에 가까워져야 합니다.
These interventions could stabilize the UME-GME transition by shining light on the gap between equity goals and actual outcomes. As the gap widens, efforts to promote equity should increase, thereby shrinking the gap and bringing the system closer to the ideal state.

이상적인 상태에 대한 의견 불일치 영역
Areas of disagreement about the ideal state

시스템 사고아키타입실제 상태와 이상적인 상태 사이의 격차를 명확히 하고, 목표를 설정하기 어려울 때도 유용합니다.

  • 공유지의 비극과 같이 일부 원형은 지속적인 평가와 감독이 필요합니다. 56 이 원형에서는 "시스템 내의 각 사람이 개인의 이익을 위해 점점 더 많은 자원을 사용함에 따라 공유 자원에 과도한 부담이 가해집니다. 결국 자원이 줄어들거나 소멸되어 관련된 모든 사람의 이익이 감소하게 됩니다." 56
  • 이 원형은 지원 인플레이션 문제에도 분명히 적용 가능합니다. 학생들은 개별적으로 더 많은 지원서를 제출하고 더 많은 면접 기회를 확보함으로써 이익을 얻을 수 있지만, 검토를 위한 프로그램 리소스는 무한하지 않습니다. 많은 조직이 관여하고 매년 지원자에게 높은 수준의 피드백을 제공하는 프로세스의 특성 때문에 실시간 피드백이 내재된 개입을 설계하는 것은 어려운 일입니다.

Systems thinking and archetypes are also helpful when the gap between the actual and ideal state is not easy to clarify and target.

  • Some archetypes require ongoing evaluation and even oversight, such as the tragedy of the commons56 In this archetype, “a shared resource becomes over-burdened as each person in the system uses more and more of the resource for individual gain. Eventually, the resource dwindles or is wiped out, resulting in lower gains for everyone involved.” 56 
  • This archetype is clearly applicable to the problem of application inflation. Students may individually benefit from sending more applications and securing more interviews, but program resources for review are not infinite. Designing an intervention with inherent, real-time feedback is challenging because of the many organizations involved and the high-stakes nature of the process for the applicants each year.

UGRC는 개선된 커리어 조언과 신뢰할 수 있는 레지던트 정보 데이터베이스의 형태로 상당한 리소스를 제공할 것을 권장했지만,24 이러한 리소스만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. UGRC는 또한 문제 해결을 위해 파일럿 개입을 권장했지만,24 파일럿에 대한 평가는 지원자를 레지던트 포지션에 배치하는 것이 어떻게 [개인의 선호도]와 [공익] 모두를 충족시킬 수 있는지라는 핵심적인 긴장의 핵심에 놓이게 될 것입니다. 이상적인 프로세스는 가능한 한 많은 지원자를 선호하는 프로그램에 매칭하는 동시에 모든 전문 분야와 지역에 의사를 고르게 배치하는 균형을 맞추는 것입니다. 이 이상적인 프로세스에서 시스템은 임상 또는 교육 기업에서 불필요하게 자원을 전용하지 않고 지원자와 의료 시스템에 적합한 비용으로 이러한 작업을 수행합니다. 18 

The UGRC recommended significant resources in the form of improved career advising and a reliable database of residency information, 24 but resources alone are unlikely to be sufficient. The UGRC also recommended pilot interventions to solve the problem, 24 but the evaluation of the pilots will sit at the crux of a key tension: how the placement of applicants into residency positions can serve both the preferences of individuals and the public good. The ideal process will balance matching as many applicants as possible into their preferred programs, while also distributing physicians across all specialties and geographic regions. In this ideal process, the system will perform these tasks at a cost that is appropriate for applicants and the health care system, without unnecessarily diverting resources from the clinical or educational enterprise. 18 

이해관계자마다 이러한 긴장의 각 측면을 다르게 평가할 것입니다. 예를 들어, 임상 리더십은 환자 치료에 미치는 영향을 줄이는 데 가장 관심이 있는 반면, 지원자와 프로그램 디렉터는 매칭률을 최적화하는 데 가장 관심이 있을 수 있습니다. 따라서 형평성, 복지, 공익에 중점을 두고 전반적인 시스템을 모니터링할 그룹을 임명하는 것이 중요합니다. 이해관계자의 요구를 신중하게 균형 있게 고려하고 시스템 내의 역동적인 변화에 적절히 유연하게 대응할 수 있는 국가 차원의 지속적인 품질 개선 위원회가 UGRC에서 UME-GME 전환의 변화를 시작하는 데 가장 중요한 촉진자로 선정한 이유도 바로 이 때문입니다:

Different stakeholders will valuate each aspect of this tension differently. For example, clinical leadership may be most concerned with reducing impact on patient care, while applicants and program directors may be most interested in optimizing match rates. Therefore, it is important to appoint a group to monitor the overall system, with an emphasis on equity, well-being, and the public good. These are the reasons that a national continuous quality improvement committee that would thoughtfully balance stakeholder needs and respond with appropriate flexibility to dynamic changes within the system was identified by the UGRC as the most important facilitator to initiating change in the UME-GME transition:

  • 이행된 권고안의 의도된 영향과 의도하지 않은 영향에 대한 평가를 포함하여 UME-GME 전환의 전체 프로세스에 대한 지속적인 품질 개선을 관리하기 위해 국가 차원의 지속적인 위원회를 소집합니다. (권고안 1) 24
    Convene a national ongoing committee to manage continuous quality improvement of the entire process of the UME-GME transition, including an evaluation of the intended and unintended impact of implemented recommendations. (Recommendation 1) 24

결론
Conclusions

요약하면, UME에서 GME로의 전환은 현재 기능 장애가 악화되고 있는 더 큰 의료 시스템 내의 생태계로 구성되어 있으며 사려 깊고 조율된 시스템 차원의 개입이 필요합니다. UGRC는 시스템 사고 프레임워크를 사용하여 UME-GME 전환의 구성 요소, 연결성, 목적을 조사했습니다. RCA는 문화, 비용 및 제한된 리소스, 편견, 시스템, 표준 부족 및 조정 부족과 관련된 영역을 확인했습니다. 이러한 결과와 밝혀진 구성 요소 간의 연관성을 바탕으로 UGRC는 실제 상태와 이상적인 상태 사이의 격차를 줄이기 위해 리소스를 제공하고 균형을 맞추기 위한 초기 권장 사항을 만들었습니다. 지원자, 프로그램 및 공익에 더 나은 서비스를 제공하기 위해 개입이 프로세스를 발전시킬 수 있도록 지속적인 모니터링이 필요합니다. 이러한 모니터링을 제공하기 위한 그룹을 구성하려면 CoPA의 회원 조직 간의 지속적인 협력이 필요합니다. 
In summary, the transition from UME to GME comprises an ecosystem within the larger health care system that currently suffers worsening dysfunction and requires thoughtful, coordinated, system-level intervention. The UGRC used a systems thinking framework to investigate the components, connections, and purpose of the UME-GME transition. An RCA identified domains related to culture, costs and limited resources, bias, systems, lack of standards, and lack of alignment. Based on these findings and the connections among the revealed components, the UGRC made initial recommendations to provide resources and implement balancing forces to narrow the gap between the actual and ideal state. Sustained monitoring will be necessary to ensure interventions move the process forward to better serve applicants, programs, and the public good. Creating a group to provide this monitoring will require continued collaboration among the member organizations of the CoPA.

 


Acad Med. 2023 Feb 1;98(2):180-187. doi: 10.1097/ACM.0000000000005065. Epub 2023 Jan 20.

The Undergraduate to Graduate Medical Education Transition as a Systems Problem: A Root Cause Analysis

Affiliations collapse

Affiliations

1J.L. Swails is residency program director, codirector of interprofessional education, and associate professor, Department of Medicine, McGovern Medical School, University of Texas Health Science Center, Houston, Texas; ORCID: http://orcid.org/0000-0002-6102-831X .

2S. Angus is designated institutional official, vice-chair for education, and professor, Department of Medicine, University of Connecticut School of Medicine, Farmington, Connecticut.

3M.A. Barone is vice president of competency-based assessment, NBME, Philadelphia, Pennsylvania, and adjunct associate professor of pediatrics, Johns Hopkins University School of Medicine, Baltimore, Maryland.

4J. Bienstock is professor of gynecology and obstetrics, associate dean for graduate medical education, and designated institutional official, Johns Hopkins University School of Medicine, Baltimore, Maryland.

5J. Burk-Rafel is assistant professor of medicine and assistant director of UME-GME innovation, Institute for Innovations in Medical Education, NYU Grossman School of Medicine, New York, New York.

6M.A. Roett is professor and chair, Department of Family Medicine, Georgetown University Medicine Center, and clinical chief of family medicine, MedStar Georgetown University Hospital, Washington, DC.

7K.E. Hauer is associate dean for competency assessment and professional standards and professor, Department of Medicine, University of California, San Francisco School of Medicine, San Francisco, California.

PMID: 36538695

DOI: 10.1097/ACM.0000000000005065

Abstract

The transition from undergraduate medical education (UME) to graduate medical education (GME) constitutes a complex system with important implications for learner progression and patient safety. The transition is currently dysfunctional, requiring students and residency programs to spend significant time, money, and energy on the process. Applications and interviews continue to increase despite stable match rates. Although many in the medical community acknowledge the problems with the UME-GME transition and learners have called for prompt action to address these concerns, the underlying causes are complex and have defied easy fixes. This article describes the work of the Coalition for Physician Accountability's Undergraduate Medical Education to Graduate Medical Education Review Committee (UGRC) to apply a quality improvement approach and systems thinking to explore the underlying causes of dysfunction in the UME-GME transition. The UGRC performed a root cause analysis using the 5 whys and an Ishikawa (or fishbone) diagram to deeply explore problems in the UME-GME transition. The root causes of problems identified include culture, costs and limited resources, bias, systems, lack of standards, and lack of alignment. Using the principles of systems thinking (components, connections, and purpose), the UGRC considered interactions among the root causes and developed recommendations to improve the UME-GME transition. Several of the UGRC's recommendations stemming from this work are explained. Sustained monitoring will be necessary to ensure interventions move the process forward to better serve applicants, programs, and the public good.

영웅 너머의 리더십의 패러독스: 젠더가 중요하다
The Paradox of Post Heroic Leadership: Gender Matters

Joyce K. Fletcher

리더십의 새로운 모델 New Models of Leadership

지난 20년 동안, 조직 현상을 설명하는 수사학 및 이론에서 중요한 변화가 일어났다. 조직을 기계로 묘사한 이미지는 사라졌습니다. 기계로서의 조직은 프로세스를 지휘하고 제어하는 최고위층의 리더와 함께 입출력을 분석함으로써 이해할 수 있는 블랙박스였다. 그 대신 역설적이고, 상호 연결된 관계 및 영향력 네트워크의 살아있는 동적 시스템으로서의 조직의 이미지가 있다(: Senge, 1990; Seely Brown and Duguid, 2000). 조직이 무엇인지에 대한 바로 그 개념의 이러한 패러다임 변화는 좋은 리더십의 이미지에 상응하는 변화를 동반했다.

Over the past two decades, a significant shift has occurred in the rhetoric – and theory – describing organizational phenomena. Gone are images of the organization as machine, a black box that can be understood by an analysis of inputs and outputs with leaders at the top who direct and control the process. In its stead is the image of an organization as a living, dynamic system of paradox, interconnected relationships and networks of influence (e.g. Senge, 1990; Seely Brown and Duguid, 2000). This paradigm shift in the very notion of what an organization is, has been accompanied by a corresponding shift in the image of good leadership.

 

새로운 리더십 모델은 인간관계의 살아있는 시스템에서의 효과성은 개인적이고 영웅적인 리더에 의존하지 않고 오히려 조직 내 다른 수준의 상호의존성의 네트워크 내에 내재된 리더십 관행에 의존한다는 것을 인식한다. 2002년 조 바다라코의 말에 따르면, "우리는 또 다른 영웅이 필요하지 않다"는 믿음은 흔히 "포스트 히어로" 리더십이라고 불리는 시대를 이끌었는데, 이는 조직 관행, 구조, 그리고 업무 관계를 변화시키기 위한 새로운 접근법이다.

New models of leadership recognize that effectiveness in living systems of relationships does not depend on individual, heroic leaders but rather on leadership practices embedded within a network of interdependencies at different levels within the organization (Beer, 1999; Conger et al., 1999; Heifitz and Laurie, 1999; Bass, 1998; Senge and Kaeufer, 2001; Pearce and Sims, 2000; Yukl, 1998). The belief that, in the words of Joe Badarraco, (2002) “we don’t need another hero” has ushered in an era of what is commonly called “post heroic” leadership, a new approach to leadership intended to transform organizational practices, structures and working relationships.

 

이 논문은 흔히 포스트 히어로라고 불리는 리더십의 새로운 모델에 내재된 많은 역설들을 탐구한다. 비록 이러한 모델들이 영향력 있는 사회적 네트워크에 의존하는 관계적 과정으로서 리더십을 강조하지만, 그 개념들은 종종 젠더로 제시되고, 덜하지만 권력 중립적으로 제시된다고 주장한다. 이 논문은 이 현상을 탐구하면서, 그 개념이 성별, 권력 또는 성 중립이 아니라 "성별하기", "권력하기" "리더십하기"복잡한 방식으로 연결된 일련의 사회적 상호작용에 뿌리를 두고 있다고 주장한다. 본 연구는 이러한 역학을 탐구하며, 사후 영웅 모델의 성별/권력 영향을 고려하지 않는 리더십 이론이 이러한 새로운 모델을 채택하려는 조직의 노력을 무의식적으로 저해하고 변형 잠재력을 제한할 수 있음을 시사한다.

This paper explores a number of paradoxes embedded in these new -- commonly called post heroic -- models of leadership. It argues that although these models emphasize leadership as a relational process dependent on social networks of influence, the concepts are often presented as gender and, to a lesser degree, power neutral. The paper explores this phenomenon, arguing that the concepts are not gender, power or sex neutral but instead, are rooted in a set of social interactions in which “doing gender”, “doing power” and “doing leadership” are linked in complicated ways. It explores these dynamics and suggests that theories of leadership that fail to consider the gender/power implications of post heroic models may unwittingly undermine organizational efforts to adopt these new models and limit their transformational potential.

 

사후 영웅적 리더십: 그것은 무엇일까요?Post heroic Leadership: What is it?

포스트 영웅적 리더십은 전통적인 개인주의적 모델들과 구별되는 몇 가지 공통적인 요소가 있다.

There are several elements common to post heroic leadership that distinguish it from more traditionally individualistic models.

 

공유 및 분산 Shared and Distributed

포스트 영웅적 리더십은 최고위층에 위치한 개인의 특성과 속성 집합이 아니라 모든 수준의 사람들에 의해 시행될 수 있고 그래야 하는 공유 관행 집합으로 간주된다(Kouzes and Posner, 1995; Pearce and Sims, 2000). 우리는 꼭대기에서 피규어 헤드를 볼 수도 있고, 볼 필요도 있습니다. 그러나 새로운 모델은 이러한 가시적인 "영웅들"이 조직 전체에 분산된 리더십 실천의 네트워크에 의해 지원된다는 것을 인식하고 있습니다. 이 현상을 묘사하기 위해 사용된 많은 다른 이미지들과 은유들이 있다. 페기 매킨토시(1989)는 빙산에 대해 이야기한다우리가 인정하고 축하하는 개인의 업적은 빙산의 일각에 불과하다고 그녀는 지적한다. 그 밑에는 생명의 협력적인 하위 텍스트, 빙산의 ""이 표면을 뚫을 수 있는 조건을 가능하게 하고, 지원하고, 촉진하고, 창조하는 수없이 많은 행위들이 있다. Wilfred Draft (2001)는 바다에서 온 또 다른, 똑같이 매력적인 이미지를 사용한다. 그는 우리가 바다의 흰 파도을 선도하는 것으로 볼 수 있지만, 사실 바다의 방향과 능력을 결정하고, 흰 파도가 누리는 한계와 가능성을 결정하는 것은 깊고 푸른 바다라고 지적합니다.

 

Post heroic leadership is seen as a set of shared practices that can and should be enacted by people at all levels rather than a set of personal characteristics and attributes located in someone at the top (Kouzes and Posner, 1995; Pearce and Sims, 2000). We might see – and even need to see – figureheads at the top. But new models recognize that these visible “heroes” are supported by a network of leadership practices distributed throughout the organization. There are many different images and metaphors that have been used to describe this phenomenon. Peggy McIntosh (1989) talks about the iceberg – the individual achievement we acknowledge and celebrate is but the tip of the iceberg, she notes. Underneath, is the collaborative subtext of life, the numerous, countless acts of enabling, supporting, facilitating and creating conditions under which “tips” of icebergs can break through the surface. Wilfred Draft (2001) uses another, equally compelling image from the sea. He notes that while we might see the white caps in the ocean as leading, it is actually the deep blue sea that determines the direction and capabilities of the ocean and determines, in fact, the limits and possibilities the whitecaps enjoy.

 

이와 같은 프레임워크와 이미지는 리더십에 내재된 상호의존성을 인정한다. 그들은 개인의 성취와 성과주의에 대한 집중하기보다는, 집단적 성취, 사회적 네트워크, 팀워크와 공유 책임성의 중요성에 집중하는 쪽으로 큰 변화를 보인다(Lipnack and Stamps, 2000; Thompson, 2000, Hoskings et al., 1999; Sely Brown, 1999; Yucl, 1998; Conger, 1989).

Frameworks and images such as these acknowledge the interdependencies inherent in leadership. They signal a significant shift from a focus on individual achievement and meritocracy to a focus on collective achievement, social networks and the importance of teamwork and shared accountability (Lipnack and Stamps, 2000; Thompson, 2000, Hoskings et al., 1999; Seely Brown, 1999; Yukl, 1998; Conger, 1989).

 

사회적 상호 작용에 내재된 Embedded in Social Interactions

사후 영웅적 리더십의 또 다른 중요한 측면은 사회적 과정으로서 리더십을 강조하는 것이다. 사후 영웅적 리더십은 역동적이고, 다방향적이며, 집단적인 활동으로 묘사됩니다. -- 그것은 개인의 실천 이상의 과정입니다. 리더십은 관계와 영향의 네트워크를 통해 그리고 안에서 일어나는 것으로 간주되기 때문에 인간 상호 작용은 이 개념에서 핵심이다. 파워업(Bradford and Cohen, 1998)과 리딩업(Leading Up, 2001)과 같은 영향력의 보텀업 이미지에서 "서번트"(Greenleaf, 1977; Block, 1993) 또는 "연결적"(Lipman Blumen, 1996) 리더십에 이르기까지 이러한 상호 작용을 설명하는 데 사용되는 많은 이미지가 있다. 이 이미지들의 공통점은 리더-팔로워 상호작용의 평등주의적이고 상호적이며 덜 위계적인 성격을 강조하는 것이다. 리더가 다른 사람에게 미치는 영향을 강조하는 전통적인 모델과 달리, 영웅적 리더십을 구성하는 관계적 상호작용은 보다 협력적이고 유동적이며 양방향으로 이해된다. 추종자들은 리더십에 영향을 미치고 창조하는 데 중요한 역할을 하는 것으로 이해된다(Altio-Marjosola, 2001; Harrington, 2000). 리더-팔로워 상호 작용의 유동성, 상호성, 양방향성에 대한 이러한 초점은 영웅적 리더십의 자기 기반 이미지에 대한 관념에 미묘하지만 중요한 변화를 시사한다. 독립적 실체로서의 자아의 전통적인 이미지보다는, 사후 영웅적 모델은 자아에 대한 관계적인 개념을 필요로 하는 것으로 보인다(밀러, 1984; 서리, 1985).

Another important aspect of post heroic leadership is an emphasis on leadership as a social process. Post heroic leadership is portrayed as a dynamic, multi-directional, collective activity -- a process more than an individual practice. Human interactions are key in this concept, as leadership is seen as something that occurs and in and through relationships and networks of influence. There are many images used to describe these leadership interactions, from bottom up images of influence such as Power Up (Bradford and Cohen, 1998) and Leading Up (Useem, 2001) to “servant” (Greenleaf, 1977; Block, 1993) or “connective” (Lipman Blumen, 1996) leadership. What these images have in common is their emphasis on the egalitarian, more mutual, less hierarchical nature of leader-follower interactions. In contrast to traditional models which emphasize the leader’s effect on others, the relational interactions that make up post heroic leadership are understood as more collaborative, fluid and two directional. Followers are understood to be playing a significant role in influencing and creating leadership (Aaltio-Marjosola,2001; Harrington, 2000). This focus on the fluidity, mutuality and two directional nature of leader-follower interactions suggests a subtle but significant change in the notion of self underlying images of post heroic leadership. Rather than the traditional image of self as an independent entity, post heroic models seem to require a more relational concept of self, one closer to the psychological concept of self-in-relation (Miller, 1984; Surrey, 1985.)

 

학습으로서의 리더십 Leadership as Learning

사후 영웅적 리더십의 세 번째 중요한 측면은 기대되는 성과와 관련이 있다. 리더십이라고 할 수 있는 종류의 사회적 상호작용은 조직뿐만 아니라 관련자들에게도 학습과 성장을 가져온다(Argyris and Schon, 1978; Beer, 1999; Senge, 1990; Heifitz, 1995; Isaacs, 1999; Marsick and Watkins, 1999; Palmer, 1993). , 사후 영웅적 리더십의 이상향을 구성하는 인간 상호작용의 종류는 그 결과에 의해 덜 긍정적인 사회적 상호작용과 구별된다. 이러한 결과에는 상호 학습, 더 큰 집단적 이해, 그리고 결국 긍정적인 행동이 포함됩니다. 리더십은 이러한 학습 환경을 조성하는 데 달려 있으며, 보다 구체적으로 새로운 지식, 집단 학습을 공동 창조하고, 이것이 실행될 수 있는 여건을 조성하는 능력에 달려 있다. 이것은 특정한 기술을 필요로 한다. 성장을 촉진하는 사회적 상호 작용이 발생할 수 있고, 상호 학습(특히 차이를 통한 학습)이 발생할 수 있는 환경을 조성하려면, 위치적 권한에 관계없이 (자기 인식, 공감, 취약성, 타인의 학습에 대한 개방성, 능력과 같은) 관계적 기술정서적 지능이 필요하다. "파워오버"에서 "파워 위드"로 힘의 개념을 재창조하여 보다 유동적인 동력 역학 내에서 작동한다. (데베베, 2002; 폴렛트, 1924; 밀러와 스티버, 1997; 골먼, 1998; 플레처, 1994; 1999)

A third important aspect of post heroic leadership has to do with its expected outcomes. The kinds of social interactions that can be called leadership result in learning and growth for the organization as well as the people involved (Argyris and Schon, 1978; Beer, 1999; Senge, 1990; Heifitz, 1995; Isaacs, 1999; Marsick and Watkins, 1999; Palmer, 1993.) In other words, the kinds of human interactions that comprise the ideal of post heroic leadership are differentiated from other, less positive social interactions by virtue of their outcomes. These outcomes include mutual learning, greater collective understanding and eventually, positive action. Leadership depends on creating this learning environment, and more specifically, on the ability to create conditions where new knowledge -- collective learning -- can be co-created and implemented. This requires a particular set of skills. Creating a context in which growth-fostering social interactions can occur and mutual learning – especially learning across difference – can take place, requires relational skills and emotional intelligence such as self-awareness, empathy, vulnerability, an openness to learning from others regardless of their positional authority, and the ability to operate within more fluid power dynamics, re-envisioning the very notion of power from “power over” to “power with” (Debebe, 2002; Follett, 1924; Miller and Stiver, 1997; Goleman, 1998; Fletcher, 1994;1999.)

 

요약하자면, 사후 영웅적 리더십은 리더십의 임무와 책임을 위, 아래, 그리고 위계질서에 걸쳐 분배할 필요성에 초점을 맞추어 리더십의 who and where를 다시 구상한다. 그것은 리더십을 인간의 상호 작용에서 일어나는 사회적 과정으로 표현함으로써 리더십의 무엇을 재창조하고, 협력적이고 집단적인 학습을 참여시키는 데 필요한 더 상호적이고 덜 위계적인 리더십 관행과 기술에 초점을 맞추면서 리더십의 방법을 명시한다.

In summary, post heroic leadership re-envisions the who and where of leadership by focusing on the need to distribute the tasks and responsibilities of leadership up, down and across the hierarchy. It re-envisions the what of leadership by articulating leadership as a social process that occurs in and through human interactions and it articulates the how of leadership by focusing on the more mutual, less hierarchical leadership practices and skills needed to engage collaborative, collective learning.

 

개인에서 집단으로, 통제에서 학습으로, "자신"에서 "관계 속 자신"으로, 그리고 파워 오버에서 파워 위드로의 이러한 변화는 리더가 되는 것의 패러다임 변화라고 일반적으로 인식된다. 나는 이 변화가 중요한 변화일 뿐만 아니라 직장에서 체계적인 성/권력 역학과 복잡한 방식으로 관련된 변화이기 때문에 리더십 문헌이 우리가 믿게 하는 것보다 훨씬 더 심오하고 달성하기 어렵다고 주장한다.

It is generally recognized that this shift – from individual to collective, from control to learning, from “self” to “self-in-relation” and from power over to power with – is a paradigm shift in what it means to be a leader. I argue that this shift is even more profound and difficult to achieve than the leadership literature would have us believe because it is not only a significant shift, it is a shift that is related in complex ways to systemic gender/power dynamics in the workplace.

 

사후 영웅적 리더십: 성별과 권력이 그것과 무슨 상관이 있나요?
Post Heroic Leadership: What do gender and power have to do with it?

많은 사람들은 전통적인 영웅적 리더십과 관련된 특징들이 남성적이라는 것에 주목했다. 남성이나 여성은 개인주의, 통제, 주장과 옹호와 지배의 기술과 같은 특성 자체가 사회적으로 남성에게 귀속되며, 일반적으로 남성성으로 이해된다(Aker, 1990; Calas and Smircich, 1993; Collinson and Hearn, 1996). 대조적으로, 새롭고 영웅적인 리더십과 관련된 특성은 여성적이다(Calvert and Ramsey, 1992; Fletcher, 1994; Fondas, 1997; Fine and Buzanell, 2000). 다시 말하지만, 남성이나 여성은 그것들을 보여줄 수 있지만, 공감, 공동체, 취약함, 탐구 및 협력의 기술과 같은 특성들 자체는 사회적으로 우리 문화에서 여성들에게 귀속되며 일반적으로 여성성으로 이해됩니다. 실제로, 이러한 변화의 인식은 대중 매체에서 흔히 "여성적 이점"이라고 불리는 문학 단체를 낳았다. , 고정관념적인 여성행동과 새로운 리더십 관행 사이의 정렬은 오늘날의 비즈니스 환경에서 여성에게 유리한 위치를 제공한다고 가정한다(Helgeson, 1990; Rosener, 1995; Fondas, 1997).

Many have noted that the traits associated with traditional, heroic leadership are masculine. Men or women can display them, but the traits themselves -- such as individualism, control, assertiveness and skills of advocacy and domination – are socially ascribed to men in our culture and generally understood as masculine (Acker, 1990; Calas and Smircich, 1993; Collinson and Hearn, 1996)1. In contrast, the traits associated with new, post heroic leadership are feminine (Calvert and Ramsey, 1992; Fletcher, 1994; Fondas, 1997; Fine and Buzzanell, 2000). Again, men or women can display them, but the traits themselves -- such as empathy, community, vulnerability and skills of inquiry and collaboration -- are socially ascribed to women in our culture and generally understood as feminine. Indeed, the recognition of this shift has given rise to a body of literature in the popular press that is commonly called the “female advantage”. That is, the alignment between stereotypical feminine behavior and new leadership practices is assumed to give women an advantage in today’s business environment (Helgeson, 1990; Rosener, 1995; Fondas, 1997).

 

본 논문은 포스트 영웅적 리더십의 성별적 함의는 남성과 여성이 리더십을 실천하는 방식의 성차이 문제를 훨씬 뛰어넘는다고 주장한다. 성연관념은 포스트 영웅적 리더십의 이론과 실천에 더 깊은 차원의 영향을 미친다. 왜냐하면 영웅적 모델에서 포스트 영웅적 모델로 패러다임 전환하는 것단순히 성연계 속성의 변화가 아니라 비즈니스 관행의 기저에 있는 효과성 논리와 연결된 성별과 권력의 변화에 달려있기 때문이다. 보다 구체적으로 나는

l  리더십의 영웅적 이미지의 근저에 있는 효과의 논리는 삶의 작업 영역에서 어떻게 '사물을 생산'할 것인가에 대한 남성성과 연결된 이미지와 지혜에 깊이 뿌리내린 논리이며,

l  포스트 영웅적 리더십의 근저에 있는 효과의 논리는 여성성에 뿌리내린 논리이며, 가사 영역에서 "사람을 키우는" 방법의 이미지와 지혜에 연결되어 있다.

This paper argues that the gender implications of post heroic leadership go far beyond the issue of sex differences in how men and women practice leadership. The gender implications affect the theory and practice of post heroic leadership at a deeper level because to make the paradigm shift to post heroic models depends not simply on a shift in sex-linked attributes but a gender and power linked shift in the very logic of effectiveness underlying business practice. More specifically, I argue that

l  the logic of effectiveness underlying heroic images of leadership is a logic deeply rooted in masculine linked images and wisdom about how to “produce things” in the work sphere of life, while

l  the logic of effectiveness underlying post heroic leadership is a logic deeply rooted in feminine linked images and wisdom about how to “grow people” in the domestic sphere.

 

일과 가정의 분리된 영역과 같이, 이 두 영역 또는 지식의 본체는 세 가지 구별되는 특징을 가지고 있다. 그것들은,

l  서로 분리적이다(, 하나의 기술은 다른 기술에게 부적절하다고 가정된다),

l  -연관성이 있다(, 이상화된 남성성의 이미지와 남성성의 이미지는 한 것과 연관되고 여성성과 이상화된 여성성의 이미지는 다른 것과 연관됨)

l  서로 다른 가치를 지닌다(, 작업 영역의 노동은 숙련되고 복잡하며 훈련에 의존하는 것으로 가정되는 반면, 가사 영역의 노동은 비숙련적이며 자연적으로 발생하며 개인적 특성과 감정에 의존하는 것으로 가정됨).

이 세 가지 특징은 서로 상호작용하고 강화시켜 "젠더적인 것gendered"으로 여겨지도록 영역을 짓는다.

These two spheres or bodies of knowledge, like the separate spheres of work and family (Acker, 1999; Rapaport et al., 2001; Fletcher, 1999; Bailyn, 1993; Williams, 2000) have three distinguishing characteristics: they are

l  separate (i.e. skills in one are assumed to be inappropriate to the other) ,

l  sex-linked (i.e. men and images of idealized masculinity are associated with one and women and images of idealized femininity are associated with the other) and

l  unequally valued (i.e. labor in the work sphere is assumed to be skilled, complex and dependent on training, whereas labor in the domestic sphere is assumed to be unskilled, occurring naturally and dependent on personal characteristics and emotion).

Together, these three characteristics interact and reinforce each other such that the spheres themselves can be considered “gendered”.

 

이러한 "분리된 영역"의 개념은 사후 영웅적 리더십의 성별적 함의를 이해하는 데 중요하지만, 사실은 두 영역의 분리는 실제라기보다는 신화적이라는 것에 주목하는 것이 중요하다. 남성들은 국내 가족 영역에서 적극적인 참여자이고 여성들은 직장 영역에서 적극적인 참여자이다. 그럼에도 불구하고, 성 관련 속성과 성향에 대한 이러한 이상화된 이미지는 현실과 일치하지 않을 수 있지만, 우리가 어떻게 성 정체성을 시행할지(혹은 시행할거라 기대되는지)에 강력한 영향을 미친다. 정신적 모델과 효과의 논리 수준에서 그 효과는 훨씬 더 심오하다. 분리된 영역의 개념은

l  사회, 특히 서구 사회가 남성들에게 작업 영역에서 물건을 생산한다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 지식을 가지고 있으며 "일을 하고 있다"는 이미지를 이상화된 남성성의 표시와 결합시켰다는 것을 시사한다(Yancy Martin, 1996; Meyerson and Fletcher, 2000; Schein, 2001).

l  비슷한 방식으로, "사람과 생활 시스템을 성장시키는 것"이 무엇을 의미하는지에 대한 지식은 여성들에게 있으며 이상화된 여성성을 보여주는 것과 관련이 있다(Fairbairn, 1952; Winnicott, 1958; Miller and Stiver, 1997).

While this notion of “separate spheres” is important for an understanding of the gender implications of post heroic leadership, it is important to note that in practice, the separation of the two spheres is more myth than reality. Men are active participants in the domestic family sphere and women are active participants in the work sphere. Nonetheless, these idealized images of sex-linked attributes and inclinations, while they may not match reality, have a powerful effect on how we enact – and are expected to enact – our gender identities. At the level of mental models and logics of effectiveness, the effect is even more profound. The notion of separate spheres suggests that

l  society, especially Western society, has located in men the knowledge of what it means to produce things in the work sphere and has conflated images of “doing work” with displays of idealized masculinity (Yancy Martin, 1996; Meyerson and Fletcher, 2000; Schein, 2001).

l  In a similar fashion, the knowledge of what it means to “grow people and living systems” is located in women and is conflated with displays of idealized femininity (Fairbairn, 1952; Winnicott, 1958; Miller and Stiver, 1997).

 

리더십을 사람들이 함께 배우고, 성장하고, 성취하고, 생산할 수 있는 여건을 조성하는 데 의존하는 관계적 과정으로 인식하는 영웅적 리더십 모델을 게시하려는 움직임에 대한 성별의 의미는 중요하다. 이는 관계적 입장을 채택하고 사후 영웅적 리더십을 구현하는데 필요한 관계적 지혜를 실천하는 것이 여성성과 부적절하게 연관된다는 것을 의미한다.

The gender implications for a move to post heroic models of leadership that recognize leadership as a relational process dependent on creating conditions under which people can learn, grow, achieve and produce together are significant. It means that adopting the relational stance and putting into practice the relational wisdom required to enact post heroic leadership will be inappropriately associated with femininity.

 

위에서 언급한 성별/권력 역학 외에도 영웅적 리더십을 내세우는 움직임에는 보다 일반적인 권력 역학이 있다. 언급한 바와 같이, 새로운 리더십을 실천하기 위해서는 관계적 기술과 지식, 그리고 사회적 상호 작용에 대한 보다 상호적이고 자기 관계적인 자세가 필요하다. 그러나 불평등한 권력 체계(: 인종, 계급, 조직 수준, 성별에 따른 불평등)에서는 권력이 적은 사람들관계--자기의 인식을 극도로 민감하게 왜곡하고, 더 권력 있는 사람들의 필요, 욕구 및 암묵적인 요청에 적응하도록 해야 한다(Miller, 1976) 다시 말해, 권력이 불평등한 시스템에서,

l  더 많은 권력의 강력한 지표 중 하나는 다른 사람들이 당신의 요구를 예측해서, 굳이 물어보지 않고도 그것에 부응할 수 있도록 하는 관계--자기 입장을 누려도 되는 자격이다.

l  더 적은 권력의 지표는 상호성에 대한 어떠한 기대도 없음에도 다른 사람을 예상하고 수용할 것을 요구받는 것이다.

In addition to the gender/power dynamic noted above, there is a more general power dynamic implicated in the move to post heroic leadership. As noted, practicing the new leadership requires relational skills and knowledge, and a more mutual, self-in-relation stance toward social interactions. However, in systems of unequal power (e.g. inequities based on race, class, organizational level, sex) it behooves those with less power to distort their sense of self-in-relation to be ultra-sensitive and attuned to the needs, desires and implicit requests of the more powerful (Miller, 1976). In other words, in systems of unequal power,

l  one of the markers of the more powerful is the entitlement of having others adopt a self-in-relation stance that allows them to anticipate your needs and respond to them without being asked;

l  what marks one as less powerful is being required to do the anticipating and accommodating without any expectation of reciprocity.

 

권력이 적은 사람들이 살아남기 위해 왜곡되고 상호적이지 않은 관계--자기 입장을 개발할 필요가 있다는 사실은 그 자세와 그것을 참여시키기 위해 필요한 관계적 기술을 부적절하게 연관시킬 수 있다(밀러, 1976).

The fact that those with less power need to develop a distorted, non-mutual self-in-relation stance in order to survive, may inappropriately associate the stance, and the relational skills it takes to engage it, with powerlessness (Miller, 1976.)

 

이 논문의 나머지 부분에서는 성별과 권력에 영향을 미치는 두 가지 효과의 다른 논리를 사용하여 사후 영웅적 리더십의 실천에 내재된 역설들을 강조하는 세 가지 질문을 어떻게 전달할 수 있는지 탐구한다. 새로운 리더십 관행의 필요성에 대한 일반적인 합의가 있다면, 그 관행 자체가 직장에서 더 눈에 띄지 않는 이유는 무엇입니까? , 만약 이러한 새로운 모델들이 여성들과 일치한다면, 더 많은 여성들이 정상으로 올라가지 않는가? 그리고 세 번째, 만약 이러한 새로운 리더십 모델에 변혁의 잠재력이 있다면, 조직은 변혁되지 않는가?

In the rest of this paper I explore how using this notion of two, different logics of effectiveness – with their gender and power implications in tact – can inform three questions that underscore the paradoxes inherent in the practice of post heroic leadership: Why, if there is general agreement on the need for new leadership practices are the practices themselves not more visible in the workplace? Why, if these new models are aligned with the feminine, are not more women being propelled to the top? and third Why, if there is transformational potential in these new models of leadership are organizations not being transformed?

 

포스트 히어로 리더십 연습의 투명성
The Invisibility of Post Heroic Leadership Practice

리더십에 대한 미사여구가 거시적 수준에서 변화했지만, 리더십과 리더십 실천에 대한 일상적인 이야기, 즉 리더십 행동의 예시로 전해지는 신화적 전설은 영웅적 개인주의의 오래된 이미지에 고착되어 있다.

While the rhetoric about leadership has changed at the macro level, the everyday narrative about leadership and leadership practices – the stories people tell about leadership, the mythical legends that get passed on as exemplars of leadership behavior –remains stuck in old images of heroic individualism.

 

예를 들어, 하이페츠와 로리(1999:65)는 조직 학습을 촉진하기 위한 새로운 리더십 실천의 필요성을 뒷받침하는 모든 데이터에도 불구하고 "관리자와 리더는 () 적응적 작업을 수행하는 데 필요한 리더십을 제공하기 위한 촉진을 거의 받지 못한다"고 언급한다. Michael Beer(1999: 133)는 그들의 성공에 대한 이야기를 다시 언급할 때, 리더들 스스로는 그러한 성공을 설명해주는 관계적 관행과 사회적 영향망을 무시하는 경향이 있고 대신 거의 전적으로 개별적인 행동과 결정 포인트에 초점을 맞추는 경향이 있다고 관찰한다. Rakesh Khuruna(2003)는 이러한 발견을 지지하며, 반대되는 사람들에 대한 문서화된 증거에도 불구하고 영웅적이고 카리스마적인 리더들의 개별 행동이 조직의 성공 또는 실패에 미치는 영향을 지속적으로 과장하고 있다고 지적한다.

Heifetz and Laurie (1999:65), for example, note that despite all the data supporting the need for new leadership practices to facilitate organizational learning “managers and leaders rarely receive promotions for providing the leadership required to do (this) adaptive work”. Michael Beer (1999: 133) observes that in recounting the story of their success, leaders themselves tend to ignore the relational practices and social networks of influence that accounted for that success and instead, focus almost exclusively on individual actions and decision points. Rakesh Khuruna (2003) in support of these findings notes that despite documented evidence to the contrary people consistently exaggerate the effect the individual actions of heroic, charismatic leaders have on the success – or failure – of an organization.

 

무슨 일인가? 무엇이 많은 포스트 히로익 리더십 관행이 보이지 않는 이유를 설명합니까? Beer(1999)정체성과 자아의 본질 때문에, 일단 우리가 목표를 달성하고 그것을 성취한 것에 대해 어느 정도 두각을 나타내면, 우리가 받은 도움은 사라지고, 다른 사람에 대한 인식에서뿐만 아니라 우리의 마음에서도 우리의 행동을 개인의 행동으로 재구성하는 것이 당연하다고 제안한다. 다른 이들은 다른 방향으로 인과관계를 제시한다: 추종자들의 영웅에 대한 욕구는 공식적이고 비공식적인 지도자들에게 이러한 암묵적인 기대와 필요를 충족시키기 위해 그들의 이야기를 따르고 다시 말하도록 압력을 가한다(Hirschorn, 1990; Sinclair, 1998). 마인들, 에를리히, 두케리히(1985)의 연구는 그들이 리더십의 "낭만화"라고 부르는 사회적 구성의 형태를 설명한다. 이것은 일련의 인과 관계가 없는 애매한 사건들이 의도적인 행동으로 되돌아보고 "리더십"으로 묘사될 때 발생한다.

What is going on? What accounts for the invisibility of many post heroic leadership practices? Beer (1999) suggests that because of the nature of identity and ego, once we have achieved a goal and some prominence for having achieved it, it is natural to disappear the help we have been given and reconstruct our behavior – in our own minds as well as in the perception of others – as individual action. Others suggest causality in the other direction: that followers’ need for heroes exerts pressure on both formal and informal leaders to comply and re-tell their stories to meet this implicit expectation and need (Hirschorn, 1990; Sinclair, 1998). The work of Meindl, Ehrlich and Dukerich (1985) suggest as explanation a related form of social construction they call the “romanticizing” of leadership. This occurs when a series of causally unrelated, ambiguous events are reconstructed in retrospect as intentional action and then described as “leadership”.

 

젠더/파워 렌즈는 추가적인 현상들이 작용하고 있으며 이러한 설명은 중요하지만 사후 영웅적 리더십의 보이지 않는 근본적인 문제를 탐구하는 데 충분하지 않을 수 있음을 시사한다. 우리가 다른 사람들과 교류할 때마다 우리는 우리의 자아상과 사회적 정체성을 제정enact한다(Goffman, 1959; Foldy, 2002). 그 중 좋은 부분은 우리의 젠더 정체성이다. 따라서 리더십은 모든 사회적 과정과 마찬가지로 "젠더를 행하는 것do gender"이다(West and Zimmerman, 1990). 영웅적 리더십이 남성성과 연관되고, 사후 영웅적 리더십이 여성성과 연관된다는 사실은 "젠더를 행하는doing gender" 과정이 종종 무의식적인 방식으로 강력한 리더십의 낡은 모델에서 새로운 모델로 이동하는 것을 방해할 수 있다는 것을 의미한다. 이것은 영웅적 리더십의 이미지가 왜 그렇게 회복력이 있는지 설명하는 데 도움이 된다. 리더십에 대한 새로운 이미지는 개인주의와 사업 성공에 대한 전통적인 가정을 위반할 뿐만 아니라, 이러한 개념과 관행에 대한 성별 연결gender linked 가정을 위반한다. 포스트 히어로 리더십의 새로운 모델은 "성장하는 사람들growing people"에 대한 관계적 지혜, 즉 사람들이 배우고, 성취하고, 생산할 수 있는 조건을 만드는 지혜가 사업 성공에 중요하다는 것을 암시적으로 인정하지만, 그들은 이러한 관계적 원칙을 집행하는 것이 어떻게 - 부적절하지만 확실하게 - 여성스러움과 연결되어 있는지 고려하지 않는다.

A gender/power lens suggests that there are additional phenomena at play and that these explanations, while important, may not go far enough in exploring the issues underlying the invisibility of post heroic leadership. Whenever we interact with others we enact our self image and social identity (Goffman, 1959; Foldy, 2002), a good part of which is our gender identity. Thus leadership, like all social processes is an occasion to “do gender” (West and Zimmerman, 1990). The fact that heroic leadership is associated with masculinity and post heroic leadership with femininity means that the process of “doing gender” may disrupt the move from old to new models of leadership in powerful, albeit it often unconscious ways. This helps explain why images of heroic leadership are so resilient: It is not just that new images of leadership violate traditional assumptions about individualism and business success, it is that they violate gender linked assumptions about these concepts and practices. Although new models of post heroic leadership implicitly acknowledge that relational wisdom about “growing people” i.e. wisdom about creating conditions in which people can learn, achieve and produce, is critical to business success, they do not take into account how enacting these relational principles is linked – inappropriately but surely – to femininity.

 

하지만 젠더만이 영웅 이후의 리더십이 사라지는 역동적인 현재가 아니다. 포스트 영웅적 리더십의 관행을 제정하기 위해서는 리더십과 파워-오버의 연관성이 더 일반적인 것과는 반대로 파워-위드의 모델을 제정해야 한다. 다시 말하지만, 유동적인 전문 지식, 상호의존성 또는 입력의 필요성과 같은 "파워-위드" 리더십 모델을 제정하는 데 필요한 관계적 기술, 속성 및 입장은 새롭고 더 적응적인 권력의 실천으로 여겨지기보다, 단지 "힘이 없는" 것과 연관될 가능성이 높다.

But gender isn’t the only dynamic present in the disappearing of post heroic leadership. Enacting the practices of post heroic leadership require enacting a model of “power with” as opposed to the more common association of leadership with “power over”. Again, the relational skills, attributes and stance required to enact a model of “power with” leadership, such as fluid expertise, the willingness to show and acknowledge interdependence or need for input, are likely to be associated with “powerlessness” not with a new, more adaptive practice of power.

 

이 분석이 강조하는 것은 리더십을 구성하는 사회적 상호작용이 '젠더를 행하는' 기회일 뿐 아니라 '권력을 행하는' 기회라는 점이다. 그러나, 사후 영웅적 리더십을 집행하는 데 필요한 기술, 신념, 자기관계 자세는 여성성과 무력성과 부적절하게 연관되어 있기 때문에, 이러한 경우 "여성성을 행하는 것" "권력없음을 행하는 것"으로 해석되는데, 이는 일반적으로 지도자와 관련이 없는 표현이다. 따라서 이러한 젠더와 권력 역학은 추종자와 리더가 모두 말하는 리더십의 이야기를 복잡하게 만들 수 있으며, 개인의 행동, 남성성, 위계적 권력을 가지고 리더십을 기존 상태대로 유지하기 위해 이야기를 재구성해야 한다는 압력을 행사할 수 있다.

What this analysis highlights is that the social interactions that make up leadership are opportunities not only to “do gender” but to “do power”. However, because the skills, beliefs and self-in-relation stance needed to enact post-heroic leadership are inappropriately associated with femininity and powerlessness, these occasions translate into “doing femininity” and “doing powerlessness”, displays which are not, to put it mildly, commonly associated with leaders. Thus, these gender and power dynamics may complicate the story of leadership that both followers and leaders tell, exerting pressure to reconstruct the story to maintain the status quo association of leadership with individual action, masculinity and hierarchical power.

 

이는 조직 이론가들이 새로운 유형의 리더십을 요구하거나 변화의 필요성에 대한 책을 쓰는 것만으로는 충분하지 않음을 시사한다. 자기 정체성의 깊이 내재된 젠더와 권력 관련 측면은 매우 격렬하고 감정적인 문제이다. 이러한 깊이 내재된 감정적 문제에 대한 인식 없이 행동을 바꾸려는 인지적 시도는 성별과 권력 관련 이미지가 리더와 추종자의 행동, 경험 및 기대에 강력한 영향을 미칠 수 있기 때문에 큰 영향을 미치지 않을 것이다. 실제로, 사람들이 사후 영웅적 리더십을 구현하려고 시도할 때 경험하는 많은 역설들을 설명할 수 있고 이 모델이 광범위한 채택을 달성하는 데 얼마나 오래 걸리는지를 설명할 수 있는 것은 이러한 성별/권력 역학의 숨겨진 특성이다. 이러한 효과와 해결 방법을 인식하지 못한 채 영향력 네트워크에 내재된 사회적 과정으로 리더십을 이론화하는 것은 새로운 모델의 변형 과제와 약속에 불충분한 이론을 초래할 가능성이 높다.

This suggests that it is not enough for organizational theorists to call for new types of leadership or write books about the need for change. Deeply embedded gender and power-linked aspects of self-identity are highly charged, emotional issues. Cognitive attempts to change behavior without a recognition of these deeply embedded, emotional issues are unlikely to have much effect because gender and power-linked images may exert potent – albeit unrecognized – influence on leader and follower behavior, experience and expectations. Indeed, it is the hidden under-explored nature of these gender/power dynamics that may account for many of paradoxes people experience in trying to implement post heroic leadership and may account for how long it is taking for this model to achieve widespread adoption. Theorizing leadership as a social process embedded in networks of influence without acknowledging these effects and how to address them is likely to result in theories that are inadequate to the transformational task and promise of the new models.

 

 

사후 영웅적 리더십과 "여성적 이점"
Post heroic leadership and the “female advantage

영웅적 리더십을 내세우려는 움직임의 기초가 되는 젠더 역학을 인식함에 있어 가시화 된 가장 흥미로운 역설 중 하나는 여성 우위의 문제이다. 우리는 "젠더를 행하는 것" "사후 영웅적 리더십을 행하는 것"이 여성을 위해 정렬되어 있기 때문에, 그들이 새로운 리더십 모델로 이동하는 것에서 이익을 얻을 것이라고 기대할 수 있다. 만약 조직생활의 정상에 오르지 못한다면, 우리는 적어도 그들이 새 지도부의 가장 두드러진 지지자들이 될 것이라고 기대할 수 있을 것이다. 그럼에도 불구하고, 우리가 사후 영웅적 리더십의 건축가들과 대변인들을 살펴보면, 그들 중에는 여성이 거의 없다.

l  일부에서는 이러한 불일치가 여성과 남성이 리더십을 집행하는 방법에 대해 사람들이 생각하는 가설이 경험적으로 입증되지 않은 사실과 관련이 있다고 제안한다(Vecchio, 2002).

l  다른 사람들은 여성변혁적 리더십 스타일을 제정할 가능성이 더 높고 남성거래적 리더십 스타일을 채택할 가능성이 더 높다는 것과 같은 문서화된 차이점들조차도 여성에게 유리하지 않다고 지적한다(Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001).

l  그리고 다른 사람들은 정상에 오른 여성들조차도 "여성스러운" 리더십 스타일이 그들의 효율성에 기여했다고 주장할 가능성은 낮다고 본다(Berg and Burrows, 2003).

One of the most interesting paradoxes made visible in recognizing the gender dynamics underlying the move to post heroic leadership is the question of the female advantage. We might expect that, since “doing gender” and “doing post heroic leadership” are aligned for women, they would stand to benefit from this move to new models of leadership. If not catapulted to the top of organizational life, we might at least expect that they would be the new leadership’s most prominent proponents. And yet, if we look at the architects and spokespersons of post heroic leadership, there are few women among them.

l  Some suggest that the discrepancy has to do with the fact that hypothesized differences in how women and men enact leadership have not borne out empirically (Vecchio, 2002).

l  Others note that even those differences that have been documented such as women being more likely to enact a transformational leadership style and men a transactional style (Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001) have not advantaged women.

l  And others observe that even those women who have made it to the top are unlikely to claim that a “feminine” leadership style contributed to their effectiveness (Berg and Burrows, 2003).

 

나는 다른 관점을 추가하고 싶다. 나는 여성의 이점이 실현되지 않은 이유는 그 자체로 성별 차이와 관련이 없다고 제안한다. 대신에 나는 그것이 여성성과 무력성을 연관시키는 관계적 실천이 직장에서 여성에게 어떻게 작용하는지를 탐구함으로써 이해될 수 있는 더 복잡한 과정에 뿌리를 두고 있다고 제안한다.

I would like to add another perspective. I suggest that the reason the female advantage has not materialized is not related to sex differences per se. Instead I suggest it is rooted in a more complex process that can be understood by exploring the way the association of relational practices with femininity and powerlessness is likely to play out for women in the workplace.

 

사후 영웅적 리더십과 관련된 행동, 기술 및 조직 원리에 대한 설명은 일반적으로 행위자의 성별이 지도자와 추종자에 의해 이해, 인식 및 경험되는 방식에 무관한 것처럼 젠더 뉴트럴로 제시된다. 실질적인 수준에서, 우리 모두는 이것이 사실이 아니라는 것을 알고 있다. 우리는 무언가를 하는 몸그 몸이 어떻게 인식될지에 영향을 미친다. 실제로 사회인지 이론가들(Fiske and Taylor, 1991)이 상기시키듯, 사건에 대한 해석은 항상 맥락에 따라 결정되며, 행위자의 사회적 정체성(, 인종, 계급, 조직명 등)을 포함한 많은 요인에 의해 영향을 받는다.

l  "내 사무실에 들르세요"라고 말하는 상사는 동료가 같은 말을 하는 것과는 상당히 다르게 해석됩니다.

l  회의 중에 백인이 탁자에 주먹을 찧는 것은 유색인종이나 여느 여성들과 같은 일을 하는 것과는 상당히 다르게 인식된다.

우리는 스키마를 통해 행동을 필터링하며, 그것은 우리가 보는 것, 우리가 기대하는 것, 그리고 그것을 어떻게 해석하는지에 영향을 미치고 결정한다.

Descriptions of the behavior, skills and organizational principles associated with post heroic leadership are generally presented as gender neutral in practice i.e. as if the sex of the actor is irrelevant in how the behavior is understood, perceived and experienced by leaders and followers. At a practical level, we all know this to be untrue. The body in which we do something influences how it will be perceived. Indeed, as social cognition theorists (Fiske and Taylor, 1991) remind us, the interpretation of events is always contextual and is influenced by many factors, including the social identity (sex, race, class, organizational title, etc.) of the actor.

l  A boss saying “drop by my office” is interpreted quite differently from a peer saying the same thing.

l  A white man slamming his fist on the table during a meeting is perceived quite differently from a man of color – or any woman – doing the same thing.

We filter behavior through schema that influence and determine what we see, what we expect to see and how we interpret it

 

젠더 스키마(Valian, 1997)는 특히 강력하며, 사후 영웅적 리더십을 실천에 옮기는 경험이 여성과 남성에게 다를 가능성이 있음을 시사한다. 젠더 스키마 때문에, 새로운 리더십을 수행하는 남성들은 그들이 하는 일을 "새로운 것"으로 선언하는 것이 더 쉬울 수 있다. 반면에 여성들은 그들이 하는 일을 새로운 것으로 구별하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 왜냐하면 그들은 단지 여성들이 하는 일을 하는 것처럼 보이기 때문이다(Flletcher, 1999).

Gender schema (Valian, 1997) are particularly powerful and suggest that the experience of putting post heroic leadership into practice is likely to be different for women and men. Because of gender schema, men who do the new leadership, while they may be in danger of being perceived as wimps, may have an easier time proclaiming what they do as “new”. Women, on the other hand, may have a harder time distinguishing what they do as something new, because it looks like they are just doing what women do (Fletcher, 1999).

 

그러나 여성이 직면하는 또 다른, 훨씬 더 어려운 문제가 성별된 기대와 영웅 이후의 리더십과 관련되어 있다. 앞서 별개의 지식 영역에 대한 논의에서 알 수 있듯이, 서구사회에서 여성은 관계적 기술과 속성의 운반자가 될 것으로 기대되며, 이는 개인의 성취를 가능하게 하는 삶의 협력적 하위 텍스트를 제공하지만, 그것을 보이지 않게 할 것do it invisibly으로 기대되므로, 개인 성취의 "신화"는 도전받지 않는다. 그러므로, 깊은, 아마도 심지어 무의식적인 수준에서, 우리는 이러한 실천을 보이지 않는 것, 그리고 모성애나 다른 "사랑의 노동"과 연관지어서 사심 없는 헌신과 연관시키는 경향이 있다. 실제로, 이러한 비가시성이야말로, 누군가를 가치 있고 여성스러운 것으로 표시해주는, 현재 행해지고 있는 것에 대한 주의를 환기시키지 않는 것이다(Bellah, et al. 1985).

But there is another, even thornier problem women encounter related to gendered expectations and post heroic leadership. As the earlier discussion of separate spheres of knowledge suggests, in Western society women are expected to be the carriers of relational skills and attributes, expected to provide the collaborative subtext of life that enables individual achievement, but to do it invisibly, so the “myth” of individual achievement is not challenged (Miller, 1976; Jordan et al., 1991; Miller and Stiver, 1997). Thus, at a deep perhaps even unconscious level, we tend to associate these practices with invisibility and the kind of selfless giving associated with mothering and other “labors of love”. Indeed, it is the invisibility, the not calling attention to what is being done that marks one as especially worthy and womanly (Bellah, et al. 1985).

 

이것이 의미하는 바는 여성들이 권력을 공유하거나 타인의 발전을 가능하게 하고 기여하는 종류의 리더십 관행을 제정할 때, 그들은 "도와주는 것을 좋아하고 그 대가로 아무것도 기대하지 않는" 사심 없는 기부자로 보일 가능성이 높다는 것이다. , 여성이 자신의 관계적 기술을 사용하여 리드할 때, 그들의 행동은 여성성뿐만 아니라 사심 없는 기부모성애와도 연관된다(Flletcher, 1999).

What this means is that when women enact the kind of leadership practices that share power or enable and contribute to the development of others, they are likely to be seen as selfless givers who “like helping” and expect nothing in return. In other words, when women use their relational skills to lead, their behavior is conflated not only with femininity but with selfless giving and motherhood (Fletcher, 1999).

 

이 혼란은 문제가 있다. 사심 없이 베푸는 것은, 정의상, 상호적이지 않다. 그리고 남자든 여자든 사후 영웅적 리더십은 상호간의 조건에 달려 있다. 영웅적 리더십을 실천에 옮기는 사람들은 이러한 상호성의 자세가 다른 사람들에 의해 충족되고 일치될 것이라고 기대할 권리가 있다. , 다른 사람들이 이러한 조건들이 우세할 수 있는 종류의 환경을 함께 조성하는 데 동참할 것이다. 실제로 집단학습, 상호참여, 차이에 걸친 학습, 상호권한 부여와 같은 사후 영웅적 리더십의 긍정적인 결과는 비상호성의 조건에서는 발생할 수 없다(Jordan, 1986). 반대로, 사후 영웅적 리더십은 그 안에 답례에 대한 초대장이 내재되어 있었음에 틀림없다. 그러나 성별 기대는그리고 보다 분명히 영웅 이후의 리더십과 모성애 및 사심 없는 기부의 혼합은여성들에게 이러한 가능성을 제한한다.

This confusion is problematic. Selfless giving is, by definition, non-mutual. And post heroic leadership – whether practiced by men or women -- depends on conditions of mutuality. People who put post heroic leadership into practice have every right to expect that this stance of mutuality will be met and matched by others, i.e. that others will join them in co-creating the kind of environment where these conditions can prevail. In fact, the positive outcomes of post heroic leadership such as collective learning, mutual engagement, learning across difference and mutual empowerment cannot occur under conditions of non-mutuality (Jordan, 1986). On the contrary, post heroic leadership must have embedded within it an invitation to reciprocate in kind. But gender expectations – and more explicitly the conflation of post heroic leadership with mothering and selfless giving – constrain this possibility for women.

 

여성이 의도적으로 새로운 수사법을 제정하고 새로운 리더십 행동을 실천하는 것은 당연히 모성애나 사심 없이 베푸는 것이 아니다. 그녀는 집단 학습과 상호 참여가 일어날 수 있는 환경을 조성하려는 노력이다. 그녀가 "리더십을 하는 것""엄마 노릇을 하는 것"으로 오해받을 때, 실천에 내재된 상호주의에 대한 기대는 보이지 않게 된다. 이것은 그녀를 곤경에 빠뜨린다. 첫째, 그녀는 착취당할 위험에 처해 있다. 만약 누군가가 사심 없이 베푸는 것을 "좋아"한다면, 그 기회를 거부할 사람이 누가 있겠는가? 아니면 누가 보답하려고 할까? 그 결과, Fletcher (1999)가 지적한 바와 같이, 여성들은 종종 다음과 같은 존재감을 경험한다.

l  행동의 대가로 아무것도 얻지 않고 다른 사람들을 가르치고, 가능하게 하고, 힘을 실어줄 것으로 기대됩니다.

l  다른 사람들이 유사한 입장을 채택하지 않는 동안 상호의존적으로 일할 것으로 예상된다.

l  비 상호적 상황에서도 상호적으로 일할 것으로 기대된다

l  위계적 맥락에서도 덜 위계쩍 형태의 상호 작용을 연습할 것으로 예상된다.

A women intentionally enacting the new rhetoric and putting new leadership behaviors into practice is not, of course, mothering or giving selflessly2. She is attempting to create an environment where collective learning and mutual engagement can occur. When her attempts to “do leadership” are misunderstood as “doing mothering” the expectation of reciprocity embedded in the practice is rendered invisible. This puts her in a bind. First, she is in danger of being exploited. If someone “likes” selfless giving, why would anyone deny her that opportunity? Or do it for her in return? Thus, as Fletcher (1999) notes, women often experience being

l  expected to teach, enable and empower others without getting anything in return,

l  expected to work interdependently while others do not adopt a similar stance,

l  expected to work mutually in non-mutual situations, and

l  expected to practice less hierarchical forms of interacting even in hierarchical contexts.

, 관계적 관행과 모성적 관행의 결합은 그 실천에 내재된 상호주의에 대한 초대를 "사라지게" 한다. 따라서 여성들은 사후 영웅적 리더십의 많은 관계적 측면을 실천할 것으로 기대되고 심지어 사람들은 여기에 의존하지만, 그들은 이것이 리더십 행동이라는 인식 없으며, 그리고 다른 사람들로부터 유사한 행동을 기대하지 않는다는 것을 발견할 수 있다.

In other words, the conflation of relational practices with mothering “disappears” the invitation to reciprocity embedded in the practice. Thus, women may find they are expected and even relied on to practice many of the relational aspects of post heroic leadership but to do it without a recognition that this is leadership behavior and without expecting similar behavior from others.

 

이 분석은 왜 여성들이 우리가 예상하는 것만큼 눈에 띄지 않는지, 그리고 왜 그들이 영웅적 리더십의 남성적 모델에서 벗어나는 것에서 더 많은 혜택을 받지 못하고 있는지 이해하는 데 도움이 된다. 이는 남성이 사후 영웅적 리더십을 실천할 때 상호주의에 대한 미묘한 기대(즉 상호 작용에서 이러한 유형의 관계--자기의 자세가 직장 전체에 분포되어야 한다는 기대)를 동반하는 방식으로 그렇게 할 수 있음을 시사한다. 하지만 그 행동이 모성애와 연관될 때, 상호주의 개념은 소통하기가 훨씬 더 어렵다.

This analysis helps us understand why women are not as visible as we might expect and why they are not benefiting more from the move away from masculine models of heroic leadership. It suggests that when men practice post heroic leadership they are more able to do so in a way that carries with it subtle expectations of reciprocity, i.e. the expectation that this type of self-in-relation stance in interactions is one that should be distributed throughout the workplace. When the behavior is conflated with mothering, the notion of reciprocity is much more difficult to communicate.

 

사후 영웅적 리더십과 그 변혁적 잠재력
Post heroic leadership and its transformational potential

사후 영웅적 리더십은 역동적인 프로세스를 관리하고, 다양한 관점에서 학습을 활용하고, 여러 이해 관계자의 이익을 수용할 수 있는 학습 조직을 만드는 방법인 변혁의 매개체로 추천된다. 실제로 포스트 히어로 리더십에 의해 변형된 새로운 조직의 본질집단의 전문성을 활용하고, 유동적이고, 양방향적인 영향력과 권력의 패턴을 확립하고, 차이를 사용함으로써 잠재력이 발휘되는 조직이다 팀의 기능에 따른 차이든, 사회적 정체성에서 오는 차이든. 가정에 도전하고, 배우고, 성장하고, 혁신한다(Bailyn, 1993; Thomas and Elly, 1996; Meyerson, 2001; Ely and Thomas, 2001).

Post heroic leadership is touted as a vehicle for transformation, a way to create learning organizations able to manage dynamic processes, leverage the learning from diverse perspectives and accommodate the interests of multiple stakeholders. Indeed, the essence of the new organization, transformed by post heroic leadership is one in which potential is unleashed by tapping into the expertise of the collective, establishing more fluid, two directional patterns of influence and power and using difference – whether on cross functional teams or difference that comes from social identity -- to challenge assumptions, learn, grow and innovate (Bailyn, 1993; Thomas and Ely, 1996; Meyerson, 2001; Ely and Thomas, 2001).

 

새로운 모델의 변혁적인 부분은 상호성과 유동적인 권력 관계의 개념에 내재되어 있으며, 리더십 관행과 영향력은 상위 몇 개에 위치하기보다는 조직 전체에 분산되어 있습니다. 그러나 우리가 언급했듯이, 사후 영웅적 리더십은 지도자와 추종자 모두의 리더십 서술에서 대부분 보이지 않으며, 지도자 스스로는 자신의 성공과 효과를 설명하는 많은 사후 영웅적 관행을 무시한다. 수사학은 거의 20년 동안 존재해 왔지만, 리더십에 대한 낡고 전형적인 이미지는 계속해서 무의식을 지배하고 있다(Schein, 2001; Rudman and Glick, 2001). 더욱이, 영웅적 리더십의 이론은 이러한 더 깊은 문제와 무의식적인 과정을 해결할 수 있는 방식으로 이러한 변형 과정에 참여하는 방법에 대한 실용적인 정보를 충분히 제공하지 않는다(Flletcher Kauefer, 2003).

The transformational piece of the new model is embedded in its notions of mutuality and more fluid power relations, where leadership practices – and influence – are distributed throughout the organization rather than located in a few at the top. But as we have noted, post heroic leadership is largely invisible in the leadership narratives of both leaders and followers, with leaders themselves ignoring many of the post heroic practices that account for their own success and effectiveness. While the rhetoric has been around for nearly two decades, old, stereotypical images of leadership continue to dominate the unconscious (Schein, 2001; Rudman and Glick, 2001). Moreover, theories of post heroic leadership do not give enough practical information on how to engage this transformational process in a way that would address these deeper issues and unconscious processes (Fletcher and Kauefer, 2003).

 

이 논문은 사후 영웅적 리더십이 변혁적 잠재력에 부응하지 못하는 이유우리가 탐구해 온 복잡한 젠더와 권력 역학과 관련이 있다고 주장한다. 보다 구체적으로, 그것은 포스트 히어로 리더십의 변혁적 잠재력이 가장 급진적인 도전을 입맛대로 바꾸고, 침묵시키는 방식으로 담론에 통합될 위험에 처해 있음을 시사한다. 다음에 대한 도전이다.

l  조직의 권력 체계에 대해

l  관리 및 계층적 지식의 특권 부여에 대해

l  성과주의와 개인의 성취에 대한 믿음에 근거한 보상의 분배에 대해

This paper argues that the reasons post heroic leadership is not living up to its transformation potential are related to the complex gender and power dynamics we have been exploring. More specifically, it suggests that the transformative potential of post heroic leadership is in danger of being incorporated into the discourse in a way that co-opts and silences (Diamond and Quinby, 1988) its most radical challenges: The challenge

l  to organizational systems of power (Walker, 2002),

l  to the privileging of managerial and hierarchical knowledge (Calas and Smircich, 1993), and

l  to the distribution of rewards based in beliefs about meritocracy (Scully, 2002) and individual achievement (Jordan,1999).

 

테러리스트들의 공격과 기업 스캔들의 여파로 생겨난 리더십에 대한 현재의 담론은 이러한 역동성의 좋은 예이다. 리더십에 대한 우리 사회의 양면성과 모순된 이미지는 포스트 히로익 원칙이 강화되고 동시에 훼손되는 대중 매체의 기사와 책에서 특히 두드러진다.

l  한편, 전통적인 영웅적 행동의 재현(줄리아니, 2002)과 이러한 역할을 맡지 않는 것에 대한 수치심이 부활한다는 증거가 있다.

l  반면 카리스마적 리더의 특징인 개인주의, 허세, 무적 행태가 스캔들의 원인이 됐다는 인식이 있다.

이것은 다른 종류의 영웅, 즉 영웅 이후의 영웅을 찾는 결과를 낳았다. 사람들은 누가 조용히 이끌며 영웅적 리더십과 관련된 특성을 덜 보여주는지를 찾으려고 하면서도, 흥미롭게도, 누가 전통적인 모델과 관련된 개인주의에 대한 동일한 계층적 힘과 신과 같은 존경을 계속 누리는지 찾으려고 했다. 이 논문은 개인 스타일에 관계없이 위계적 리더의 개별적 특성에 계속 초점을 맞추는 것은 필요한 실질적인 변화를 저해하기 때문에 문제가 있다고 주장한다.

The current discourse on leadership in the wake of terrorists attacks and corporate scandals is a good example of these dynamics. The ambivalence and contradictory images we as a society hold about leadership are especially apparent in articles and books in the popular press where post heroic principles are simultaneously reinforced and undermined.

l  On the one hand, there is evidence of a resurgence in the reification of traditionally heroic behavior (Giuliani, 2002) and the shame associated with not assuming this role (Useem, 2002).

l  On the other hand, there is a recognition that the individualism, bravado and assumed invincibility that is characteristic of charismatic leaders has contributed to scandalous corporate behavior.

This has resulted in the search for a different kind of hero, a post-heroic hero, if you will, who leads quietly and who displays fewer of the characteristics associated with heroic leadership (Badarraco, 2002; Sellers, 2002; Byers, 2002), but who, interestingly, continues to enjoy the same hierarchical powers and godlike reverence for individualism associated with traditional models. This paper argues that continuing to focus on the individual characteristics of hierarchical leaders – regardless of their personal style – is problematic because it undermines the real shift that is needed.

 

사후 영웅적 리더십의 변혁적 결과를 달성하는 것은 기술과 개인적 특성을 훨씬 뛰어넘는 것으로, 그 만큼 중요하다. 사후 영웅적 리더십을 실천하는 것은 자신의 직장 상호 작용마다 다른 입장을 취하는 것에 달려 있다. 다른 사람들과의 상호작용에서 이러한 독립적 실체로서의 자기가 아니라 관계--자기의 입장을 취하는 것은 관계적 기술을 필요로 한다. 하지만 기술뿐만이 아닙니다. 그것은 일련의 신념과 원칙, 실제로 권력을 행사하는 방법과 직장에서의 성공과 효과를 달성하는 방법에 대한 다른 정신적 모델을 요구한다. 이러한 효과성에 대한 대안적 논리가 폐기될 때, 사후 영웅적 리더십의 본질은 입맛대로 사용되며, 그 변혁적 측면이 거세될 위험에 처해 있다(Flletcher, 1994). , 기술과 행동이 기술되어 있지만 인간의 성장과 상호의존에 대한 기본적인 관계적 믿음은 인간의 발전과 성취에 대한 개인주의적 개념에 가장 심각한 도전을 제기할 수 있다. , 새로운 리더는 낡은 개인주의 담론의 규칙에 따라 주류 담론에 편입될 위험에 처해 있다. 그 결과는 영웅적 리더십의 또 다른 이상화된 이미지, 즉 영웅 이후의 영웅들이 될 것이다.

Achieving the transformational outcomes of post heroic leadership goes well beyond skills and personal characteristics, as important as those are. Practicing post heroic leadership depends on adopting a different stance in one’s workplace interactions: a stance of “self-in-relation” as opposed to “self as independent entity”. Enacting this self-in-relation stance in ones interactions with others require relational skills. But not only skills. It requires a set of beliefs and principles, indeed a different mental model of how to exercise power and how to achieve workplace success and effectiveness. When this alternative logic of effectiveness is dropped, the essence of post heroic leadership is in danger of being co-opted and its transformational aspects castrated (Fletcher, 1994). That is, the skills and behaviors are described, but the basic, relational beliefs about human growth and interdependence that would present the most serious challenge to individualistic notions of human development and achievement are cut off. In other words, the new leadership is in danger of being incorporated into the mainstream discourse according to the rules of the old individualistic discourse. The result will be yet another idealized image of heroic leadership – post heroic heroes.

 

이 분석은 포스트 영웅적 리더십의 변혁적 약속을 진정으로 포착하기 위해서는, 도전의 급진적 성격과 거기에 내재된 성별과 권력 역학을 인정하고, 인식하고, 명명하는 이론적 틀이 필요할 것임을 시사한다. 이것은 다음의 것들을 인정하고, 나아가 이론화하는 것을 의미할 것이다.

l  후기 영웅적 리더십이 현재의 권력 역학에 도전하는 방식,

l  후기 영웅적 리더십이 개인적 성취라는 신화와 성과주의에 대한 관련 신념을 위협하는 방식,

l  후기 영웅적 리더십이 우리 모두가 무시하도록 배운 삶의 협력적인 하위 텍스트를 강조하는 방식.

l  후기 영웅적 리더십이 젠더 정체성을 표현하는 방식

그러한 명시적인 인식 없이는 이 새로운 리더십 모델의 변혁 잠재력이 실현될 가능성이 낮아 보일 것이다.

This analysis suggests that to truly capture the transformational promise of post heroic leadership would require theoretical framings that acknowledge, recognize and name the radical nature of its challenge and the gender and power dynamics inherent in it. This would mean acknowledging and further theorizing

l  the way post heroic leadership challenges current power dynamics,

l  the way it threatens the myth of individual achievement and related beliefs about meritocracy,

l  the way it highlights the collaborative subtext of life that we have all been taught to ignore and

l  the way it engages displays of one’s gender identity.

Without such an explicit recognition it would appear that the transformational potential of this new model of leadership is unlikely to be realized.

 

결론 Conclusion

새로운 리더십 모델에 대해 "성별/권력 렌즈"가 강조하는 세 가지가 있습니다. 첫째, 영웅적 리더십을 내세우려는 움직임이 종종 성 중립적 개념으로 제시되지만 실제로는 그렇지 않다. 반대로, 그것은 자기 정체성에서 중요한 젠더 및 권력 관련 측면을 포함하는 변화이다. 이러한 역학은 오늘날의 경쟁적이고 지식 집약적인 비즈니스 환경에서 성공의 열쇠라는 일반적인 동의에도 불구하고 이러한 새로운 리더십 모델로 전환하려는 조직의 노력을 무의식적으로 저해할 수 있는 매우 격렬하고 감정적인 문제입니다.

There are three things that a “gender/power lens” highlights about new models of leadership. First, although the move to post heroic leadership is often presented as a gender neutral concept, it is not. On the contrary, it is a shift that engages significant gender and power-linked aspects of self-identity. These dynamics are highly charged, emotional issues which may unwittingly undermine organizational efforts to move to these new models of leadership, despite general agreement that such models are key to success in today’s competitive, knowledge intensive business environment.

 

둘째, 새로운 리더십은 실제로 성별(더 정확히는 성) 중립적이지 않다. 몸은 중요하다. 젠더 스키마는 행동이 어떻게 이해되고 해석되는지에 영향을 미치는 강력한 필터이기 때문에, 사후 영웅적 리더십을 실천하는 경험은 남성과 여성에 따라 다르며 그들의 리더십 행동을 그렇게 볼 수 있는 능력에 다른 영향을 미칠 가능성이 높다. 이것은 여성의 장점이 여성에게 유리하지 않은 한 가지 가능한 이유이다.

Second, the new leadership is not gender (or more accurately, sex) neutral in practice. The body matters. Because gender schema are powerful filters that influence how behavior is understood and interpreted, the experience of practicing post heroic leadership is likely to be different for men and women and have a differential impact on their ability to have their leadership behavior seen as such. This is one possible reason the female advantage is not advantaging females.

 

셋째, 사후 영웅적 리더십의 변혁적 약속은 입맛에 맞게 도입될 위험에 처해 있다. 사업의 성공으로 이어지는 것에 대한 다른, 보다 관계적이고 상호의존적인 신념 체계(또는 효과성의 논리)에 뿌리를 둔 리더십의 새로운 모델은 개인주의적 성과주의 신념에 따라 조직된 구조와 체계에서 번창할 수 없다. 이러한 새로운 개념에 내재된 근본적인 신념체계의 강력한 변화를 인정하고 더 이론화하지 않으면 이 새로운 모델이 현재 작업 관행, 구조, 규범 및 운영에 대한 급진적인 도전을 훼손하는 방식으로 공동 채택되어 리더십에 대한 주류 담론으로 유입될 위험이 있다. 그 결과는 똑 같은 기존 모델을 그저 말만 바꾸어 재구성하는 것일 수 있다.

Third, the transformation promise of post heroic leadership is in danger of being co-opted. New models of leadership that are rooted in a different, more relational and interdependent belief system – or logic of effectiveness -- about what leads to business success cannot flourish in structures and systems organized around beliefs in individualistic meritocracy. Without acknowledging and further theorizing the powerful shift in the underlying belief system inherent in these new concepts there is a danger that this new model will be co-opted and brought into the mainstream discourse on leadership in a way that will undermine its radical challenge to current work practices, structures, norms and operating systems. The result may be a simple reconstitution of the old model with new language.

 

 

3 발코니에 올라타세요
3 Get on the Balcony

 

어떤 실천적 아이디어는 행동 중에 관점을 가질 필요성보다 명확하거나 더 비판적이다. 예를 들어, 어떤 군대든 "전쟁의 안개"에서도 재관찰 능력을 유지하는 것의 중요성을 알고 있다. 월트 휘트먼이 묘사한 것처럼 위대한 운동선수들은 한 번에 경기를 하고 그것을 전체적으로 관찰할 수 있다. 예수회 사람들은 그것을 "실행 중인 고려"라고 부릅니다. 힌두교도와 불교도는 그것을 "카르마 요가" 또는 마음챙김이라고 부릅니다. 우리는 이 기술을 "무대에서 내려 발코니로 가는 것"이라고 부르는데, 이것은 행동 중에 뒤로 물러서서 "이게 정말 무슨 일이야?"라고 묻는 정신 활동을 포착하는 이미지이다.1

Few practical ideas are more obvious or more critical than the need to get perspective in the midst of action. Any military officer, for example, knows the importance of maintaining the capacity for reflection, even in the “fog of war.” Great athletes can at once play the game and observe it as a whole—as Walt Whitman described it, “being both in and out of the game.” Jesuits call it “contemplation in action.” Hindus and Buddhists call it “karma yoga,” or mindfulness. We call this skill “getting off the dance floor and going to the balcony, an image that captures the mental activity of stepping back in the midst of action and asking, Whats really going on here?1

왜 그렇게 많은 형태의 영적이고 조직적인 삶이 이 정신적인 운동을 추천하는가? 왜냐하면 이 아이디어를 실행에 옮기는 것만큼 우리의 능력에 무리를 주는 일은 거의 없기 때문이다. 우리 모두는 특히 그것이 강렬해지거나 개인적인 것이 되고 우리는 가장 잠시 멈춰야 할 때 그 행동에 휩쓸린다. 자기 반성은 자연스럽게 이루어지지 않습니다. 확립된 신념을 채택하는 것이 자신의 신념을 새로 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 대부분의 사람들은 조직이나 공동체의 장점에 대한 비판적인 평가 없이 본능적으로 지배적인 경향을 따른다. 무리 본능은 강하다. 그리고 혼잡은 보조를 맞추지 못하는 사람들을 짓밟을 뿐만 아니라 먼지가 가라앉을 때까지 다른 방향을 보는 것을 어렵게 만듭니다.

Why do so many of the world’s forms of spiritual and organizational life recommend this mental exercise? Because few tasks strain our abilities more than putting this idea into practice. We all get swept up in the action, particularly when it becomes intense or personal and we need most to pause. Self-reflection does not come naturally. Its much easier to adopt an established belief than create ones own. Most people instinctively follow a dominant trend in an organization or community, without critical evaluation of its merits. The herd instinct is strong. And a stampede not only tramples those who don’t keep pace, it also makes it hard to see another direction—until the dust settles.

예를 들어, 우리는 최근에 사업 회의에서 아만다라는 이름의 한 여성이 도전적인 기업 구조조정 동안 방 안에 있는 모든 사람들이 자신들의 힘을 발휘하고 있는지 의문을 제기하며 도발적인 발언을 했다. 그녀의 논평은 아무 소용이 없는 것 같았다. 그리고 얼마 후, 조직 내에서 그녀보다 약간 나이가 많은 남자 브라이언이 같은 논평에 해당하는 것을 제안했다. 갑자기, 그 그룹은 그 아이디어를 둘러싸고 참여했고 대화는 아만다가 원래 원했던 방향으로 움직이거나 적어도 기울었다. 브라이언은 무의미한 기분으로 떠났고, 아만다는 눈에 보이지 않고 좌절감을 느꼈다.

For example, we were recently at a business meeting in which a woman named Amanda made a provocative comment, questioning whether everyone in the room was pulling their weight during a challenging restructuring of the firm. Her comment didnt seem to go anywhere. Then some time later Brian, a man a bit senior to her in the organization, offered what amounted to the same comment. Suddenly, the group engaged around the idea and the conversation moved, or at least lurched, in the direction Amanda had originally hoped. Brian walked away feeling influential, and Amanda felt invisible and frustrated.

집단은 종종 누군가를 무시함으로써 그들을 보이지 않게 함으로써 평가절하한다. 분명히 이런 일이 적어도 한두 번은 너에게 일어났을 것이다. 여자들은 우리에게 이런 일이 자주 일어난다고 말한다.

Groups often devalue someone by ignoring them, by rendering them invisible—a form of marginalization. Surely this has happened to you at least once or twice. Women tell us this happens often to them.

아만다는 발코니에 오르는데 힘든 시간을 보냈을 것이다. 그녀는 자신이 왜 무시당했는지 궁금했지만, 대부분 짓밟히고 화가 나서 그 상황에서 거리를 두는 능력이 떨어졌다. 그녀는 무대에 완전히 몰두하고 있었다. 비효율적인 것에 대한 두려움에 사로잡혀 있었고, 무시당한 것에 반응했고, 전체적 관점을 얻을 수 없었고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 없었다.

Amanda would have had a tough time getting on the balcony. She wondered why she had been ignored, but mostly she felt trampled and angered, diminishing her capacity to distance herself from the situation. She was totally engaged on the dance floor: preoccupied by the fear of being ineffective, reacting to having been brushed aside, and unable to get an overview and see what was really going on.

일반적으로 소수의 사람들만이 이러한 역학 관계가 일어나는 것을 봅니다. 회의 행동에 휩쓸려 대부분은 전혀 눈치채지 못했다. 그들은 그저 제 역할을 할 뿐입니다. 관찰의 어려운 점은 보통 우리 곁을 지나가는 미묘한 것들을 보는 것입니다. 큰 그림을 보려면 관찰되는 행동에 참여하는 동안에도 뒤로 물러서서 지켜보는 것이 필요합니다. 하지만 발코니의 관점을 취하는 것은 당신이 무도장에 참여하고, 사건의 흐름에 밀리고 당기고, 또한 당신 자신을 밀고 당기는 것에 관여할 때 하기 어렵습니다.

Typically only a few people see these dynamics as they happen. Swept up in the action of the meeting, most never notice. They simply play their parts. The observational challenge is to see the subtleties that normally go right by us. Seeing the whole picture requires standing back and watching even as you take part in the action being observed. But taking a balcony perspective is tough to do when you’re engaged on the dance floor, being pushed and pulled by the flow of events and also engaged in some of the pushing and pulling yourself.

가장 알아채기 어려운 부분은 당신이 아만다 역을 맡든 브라이언 역을 맡든 당신이 직접 하는 것이다. 그래서 여러분은 스카이 카메라로 그 방을 내려다보고 여러분 자신을 단지 게임의 다른 선수로 보는 것을 상상할 수 있습니다.

The most difficult part to notice is what you do yourself, whether you play Amandas or Brians part. So you might imagine looking down on the room from a sky camera and seeing yourself as merely another player in the game.

발코니 은유는 이 아이디어를 포착합니다. 여러분이 발코니가 있는 큰 무도장에서 춤을 추고 있다고 가정해 봅시다. 밴드가 연주하고 사람들은 음악에 맞춰 당신 주위를 빙빙 돌며 당신의 시야를 넓힌다. 여러분의 관심은 대부분 댄스 파트너에게 집중되며, 여러분은 가까운 곳에서 댄서들과 충돌하지 않도록 하기 위해 남아있는 모든 것을 예약합니다. 당신은 음악, 파트너, 그리고 그 순간에 빠져들게 합니다. 나중에 누군가가 춤에 대해 물어보면, 여러분은 "밴드가 잘 연주했고, 그 장소는 댄서들로 붐볐다"고 탄성을 지릅니다.

The balcony metaphor captures this idea. Let’s say you are dancing in a big ballroom with a balcony up above. A band plays and people swirl all around you to the music, filling up your view. Most of your attention focuses on your dance partner, and you reserve whatever is left to make sure that you don’t collide with dancers close by. You let yourself get carried away by the music, your partner, and the moment. When someone later asks you about the dance, you exclaim, “The band played great, and the place surged with dancers.”

하지만 만약 여러분이 발코니에 올라가서 춤을 내려다봤다면, 여러분은 매우 다른 그림을 봤을지도 모릅니다. 당신은 모든 종류의 패턴을 알아챘을 것이다. 예를 들어, 느린 음악이 재생될 때 일부 사람들만 춤을 춘다는 것을 관찰했을 수 있습니다. 템포가 빨라졌을 때, 다른 사람들은 문에 발을 디뎠고, 어떤 사람들은 전혀 춤을 추지 않는 것처럼 보였다. 실제로, 댄서들은 모두 가능한 한 밴드에서 멀리 떨어진 무대의 한쪽 끝에 모여 있었다. 집에 돌아오면, 여러분은 참여는 산발적이고, 밴드는 너무 크게 연주하며, 여러분은 빠른 음악에 맞춰 춤을 추었을 뿐이라고 보고했을지도 모릅니다.

But if you had gone up to the balcony and looked down on the dance floor, you might have seen a very different picture. You would have noticed all sorts of patterns. For example, you might have observed that when slow music played, only some people danced; when the tempo increased, others stepped onto the floor; and some people never seemed to dance at all. Indeed, the dancers all clustered at one end of the floor, as far away from the band as possible. On returning home, you might have reported that participation was sporadic, the band played too loud, and you only danced to fast music.

발코니의 관점을 얻는 것은 잠시라도 마음속으로 자신을 춤에서 빼는 것을 의미한다. 여러분이 현실과 더 큰 그림에 대한 더 명확한 관점을 둘 다 얻을 수 있는 유일한 방법은 그 싸움에서 거리를 두는 것입니다. 그렇지 않으면 상황을 잘못 인식하고 잘못된 진단을 내려 개입 여부와 방법에 대한 잘못된 판단으로 이어질 가능성이 높다.

Achieving a balcony perspective means taking yourself out of the dance, in your mind, even if only for a moment. The only way you can gain both a clearer view of reality and some perspective on the bigger picture is by distancing yourself from the fray. Otherwise, you are likely to misperceive the situation and make the wrong diagnosis, leading you to misguided decisions about whether and how to intervene.

무슨 일이 일어나고 있는지 영향을 주고 싶다면, 당신은 무도장으로 돌아가야 합니다. 안전한 관찰자 역할로 발코니에 머무는 것은 애초에 그러한 관점을 달성하지 못하는 것만큼 비효율성에 대한 처방이다. 이 프로세스는 고정된 것이 아니라 반복적이어야 합니다. 춤판과 발코니 사이를 왔다 갔다 하면서 개입을 하고 실시간으로 그 영향을 관찰한 다음 행동으로 되돌아가는 것이 과제다. 춤판에서 보는 한쪽 눈과 발코니에서 내려다보는 한쪽 눈이 있는 것처럼 두 곳에 동시에 최대한 가까이 다가가는 것이 목표입니다. 자신을 포함한 모든 행동을 지켜보면서 말이죠. 이 점은 매우 중요합니다. 발코니에서 관찰할 때는 다른 참가자들뿐만 아니라 자신 또한 보아야 합니다. 아마도 이것이 가장 어려운 과제일 것이다. 자신을 객관적으로 보는 것이다.

If you want to affect what is happening, you must return to the dance floor. Staying on the balcony in a safe observer role is as much a prescription for ineffectuality as never achieving that perspective in the first place. The process must be iterative, not static. The challenge is to move back and forth between the dance floor and the balcony, making interventions, observing their impact in real time, and then returning to the action. The goal is to come as close as you can to being in both places simultaneously, as if you had one eye looking from the dance floor and one eye looking down from the balcony, watching all the action, including your own. This is a critical point: When you observe from the balcony you must see yourself as well as the other participants. Perhaps this is the hardest task of all—to see yourself objectively.

많은 댄서들 중 한 명으로 외부에서 자신을 보기 위해서는 전체적인 패턴의 일부로 자신을 바라보며, 시스템과 패턴을 지켜봐야 한다. 여러분은 여러분의 의도와 내면의 감정에 대한 특별한 지식을 제쳐두고, 다른 사람들이 발코니에서 내려다보고 있다면 볼 수 있는 여러분 자신의 일부를 주목해야 합니다.

To see yourself from the outside as merely one among the many dancers, you have to watch the system and the patterns, looking at yourself as part of the overall pattern. You must set aside your special knowledge of your intentions and inner feelings, and notice that part of yourself that others would see if they were looking down from the balcony.

참가자에서 관찰자로, 그리고 다시 되돌아가는 것은 여러분이 배울 수 있는 기술이다. 미팅에 참석할 때, 역할 전환을 연습하고, 진행 중인 상황을 지켜보십시오. 비록 여러분이 진행 중인 일의 일부이더라도 말입니다. 여러분이 개입할 때, 여러분이 말한 것을 변호하거나 설명하기를 기다리면서 좌석 가장자리에 앉아 있는 본능을 거부하세요. 당신이 말한 후에 당신의 의자를 회의 테이블에서 몇 인치 떨어진 곳으로 밀어내는 것과 같은 간단한 기술들은 당신이 관찰자가 될 수 있을 만큼 충분히 분리되도록 도와줄 은유적인 거리뿐만 아니라 문자 그대로 물리적 거리도 제공할 수 있다. 익숙한 결론을 성급히 내리지 마라. 다른 가능성을 열어보세요. 누가 뭐라고 하는지 보세요; 바디랭귀지를 보세요. 관계를 보고 서로에 대한 사람들의 관심이 어떻게 다른지 보세요: 지지, 좌절, 또는 경청.

Moving from participant to observer and back again is a skill you can learn. When you are sitting in a meeting, practice switching roles, watching what is happening while it is happening, even as you are part of what’s happening. When you make an intervention, resist the instinct to stay perched on the edge of your seat waiting to defend or explain what you said. Simple techniques, such as pushing your chair a few inches away from the meeting table after you speak, may provide some literal as well as metaphorical distance to help you detach just enough to become an observer. Don’t jump to a familiar conclusion. Open yourself up to other possibilities. See who says what; watch the body language. Watch the relationships and see how people’s attention to one another varies: supporting, thwarting, or listening.

물론 관찰자의 횃대는 소규모 그룹 회의뿐만 아니라 대규모 정치 및 조직 과정도 분석하는 데 사용될 수 있다. 예를 들어, 1960년대 초 현대 싱가포르의 창시자인 리콴유는 서구 제국주의와 자본주의를 하나이자 같은 것으로 보는 인도의 자와할랄 네루와 같은 반식민지 동지들의 관점에 흥미를 느꼈다. 리는 집을 떠나서 이 다른 창시자들이 그들의 새로운 국가를 인도하면서 이룬 진전을 직접 보기 위해 널리 여행했다. 하지만 그가 본 것은 그를 불안하게 했다. 그들의 반식민주의를 반자본주의와 결부시킴으로써, 많은 건국의 아버지들은 그들의 나라의 경제적 발전을 방해하고 그들의 국민들의 적절한 생활 수준을 방해하고 있었다. 한발 물러서서 다른 신흥국 동시대 사람들의 통념을 시험함으로써, 리는 그러한 견해들로부터 자유로움을 얻었을 뿐만 아니라, 그의 리더십의 기초가 된 현실에 대한 더 정확하고 완전한 그림을 얻었다. 대부분의 독립 운동가들과 달리, 그는 자유 시장을 받아들였다. 1965년과 2000년 사이에 싱가포르는 가난하고 인종적으로 분열된 도시에서 세계에서 가장 경쟁력 있는 경제 중 하나인 통합 공동체로 변모했다. 식민지 트라우마에 대한 반응에 기반한 이데올로기에 갇혀 수출주도형 자유시장 경제를 악마화했던 이 대통령의 동시대인들 중 어느 누구도 유사한 것 조차 성취하지 못했다.2

Of course, the observer’s perch can be used to analyze not only small group meetings, but also large political and organizational processes. For example, in the early 1960s, the founder of modern Singapore, Lee Kuan Yew, was intrigued by the perspectives of his anticolonial comrades, such as India’s Jawaharlal Nehru, who viewed Western imperialism and capitalism as one and the same thing. Lee left home and traveled widely to see firsthand the progress these other founders had made as they guided their new nations. But what he saw disturbed him. By tying their anticolonialism to anticapitalism, many founding fathers were impeding economic progress in their countries and preventing a decent standard of living for their people. By stepping back and testing the conventional wisdom of his contemporaries in other emerging nations, Lee gained not only freedom from those views, but also a more accurate and complete picture of reality, which then became the basis for his leadership. Unlike most fighters for independence, he embraced free markets. Between 1965 and 2000, Singapore went from being a poor and racially divided city to an integrated community with one of the world’s most competitive economies. None of Lee’s contemporaries, who were stuck in ideologies based on reactions to colonial trauma and who demonized export-driven free-market economies, achieved anything remotely similar.2

리는 마을을 벗어나 발코니에 올랐다. 그는 싱가포르라는 무대에서 지역적이고 국제적인 발코니로 관점을 바꾸었다.

Lee got on the balcony by getting out of town. He shifted his perspective from the Singapore dance floor to the regional and international balcony.

많은 질문들 중 어느 하나라도 여러분이 자신의 맹점을 벗어나는 데 도움이 될 것입니다. 가장 기본적인 질문은 항상 가장 좋은 출발점입니다. 지금 무슨 일이 벌어지고 있는거지? 그 질문 외에도, 우리는 사람들을 함정에 빠뜨리는 더 흔한 함정으로부터 보호하기 위한 네 가지 진단 과제를 제안한다.

Any one of a number of questions will help you get beyond your own blind spots. The most basic question is always the best place to start: What’s going on here? Beyond that question, we suggest four diagnostic tasks to safeguard against the more common traps that snare people.

1. 기술적 과제와 적응적 과제를 구분합니다.

2. 사람들이 어디에 있는지 알아보세요.

3. 단어 밑에 있는 노래를 들어보세요.

4. 단서를 위해서 권위자의 행동을 읽는다.

1.         Distinguish technical from adaptive challenges.

2.         Find out where people are at.

3.         Listen to the song beneath the words.

4.         Read the behavior of authority figures for clues.

 

 

기술적 과제와 적응적 과제 구분
Distinguish Technical from Adaptive Challenges

아만다/브라이언 사건에 대해서는 여러 가지 해석이 가능하다. 왜 아만다는 보이지 않게 되었는가?

There are many possible interpretations for the Amanda/Brian incident. Why was Amanda rendered invisible?

 

스타일. 아마 아만다는 그룹이 선호하는 스타일과는 다른 방식으로 말했을 것이다. 예를 들어, 그녀는 모든 사람들이 무시할 정도로 예상치 못한 확신과 힘으로 말을 했을지도 모른다. 겸손을 높이 평가하는 사람들에게 너무 공격적인 자기 확신을 보여주는 것은 그녀의 신뢰를 떨어뜨릴 수 있었다.

Style. Perhaps Amanda spoke in a manner different from the style preferred by the group. For example, she might have spoken with such unexpected conviction and power that everyone tuned out. Demonstrating too much aggressive self-assurance with people who have a high regard for humility could have reduced her credibility.

 

트랙 레코드. 아만다와 브라이언의 역할과 평판은 그들이 듣는 방식에 영향을 미쳤을 수도 있다. Brian은 시간이 지남에 따라 보다 일관된 통찰력과 역량을 보여주었을 것입니다. 그는 그 문제에 관해 입증된 전과가 있었을지도 모른다.

Track Record. Amanda’s and Brian’s roles and reputations might have influenced the way they were heard. Brian may have demonstrated more consistent insight and competence over time. He might have had a proven track record on the subject.

 

숙성도. 아마, 아만다가 그것을 테이블에 올려놓았을 때 그 문제는 "숙성"되지 않았을 것이다. 아만다는 다른 그룹보다 더 빨리 생각했기 때문에 그녀가 말할 때, 그 그룹은 그 문제를 다룰 만큼 충분히 친숙하지 않았다. 다른 사람들이 새로운 아이디어를 따라잡는 데는 시간이 걸릴 수 있습니다. 브라이언이 거의 같은 의견을 냈을 때, 아만다의 통찰력은 "익어" 있었고, 사람들은 그것을 받아들일 준비가 되어 있었다.

Ripeness. Possibly, the issue had not “ripened” when Amanda put it on the table. Amanda may have been thinking faster than the rest of the group so that, at the time she spoke, the group lacked enough familiarity with the issue to deal with it. It can take time for other people to catch up to a new idea. By the time Brian made substantially the same comment, Amanda’s insight was “ripe,” and people were ready to take it up.

 

지위. 브라이언이 아만다보다 조직 내에서 좀 더 공식적인 권한을 가지고 있을지도 모른다. 브라이언은 또한 사람들이 광범위한 주제에 대해 경청하는 경향이 있는 지역사회에서 중요한 사람일 수도 있다. 대부분의 문화에서, 사람들은 그 관심이 정당하든 그렇지 않든, 계층 최상위에 있는 사람들에게 더 많은 관심을 기울인다. 공식 및 비공식 계층 구조의 영향은 매우 강력합니다.

Status. Brian might have slightly more formal authority in the organization than Amanda. Brian might also be an important person in the community, to whom people tend to listen on a wide range of subjects. In most cultures, people pay more attention to those at the top of the hierarchy, whether or not that attention is warranted. The impact of both formal and informal hierarchies is extremely powerful.

 

편견. 아만다/브라이언 사건에 대한 일부 해석은 그룹 내에서 깊이 뿌리박힌 가치와 규범으로 직결된다. 그 그룹은 여성의 관점을 남성의 관점만큼 심각하게 받아들이지 않을 수도 있다. 편견이 집단적 현상이라면 발코니에서만 볼 수 있고 어떤 개인의 편향을 관찰하지 않을 수도 있다. 비슷하게, 만약 아만다가 브라이언보다 꽤 어리다면, 그 그룹은 아마도 무의식적으로 젊은이들에 대한 편견을 가질 수 있다. 아니면, 브라이언이 그룹의 지배적인 정치적 견해를 공유하는 반면, 그녀의 정치적 성향은 사람들을 불편하게 만들 수 있다. 아만다는 사람들에게 사회의 문제를 상기시키고, 그 그룹은 그녀가 떠올리는 사회적 문제를 무시하는 더 큰 패턴의 일부로서 무의식적으로 그녀의 사업 제안을 무시할 수 있다. 이러한 설명은 "다른 사람"에 대한 집단의 관용, 즉 아만다가 구현할 수 있는 비주류 문화의 모든 측면에 달려 있다.

Prejudice. Some interpretations of the Amanda/Brian incident cut directly to deeply held values and norms within the group. The group may not take women’s views as seriously as those of men. If prejudice is a group phenomenon, you may see it only from the balcony and not observe bias by any individual. Similarly, if Amanda is quite a bit younger than Brian, the group may be prejudiced, perhaps unconsciously, against young people. Or, her political leanings might make people uncomfortable, whereas Brian shares the group’s prevailing political views. Amanda may remind people of a problem in the society, and the group may unconsciously ignore her business suggestions as part of a larger pattern of ignoring the social issue that she brings to mind. These explanations turn on the group’s tolerance for “the other,” that is, for any aspect of the nonmajority culture Amanda might embody.

스타일, 행적, 성숙함 등 이러한 해석 중 일부는 아만다가 스스로 고칠 수 있는 문제를 시사한다. 그녀의 중재 스타일에 대한 적당한 조정, 목소리를 낼 때를 선택하는 데 있어 더 큰 선택성, 또는 그녀의 관점을 위한 더 나은 기반을 마련하는 것은 재발을 막기에 충분할 것이다. 이러한 해석으로, 그녀의 투명성은 그녀가 아무도 방해하지 않고 시정 조치를 취할 수 있는 기술적 문제를 나타낸다.

Some of these interpretations—style, track record, and ripeness—suggest problems that Amanda can correct herself. A modest adjustment to her intervention style, greater selectivity in choosing when to speak up, or laying a better foundation for her perspective would be enough to forestall a recurrence. With these interpretations, her invisibility represents a technical problem on which she can take corrective action without disturbing anyone.

그러나 마지막 두 가지 해석, 지위편견집단과 그 안에 있는 개인이 자신을 어떻게 보느냐의 핵심으로 간다. 이러한 문제들에 대해 말하는 것은 그룹의 안정과 예의를 위협하고 의제를 방해할 것이다. 그 단체는 만약 그녀가 장점에 대한 모든 사람들의 견해를 저울질하기보다는 낮은 지위를 가진 사람들의 견해를 깎아내리거나, 어떤 식으로든 그 행동이 인종 차별적이고, 성차별적이며, 연령 차별적이거나, 편견적이라고 제안한다면 저항할 가능성이 높다.

But the last two interpretations—status and prejudice—go to the heart of how the group, and the individuals within it, see themselves. Speaking to these issues will threaten the group’s stability and civility and disrupt the agenda. The group will likely resist if she suggests that it discounts the views of people with lower status, rather than weigh everyone’s views on the merits, or that its behavior is racist, sexist, ageist, or prejudicial in any way.

일반적으로, 그룹은 기술적 해석을 선호할 것이며, 특히 "문제"가 그룹 전체보다는 개인에게 있는 해석을 선호할 것이다. 이것은 그룹 측에서 어떠한 힘든 일이나 적응을 필요로 하지 않는 간단한 해결책을 가능하게 한다.

Typically, the group will strongly prefer the technical interpretation, particularly one in which the “problem” lies with an individual rather than the group as a whole. This allows for a simple, straightforward solution, one that does not require any hard work or adaptation on the group’s part.

아만다는 지위가 낮거나 소수의 목소리를 대변하는 다른 사람들의 논평에 대한 반응을 관찰함으로써 어떤 해석이 더 정확한지 시험해 보았을 것이다. 그녀는 자신의 스타일, 시기, 행적에 기술적 수정fixes을 적용한 후에도 자신의 기여에 대한 반응 패턴이 지속되는지 관찰할 수 있었다. 아만다가 발코니에 도착해 정보를 수집하고 주의 깊게 귀를 기울이며 평소 마음가짐에 의문을 품는다면, 자신의 보이지 않는 모습이 개인 문제가 아니라 집단 문제에 대한 실마리를 제공한다는 것을 알게 될지도 모른다. 그녀는 이 적응 도전에 대해 그녀의 팀을 위해 "공을 운반"하고 있으며, 그에 따라 필드 아래로 쫓기고 있다는 것을 발견할 수 있다.3

Amanda might have tested which interpretation was more accurate by watching reactions to the comments of others who had less status or represented a minority voice. She could have observed whether the pattern of response to her contributions continued even after she applied technical fixes to her style, timing, and track record. If Amanda gets to the balcony, collects information, listens carefully, and questions her usual mindset, she may find that her invisibility provides a clue, not to an individual issue, but to a group issue. She may find that shes carrying the ball for her team on this adaptive challenge, and being chased down the field accordingly.3

물론, 투명인간이 되는 것은 팬들이 환호하는 가운데 경기장에서 쫓겨 내려오는 것처럼 느껴지지 않는다. 반대로 무시당하거나, 축소되거나, 더 나쁜 것은, 멍청하다고 느낀다. 그게 포인트야! 무력화 된 개인적, 기술적 이유를 조사하고 그들을 바로잡은 뒤에도, 계속해서 정확하게 무시되고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다. Amanda의 경우, 요청받거나 권한을 부여받지 않더라도, 팀 전체를 위해 다양한 관점을 평가하는 적응형 도전을 수행할 수 있습니다. 그 도전을 무시함으로써, 팀은 그녀의 특별한 관점이 필요한 상황에서 미래의 성공에 결정적으로 입증될 수 있는 목소리를 잃게 된다.

Of course, being rendered invisible doesn’t feel like being chased down the field with the fans cheering. On the contrary, you feel ignored, diminished, or worse, stupid. That’s the point! After investigating the personal, technical reasons for being neutralized and correcting for them, you may well find that you are continuing to be ignored precisely because you have so much to say. In Amanda’s case, she may be carrying the adaptive challenge of valuing diverse perspectives for her whole team, without being asked or authorized to do so. By ignoring that challenge, the team loses a voice that may prove crucial to its future success in situations when it needs her particular perspective.

대부분의 문제는 기술적 측면적응적 측면 모두에 포함된다. 개입하기 전에, 어떤 전략을 먼저 다루어야 할지 결정하기 위해 그것들을 구별할 필요가 있다.

Most problems come bundled with both technical and adaptive aspects. Before making an intervention, you need to distinguish between them in order to decide which to tackle first and with what strategy.

우리의 친구 켄은 AT&T에서 일했는데, 그는 부서 개편 계획의 영향에 대해 우려했다. 공학적인 배경에서 온 그는 그 계획에서 몇 가지 기술적인 문제들을 쉽게 보았다. 그는 그것이 적절한 사람들을 서로 접촉시키는 데 실패하여 하나의 사일로 세트를 새로운 세트로 대체한다고 믿었다. 그러나 Ken사일로적응형 문제를 나타낸다는 것을 깨달았습니다. 회사 사람들은 자신의 사일로를 강화하는 경향이 있었고 더 넓은 시야를 책임지는 것을 거부했습니다.

Our friend Ken worked for AT&T, where he had concerns about the impact of a departmental reorganization plan. Coming from an engineering background, he readily saw some technical flaws in the plan. He believed that it failed to put the right people in touch with each other, replacing one set of silos with a new set. But Ken realized that silos represented an adaptive issue: People in the corporation tended to fortify their own silos and resisted taking responsibility for the broader view.

시스템을 통해 일을 한 후, 그는 결국 부사장과 만날 수 있는 15분을 얻어냈는데, 이는 최고 경영진보다 두 단계 아래인 그와 같은 수준의 사람에게는 이례적인 사건이었다. 그는 그 임명을 받기 위해 열심히 일했고, 만약 그가 더 깊고 체계적인 문제를 제기한다면, 그는 그의 권한을 넘어설 것이라는 것을 알고 있었다. 그는 부사장이 나쁜 반응을 보일까 봐 걱정했다. 그래서 그는 선택해야 했다: 그는 기술적 또는 적응적 문제 중 하나 또는 둘 모두를 제기할 수 있다; 하지만 둘 다라면, 어떤 순서로? 켄은 처음에 15분을 보냈을 때 문제의 기술적 측면에 대해 논평하는 것으로 시작했다. 부통령은 아무 말도 하지 않고 정중하게 그의 말을 들었다. 그가 계속 말하자 15분이 다 되었다. 켄은 재빨리 그러나 뒤늦게 자신의 실수를 깨달았다. 부사장은 그러한 기술적 문제들이 그의 급여 등급 이하로 해결되기를 원했다. 켄은 자신이 느끼는 압박감에 침묵하는 것을 허용했고, 두 가지 해석 중 더 쉬운 것을 부사장에게 제공했다.

After working his way through the system, he finally got fifteen minutes on the vice presidents schedule, an unusual event for someone at his level, two layers below top management. He worked hard to get the appointment, and he knew he would be exceeding his authority if he raised the deeper, systemic issue. He worried that the VP might react badly. So he had to choose: He could raise either the technical or the adaptive issue, or both; but if both, in what order? When he finally had his fifteen minutes, Ken began by commenting on the technical aspects of the problem. The vice president politely heard him out, without comment. He kept talking and the fifteen minutes ran out. Ken quickly but belatedly realized his mistake. The VP wanted those technical questions to be resolved below his pay grade. Ken allowed himself to be silenced by the pressures he felt, and served up to the VP the easier of the two interpretations.

 

일단 켄이 문제의 기술적 측면과 적응적 측면을 구별하자, 그는 기술적 문제에 집착하고 더 골치 아픈 적응적 문제를 피해야 한다는 내외부의 압력을 느끼기 시작했다. 조직은 파괴적이지 않은 간편한 해석을 선호합니다. 종종 조직은 적응형 문제를 분산시키기 위해 기술적 문제로 취급하려고 합니다. 그 문제의 기술적인 면은 켄에게 편안하고 친숙했으며, 그의 권한 범위 내에 있었다.

Once Ken distinguished the technical and adaptive aspects of the problem, he began to feel the internal and external pressures to stick to the technical issues and avoid the more troubling adaptive concerns. The organization would prefer an easy, nondisruptive interpretation. Often, organizations will try to treat adaptive issues as technical ones in order to diffuse them. The technical face of the issue was comfortable and familiar to Ken, and well within his scope of authority.

이러한 압박은 오만함 없이 도전하도록 이끈다면 모두 좋은 것이다. 반면 침묵 자체가 단서다. 만약 켄이 회의 직전에 발코니에 도착할 수 있었다면, 그는 자신의 망설임을 사실 그가 꽤 어려운 일을 하고 있다는 증거로 읽었을지도 모른다. 그리고 나서 그는 지휘 계통을 위로 이동하면서 이 도전에 대한 토대를 마련하기 위해 조치를 취했을 수도 있습니다. (이 작업은 나중에 논의하겠습니다.) 결국, 부사장이 관심을 가질 만한 문제들을 파악하지 못할 거면 부사장과 시간을 보내는 게 무슨 의미가 있습니까?

These pressures are all to the good if they lead you to challenge without arrogance. On the other hand, the silencing itself is a clue. Had Ken been able to get to the balcony right before the meeting, he might have read his own hesitancy as an indication that, in fact, he was really on to something quite challenging. He might then have taken action to lay the foundation for this challenge as he moved up the chain of command. (We’ll discuss how to do this later.) After all, what’s the point of getting time with the vice president if you’re not going to identify the problems that are worth his attention?

예산 위기기술적 해석에 대한 압박에 대한 훌륭하고 일반적인 설명을 제공한다. 일반적으로 공공 또는 민간 부문의 예산 위기는 더 많은 돈을 찾으려는 노력을 자극한다. 권력자들은 여기서 경비를 짜내거나, 일부 지출을 연기하거나, 단기 차입을 할 수 있다. 그 해결책들은 그 문제를 기술적인 문제로 다룬다. 그러나 위기의 근원은 가치의 충돌, 우선순위 차이인 경우가 매우 많습니다. 더 많은 돈을 얻어내는 것은 일시적으로 그 갈등을 완화시키지만, 그것을 해결하지는 않는다. 근본적인 문제를 해결하기 위해서는 경쟁 우선 순위를 가진 파벌들이 그들 사이의 차이를 인정하고 차이를 극복해야 할 것이다. 그것은 전략적 균형과 손실이 필요할 것이다. 그 결과는 일부 사람들, 아마도 많은 사람들을 크게 실망시킬 것이다. "예산 균형을 맞추는 것"은 사실 조직의 의제를 쇄신하고 비즈니스 수행 방식을 바꾸는 것을 의미할 수 있습니다. 따라서 리더십의 과제는 사람들이 상상했던 것과는 다른 제약과 기회를 가진 세상에 적응하도록 동원하는 것일 것이다.

Budget crises provide a good, general illustration of the pressures toward technical interpretations. Typically, a budget crisis in the public or private sector stimulates an effort to find more money. The people in authority might squeeze expenses here, postpone some expenditures there, or do some short-term borrowing. Those solutions deal with the problem as a technical issue. But very often the source of the crisis is a clash of values, a difference in priorities. Finding more money temporarily smoothes over the conflict, but does not resolve it. Solving the underlying problem would require the factions with competing priorities to acknowledge the gaps between them and work through the differences. It would require strategic trade-offs, and losses. The result might well deeply disappoint some people, perhaps many. “Balancing the budget” might in fact mean refashioning the organization’s agenda and changing the way it conducts business. Thus, the task of leadership would be to mobilize people to adapt to a world with different constraints and opportunities than they had imagined.

 

주로 기술적인 문제인지 아니면 주로 적응적인 문제인지 어떻게 알 수 있습니까? 당신은 결코 확신할 수 없지만, 몇 가지 유용한 진단 단서가 있다. 첫째, 여러분은 단지 그들의 선호나 일상적인 행동이 아니라, 사람들의 생각과 마음이 변화할 필요가 있을 때 기술적인 문제 이상을 다루고 있다는 것을 알고 있습니다. 적응형 도전에서, 사람들은 새로운 방법을 배우고 모순된 가치로 보이는 것 중 하나를 선택해야 한다. 문화는 앞으로 나아가기 위해 고군분투하면서 필수적인 것과 소모적인 것을 구별해야 한다.

How do you know whether the challenge is primarily technical or primarily adaptive? You can never be certain, but there are some useful diagnostic clues. First, you know you’re dealing with something more than a technical issue when people’s hearts and minds need to change, and not just their preferences or routine behaviors. In an adaptive challenge, people have to learn new ways and choose between what appear to be contradictory values. Cultures must distinguish what is essential from what is expendable as they struggle to move forward.

1990년대 남아프리카에서 마티는 교사들이 학생들의 마음과 마음이 거대한 변화를 겪어야 한다는 명백한 현실에 직면하여 고군분투하는 것을 목격했다. 민주 정부로 이행하는 동안 몇 년 동안, 마티는 새로운 과정, 새로운 프로그램, 그리고 가장 중요한 새로운 교수법을 개발하기 위해 광범위한 남아프리카 대학의 교수들과 함께 일했다. 선생님들은 모두 그들이 적응해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 그들이 오래된 남아프리카의 어떤 집단에서 왔든 말이죠. 하지만 그들은 새로운 남아프리카의 학생들과 계속 관련되기 위해 그들의 믿음을 바꾸는 매우 어려운 작업에 직면해야 했습니다.

명확하게 정의된 직업 선택의 폭이 좁고 동질적인 학생 그룹으로 가득한 교실 앞에서 강의하는 데 익숙해진 교수들은 이제 끝이 없는 미래를 가진 이질적인 학생 그룹과 마주해야 했다. 이들은 아파르트헤이트와 그것을 끝내기 위한 오랜 투쟁의 날로부터 다양하고 모순되는 가치, 관점, 그리고 경험을 교실에 가져왔다. 새로운 남아프리카의 발전에 필요한 개인적 자질은 과거에 요구되었던 것과 다를 것이다. 계층적으로 결정된 역할은 유용성과 유연성에 자리를 내줍니다. 무미건조한 기술 강의를 제공하고 문제 해결 토론에 대한 권위주의적 접근 방식을 모델링하는 것은 더 이상 인종, 계급 및 민족에 의해 명확하게 결정되지 않은 학생들에게 도움이 되지 못했다. 이 모든 것은 남아프리카 공화국과 교수들에게 적응적인 도전을 제시했습니다.

In South Africa in the 1990s, Marty witnessed teachers struggle in the face of the obvious reality that their students hearts and minds needed to undergo a huge transformation. For several years during the transition to a democratic government, Marty worked with professors in a wide range of South African universities to develop new courses, new programs, and, most important, new teaching methods. The teachers all knew they had to adapt, from whatever group in the old South Africa they came. But they had to be pushed hard to face up to the profoundly difficult work of changing their beliefs in order to continue to be relevant to their students in the new South Africa.

Accustomed to lecturing in front of classrooms full of homogeneous groups of students with a narrow range of clearly defined career options, professors now had to face heterogeneous groups of students with open-ended futures who brought to the classroom varied and conflicting values, perspectives, and experiences from the days of apartheid and the long struggle to end it. The personal qualities required for progress in the new South Africa would be different from those required in the past. Hierarchically determined roles would give way to fluidity and flexibility. Delivering dry, technical lectures and modeling an authoritarian approach to problem-solving discussions failed to serve students whose future paths were no longer so clearly predetermined by race, class, and ethnicity. All of this presented an adaptive challenge for South Africa and for the professors.

둘째, 배제 과정을 통해 기술적 문제와 적응적 과제를 구별할 수 있다. 만약 당신이 상상할 수 있는 모든 기술적 해결책을 문제에 사용하고도 문제가 지속된다면, 그것은 근본적인 적응 문제가 여전히 해결되어야 한다는 꽤 분명한 신호이다.

Second, you can distinguish technical problems from adaptive challenges by a process of exclusion. If you throw all the technical fixes you can imagine at the problem and the problem persists, it’s a pretty clear signal that an underlying adaptive challenge still needs to be addressed.

셋째, 모순의 지속성은 일반적으로 사람들이 아직 조정을 하지 않았고 적응적 변화에 수반되는 손실을 받아들였다는 것을 나타낸다.

Third, the persistence of conflict usually indicates that people have not yet made the adjustments and accepted the losses that accompany adaptive change.

넷째, 위기는 곪아 터진 적응적 이슈의 좋은 지표이다. 위기는 위험이 큰데, 그 이유는 위험이 크고, 시간이 짧으며, 불확실성이 크기 때문이다. 그러나 그것들은 해결되지 않은 문제들에 대한 관심을 불러일으키는 데 사용될 경우 기회를 대표하기도 한다.

Fourth, crisis is a good indicator of adaptive issues that have festered. Crises represent danger because the stakes are high, time appears short, and the uncertainties are great. Yet they also represent opportunities if they are used to galvanize attention on the unresolved issues.

모든 문제와 마찬가지로 갑작스러운 위기는 기술적 부분과 적응적 부분을 모두 포함하는 경향이 있다. 하지만 위기에서, 불균형 수준은 매우 높다. 따라서 위기를 기술적 문제로 보고 신속하게 균형을 회복할 수 있는 직접적인 해결책을 제시해야 한다는 외부 및 내부적인 압박에 직면하게 될 것입니다. 실제로 대부분의 권력자들은 적응적 문제를 무시하고, 기술적 해결책에만 집중하는 것을 의미하는데도, 질서를 회복하기 위해 모든 시선이 그들에게 쏠리기 때문에 위기라는 기회를 낭비한다. 예를 들어, 예산 위기에 직면했을 때, 많은 조직들은 더 어려운 전략적 문제에 직면하기보다는 비용을 절감하는 방법으로 살라미 커터(모든 부서에서 동일하게 10% 삭감)를 선택한다.

Like all problems, sudden crises tend to include both technical and adaptive parts. But in a crisis, the level of disequilibrium is very high. Consequently, you will face a lot of pressure, both external and internal, to see the crisis as a technical problem, with straightforward solutions that can quickly restore the balance. Indeed, most people in authority squander the opportunity of crisis because all eyes are turned to them to restore order, even if it means ignoring the adaptive issues and focusing on only the technical fixes. When facing a budget crisis, for example, many organizations opt for the salami cutter as a way to cut expenses (take an equal 10 percent from each division), rather than face the more difficult strategic questions.

1991년 사담 후세인이 쿠웨이트를 침공했을 때, 전 대통령 조지 부시 시니어는 이라크군을 자국 영토로 밀어내는 기술적 문제를 둘러싸고 크고 다양한 연합군을 결집시킬 수 있었다. 사담 후세인과 그의 군대, 그리고 전 세계에 대혼란을 일으킬 수 있는 그의 능력을 제거하기 위해 더 나아가야 한다는 외침이 일어났을 때, 부시는 제지했다. 후세인을 그의 지리적 상자로 밀어내는 대신 쓸어버리는 것은 동맹을 위협했을 적응적인 도전을 의미했다. 이 일을 끝낸다는 것은 수천 명의 이라크군이 매일 밤 아랍 연합국의 일상 아랍인들의 집에 있는 텔레비전에서 보여지는 굴욕과 죽음을 의미했을 것이다. 그 국가들의 당국은 자국민이 불편한 새로운 현실에 적응하도록 돕는 어려운 과제를 가졌을 것이다: 서양인에 의한 수천 명의 아랍 군인들의 살해를 용인하고 심지어 지원하는 것이 그들의 이익에 부합한다는 것이다. 이라크 침공을 통해 연합을 유지하는 것 또한 서방 파트너들이 주요 적응을 해야 했을 것이다. 그들에게, 동양과의 지속적인 동맹의 대가는 십자군 전쟁까지 거슬러 올라가는 식민지 및 선교 활동의 역사를 고려할 때, 이슬람 세계가 갖는 서구의 지배에 대한 오래된 두려움이 정당하다는 것을 인정하는 진지한 영혼 탐색과 인정이었을 것이다. 그 오래된 행동 패턴과 그 결과에 대한 책임을 받아들이는 것은 특히 연정의 유럽 파트너들에게 그 자체로 벅찬 도전이었을 것이다.

In 1991, when Saddam Hussein invaded Kuwait, former President George Bush Sr. was able to rally a large and diverse coalition around the technical problem of pushing the Iraqi troops back into their own land. When a cry arose to go further, to eliminate Saddam Hussein, his military, and his capacity to create havoc around the world, Bush held back. Wiping out Hussein instead of just pushing him back into his geographical box represented an adaptive challenge that would have threatened the alliance. Finishing the job would have meant the humiliation and likely death of thousands of Iraqi troops—shown every night on television sets in the homes of everyday Arab people in the Arab coalition countries. The authorities of those nations would have had the daunting challenge of helping their own people adapt to an uncomfortable new reality: that it was in their interest to tolerate and even support the killing of thousands of Arab soldiers by Westerners. Keeping the coalition together through an invasion of Iraq also would have required the Western partners to make a major adaptation. For them, the price of a continuing alliance with the East would have been some serious soul-searching and an acknowledgment that the old fears of Western dominance of the Muslim world were warranted, given the history of colonial and missionary activity going back to the Crusades. Accepting responsibility for that old pattern of behavior and its consequences would have been its own daunting challenge, especially for the European partners in the coalition.

단기적으로는, 부시 대통령이 전쟁을 추구할 때 그랬던 것처럼, 기술적인 측면부터 먼저 다루고 싶을 수도 있다. 하지만, 많은 위기는 오랫동안 곪아온 문제들을 드러낸다. 사담 후세인은 단순히 사악한 사람만이 아니라, 기독교 서구와 이슬람 동방 사이의 더 근본적이고 해결되지 않은 갈등을 대변했다. 그 문제에 동참했다면, 부시 대통령은 그의 취약한 연합을 위험에 빠뜨리고 그의 통제 불능의 군대를 방출했을 것이다. 단기적으로, 아마도 그는 기술적인 문제를 고수하고, 주로 추상적으로 신세계 질서를 말하는 것 외에는 다른 대안이 없을 것이다. 그러나 보스니아, 코소보, 예루살렘, 뉴욕에서 그때부터 상기했듯이 해결되지 않은 문제가 시야에서 안 보인다고 해서 사라진 것은 아니다.

In the short term, you may want to deal with the technical aspects first, as Bush did in pursuing the war. However, many crises manifest issues that have been festering for a long time. Saddam Hussein represented not only an evil individual, but also the more fundamental and unresolved conflict between the Christian West and the Islamic East. To have joined that issue, President Bush Sr. would have put his fragile coalition at risk and unleashed forces beyond his control. In the short term, perhaps he could see no alternative but to stick with the technical issue, and speak of a New World Order primarily as an abstraction. But an unresolved issue does not go away just because it disappears from view, as we have been reminded since that time in Bosnia, Kosovo, Jerusalem, and New York City.

 

 

사람들이 어디에 있는지 알아보세요. Find Out Where People Are At

공동체나 조직에 있는 사람들이 깊이 느끼는 문제를 해결하도록 하는 것은 어렵고 위험하다. 만약 사람들이 오랫동안 문제를 피했다면, 여러분이 문제를 직면하도록 강요했을 때 그들이 여러분을 침묵시키려고 하는 것은 놀랄 일이 아니다. 당신의 생존과 성공은 파벌들 사이의 다양한 관점을 진정으로 이해하는 능력에 달려 있다. 그들에게서 그들의 부담감과 두려움을 배우세요.

Getting people in a community or organization to address a deeply felt issue is difficult and risky. If people have avoided a problem for a long time, it should not be surprising that they try to silence you when you push them to face it. Both your survival and your success depend on your skill at reaching a true understanding of the varying perspectives among the factions. Learn from them their stakes and fears.

사회복지사들이 말하는 것처럼, "사람들이 있는 곳에서 시작하라." 귀를 기울일 수 있는 능력 이상으로, 이것은 특히 여러분이 이미 누군가의 문제와 해야 할 일을 알고 있다고 생각할 때 호기심을 필요로 합니다. 그들의 견해는 당신과 다를 가능성이 높으며, 만약 당신이 그들의 관점을 출발점으로 삼지 않는다면, 당신은 무관하거나 무신경하거나 주제넘은 사람으로 치부되기 쉽다.

As social workers say, “Start where people are at.” Beyond the capacity to listen, this requires curiosity, especially when you think you already know someone’s problem and what needs to be done. Their view is likely to be different from yours, and if you don’t take their perspective as the starting point, you are liable to be dismissed as irrelevant, insensitive, or presumptuous.

이것은 아마도 자밀 마와드가 에콰도르에서 그의 사람들과 함께 하지 못한 중요한 단계였을 것이다. 그는 단기적인 치료법을 제공하는 데 너무 집중해서 주로 가난하고 취약한 일반 사람들과의 연결을 지연시켰다. 그들은 무너지는 경제에 대해 두려워했고 끝나지 않는 불평등에 대해 화가 났다. 그들이 어디에 집중되어 있는지 파악하지 않음으로써, 그는 자신의 정책이 얼마나 좋았든지 간에 자신을 위험에 빠뜨렸다.

This was perhaps the key step Jamil Mahuad failed to take with his people in Ecuador. He was so focused on providing a short-term remedy that he delayed connecting with the general population, largely poor and vulnerable. They were frightened about the failing economy and angry about unending inequities. By not finding out where they were focused, he put himself at riskno matter how good his policies may have been.

우리 예수회의 한 친구가 직장에서의 영성에 대한 정부 관계자들의 모임을 위해 일련의 토론을 열었다. 그들은 공공 정책 결정에서 종교에 대해 이야기해야 했고, 그들의 전문적인 역할에서 그들 자신의 영성을 어떻게 관리할 것인가, 그리고 사람들이 종교에 대해 매우 다른 견해와 일하는 관계를 가진 조직을 어떻게 관리할 것인가와 같은 더 개인적인 문제에 대해서도 이야기해야 했다. 그들 중 다수는 이 문제의 양상들에 대해 깊은 위협을 느꼈지만, 동료들과의 공개적인 대화에서 그들의 우려에 대해 논의할 기회가 없었다. 그들은 열망과 불안이 뒤섞인 채 세션을 고대하고 있었다.

A Jesuit friend of ours held a series of discussions for a group of government officials about spirituality in the workplace. They were supposed to talk about religion in public policymaking as well as more personal issues, such as how to manage their own spirituality in their professional roles, and how to manage an organization in which people have very different views of religion and its relationship to work. Many of them felt deeply threatened by aspects of the issue, but had never had the opportunity to discuss their concerns in a public conversation with colleagues. They were looking forward to the sessions with a mixture of eagerness and anxiety.

우리 친구는 평소와 같이 시작했다. 매끄럽게, 그는 종교와 국가 사이의 관계에 대한 일련의 아이디어와 틀을 제시했다. 그리고 나서 그는 질문을 받았다. 그들이 물었다. 그는 대답했다. 그의 퍼포먼스는 부드러웠지만 방 안은 분명히 불안했다. 교회와 국가의 관계가 그들에게 흥미를 주었지만, 그들을 정말로 괴롭힌 문제는 직장에서 그들 자신의 영성을 어떻게 해야 하는가, 그리고 사무실에서 종교의 장소에 대한 다양한 감정을 어떻게 관리할 것인가 하는 것이었다. 그는 인상적이었지만, 우리의 친구는 그들의 관심사의 핵심을 놓치고 있었다.

Our friend began in his usual fashion. Seamlessly, he laid out a series of ideas and frameworks about the relationship between religion and the state. Then he took questions. They asked. He answered. He performed smoothly, but there was palpable unease in the room. The relationship between church and state interested them, but the problem that really troubled them was what to do with their own spirituality at work, and how to manage diverse feelings about the place of religion at the office. Impressive as he was, our friend had missed the core of their concerns.

한 달 후 그는 비슷한 단체에게 같은 일련의 회담을 할 기회를 가졌다. 이번에 그는 잘 연습되고 인상적인 발표를 제쳐놓았다. 그는 단순히 그들에게 무슨 이야기를 하고 싶은지 물어보는 것으로 시작했다. 그들은 문제를 제기했다. 그들은 의제를 정했다. 그는 그들의 아이디어를 짜내어 몇 시간 동안 격렬한 대화를 나누게 했다. 그 세션은 큰 영향을 미쳤다. 그는 사람들로 하여금 오랫동안 견지해 온 견해를 재고하게 했다. 그 대화들은 그들 중 일부에게 자신과 영적인 성향이 매우 다른 동료들에 대한 그들의 행동을 바꿀 용기를 주었다. 그는 자신이 있던 곳에서 한 발짝 물러서서 그들이 있는 곳에서 시작했기 때문에 이전에 실패했던 곳에서 성공했다.

A month later he had the opportunity to give the same series of talks to a similar group. This time he put aside his well-practiced and impressive presentation. He started by simply asking them what they wanted to talk about. They raised the issues. They set the agenda. Working off their ideas, he engaged them in an intense conversation over several hours. The sessions had a huge impact. He caused people to rethink long-held views. The conversations gave some of them the courage to change their own behavior toward coworkers who had very different spiritual orientations than their own. He succeeded where he had failed before because he had stepped back and started where they were instead of where he was.

리콴유가 처음 싱가포르의 총리가 되었을 때, 그는 일상 일정에서 귀중한 시간을 내어 현지 방언인 만다린어를 열심히 배우고 말레이어를 향상시켰다. 3년 이상의 노력 끝에 그는 공산주의자들이 선거에서 승리할 수 있는 상당한 기회를 가졌던 싱가포르의 중요한 기로에 도착했다. 이 대통령의 자국어로 듣고 사람들과 대화하는 능력은 결정적이었다. 그것은 그가 사람들에게 그들의 이전 영국 주인들의 자유 시장 경제 정책을 수용하도록 요청했을 때 식민지 이후의 이데올로기에 성공적으로 도전할 수 있는 신빙성을 주었다.4 만약 리가 그의 유권자들의 언어를 배우는 데 몇 년이 걸릴 수 있다면, 우리는 분명히 우리가 개입하기 전에 단순히 듣는 시간을 가질 수 있을 것이다.

When Lee Kuan Yew first became prime minister of Singapore, he took precious time from his daily schedule to painstakingly learn Mandarin, the local dialect, and improve his Malay. After more than three years of effort, he arrived at a crucial crossroads for Singapore in which the communists had a significant chance for victory in the elections. Lees capacity to listen to and speak with the people in their own languages proved decisive. It gave him the credibility to successfully challenge post-colonial ideology when he asked people to embrace the free market economic policies of their former British masters.4 If Lee could take years to learn the languages of his constituents, then surely we can take time simply to listen before we intervene.

 

단어들 아래의 노래 듣기 Listen to the Song Beneath the Words

발코니에서 관찰하는 것은 리더십을 발휘하고 보호하는 중요한 첫 단계입니다. 그러나 초연한 시각에도 불구하고 관찰 자체는 면밀하고 신중해야 한다. 일단 사람들이 어디에서 왔는지 알게 되면, 그들과 연결해서 변화에 참여시킬 수 있습니다. 하지만 그들의 이야기를 듣는 것은 그들이 말하는 것을 액면 그대로 받아들이는 것과 같지 않다. 사람들은 자연스럽게, 심지어 무의식적으로, 그들의 습관과 사고 방식을 옹호하고 어려운 가치 선택을 피하려고 시도한다. 그러므로 그들의 이야기를 들은 후에는 표면 아래로 내려가는 해석을 하는 자극적인 단계를 밟을 필요가 있다. 당신은 그 말 밑에 있는 노래를 들어야 합니다. 작은 방법으로, 우리는 이것을 매일 합니다. 예를 들어, 만약 여러분이 누군가에게 어떻게 지내냐고 물었을 때, 그가 "OK"라고 대답한다면, 여러분은 "K"의 밝은 악센트와 "O"를 슬프게 강조하는 것의 큰 차이를 들을 수 있습니다.

Observing from the balcony is the critical first step in exercising—and safeguarding—leadership. Despite a detached perspective, though, the observation itself must be close and careful. Once you find out where people are coming from, you can connect with them and engage them in change. But hearing their stories is not the same as taking what they say at face value. People naturally, even unconsciously, defend their habits and ways of thinking and attempt to avoid difficult value choices. Thus, after hearing their stories, you need to take the provocative step of making an interpretation that gets below the surface. You have to listen to the song beneath the words. In small ways, we do this every day. For example, if you ask someone how he is doing, and he says “OK,” you can hear a big difference between a bright accent on the “K” and a sad emphasis on the “O.”

공격은 개인적인 용어로 프레임 될 수 있지만, 리더는 개인적인 이유로 무력화되는 경우가 거의 없다. 여러분이 맡은 역할이나 여러분이 짊어진 문제가 반응을 일으킵니다. 축구 시합에서 상대 선수가 여러분을 쫓아가 넘어뜨리더라도, 개인적인 감정 때문에 그런 것이 아니다. 그것은 당신이 공을 가지고 있기 때문이다. 비록 사람들이 그녀의 이름을 외치고 그녀의 길을 막는다 해도, 뛰어난 축구 선수는 그것을 개인적으로 받아들일 생각을 결코 하지 않을 것이다. "발코니"의 관점을 취하면서, 그녀는 필드에서의 경기를 전체적으로 보고, 그녀가 보는 패턴을 고려하기 위해 즉시 자신의 행동을 조절한다. 어떤 스포츠에서든 훌륭한 선수들이 이것을 할 수 있다.

Leaders are rarely neutralized for personal reasons, even though an attack may be framed in personal terms. The role you play or the issue you carry generates the reaction. When the players chase you down the field in a soccer match, they are not after you personally. They want you because you control the ball. Even though people yell her name and block her way, a fine soccer player would never think of taking it personally. Taking a “balcony” perspective, she sees the game on the field as a whole and immediately adjusts her behavior to take account of the patterns she sees. Great players in any sport can do this.

게임이 고도로 구조화되어 있고 목표가 명확할 때, 플레이 필드에서의 이벤트를 해석하는 것은 기술적인 전문지식의 문제이다. 하지만 조직 생활에서, 다양한 선수들은 다른 규칙에 의해 경쟁하고 골을 넣는 것이 무엇을 의미하는지 다른 비전을 가지고 있다. 지역사회와 그룹에서 성공한 선수들은 (축구장에서의 상대방보다) 훨씬 더 현실이 복잡하다는 점을 이해할 필요가 있다. 따라서 조감도를 위해 발코니에 가는 것만큼이나 해석하는 것도 어려워진다. 정치와 조직생활에서 어느 누구도 행동 중에 한 발짝 물러서서 현실을 추궁하는 것이 쉽다고 생각하지 않는다. 어떤 사람들은 다른 사람들보다 그것을 더 잘 할 수 있지만, 아무도 "플레이북"을 가지고 있지 않다.

When the game is highly structured and the goal is clear, interpreting events on the playing field is a matter of technical expertise. But in organizational life, the various players compete by different rules and hold different visions of what it means to score a goal. Successful players in communities and groups need to understand a much more complex reality than do their counterparts on the soccer field. Interpretation, then, becomes at least as challenging as getting to the balcony for a birds-eye view. In political and organizational life, no one finds it easy in the midst of action to step back and interrogate reality. Some people may be better at it than others, but no one has the playbook.

아만다를 떠올려보자. 만약 여러분이 그 회의에 참석해서 아만다가 보이지 않게 되고 브라이언이 공로를 인정받게 되는 역동성을 관찰했다면, 여러분은 개입할 것인지, 그리고 나서 어떻게 할 것인지를 결정해야 할 것입니다. Marginalization의 중대함을 어떻게 이해했느냐에 따라 조치 과정을 결정할 수 있습니다. 일단 관찰한 후에는 어떻게 해야 할지 결정하기 위해 해석해야 합니다.

Think back to Amanda. If you were at that meeting and had observed the dynamic by which Amanda became invisible and Brian received the credit, you would have to decide whether and then how to intervene. You would determine the course of action based on how you understood the significance of the marginalization. Once you observed it, you would have to interpret it in order to decide what to do.

즉시 그리고 큰 소리로 해석하는 것은 강한 반응을 유발할 수 있으므로 주의하세요. 다른 사람의 의도를 해석하는 것은 자신의 머릿속이나 신뢰할 수 있는 조언자와 함께 하는 것이 가장 좋다. 행동을 해석하는 것은 사람들이 자신을 표현하는 방식 이상을 보는 것을 의미한다. 당연히, 만약 여러분이 사람들의 행동에 대한 대안적인 설명들, 즉 그들이 여러분이 채택하기를 원하는 메시지에 대한 대안들을 제안한다면, 그들은 화를 낼 수 있습니다. 해석을 하는 것은 필요한 단계이다. 하지만, 여러분이 해석을 어떻게 말하느냐는 여러분의 청중들의 문화와 적응력에 달려야만 합니다.

Beware of making interpretations immediately and aloud, since this can provoke strong reactions. Interpreting other people’s intentions is best done first inside ones own head, or with a trusted confidant. Interpreting behavior means looking at more than just the way people present themselves. Understandably, then, if you propose alternative explanations for people’s behavior—alternatives to the messages they want you to adopt—they may get upset. Making an interpretation is a necessary step. Whether and how you voice it, however, must depend on the culture and adaptability of your audience.

경제 개발 전문가인 마일즈 마호니는 비효율성으로 악명을 떨친 매사추세츠 주의 대형 정부 기관을 이끄는 일을 맡았다. 주지사는 마호니의 열정과 대규모 주택과 경제 개발 사업에서 국가의 역할을 강화하려는 의지가 마음에 들었기 때문에 마호니를 임명했다.

Miles Mahoney, an economic development specialist, took on the job of heading a large state agency in Massachusetts that suffered a reputation for ineffectiveness. The governor appointed Mahoney because he liked his passion and his commitment to strengthening the state’s role in large housing and economic development projects, although these were not the governor’s top priorities.

마호니 사무실은 자금 지원을 위한 개발 계획을 승인해야 했다. 그리고 마호니는 그의 첫 프로젝트로 아주 특이한 것doozy을 골랐다. 이 계획은 개발이 필요하지만 "황폐화blighted"이라고 불리는 범주에 속할 정도로 상태가 나쁘지 않은 지역인 보스턴 시내에서 거대한 개발을 구상했다. 보스턴 시와 그 시장은 주요 신문사, 노조, 그리고 대부분의 재계가 그랬던 것처럼 그 프로젝트를 매우 열정적으로 지지했다. 시는 이 프로젝트의 개발자를 선택했는데, 시장과 우호적이지만 이런 규모와 범위의 어떤 것도 다루어 본 적이 없는 두 명의 젊은 부동산 사업가가 만든 새로운 파트너십이었다.

Mahoney’s office would have to approve development plans for funding. And Mahoney picked a doozy for his first project. The plan envisioned a huge development in downtown Boston, in an area that needed development but was not in such bad shape that it fell into a category called “blighted.” The city of Boston and its mayor supported the project with great enthusiasm, as did the major newspaper, the unions, and most of the business community. The city chose a developer for the project—a new partnership created by two young real estate entrepreneurs who were friendly with the mayor but had never before tackled anything of this size and scope.

법은 마호니가 프로젝트의 적합성, 개발자와 계획의 적합성을 검토하도록 요구했다. 그는 상당한 재량권을 행사할 수 있었고, 그 결과들은 사실에 대한 판단에 의존했다. 마호니와 그의 직원들은 제안된 지역의 많은 부분이 파괴되지 않았다는 사실을 포함한 여러 가지 측면에서 프로젝트가 법적 요건을 충족시키지 못했다고 강하게 믿었다. 마호니는 이를 공공의 이익에 부합하는 일을 하기 위해 국가의 힘을 사용하려는 의지를 보여줄 수 있는 기회로 보았다. 그는 그것을 거절하기로 결정했다.

The law required Mahoney to examine the suitability of the project, the developers, and the plan. He could exercise considerable discretion, and the findings relied on judgments about the facts. Mahoney and his staff believed strongly that the project failed to meet the statutory requirements in several respects, including the fact that much of the proposed area was not blighted. Mahoney saw this as the opportunity to demonstrate the state’s willingness to use its muscle to do what was in the public interest. He decided to reject it.

그는 주지사의 주요 조언자들을 찾아가 자신의 입장을 설명하고 그들의 지지를 구했다. 그들은 그의 말을 듣고 말하였다. `어서 죽여라, 마일스. 하지만 빨리 죽여라. 당신에게 달려드는 사람들이 얼마나 무거운지 당신은 모를 것입니다."

He went to the governor’s key advisors to explain his position and to seek their support. They listened to him and said: “Go ahead and kill it, Miles. But kill it quickly. You have no idea how heavy those people are who are going to jump on you.”

마호니는 그가 듣고 싶은 말을 들었다. 주지사는 그가 그 프로젝트를 죽이는 것을 지지할 것이다. 하지만 그는 그 말 뒤에 있는 노래를 놓쳤다.

Mahoney heard what he wanted to hear: The governor would support his killing the project. But he missed the song behind the words.

그가 받은 조언에서 가장 중요한 두 가지 단서는 "빨리" ""라는 단어였다. 도지사 국민들이 진정으로 말하는 것은 명시적인 메시지를 넘어서서 들어야 이해할 수 있었다.

The two most important clues in the advice he received were the words “quickly” and “you.” What the governor’s people were really saying could only be understood by listening beyond the explicit message.

마호니는 훨씬 더 섬세하게 전달되는 매우 다르고, 거의 일관성이 없는 메시지를 듣지 못했다. 주지사는 마호니의 거부를 지지할 것이지만, 문제가 오래가지 않고 주지사의 더 중요한 이니셔티브에 영향을 미치지 않을 경우에만 지지할 것이다. 지사들의 안건은 부서장들의 안건보다 훨씬 넓고 역동적이다. 주지사는 마호니 뒤를 봐주겠다고 약속할 수 있었지만, 새로운 위기가 발생하고 새로운 계획이 가동됨에 따라 자신의 관심이 바뀔 것이라는 것을 알았기 때문에 짧은 시간 동안만 서 있을 수 있었다. 만약 이 문제가 계속 남아서 계속 문제를 일으킨다면, 그 책임은 마호니 혼자일 것이다. 주지사는 마호니의 거부를 고착화하기 위해 자신의 정치적 자본을 무기한 지출하지 않을 것이다.

Mahoney failed to hear the very different, almost inconsistent, message communicated with more subtlety. The governor would support Mahoney’s rejection, but only if it happened so fast that the issue did not linger and affect the governor’s more important initiatives. Governors’ agendas are much wider and more dynamic than those of department heads. The governor could promise to stand behind Mahoney, but only for a short period of time, because he knew that his own attention would shift as new crises arose and new initiatives came on line. If the issue lingered and caused continuing trouble, the responsibility would be Mahoney’s alone. The governor would not indefinitely expend his own political capital to make Mahoneys rejection stick.

마호니는 문자 그대로의 메시지만 들었기 때문에 앞으로 나아갔다. 주지사가 실제보다 더 헌신적이라고 해석한 마호니는 프로젝트를 거절하고 지지자들을 완전한 전투 모드로 보냈다. 6개월 후, 마호니는 직장을 잃었고 그의 후임자는 그 프로젝트를 승인했다.

Because Mahoney heard only the literal message, he moved ahead. Interpreting the governor to be more committed than he actually was, Mahoney turned down the project, sending its supporters into full battle mode. Six months later, Mahoney lost his job and his successor approved the project.

 

단서는 권위자 그림 읽기 Read the Authority Figure for Clues

마일즈 마호니는 주지사의 말 밑에 깔린 노래를 듣지는 못했지만, 설사 들었다고 해도 주지사의 개인적인 견해로 해석하는 것이 당연했다. 여러분이 조직이나 공동체 내에서 중요한 변화를 일으키려고 할 때, 권위자의 말과 행동에 초점을 맞추세요; 그것들은 여러분의 행동이 조직 전체에 미치는 영향에 대한 중요한 신호를 제공합니다.

Miles Mahoney failed to listen to the song beneath the governor’s words, but even if he had heard it, he might well have interpreted it as the governor’s personal point of view. When you seek to instigate significant change within an organization or community, focus on the words and behavior of the authority figure; they provide a critical signal about the impact of your action on the organization as a whole.

고위 당국은 당신이 지역사회에서 선동하고 있는 것을 반영할 것이다. 그나 그녀는 조직 내의 파벌들의 반응을 고려하고 반응할 것이다. 여러분이 보고 있는 것이 실제로 유리판 뒤에 있다는 것을 이해하면서 창문을 통해 볼 때 권위 있는 그림을 살펴보세요. 함정은 권위적 인물이 독립적으로 운영되고 있다고 생각하고 개인적인 관점을 표현한다고 여기는 것이다. 사실 그 사람은 여러 가지 계파를 다 관리하려고 하고 있고, 여러분이 관찰하는 것은 그 사람이 겪고 있는 압박에 대한 반응입니다.

The senior authority will reflect what you are stirring up in the community. He or she will consider and react to the responses of the factions in the organization. Look through the authority figure as you would look through a window, understanding that what you are seeing is really behind the plate of glass. The trap is thinking that the authority figure is operating independently and expressing a personal point of view. In fact, that person is trying to manage all the various factions, and what you observe is a response to the pressures he or she is experiencing.

권위자를 읽을 때, 당신은 관련 문제에 대한 관점의 전환을 찾을 뿐만 아니라, 또한 그 권위자가 당신이 만든 소동에 대해 어디에 서 있는지 평가해야 한다. 일반적으로, 조직 시스템의 어느 누구도 책임자보다 고통의 수준에 더 민감하지 않을 것이다. 왜냐하면 그 일의 필수적인 부분은 어떤 불균형을 통제하고 질서를 회복하는 것이기 때문이다. 다시 말해, 권력자들은 사회 시스템의 연결점nodes에 위치하며, 어떠한 교란에도 민감하다. 사회 안정의 지표 역할을 할 뿐 아니라 변화 노력이 지나치면 균형을 회복하는 역할을 할 것이다.

In reading an authority figure, you must not only look for shifts of view on relevant issues, but also assess where the authority stands on the ruckus you have created. In general, no one in an organizational system will be more tuned to the levels of distress than the person in charge, because an essential part of that job is to control any disequilibrium and restore order. In other words, authority figures sit at the nodes of a social system and are sensitive to any disturbances. They not only act as indicators of social stability, but will act to restore equilibrium if change efforts go too far.

밝고 야심찬 변호사 폴라는 정치와 공공 서비스에 강한 관심을 가지고 있었다. 그녀는 검사로서 성공을 거두었고, 그 후 그녀의 고국 정부의 행정 지부 기관의 고위 관리로서 성공을 거두었다. 행정학 석사 학위를 받기 위해 1년을 쉬는 동안, 그녀는 특히 주지사와의 정치적 접촉을 계속 키웠다. 그녀는 연구 프로젝트를 완료하고, 선거구를 조직하고, 그를 대신하여 돈을 모금했다.

Paula, a bright ambitious lawyer, had a strong interest in politics and public service. She achieved success as a prosecutor and then as a senior manager in an executive branch agency in the government of her home state. While taking a year off to get her master’s degree in public administration, she continued to nurture her political contacts, particularly with the state’s governor. She completed research projects, organized constituencies, and raised money on his behalf.

폴라가 대학원 과정을 수료했을 때, 주지사는 그녀를 주 복지 프로그램의 불법 행위를 조사하는 책임을 맡고 있는, 작고 문제가 있는 주 기관의 책임자로 임명했다. 그 부대는 비록 기소 가능한 부패에 대한 죄는 없지만 기능 장애로 가득 찬 조직을 정확하게 묘사한 언론 노출에서 비판을 받았다.

When Paula finished her graduate studies, the governor appointed her to head a small and troubled state agency charged with investigating wrongdoing in the states welfare program. The unit had been criticized in press exposés that accurately described an organization fraught with dysfunction, although not guilty of prosecutable corruption.

주지사는 폴라에게 "들어가서 그곳을 청소하라"고 격려했다. 임명 당시 주지사는 또 다른 외부 인사도 대리인으로 임명했다. 그들은 함께 그 기관을 개혁하는 그들의 임무를 수행할 것이라고 생각했다.

The governor encouraged Paula to “go in there and clean the place up.” At the time of the appointment, the governor also appointed another outsider to be her deputy. Together they thought they would carry out their mandate to reform the agency.

폴라는 늘 하던 대로 일에 몰두하며 앞서 나갔다. 그녀는 장시간 일하는 것을 개의치 않았고 그 일에 전적으로 전념했다. 그녀는 또한 국영 자동차와 큰 오피스가 포함된 직책의 장식을 즐기면서 기관의 수장이 되는 것을 좋아했다. 그러나 그녀가 변화를 추진하면서 위아래에서 모두 저항을 느끼기 시작했다. 주 경찰 및 기타 법 집행 관련 기관과 함께 폴라의 agency는 공공 안전부에 위치해 있었다. 그 기관의 문화는 더 큰 부서의 가치를 반영했다: 경찰 지향적이고, 위계적이고, 거의 준군사적이며, 배를 흔들지 않는 관료주의이다. 그녀는 민간 변화 요원civil change agent으로 간주되었으며, 사람들로 하여금 원래 익숙한 것보다 더 열심히 일하고 새로운 절차와 작업 조건을 채택하도록 강요했다. 특히 그녀의 성공이 언론에 보도되었을 때, agency 내부의 일부 사람들과 우산 부서에 있는 많은 사람들이 그녀를 원망하기 시작했다.

Paula charged ahead, throwing herself into the job as she always did. She didn’t mind working long hours and was totally committed to the task. She also loved being the head of the agency, enjoying the accoutrements of the position, which included a state car and a large office. But as she pushed for change, she began to feel resistance, both from above and below. Along with the State Police and other law enforcement–related agencies, Paula’s agency was located in the Department of Public Safety. The culture in the agency reflected the values of the larger department: a police-oriented, hierarchical, almost paramilitary, dont-rock-the-boat bureaucracy. She was seen as a civilian change agent, forcing people to work harder than they were accustomed to working and to adopt new procedures and work conditions. Some people inside the agency and many of those in the umbrella department began to resent her, especially when her successes were reported in the media.

상하 관료들의 반발이 거세지자 일부 직원을 대표해 노조위원장과 동맹을 맺었다. 그녀는 자신의 의제를 공유하고 자신의 초기 프로그램 및 미디어 성공 중 일부를 창의적으로 설계하고 관리한 그녀의 대리인을 설득했다. 하지만, 그녀는 그 단체의 다른 사람들을 불신했다.

When she experienced resistance from the bureaucrats above and below, she created an alliance with the head of the union representing some of her employees. She confided in her deputy, who shared her agenda, and who had creatively designed and managed some of her early programmatic and media successes. However, she distrusted others in the organization.

점차, 그러나 눈에 띄게, 그녀는 누설의 대상이자 내부 비판의 대상이 되었다. 그녀와 노조위원장과의 관계는 개인적인 우정으로 변해 있었다. 그녀는 그것 또한 성적인 것이라는 가십 보도를 듣기 시작했다.

Gradually, but noticeably, she became the target of leaks and internal criticism. Her relationship with the union head had turned into a personal friendship. She began to hear reports of gossip that it was sexual as well.

그녀는 여전히 총독부로부터 강화와 안심을 받고 있었지만, 그 자신은 접근성이 떨어졌다. 그녀는 그가 얼마나 바쁜지 알고 있었기 때문에 그것을 개인적으로 받아들이지 않았고, 그녀는 직원의 안심을 계속 전진하라는 신호로 받아들였다.

Although she was still getting reinforcement and reassurance from the governor’s office, he himself became less accessible. She knew how busy he was so she didn’t take it personally, and she took the staff ’s reassurance as a signal to keep moving forward.

그녀는 한동안 불안정하고 스트레스가 많은 이 상황에서 계속했다. 그러자 언론에서는 노조위원장의 해명되지 않은 일자리 부재에 대해 보도했는데, 그 역시 찬성하지는 않더라도 상황을 알고 있었다는 함축성이 담겨 있다. 잠시 후, 주지사는 폴라에게 그녀가 다른 직업을 고려한다는 힌트를 주기 시작했다. 그녀는 곧이어 무명의 국가기관에서 법무관직을 수락하고 떠났다. 그 후 얼마 지나지 않아, 그녀는 완전히 정부를 떠났다.

She continued in this unstable and stressful situation for some time. Then the press ran a story about the union head’s unexplained job absences, with the implication that she was aware of the situation, if not approving of it as well. A short time later, the governor’s office began to drop hints to Paula that she consider other jobs. She left soon afterwards, accepting a general counsel’s job in an obscure state agency. Not long after that, she was out of government altogether.

모든 권력자들과 마찬가지로, 주지사는 정부 안팎의 광범위한 관심사에 응답했다. 그는 그녀가 시스템에서 야기한 고통에 대한 반작용으로 그녀와 거리를 두었다. 주지사는 그녀의 개혁에 반대하기를 원하지 않았지만, 그는 또한 부서의 격변을 줄여야 한다는 압박을 느꼈다. 만약 그녀가 그의 행동을 단지 그와의 관계의 기능으로서가 아니라, 그녀가 얼마나 많은 혼란을 일으켰는지를 보여주는 신호로 읽었더라면, 그녀는 물러나고, 사태를 진정시키고, 재결집하고, 다시 앞으로 나아갈 수 있었을지도 모른다.

Like all people in authority, the governor responded to a wide range of interests from both within and outside the government. He distanced himself from her as a reaction to the distress she generated in the system. He did not want to oppose her reforms, but he also felt the pressure to reduce the upheaval in the department. If she had read his behavior as a signal of how much turmoil she had stirred up, rather than just as a function of her relationship with him, she might have been able to pull back, let things calm down, regroup, and move forward again.

정치정부뿐만 아니라 기업에서도 경영진의 행동에 영향을 미칩니다. 예를 들어, Daniel은 대서양 중부의 주에서 빠르게 움직이는 금융 서비스 산업을 지배하는 금융 대기업의 교육 프로그램을 이끌고 있습니다. 회사 내에서는 성공에도 불구하고 대기업에 밀려 틈새 차원으로 밀려날 위험에 처했고, 더 좁은 범위의 제품을 제공하는 부티크 기업들에 의해 더 큰 맞춤형과 개인 서비스를 제공하는 부티크 기업들에 의해 밀려났다는 느낌이 있었다. CEO Daniel에게 사람들에게 도전적이면서 고위 경영진을 미래의 격동하는 패러다임 전환 시대에 대비할 수 있도록 교육 프로그램을 개발하라고 하였다.

Politics influence executive behavior in business as well as government. For example, Daniel heads the training program for a financial conglomerate that dominates the fast-moving financial services industry in the mid-Atlantic states. There was a sense in the company that despite their success, they were in danger of being swamped by bigger corporations and displaced at the niche level by boutique firms offering a narrower range of products but greater customization and personal service. The CEO encouraged Daniel to develop training programs that would challenge people and prepare senior management for turbulent paradigm-shifting times ahead.

Daniel CEO의 말을 듣고 사람들을 그들의 안전지대 밖으로 밀어내는 훈련을 만들었다. 그는 그들에게 그들 자신의 습관을 조사하게 하고 리더십을 발휘할 수 있는 능력에 대한 교묘한 가정을 질문하게 했다. 그는 그들에게 지적 능력만큼 신체적으로 그리고 감정적으로 그들을 시험하는 훈련을 시켰다. 그는 그들이 노력한 습관을 바꾸지 않으면 조직이 극적으로 확장되고 새로운 수준에 도달함에 따라 조직과 함께하지 못할 수도 있다는 생각으로 그들에게 도전장을 내밀었다. 그는 부정적인 피드백을 받았지만, CEO는 계속해서 그를 지지했다.

He took the CEO at her word and created training that pushed people far outside their comfort zones. He made them examine their own habits and question glib assumptions about their capacity for exercising leadership. He put them through training that tested them physically and emotionally as much as it did intellectually. He challenged them with the idea that unless they changed their tried-and-true habits, they might not be with the organization as it dramatically expanded and reached for a new level. He experienced some negative feedback, but the CEO continued to back him.

그러나 다니엘은 그녀가 대중 앞에서 그를 칭찬하는 횟수가 적으며, 연례 보고서에서 그의 훈련 프로그램에 대해 언급하지 않았음을 전혀 눈치채지 못했다. 분명히, 그녀는 첫 번째 훈련병 집단에서 일부의 그에 대한 비판에 반응하지 않을 수 없었다. 처음에 그가 알아차린 것은 다음 해를 위한 훈련 예산이 삭감되었다는 것이었다. 그가 CEO에게 문제를 제기했을 때, 그녀는 그것이 "비수익 창출 활동"의 비용을 억제하기 위한 더 광범위한 삭감의 일부라고 말했다. 다시 한 번, 개인 차원에서 그녀는 여전히 자신을 전적으로 지지하는 것으로 보았다. 그러나 마침내 다니엘이 그녀의 행동을 그의 일이 조직 전체에 야기한 고통의 반영으로 읽기 시작했을 때, 그는 자신이 너무 빨리, 너무 멀리 밀어붙여서 너무 많은 긴장을 조성했다는 것을 깨달았고, CEO는 돛을 다듬어 안정을 되찾아야 했다.

Daniel never noticed, however, that she complimented him less frequently in public and did not mention his training program in the annual report. Apparently, she couldn’t help but react to the criticisms of him from some in the first cohort of trainees. What he did notice, finally, was that his training budget got cut for the following year. When he raised the issue with the CEO, she said that it was part of a broader cut aimed at holding down the costs of “nonrevenue-producing activities.” Once again, on the individual level she still saw herself as fully supportive. But when at last Daniel began to read her behavior as a reflection of the distress his work had been generating throughout the organization, he realized that he had pushed too fast, too far, creating so much tension that the CEO needed to restore stability by trimming his sails.

그는 다시는 그라운드에서 더 극적인 훈련을 받을 수 없었다. 그의 계획은 부분적으로 실패했는데, 폴라처럼 그가 공동체 전체에서 유발시키고 있는 불편함 수준에 대한 관용을 평가하기 위해, 권력자를 민감하고 체계적으로 읽지 않았기 때문이다.

He was never again able to get the more dramatic training off the ground. His initiative failed in part because he, like Paula, had not read the authority figure sensitively and systemically, in order to assess the tolerance for the level of discomfort he was creating in the community as a whole.

적응적 스트레스가 있는 시기에, 그룹은 그것을 야기하는 것처럼 보이는 문제들을 해결하기 위해 권위 있는 사람들에게 압력을 가한다. 결과적으로, 권력자들의 행동은 조직의 고통 수준평형 회복을 위한 관습적인 방법에 대한 중요한 단서를 제공한다.

In times of adaptive stress, groups exert pressure on people in authority to solve the problems that seem to be causing it. Consequently, the behaviors of authority figures provide critical clues to the organization’s level of distress and its customary methods for restoring equilibrium.

예를 들어, 우리가 잘 알고 있는 20년 된 빠르게 성장하는 회사에서, CEO인 제롤드 페트리는 조직이 직면한 핵심 이슈로 빠르게 예산에 집중하기 시작했습니다. 예산 문제가 상당히 현실적이었지만, 예산 문제가 더 깊이 반영하고 있는 것은 조직의 정체성, 목적, 우선순위에 대한 근본적인 의문과 분쟁을 조직이 해결할 의지가 없거나 능력이 없다는 점이었다. 회사에는 두 개의 주요 파벌이 있었는데, 각각은 그것이 핵심 가치와 미래의 성공 가능성을 모두 나타낸다고 믿었다. 한 파벌은 회사가 주력 제품군에 대한 헌신을 심화시키기를 원했다. 그 제품은 시장을 지배했고 회사의 초기 성공에 책임이 있었다. 다른 파벌은 기존의 만족스러운 고객들에게 신제품을 소개함으로써 초기 성공을 기반으로 다각화하고 구축하기를 원했다. 그러나 회사는 깊고 근본적인 문제를 해결하기보다는 아무도 자극하지 않으면서 모든 것을 하려고 노력했고, 성장은 갉아먹기 시작했다.

For example, in a rapidly growing twenty-year-old company we know well, the new CEO, Jerrold Petrey, quickly began to focus on the budget as the central issue facing the organization. Although the budget problem was quite real, it more deeply reflected the organizations unwillingness or inability to resolve fundamental questions and disputes about its identity, purpose, and priorities. There were two major factions in the company, each believing that it represented both the core values and the potential for future success. One faction wanted the company to deepen its commitment to its main product line. The product dominated the market and was responsible for the company’s early success. The other faction wanted to diversify and build on the early success by introducing new products to existing satisfied customers. Rather than resolve the deep, fundamental issues, however, the company tried to do everything without exciting anyone, and growth began to flatten out.

페트리가 비용 억제기술적 문제로 초점을 둔 방식은 공동체가 어떤 식으로 내부 모순을 해결하는 것을 계속 회피하는지의 좋은 예시이다. 고위 경영진은 완전히 해고되고 일선 직원뿐만 아니라 하급 행정직원들은 압박을 받게 될 것이다.

Petrey’s focus on the budget as a technical problem in cost containment exemplified how the community continued to avoid resolving its internal contradictions. Senior management would be let off the hook entirely, while lower levels of administrative staff, as well as frontline employees, would be squeezed.

페트리가 기술적인 문제로 예산을 다루는 데 더 많은 열정을 쏟을수록, 근본적인 문제는 다른 곳에 있다는 것이 더 분명해졌어야 했다. 페트리처럼 권위 있는 사람들을 지켜보는 것은 시스템 전체의 불안 수준과 불안의 원인에 대한 신호를 제공할 수 있다.

The more passion Petrey put into dealing with the budget as a technical issue, the more apparent it should have become that the underlying problems were someplace else. Watching people in authority, like Petrey, can provide signals as to both the level of anxiety and the cause of anxiety in the system as a whole.

 

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조직이나 공동체, 심지어 국가와 같은 큰 공동체에서 권력자가 특이한 방식으로 행동할 때, 항상 그 또는 그녀의 행동에 대한 해석을 개인화하려는 유혹이 있다. 예를 들어, 여러분은 상사가 단순히 경직된 사람이라고 생각할 수도 있고, 상사의 사생활에서 무슨 일이 일어나 그 행동을 일으키는 것이 아닌가 하고 생각할 수도 있습니다. 그러나 우리는 당신이 관찰하는 행위가 페트레이의 경우 고위 경영진과 같은 주요 관계자들로부터 당국이 느끼고 있는 압력에 대한 반응일 가능성이 더 높지는 않더라도 마찬가지라고 제안한다. 조직 내에서 리더십을 발휘하려고 할 때, 권력자를 자세히 관찰하라. 그나 그녀의 행동이 당신의 주도권과 다른 적응적 압력에 대응하여 사회 시스템에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 어떤 단서들을 제공합니까?

When the authority figure in an organization or community, even a large community such as a nation, behaves in an unusual way, it is always tempting to personalize the interpretation of his or her behavior. For example, you might think that the boss was simply a rigid person, or you might wonder if something is happening in your boss’s private life to cause the behavior. But we suggest it is just as likely, if not more likely, that the conduct you observe is a response to pressures the authority figure is feeling from key constituents, like senior management in Petreys case. When you are seeking to exercise leadership within an organization, observe the authority figure closely. What clues does his or her behavior offer about what is going on in the social system in response to your initiative and other adaptive pressures?

다니엘의 보스인 페트리, 주지사 같은 권력자들은 자신을 파벌의 저항에 의해 제약을 받는 정치적 피조물로서 낡은 질서에 결합하기보다는, 아랫사람을 ‘empower’하는 부여하는 현대적 경영자로 생각하고 싶어한다. 그래서 그들은 종종 어려운 문제를 해결하고 있는 참호에 있는 사람들에게 립 서비스를 계속하고 있는데, 그들이 행동을 억제하라는 압력에 반응하기 시작한 지 오래다.

People in authority, like Petrey, Daniel’s boss, and the Governor, want to think of themselves as supporters of innovation, as modern managers who “empower” their subordinates, rather than as political creatures limited by the resistance of factions wedded to the old order. So they often continue to pay lip service to those in the trenches who are tackling tough issues, long after they have begun to respond to the pressures on them to curb the action.

그들을 주의 깊게 관찰하고 그들의 행동을 시스템에서 일어나고 있는 일의 반영으로 해석하세요. 당신은 후퇴하거나, 교전하거나, 반대파를 압도하려고 할 수도 있다. 어쨌든, 여러분의 권력자가 보이는 냉정한 태도는 여러분의 이니셔티브에 대한 더 큰 조직의 저항을 나타내며, 따라서 삶을 이끌고 유지하기 위한 필수적인 단서를 제공합니다.

Watch them closely and interpret their behavior as a reflection of what is going on in the system. You might retreat, engage, or try to outflank the opposition. In any case, a cooling attitude from your authority figure indicates the resistance of the larger organization to your initiative, and therefore provides an essential clue for leading and staying alive.

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리더십은 즉흥적인 예술이다. 여러분은 포괄적인 비전, 명확하고 지향적인 가치, 그리고 심지어 전략적인 계획을 가지고 있을 수 있지만, 여러분이 시시각각으로 실제로 하는 일은 대본이 있을 수 없습니다. 효과적이려면 일어나는 일에 대응해야 한다. 우리의 비유로 돌아가면, 여러분은 발코니에서 무도장으로 왔다 갔다 해야 합니다. 하루, , , 년 내내 계속해서요. 행동을 취하고, 한 걸음 물러서서 그 행동의 결과를 평가하고, 계획을 다시 평가한 다음, 댄스홀로 가서 다음 행동을 취합니다. 변화하는 현실에 대한 진단적 마인드셋을 유지해야 한다.

Leadership is an improvisational art. You may have an overarching vision, clear, orienting values, and even a strategic plan, but what you actually do from moment to moment cannot be scripted. To be effective, you must respond to what is happening. Going back to our metaphor, you have to move back and forth from the balcony to the dance floor, over and over again throughout the day, week, month, and year. You take action, step back and assess the results of the action, reassess the plan, then go to the dance floor and make the next move. You have to maintain a diagnostic mindset on a changing reality.

드와이트 D 장군으로서. 아이젠하워는 노르망디 해변에서의 성공적인 D-Day 침공을 이끈 후, 군대가 해변을 공격했을 때 그가 해야 했던 첫 번째 일은 계획을 포기하는 것이었다고 묘사했다. 반면에, 그는 그들이 계획이 없었다면 결코 해변에 올라가지 않았을 것이라고 말했다. 계획은 지금 시점에서의 최선의 추측에 지나지 않는다. 내일 여러분은 오늘의 행동의 예상치 못한 효과를 발견하고 이러한 예상치 못한 사건에 적응합니다.

As General Dwight D. Eisenhower described after leading the successful D-Day invasion on the beaches of Normandy, the first thing he had to do when the troops hit the beach was throw out the plan. On the other hand, he said they never would have gotten onto the beach without a plan. A plan is no more than today’s best guess. Tomorrow you discover the unanticipated effects of today’s actions and adjust to those unexpected events.

따라서 리더십을 유지하기 위해서는 무엇보다도 여러분과 여러분의 이니셔티브에 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 있는 능력이 필요합니다. 이것은 규율과 유연성이 필요하고, 하기 어렵다. 여러분은 바로 앞에 있는 것에 반응하면서 행동에 몰입합니다. 그리고 어느 정도 거리를 두게 될 때, 여러분은 여전히 여러분이 관찰하고 있는 것을 정확하게 읽고 해석해야 하는 과제를 가지고 있습니다. 사람들이 말하는 것을 들어야 하지만, 그들의 말을 액면 그대로 받아들여서는 안 된다. 그룹들은 당신이 그들의 관점을 취하기를 원한다. 사람들은 당신이 그들의 동기와 그들의 행동에 대한 설명을 그들만의 용어로 이해하기를 원한다. 단어 밑에 있는 노래를 들으며 대안적인 해석을 만드는 것은 본질적으로 도발적이지만, 당신이 진정한 이해 관계, 두려움, 그리고 모순을 다루려면 필요하다.

Sustaining your leadership, then, requires first and foremost the capacity to see what is happening to you and your initiative, as it is happening. This takes discipline and flexibility, and it is hard to do. You are immersed in the action, responding to what is right there in front of you. And when you do get some distance, you still have the challenge of accurately reading and interpreting what you now observe. You need to hear what people are saying, but not accept their words at face value. Groups want you to take their viewpoint. People want you to understand their motivation and the explanation of their behavior in their own terms. Creating alternative interpretations, listening to the song beneath the words, is inherently provocative, but necessary if you are going to address the real stakes, fears, and conflicts.

권력자들에게 매우 세심한 주의를 기울이세요. 그들의 말과 행동을 여러분이 그룹 전체에서 자극하고 있는 효과에 대한 신호로 읽으세요. 그들을 통해 다양한 방향으로 끌어당기는 지지층들을 살펴보세요. 보이는 것만 개인화하지 마세요. 당국이 앞으로 밀고 나갈 속도와 방식을 측정하도록 읽습니다.

Pay very close attention to senior authority figures. Read their words and behaviors as signals for the effects you are stimulating in the group as a whole. See through them to the constituencies pulling them in a variety of directions. Don’t just personalize what you see. Read authorities to gauge the pace and manner to push forward.

 

성과를 내는 리더십
Leadership That Gets Results

by Daniel Goleman

 

아이디어 요약 The Idea in Brief

많은 관리자들은 리더십 스타일이 전략적 선택보다는 성격의 함수라고 잘못 추측한다. 그들의 기질에 맞는 한 가지 스타일을 선택하는 대신, 그들은 어떤 스타일특정한 상황의 요구에 가장 잘 대처하는지 물어봐야 한다.

Many managers mistakenly assume that leadership style is a function of personality rather than strategic choice. Instead of choosing the one style that suits their temperament, they should ask which style best addresses the demands of a particular situation.

연구에 따르면, 가장 성공적인 리더들은 다음과 같은 감정지능 역량에 강점을 가지고 있다: 자기인식, 자기조절, 동기부여, 공감, 그리고 사회적 기술. 리더십에는 여섯 가지 기본 스타일이 있다; 각각은 다른 조합에서 감정 지능의 핵심 요소를 사용한다. 최고의 리더는 한 가지 유형의 리더십만 알지 못합니다. , 여러 가지 기술에 능숙하고 상황에 따라 스타일을 전환할 수 있는 유연성을 갖추고 있습니다.

Research has shown that the most successful leaders have strengths in the following emotional intelligence competencies: self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill. There are six basic styles of leadership; each makes use of the key components of emotional intelligence in different combinations. The best leaders don’t know just one style of leadership— they’re skilled at several, and have the flexibility to switch between styles as the circumstances dictate.

 

아이디어 인 프랙티스 The Idea in Practice

경영자들은 종종 조직 환경이 재무 결과에 얼마나 크게 영향을 미칠 수 있는지 이해하지 못한다. 그것은 재무 실적의 거의 3분의 1을 차지할 수 있다. 조직 환경은 관리자가 직접 보고에 동기를 부여하고, 정보를 수집 및 사용하고, 결정을 내리고, 변경 이니셔티브를 관리하고, 위기를 처리하는 방식으로 리더십 스타일에 영향을 받습니다. 여섯 가지 기본 리더십 스타일이 있다. 각각은 서로 다른 감정 지능 능력에서 파생되고, 특정 상황에서 가장 잘 작동하며, 다른 방식으로 조직 환경에 영향을 미친다.

Managers often fail to appreciate how profoundly the organizational climate can influence financial results. It can account for nearly a third of financial performance. Organizational climate, in turn, is influenced by leadership style—by the way that managers motivate direct reports, gather and use information, make decisions, manage change initiatives, and handle crises. There are six basic leadership styles. Each derives from different emotional intelligence competencies, works best in particular situations, and affects the organizational climate in different ways.

1. 강압적 스타일. 이러한 "내 말대로 해" 접근 방식은 전환 상황, 자연 재해 또는 문제 직원들과 함께 일할 때 매우 효과적일 수 있습니다. 그러나 대부분의 상황에서 강압적인 리더십은 조직의 유연성을 저해하고 직원들의 동기를 약화시킨다.

1. The coercive style. This “Do what I say” approach can be very effective in a turnaround situation, a natural disaster, or when working with problem employees. But in most situations, coercive leadership inhibits the organization’s flexibility and dampens employees’ motivation.

2. 권위적 스타일. 권위 있는 지도자는 "나를 따라 오라" 접근 방식을 취한다: 그녀는 전반적인 목표를 말하지만, 그것을 달성하기 위한 자신의 수단을 선택할 자유를 사람들에게 준다. 이 스타일은 사업이 표류할 때 특히 잘 작동한다. 그것은 리더가 자신보다 경험이 많은 전문가 팀과 함께 일할 때 덜 효과적이다.

2. The authoritative style. An authoritative leader takes a “Come with me” approach: she states the overall goal but gives people the freedom to choose their own means of achieving it. This style works especially well when a business is adrift. It is less effective when the leader is working with a team of experts who are more experienced than he is.

3. 친화적 스타일. 친화적 리더의 특징은 '사람이 먼저다'는 태도다. 이 스타일은 팀 화합을 이루거나 사기를 높이는 데 특히 유용하다. 하지만 칭찬에 대한 그것의 배타적인 집중은 형편없는 성과가 수정되지 않게 할 수 있다. 또한, 친화적 리더들은 조언을 거의 하지 않아 종종 직원들을 곤경에 빠뜨린다.

3. The affiliative style. The hallmark of the affiliative leader is a “People come first” attitude. This style is particularly useful for building team harmony or increasing morale. But its exclusive focus on praise can allow poor performance to go uncorrected. Also, affiliative leaders rarely offer advice, which often leaves employees in a quandary.

4. 민주적 스타일. 이러한 스타일이 조직 환경에 미치는 영향은 상상하는 것만큼 높지 않습니다. 노동자들에게 의사 결정에 대한 발언권을 줌으로써 민주적 지도자들은 조직의 유연성과 책임을 구축하고 새로운 아이디어를 창출할 수 있도록 돕는다. 하지만 때때로 그 대가는 끝없는 회의와 리더가 없다고 느끼는 직원들을 혼란스럽게 한다.

4. The democratic style. This style’s impact on organizational climate is not as high as you might imagine. By giving workers a voice in decisions, democratic leaders build organizational flexibility and responsibility and help generate fresh ideas. But sometimes the price is endless meetings and confused employees who feel leaderless.

5. 페이스세팅 스타일. 높은 성과 기준을 설정하고 스스로 모범을 보이는 리더는 자기 동기부여가 되고 유능함이 높은 직원에게 매우 긍정적인 영향을 미칩니다. 그러나 다른 직원들은 그러한 리더의 우수성에 대한 요구에 압도당하고 상황을 장악하려는 그의 성향에 분개하는 경향이 있습니다.

5. The pacesetting style. A leader who sets high performance standards and exemplifies them himself has a very positive impact on employees who are self-motivated and highly competent. But other employees tend to feel overwhelmed by such a leader’s demands for excellence—and to resent his tendency to take over a situation.

6. 코칭 스타일. 이 스타일은 즉각적인 업무 관련 업무보다는 개인 개발에 더 중점을 둡니다. 직원들이 자신의 약점을 이미 인식하고 개선하고자 할 때는 잘 작동하지만, 방식을 바꾸는 데 거부감이 있을 때는 그렇지 않다.

6. The coaching style. This style focuses more on personal development than on immediate work-related tasks. It works well when employees are already aware of their weaknesses and want to improve, but not when they are resistant to changing their ways.

리더는 더 많은 스타일을 익힐수록 더 좋다. 특히, 상황에 따라 권위 있는 스타일, 친화적 스타일, 민주적인 스타일 및 코칭 스타일을 전환할 수 있는 능력은 최상의 조직 환경을 조성하고 비즈니스 성과를 최적화합니다.

The more styles a leader has mastered, the better. In particular, being able to switch among the authoritative, affiliative, democratic, and coaching styles as conditions dictate creates the best organizational climate and optimizes business performance.

 

 

 

비즈니스맨에게 "유능한 리더는 무엇을 하는가?"라는 질문을 던지면 다양한 답변을 들을 수 있습니다. 리더들은 전략을 세우고, 동기를 부여하고, 사명을 만들고, 문화를 만듭니다. 그리고 나서 "리더들은 무엇을 해야 하는가?"라고 묻는다. 만약 그룹이 노련하다면, 여러분은 한 가지 반응을 듣게 될 것입니다: 리더의 유일한 일은 결과를 얻는 것입니다.

Ask any group of businesspeople the question “What do effective leaders do?” and you’ll hear a sweep of answers. Leaders set strategy; they motivate; they create a mission; they build a culture. Then ask “What should leaders do?” If the group is seasoned, you’ll likely hear one response: the leader’s singular job is to get results.

하지만 어떻게요? 지도자들이 국민들로부터 최고의 성과를 이끌어내기 위해 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지에 대한 수수께끼는 오래되었다. 최근 몇 년 동안, 그 미스터리는 전체 가내 산업을 낳았다. 말 그대로 수천 명의 "리더십 전문가"는 전략적, 재정적, 조직적 또는 세 가지 모두와 같은 과감한 목표를 현실로 바꿀 수 있는 비즈니스맨을 만들기 위해 임원들을 테스트하고 코칭하는 경력을 쌓았다.

But how? The mystery of what leaders can and ought to do in order to spark the best performance from their people is age-old. In recent years, that mystery has spawned an entire cottage industry: literally thousands of “leadership experts” have made careers of testing and coaching executives, all in pursuit of creating businesspeople who can turn bold objectives— be they strategic, financial, organizational, or all three—into reality.

여전히, 효과적인 리더십은 많은 사람들과 조직들을 피한다. 한 가지 이유는 최근까지 어떤 정확한 리더십 행동이 긍정적인 결과를 낳는지 보여주는 정량적 연구가 거의 없었기 때문이다. 리더십 전문가들은 추론, 경험, 본능에 근거한 조언을 제공한다. 때로는 그 충고가 적중하지만 때로는 그렇지 않다.

Still, effective leadership eludes many people and organizations. One reason is that until recently, virtually no quantitative research has demonstrated which precise leadership behaviors yield positive results. Leadership experts proffer advice based on inference, experience, and instinct. Sometimes that advice is right on target; sometimes it’s not.

그러나 전 세계 20,000명 이상의 임원들의 데이터베이스에서 선택된 3,871명의 임원들을 무작위로 추출한 컨설팅 회사 Hay/McBer의 새로운 연구는 효과적인 리더십에서 많은 미스터리를 제거한다. 그 연구는 각각 감정 지능의 다른 요소에서 비롯되는 여섯 가지의 뚜렷한 리더십 스타일을 발견했다. 개별적으로 취해진 스타일은 회사, 부서 또는 팀의 작업 분위기와 재무 실적에 직접적이고 독특한 영향을 미치는 것으로 보입니다. 그리고 아마도 가장 중요한 것은, 최고의 결과를 가진 리더들이 오직 하나의 리더십 스타일에만 의존하는 것이 아니라, 비즈니스 상황에 따라 대부분의 리더십을 주어진 일주일 동안 원활하게 그리고 다른 방식으로 사용한다는 것입니다. 그렇다면 골프 프로의 가방 안에 있는 클럽들의 배열과 같은 스타일을 상상해 보세요. 경기 중에 프로는 샷의 요구에 따라 클럽을 선택하고 선택합니다. 때때로 그는 그의 선택에 대해 숙고해야 하지만, 보통 그것은 자동적이다. 프로는 앞에 놓인 도전을 감지하고 적절한 도구를 신속하게 꺼내 우아하게 작업에 투입합니다. 영향력이 큰 리더들도 그렇게 운영합니다.

But new research by the consulting firm Hay/McBer, which draws on a random sample of 3,871 executives selected from a database of more than 20,000 executives worldwide, takes much of the mystery out of effective leadership. The research found six distinct leadership styles, each springing from different components of emotional intelligence. The styles, taken individually, appear to have a direct and unique impact on the working atmosphere of a company, division, or team, and in turn, on its financial performance. And perhaps most important, the research indicates that leaders with the best results do not rely on only one leadership style; they use most of them in a given week—seamlessly and different measure—depending on the business situation. Imagine the styles, then, as the array of clubs in a golf pro’s bag. Over the course of a game, the pro picks and chooses clubs based on the demands of the shot. Sometimes he has to ponder his selection, but usually it is automatic. The pro senses the challenge ahead, swiftly pulls out the right tool, and elegantly puts it to work. That’s how high-impact leaders operate, too.

리더십의 6가지 스타일은 무엇인가? 아무도 직장 퇴역 군인들에게 충격을 주지 않을 것이다. 실제로, 각각의 스타일은 이름과 간단한 설명만으로, 우리 대부분이 그렇듯이, 이끌리고, 이끌리고, 이끌리고, 두 가지를 모두 하는 모든 사람에게 반향을 일으킬 가능성이 높다.

l  강압적 리더는 즉각적인 준수를 요구한다.

l  권위적 리더는 비전을 향해 사람들을 동원한다.

l  친화적 리더는 감정적인 유대감과 조화를 만들어 냅니다.

l  민주적 리더는 참여를 통해 공감대를 형성합니다.

l  모범적 리더는 탁월함과 자기 방향을 기대합니다.

l  그리고 코칭 리더는 미래를 위해 사람들을 개발시킵니다.

What are the six styles of leadership? None will shock workplace veterans. Indeed, each style, by name and brief description alone, will likely resonate with anyone who leads, is led, or as is the case with most of us, does both.

l  Coercive leaders demand immediate compliance.

l  Authoritative leaders mobilize people toward a vision.

l  Affiliative leaders create emotional bonds and harmony.

l  Democratic leaders build consensus through participation.

l  Pacesetting leaders expect excellence and self-direction.

l  And coaching leaders develop people for the future.

눈을 감으면 이러한 스타일 중 하나를 사용하는 동료를 확실히 상상할 수 있다. 적어도 하나는 직접 사용하는 것이 가장 좋습니다. 그렇다면, 이 연구에서 새로운 것은 그것이 행동에 미치는 영향이다. 첫째, 리더십 스타일이 성과와 결과에 어떤 영향을 미치는지에 대한 세밀한 이해를 제공한다. 둘째, 관리자가 전환해야 할 시점에 대한 명확한 지침을 제공합니다. 유연하게 전환하는 것이 바람직하다는 점도 강하게 시사한다. 새로운 것은 또한 각각의 리더십 스타일이 감정 지능의 다른 요소에서 나온다는 연구 결과이다.

Close your eyes and you can surely imagine a colleague who uses any one of these styles. You most likely use at least one yourself. What is new in this research, then, is its implications for action. First, it offers a fine-grained understanding of how different leadership styles affect performance and results. Second, it offers clear guidance on when a manager should switch between them. It also strongly suggests that switching flexibly is well advised. New, too, is the research’s finding that each leadership style springs from different components of emotional intelligence.

 

리더십의 영향 측정 Measuring Leadership’s Impact

감정지능의 측면을 비즈니스 성과와 처음 연계한 연구가 시작된 지 10년이 넘었다. 저명한 하버드 대학의 심리학자인 고 데이비드 맥클렐런드는 6개 이상의 감정 지능 역량의 임계 질량에 강점을 가진 리더들이 그러한 강점이 부족한 동료들보다 훨씬 더 효과적이라는 것을 발견했다. 예를 들어, 그가 글로벌 식음료 회사의 부서장들의 실적을 분석한 결과, 이 중요한 역량을 가진 리더들 중 87%가 사업 성과에 따라 연봉 상여금 상위 3위에 오른 것으로 나타났다. 더 말해, 그들의 사업부는 평균적으로 연간 수익 목표를 15%~20% 초과 달성했습니다. 감정지능이 부족한 임원들은 연간 성과평가에서 우수하다는 평가를 거의 받지 못했고, 부서별 성과는 평균 20%에 육박했다.

It has been more than a decade since research first linked aspects of emotional intelligence to business results. The late David McClelland, a noted Harvard University psychologist, found that leaders with strengths in a critical mass of six or more emotional intelligence competencies were far more effective than peers who lacked such strengths. For instance, when he analyzed the performance of division heads at a global food and beverage company, he found that among leaders with this critical mass of competence, 87% placed in the top third for annual salary bonuses based on their business performance. More telling, their divisions on average outperformed yearly revenue targets by 15% to 20%. Those executives who lacked emotional intelligence were rarely rated as outstanding in their annual performance reviews, and their divisions underperformed by an average of almost 20%.

우리의 연구는 리더십과 감정지능, 분위기와 성과 사이의 연관성에 대한 보다 분자적인 관점을 얻기 위해 시작했습니다. Hay/McBer Mary Fontaine Ruth Jacobs가 이끄는 McCleland의 동료 팀은 수천 명의 경영진에 대한 데이터를 연구하거나 관찰하면서 구체적인 행동과 기후에 미치는 영향에 주목했습니다.1 각 개인은 어떻게 직접 보고에 동기를 부여했습니까? 변경 이니셔티브를 관리하시겠습니까? 위기 대처? 연구의 후반 단계에서 우리는 어떤 감정 지능 능력이 6가지 리더십 스타일을 주도하는지 확인했다. 그는 자제력과 사회성 면에서 어떻게 평가하나요? 리더는 공감 수준이 높습니까 낮습니까?

Our research set out to gain a more molecular view of the links among leadership and emotional intelligence, and climate and performance. A team of McClelland’s colleagues headed by Mary Fontaine and Ruth Jacobs from Hay/McBer studied data about or observed thousands of executives, noting specific behaviors and their impact on climate.1 How did each individual motivate direct reports? Manage change initiatives? Handle crises? It was in a later phase of the research that we identified which emotional intelligence capabilities drive the six leadership styles. How does he rate in terms of selfcontrol and social skill? Does a leader show high or low levels of empathy?

그 팀은 각 임원의 분위기climate에 대한 직접적인 영향 범위를 테스트했다. "기후climate"는 비정형 용어가 아니다. 처음에는 심리학자 조지 릿윈과 리처드 스트링거에 의해 정의되고 나중에는 맥클렐랜드와 그의 동료들에 의해 다듬어진 이 책은 조직의 작업 환경에 영향을 미치는 6가지 핵심 요소,

l  유연성 , 직원들이 형식적인 절차에 얽매이지 않고 자유롭게 혁신하는 느낌,

l  조직에 대한 책임감,

l  사람들이 설정하는 기준의 수준

l  수행능력 피드백의 정확성과 보상의 적절성에 대한 감각

l  사명과 가치에 대한 사람들의 명확성, 그리고

l  마지막으로 공동 목적에 대한 헌신 수준.

The team tested each executive’s immediate sphere of influence for its climate. “Climate” is not an amorphous term. First defined by psychologists George Litwin and Richard Stringer and later refined by McClelland and his colleagues, it refers to six key factors that influence an organization’s working environment:

l  its flexibilitythat is, how free employees feel to innovate unencumbered by red tape;

l  their sense of responsibility to the organization;

l  the level of standards that people set;

l  the sense of accuracy about performance feedback and aptness of rewards;

l  the clarity people have about mission and values; and

l  finally, the level of commitment to a common purpose.

우리는 6가지 리더십 스타일이 모두 기후의 각 측면에 측정 가능한 영향을 미친다는 것을 발견했다. (자세한 내용은 "분자 얻기: 리더십 스타일이 기후 동인에 미치는 영향.") 또한, 기후가 매출 수익률, 매출 성장률, 효율성 및 수익성과 같은 재무 결과에 미치는 영향을 살펴본 결과, 둘 사이에 직접적인 상관관계가 있음을 발견했습니다. 기후에 긍정적인 영향을 미치는 스타일을 사용한 지도자들은 그렇지 않은 사람들보다 확실히 더 나은 재정적 결과를 얻었다. 그렇다고 해서 조직 환경이 성과에 대한 유일한 원동력이 되는 것은 아니다. 경제적 조건과 경쟁적 역학관계는 매우 중요하다. 그러나 우리의 분석은 기후가 결과의 거의 3분의 1을 차지한다는 것을 강력하게 시사한다. 그리고 그것은 무시할 수 없는 너무 큰 충격입니다.

We found that all six leadership styles have a measurable effect on each aspect of climate. (For details, see the exhibit “Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate.”) Further, when we looked at the impact of climate on financial results—such as return on sales, revenue growth, efficiency, and profitability—we found a direct correlation between the two. Leaders who used styles that positively affected the climate had decidedly better financial results than those who did not. That is not to say that organizational climate is the only driver of performance. Economic conditions and competitive dynamics matter enormously. But our analysis strongly suggests that climate accounts for nearly a third of results. And that’s simply too much of an impact to ignore.

스타일 상세 The Styles in Detail

경영진은 6개의 리더십 스타일을 사용하지만, 6개 중 4개만이 지속적으로 기후와 결과에 긍정적인 영향을 미칩니다. 그러면 각 리더십 스타일을 자세히 살펴보겠습니다. (다음 자료의 요약은 "6가지 리더십 스타일 개요" 차트 참조).

Executives use six leadership styles, but only four of the six consistently have a positive effect on climate and results. Let’s look then at each style of leadership in detail. (For a summary of the material that follows, see the chart “The Six Leadership Styles at a Glance.”)

강압적인 스타일. 그 컴퓨터 회사는 위기 상태에 있었다. 매출과 이익이 떨어지고 있었고, 주식은 급격히 가치를 잃고 있었고, 주주들은 소란을 피웠다. 이사회는 턴어라운드 아티스트라는 명성을 가진 새로운 CEO를 영입했다. 그는 일자리를 줄이고, 부서를 매각하고, 수년 전에 실행했어야 했던 어려운 결정을 내리는 일에 착수했다. 그 회사는 적어도 단기적으로는 구원을 받았다.

The Coercive Style. The computer company was in crisis mode—its sales and profits were falling, its stock was losing value precipitously, and its shareholders were in an uproar. The board brought in a new CEO with a reputation as a turnaround artist. He set to work chopping jobs, selling off divisions, and making the tough decisions that should have been executed years before. The company was saved, at least in the short-term.

그러나 처음부터 CEO는 사소한 실수에도 불쾌감을 호통치며 임원들을 괴롭히고 비하하는 테러 통치를 만들었다. 회사의 최고 경영자들은 그의 변덕스러운 해고뿐만 아니라 탈당으로 인해 죽었다. 나쁜 소식을 전하는 사람을 비난하는 그의 성향에 겁을 먹은 CEO의 직접적인 보고는 그에게 어떤 소식도 가져다 주지 않았다. 사기는 사상 최저 수준이었는데, 이는 단기 회복 이후 또 다른 경기 침체에 반영되는 사실이었다. CEO는 결국 이사회에서 해고되었다.

From the start, though, the CEO created a reign of terror, bullying and demeaning his executives, roaring his displeasure at the slightest misstep. The company’s top echelons were decimated not just by his erratic firings but also by defections. The CEO’s direct reports, frightened by his tendency to blame the bearer of bad news, stopped bringing him any news at all. Morale was at an all-time low—a fact reflected in another downturn in the business after the short-term recovery. The CEO was eventually fired by the board of directors.

왜 모든 리더십 스타일 중에서, 강압적인 것이 대부분의 상황에서 가장 효과적이지 않은지 이해하는 것은 쉽다. 스타일이 조직의 환경에 어떤 영향을 미치는지 생각해 보십시오. 유연성이 가장 큰 타격을 받습니다. 리더의 극단적인 하향식 의사결정은 새로운 아이디어를 죽인다. 사람들은 너무 무례하게 느껴져서 "나는 내 아이디어를 꺼내지도 않을 것이다. 그것들은 격추될 뿐이다."라고 생각한다. 마찬가지로, 사람들의 책임감은 사라집니다: 자신의 주도권에 따라 행동할 수 없고, 그들은 주인의식을 잃고 그들의 성과에 대한 책임감을 거의 느끼지 못합니다. 어떤 이들은 너무 원망스러워져서 "나는 이 개자식을 돕지 않을 거야."라는 태도를 취한다.

It’s easy to understand why of all the leadership styles, the coercive one is the least effective in most situations. Consider what the style does to an organization’s climate. Flexibility is the hardest hit. The leader’s extreme top-down decision making kills new ideas on the vine. People feel so disrespected that they think, “I won’t even bring my ideas up— they’ll only be shot down.” Likewise, people’s sense of responsibility evaporates: unable to act on their own initiative, they lose their sense of ownership and feel little accountability for their performance. Some become so resentful they adopt the attitude, “I’m not going to help this bastard.”

강압적 리더십은 보상 체계에도 악영향을 미친다. 대부분의 고성과 근로자들은 돈 이상의 동기부여를 받는다. 그들은 잘한 일에 대한 만족을 추구한다. 그 강압적인 스타일은 그러한 자부심을 잠식한다. 그리고 마지막으로, 이 스타일은 리더의 주요 도구 중 하나인, 그들의 일이 어떻게 거대한 공유 임무에 적합한지를 보여줌으로써 사람들에게 동기를 부여합니다. 감소된 명확성과 헌신으로 측정되는 이러한 손실은 사람들을 자신의 직업에서 소외되게 하며, "이 중 어떤 것이 문제가 되나?"라고 의문을 갖게 한다.

Coercive leadership also has a damaging effect on the rewards system. Most highperforming workers are motivated by more than money—they seek the satisfaction of work well done. The coercive style erodes such pride. And finally, the style undermines one of the leader’s prime tools—motivating people by showing them how their job fits into a grand, shared mission. Such a loss, measured in terms of diminished clarity and commitment, leaves people alienated from their own jobs, wondering, “How does any of this matter?”

강압적인 스타일의 영향을 고려할 때, 당신은 그것이 절대 적용되어서는 안 된다고 생각할 수 있다. 그러나 우리의 연구는 그것이 훌륭하게 작동했던 몇 가지 경우를 밝혀냈다. 손해를 보고 있는 식품회사의 방향을 바꾸기 위해 데려온 사단장의 경우를 보자. 그의 첫 번째 행동은 간부 회의실을 철거하는 것이었다. 그에게는 "스타쉽 엔터프라이즈의 갑판"처럼 보이는 긴 대리석 테이블이 있는 방이 회사를 마비시키고 있는 전통에 얽매인 격식을 상징했다. 방의 파괴와 더 작고 비공식적인 환경으로 이어지는 이동은 누구도 놓칠 수 없는 메시지를 보냈고, 사단의 문화는 그 여파로 빠르게 바뀌었다.

Given the impact of the coercive style, you might assume it should never be applied. Our research, however, uncovered a few occasions when it worked masterfully. Take the case of a division president who was brought in to change the direction of a food company that was losing money. His first act was to have the executive conference room demolished. To him, the room—with its long marble table that looked like “the deck of the Starship Enterprise”— symbolized the tradition-bound formality that was paralyzing the company. The destruction of the room, and the subsequent move to a smaller, more informal setting, sent a message no one could miss, and the division’s culture changed quickly in its wake.

그렇긴 하지만, 강압적인 스타일은 극도로 조심해서, 전환turnaround 중이나 적대적 인수합병(M&A)이 임박했을 때와 같이 절대적으로 필요한 몇 가지 상황에서만 사용되어야 한다. 그러한 경우, 강압적인 스타일은 실패한 사업 습관을 깨뜨리고 사람들에게 충격을 주어 새로운 일하는 방식을 만들 수 있다. 지진이나 화재의 여파와 같은 진정한 비상시에는 항상 적절하다. 그리고 그것은 다른 모든 것에 실패한 문제 직원들과 함께 일할 수 있다. 그러나 만약 지도자가 이 스타일에만 의존하거나 비상사태가 지나간 후에도 그것을 계속 사용한다면, 그가 이끄는 사람들의 사기와 감정에 대한 그의 무감각의 장기적인 영향은 파멸적일 것이다.

That said, the coercive style should be used only with extreme caution and in the few situations when it is absolutely imperative, such as during a turnaround or when a hostile takeover is looming. In those cases, the coercive style can break failed business habits and shock people into new ways of working. It is always appropriate during a genuine emergency, like in the aftermath of an earthquake or a fire. And it can work with problem employees with whom all else has failed. But if a leader relies solely on this style or continues to use it once the emergency passes, the long-term impact of his insensitivity to the morale and feelings of those he leads will be ruinous.

권위적인 스타일. 톰은 피자를 전문으로 하는 허우적거리는 국립 식당 체인의 마케팅 부사장이었다. 회사의 실적 부진은 말할 필요도 없이 고위 경영자들을 괴롭혔지만 어떻게 해야 할지 막막했다. 매주 월요일, 그들은 해결책을 마련하기 위해 고군분투하며 최근의 판매량을 검토하기 위해 만났다. 톰에게, 그 접근 방식은 말이 되지 않았다. "우리는 항상 지난 주에 매출이 감소한 이유를 알아내려고 노력했습니다. 내일 해야 할 일을 알아내는 대신 회사 전체가 뒤를 돌아보게 했습니다."

The Authoritative Style. Tom was the vice president of marketing at a floundering national restaurant chain that specialized in pizza. Needless to say, the company’s poor performance troubled the senior managers, but they were at a loss for what to do. Every Monday, they met to review recent sales, struggling to come up with fixes. To Tom, the approach didn’t make sense. “We were always trying to figure out why our sales were down last week. We had the whole company looking backward instead of figuring out what we had to do tomorrow.”

톰은 오프사이트 전략 회의에서 사람들의 사고방식을 바꿀 수 있는 기회를 보았다. 거기서 대화는 진부한 진부함으로 시작되었다: 회사는 주주들의 부를 늘리고 자산의 수익률을 높여야 했다. 톰은 그 개념들이 레스토랑 매니저에게 혁신적이거나 충분한 일을 하는 것보다 더 잘하도록 영감을 줄 힘이 없다고 믿었다.

Tom saw an opportunity to change people’s way of thinking at an off-site strategy meeting. There, the conversation began with stale truisms: the company had to drive up shareholder wealth and increase return on assets. Tom believed those concepts didn’t have the power to inspire a restaurant manager to be innovative or to do better than a good-enough job.

그래서 톰은 대담한 행동을 했다. 회의 도중에 그는 동료들에게 고객의 입장에서 생각해 보라고 열변을 토했다. 고객들은 편리함을 원한다고 그는 말했다. 그 회사는 레스토랑 사업을 하는 것이 아니라 고품질의, 구하기 쉬운 피자를 유통하는 사업을 하고 있었다. 다른 어떤 것도 그 회사가 한 모든 것을 주도해서는 안 됩니다.

So Tom made a bold move. In the middle of a meeting, he made an impassioned plea for his colleagues to think from the customer’s perspective. Customers want convenience, he said. The company was not in the restaurant business, it was in the business of distributing highquality, convenient-to-get pizza. That notion— and nothing else—should drive everything the company did.

그의 활기찬 열정과 명확한 비전으로권위적인 스타일의 특징들톰은 회사의 리더십 공백을 메웠다. 실제로, 그의 개념은 새로운 미션 스테이트먼트의 핵심이 되었습니다. 그러나 이러한 개념적 돌파구는 시작에 불과했습니다. Tom은 사명 선언이 회사의 전략적 계획 과정에 포함되어 있음을 확인하면서 성장 동력으로 지정되었습니다. 그리고 그는 지역 식당 경영자들이 그들이 회사의 성공의 열쇠라는 것을 이해하고 피자를 배급하는 새로운 방법을 자유롭게 찾을 수 있도록 비전을 분명히 했다.

With his vibrant enthusiasm and clear vision—the hallmarks of the authoritative style—Tom filled a leadership vacuum at the company. Indeed, his concept became the core of the new mission statement. But this conceptual breakthrough was just the beginning. Tom made sure that the mission statement was built into the company’s strategic planning process as the designated driver of growth. And he ensured that the vision was articulated so that local restaurant managers understood they were the key to the company’s success and were free to find new ways to distribute pizza.

변화가 빨리 찾아왔다. 몇 주 안에 많은 지역 관리자들이 빠르고 새로운 배달 시간을 보장하기 시작했습니다. 더 좋은 것은, 그들은 새로운 지점을 열기 위한 기발한 장소를 찾으면서 기업가처럼 행동하기 시작했다: 번화한 거리 모퉁이, 버스나 기차역, 심지어 공항이나 호텔 로비의 카트에서조차 키오스크.

Changes came quickly. Within weeks, many local managers started guaranteeing fast, new delivery times. Even better, they started to act like entrepreneurs, finding ingenious locations to open new branches: kiosks on busy street corners and in bus and train stations, even from carts in airports and hotel lobbies.

톰의 성공은 요행이 아니었다. 우리의 연구는 여섯 가지 리더십 스타일 중 권위적인 것이 가장 효과적이며, 분위기의 모든 측면을 증가시킨다는 것을 보여준다. 분명히 해라. 권위적 리더는 선견지명이 있는 사람입니다.

l  그는 사람들에게 그들의 일이 조직에 대한 더 큰 비전에 어떻게 들어맞는지를 분명히 함으로써 동기를 부여합니다.

l  그러한 지도자들을 위해 일하는 사람들은 그들이 무엇을 하고 왜 하는지가 중요하다는 것을 이해한다.

l  권위적 리더십은 또한 조직의 목표와 전략에 대한 헌신을 극대화한다.

l  권위적 리더는 웅대한 비전 안에 개별 과제를 구성함으로써 그 비전을 중심으로 돌아가는 표준을 정의합니다.

l  긍정적이든 부정적이든 성과에 대한 피드백을 제공할 때 단일한 기준은 그 성과가 비전을 진전시키는지 여부입니다.

l  보상이 그렇듯이 성공의 기준은 모두에게 명확하다.

l  마지막으로 스타일이 유연성에 미치는 영향을 고려합니다. 권위 있는 지도자는 목적을 말하지만 일반적으로 사람들에게 그들 자신의 수단을 고안할 수 있는 많은 여유를 준다. 권위 있는 지도자들은 사람들에게 혁신하고, 실험하고, 계산된 위험을 감수할 수 있는 자유를 준다.

Tom’s success was no fluke. Our research indicates that of the six leadership styles, the authoritative one is most effective, driving up every aspect of climate. Take clarity. The authoritative leader is a visionary;

l  he motivates people by making clear to them how their work fits into a larger vision for the organization.

l  People who work for such leaders understand that what they do matters and why.

l  Authoritative leadership also maximizes commitment to the organization’s goals and strategy.

l  By framing the individual tasks within a grand vision, the authoritative leader defines standards that revolve around that vision.

l  When he gives performance feedback—whether positive or negative—the singular criterion is whether or not that performance furthers the vision.

l  The standards for success are clear to all, as are the rewards.

l  Finally, consider the style’s impact on flexibility. An authoritative leader states the end but generally gives people plenty of leeway to devise their own means. Authoritative leaders give people the freedom to innovate, experiment, and take calculated risks.

긍정적인 영향 때문에 권위적 스타일은 거의 모든 비즈니스 상황에서 잘 작동합니다. 그러나 그것은 사업이 표류할 때 특히 효과적이다. 권위 있는 지도자는 새로운 방침을 세우고 그의 사람들을 새로운 장기적 비전으로 판매한다.

Because of its positive impact, the authoritative style works well in almost any business situation. But it is particularly effective when a business is adrift. An authoritative leader charts a new course and sells his people on a fresh long-term vision.

권위적인 스타일은 비록 강력할지라도 모든 상황에서 통하지는 않을 것이다. 예를 들어, 리더가 자신보다 경험이 많은 전문가 팀이나 동료들과 협력할 때, 그 접근 방식은 실패한다. 그들은 리더를 거만하거나 접촉하지 않는 사람으로 볼 수 있다. 또 다른 한계: 권위적이 되려는 감독이 고압적이 되면 효과적인 팀의 평등주의 정신을 훼손할 수 있다. 그러나 그러한 경고에도 불구하고, 지도자들은 권위적 "클럽"을 자주 잡는 것이 현명할 것이다. 홀인원을 보장하지는 않겠지만, 긴 드라이브 샷에는 확실히 도움이 된다.

The authoritative style, powerful though it may be, will not work in every situation. The approach fails, for instance, when a leader is working with a team of experts or peers who are more experienced than he is; they may see the leader as pompous or out-of-touch. Another limitation: if a manager trying to be authoritative becomes overbearing, he can undermine the egalitarian spirit of an effective team. Yet even with such caveats, leaders would be wise to grab for the authoritative “club” more often than not. It may not guarantee a hole in one, but it certainly helps with the long drive.

친화적 스타일. 강압적인 리더가 "내 말대로 해"라고 요구하고 권위적인 리더가 "따라와"라고 재촉하면, 친화적 리더는 "사람이 먼저야"라고 말한다. 이러한 리더십 스타일은 사람들을 중심으로 이루어지며, 지지자들은 업무와 목표보다 개인과 그들의 감정을 더 중요시합니다. 친화적 리더는 직원들의 행복을 유지하고 직원들 간의 조화를 이루기 위해 노력합니다. 그는 강한 감정적 유대감을 쌓고 그런 접근, 즉 맹렬한 충성심의 혜택을 얻음으로써 그럭저럭 꾸려 나간다. 그 스타일은 또한 의사소통에 현저하게 긍정적인 영향을 미친다. 서로를 많이 좋아하는 사람들은 말을 많이 합니다. 그들은 아이디어를 공유하고, 영감을 공유합니다. 그리고 이 스타일은 유연성을 유발한다; 친구들은 서로를 신뢰하며, 습관적인 혁신과 위험을 감수할 수 있게 한다. 성숙하는 청소년을 위해 집안일 규칙을 조정하는 부모처럼, 친화적 리더가 직원들의 업무 수행 방식에 불필요한 압박을 가하지 않기 때문에 유연성도 높아진다. 그들은 사람들에게 그들이 가장 효과적이라고 생각하는 방식으로 그들의 일을 할 수 있는 자유를 준다.

The Affiliative Style. If the coercive leader demands, “Do what I say,” and the authoritative urges, “Come with me,” the affiliative leader says, “People come first.” This leadership style revolves around people—its proponents value individuals and their emotions more than tasks and goals. The affiliative leader strives to keep employees happy and to create harmony among them. He manages by building strong emotional bonds and then reaping the benefits of such an approach, namely fierce loyalty. The style also has a markedly positive effect on communication. People who like one another a lot talk a lot. They share ideas; they share inspiration. And the style drives up flexibility; friends trust one another, allowing habitual innovation and risk taking. Flexibility also rises because the affiliative leader, like a parent who adjusts household rules for a maturing adolescent, doesn’t impose unnecessary strictures on how employees get their work done. They give people the freedom to do their job in the way they think is most effective.

잘한 일에 대한 인정과 보상에 대해, 친화적 리더는 충분한 긍정적인 피드백을 제공한다. 이러한 피드백은 직장에서 매우 드물기 때문에 특별한 잠재력을 가지고 있습니다. 연례 검토 외에는 대부분의 사람들이 일상적인 노력에 대해 아무런 피드백도 받지 못하거나 부정적인 피드백만 받습니다. 그것은 친화적 리더의 긍정적인 말을 더욱 동기부여하게 만든다. 마지막으로, 친화적 리더는 소속감을 형성하는 데 있어 대가입니다. 예를 들어, 그들은 어떻게 지내는지 보기 위해 식사나 술을 마시기 위해 그들의 직접 보고서를 가지고 나갈 것 같다. 그들은 단체 성과를 축하하기 위해 케이크를 가져올 것이다. 그들은 자연스러운 관계 구축자이다.

As for a sense of recognition and reward for work well done, the affiliative leader offers ample positive feedback. Such feedback has special potency in the workplace because it is all too rare: outside of an annual review, most people usually get no feedback on their day-today efforts—or only negative feedback. That makes the affiliative leader’s positive words all the more motivating. Finally, affiliative leaders are masters at building a sense of belonging. They are, for instance, likely to take their direct reports out for a meal or a drink, one-onone, to see how they’re doing. They will bring in a cake to celebrate a group accomplishment. They are natural relationship builders.

뉴욕 양키스의 심장과 영혼인 조 토레는 전형적인 친화적 리더이다. 1999년 월드 시리즈 동안 토르는 페넌트 레이스의 정서적 압박요리를 견뎌내는 그의 선수들의 정신에 훌륭하게 귀를 기울였다. 시즌 내내, 그는 아버지가 돌아가신 스콧 브로시우스가 애도하는 동안에도 헌신적인 태도를 유지한 것에 대해 칭찬하는 데 특별한 포인트를 두었다. 팀의 마지막 경기가 끝난 후 열린 축하 파티에서 토레는 특히 우익수 폴 오닐을 찾아 나섰다. 그날 아침 아버지의 사망 소식을 받았어도 오닐은 결정적인 경기에서 활약하는 데 선택하였고, 그는 그것이 끝나는 순간 눈물을 터뜨렸다. 토레는 오닐을 "전사"라고 부르며 그의 개인적인 투쟁을 인정했다. 토레는 또 우승 축하의 스포트라이트를 이용해 이듬해 복귀가 계약 분쟁으로 위협받는 두 선수를 칭찬했다. 그렇게 하면서, 그는 구단과 구단주에게 자신이 선수들을 매우 소중히 여긴다는 분명한 메시지를 보냈다.

Joe Torre, the heart and soul of the New York Yankees, is a classic affiliative leader. During the 1999 World Series, Torre tended ably to the psyches of his players as they endured the emotional pressure cooker of a pennant race. All season long, he made a special point to praise Scott Brosius, whose father had died during the season, for staying committed even as he mourned. At the celebration party after the team’s final game, Torre specifically sought out right fielder Paul O’Neill. Although he had received the news of his father’s death that morning, O’Neill chose to play in the decisive game—and he burst into tears the moment it ended. Torre made a point of acknowledging O’Neill’s personal struggle, calling him a “warrior.” Torre also used the spotlight of the victory celebration to praise two players whose return the following year was threatened by contract disputes. In doing so, he sent a clear message to the team and to the club’s owner that he valued the players immensely—too much to lose them.

친화적 지도자는 국민의 감정에 영합하는 것과 함께 자신의 감정을 공개적으로 다룰 수도 있다. 토레의 형이 심장 이식을 기다리며 죽을 뻔하던 해, 그는 그의 선수들과 고민을 나누었다. 그는 또한 전립선암에 대한 자신의 치료법에 대해 그 팀과 솔직하게 이야기했다.

Along with ministering to the emotions of his people, an affiliative leader may also tend to his own emotions openly. The year Torre’s brother was near death awaiting a heart transplant, he shared his worries with his players. He also spoke candidly with the team about his treatment for prostate cancer.

친화적 스타일은 일반적으로 긍정적인 영향을 미치므로 전천후 접근법으로 좋지만, 리더는 특히 팀 화합을 구축하거나, 사기를 높이고, 의사소통을 개선하거나, 무너진 신뢰를 회복하려고 할 때 그것을 사용해야 한다. 예를 들어, 우리 연구에서 한 임원이 무자비한 팀장을 대체하기 위해 고용되었습니다. 전직 지도자는 그의 직원들의 일을 칭찬받았고, 그들을 서로 경쟁시키려고 시도했다. 그의 노력은 결국 실패했지만, 그가 남긴 팀은 의심스럽고 지쳤다. 새 임원은 아낌없이 감정적인 정직함을 보여주고 관계를 회복함으로써 그 상황을 개선했다. 몇 달 후, 그녀의 리더십은 새로운 헌신과 에너지를 만들어냈다.

The affiliative style’s generally positive impact makes it a good all-weather approach, but leaders should employ it particularly when trying to build team harmony, increase morale, improve communication, or repair broken trust. For instance, one executive in our study was hired to replace a ruthless team leader. The former leader had taken credit for his employees’ work and had attempted to pit them against one another. His efforts ultimately failed, but the team he left behind was suspicious and weary. The new executive managed to mend the situation by unstintingly showing emotional honesty and rebuilding ties. Several months in, her leadership had created a renewed sense of commitment and energy.

그 이점에도 불구하고, 친화적 스타일을 단독으로 사용해서는 안 된다. 칭찬에 대한 배타적인 집중은 형편없는 성과를 바로잡지 못하게 할 수 있다; 직원들은 평범함이 용인된다는 것을 인지할 수 있다. 그리고 친화적 리더들은 개선 방법에 대한 건설적인 조언을 거의 제공하지 않기 때문에, 직원들은 스스로 개선 방법을 찾아야 한다. 사람들이 복잡한 도전에 대처하기 위해 명확한 지침이 필요할 때, 친화적 스타일은 그들을 방향타가 없는 상태로 만든다. 사실, 지나치게 의존한다면, 이 스타일은 실제로 그룹을 실패로 이끌 수 있다. 그래서인지 토레를 비롯한 많은 계열 지도자들이 권위적인 스타일과 긴밀하게 연계하여 이 스타일을 사용하고 있다. 권위 있는 리더들은 비전을 말하고, 기준을 세우고, 사람들에게 그들의 일이 그룹의 목표를 어떻게 진전시키고 있는지 알려준다. 그것을 친화적 리더의 보살피고 양육하는 접근법과 대체하면, 당신은 강력한 조합을 가질 수 있다.

Despite its benefits, the affiliative style should not be used alone. Its exclusive focus on praise can allow poor performance to go uncorrected; employees may perceive that mediocrity is tolerated. And because affiliative leaders rarely offer constructive advice on how to improve, employees must figure out how to do so on their own. When people need clear directives to navigate through complex challenges, the affiliative style leaves them rudderless. Indeed, if overly relied on, this style can actually steer a group to failure. Perhaps that is why many affiliative leaders, including Torre, use this style in close conjunction with the authoritative style. Authoritative leaders state a vision, set standards, and let people know how their work is furthering the group’s goals. Alternate that with the caring, nurturing approach of the affiliative leader, and you have a potent combination.

민주적 스타일. 마리아 수녀는 대도시 지역에서 가톨릭 학교 시스템을 운영했다. 가난한 동네에서 유일한 사립학교인 학교 중 하나는 수년 동안 손해를 보고 있었고, 대교구는 더 이상 그 학교를 계속 운영할 여유가 없었다. 메리 수녀가 결국 문을 닫으라는 명령을 받았을 때, 그녀는 그냥 문을 잠그지 않았다. 그녀는 학교의 모든 교사들과 교직원들의 회의를 소집하여 그들에게 재정 위기의 세부사항을 설명하였다. 그녀는 학교를 계속 열 수 있는 방법과 폐교 처리 방법에 대한 그들의 의견을 물었다. Mary 수녀는 그녀의 많은 시간을 단지 듣는데만 보냈다.

The Democratic Style. Sister Mary ran a Catholic school system in a large metropolitan area. One of the schools—the only private school in an impoverished neighborhood— had been losing money for years, and the archdiocese could no longer afford to keep it open. When Sister Mary eventually got the order to shut it down, she didn’t just lock the doors. She called a meeting of all the teachers and staff at the school and explained to them the details of the financial crisis—the first time anyone working at the school had been included in the business side of the institution. She asked for their ideas on ways to keep the school open and on how to handle the closing, should it come to that. Sister Mary spent much of her time at the meeting just listening.

그녀는 이후 학부모와 지역사회를 위한 모임과 학교의 교사와 교직원들을 위한 일련의 모임에서 같은 일을 했다. 두 달간의 회의 후에, 학교는 문을 닫아야 할 것이라는 공감대가 분명해졌다. 카톨릭 체제의 다른 학교로 학생들을 전학시키는 계획이 세워졌습니다.

She did the same at later meetings for school parents and for the community and during a successive series of meetings for the school’s teachers and staff. After two months of meetings, the consensus was clear: the school would have to close. A plan was made to transfer students to other schools in the Catholic system.

최종 결과는 마리아 수녀가 지시받은 날 학교 문을 닫았더라면 하는 것과 다르지 않았다. 그러나 학교 구성원들이 집단적으로 그 결정에 도달하도록 허용함으로써, 마리아 수녀는 그러한 움직임에 수반되었을 반발은 전혀 없었다. 사람들은 그 학교의 상실을 애도했지만, 그들은 그 불가피성을 이해했다. 사실상 아무도 반대하지 않았다.

The final outcome was no different than if Sister Mary had gone ahead and closed the school the day she was told to. But by allowing the school’s constituents to reach that decision collectively, Sister Mary received none of the backlash that would have accompanied such a move. People mourned the loss of the school, but they understood its inevitability. Virtually no one objected.

다른 가톨릭 학교를 이끌었던 신부님의 경험과 비교해 보십시오. 그 역시 그것을 중단하라는 지시를 받았다. 그리고 그는 그렇게 했다. 운명적으로. 그 결과는 참담했다: 학부모들은 소송을 제기했고, 교사들과 학부모들은 피켓 시위를 벌였으며, 지역 신문들은 그의 결정을 비난하는 사설을 실었다. 그 분쟁을 해결하는 데 1년이 걸렸고 마침내 그는 학교를 폐쇄할 수 있었다.

Compare that with the experiences of a priest in our research who headed another Catholic school. He, too, was told to shut it down. And he did—by fiat. The result was disastrous: parents filed lawsuits, teachers and parents picketed, and local newspapers ran editorials attacking his decision. It took a year to resolve the disputes before he could finally go ahead and close the school.

마리아 수녀는 민주적인 행동 양식과 그 이익을 예시한다. 리더는 사람들의 아이디어와 지지를 얻는 데 시간을 소비함으로써 신뢰, 존경, 그리고 헌신을 구축합니다. 노동자들 스스로가 그들의 목표와 그들이 그들의 일을 하는 방식에 영향을 미치는 결정에 발언권을 갖도록 함으로써, 민주적 지도자는 유연성과 책임을 높인다. 그리고 직원들의 걱정을 들음으로써, 민주적 지도자는 사기를 높이기 위해 무엇을 해야 하는지 배운다. 마지막으로, 그들은 그들의 목표와 성공을 평가하는 기준을 설정하는 데 발언권이 있기 때문에, 민주적인 시스템에서 일하는 사람들은 성취할 수 있는 것과 성취할 수 없는 것에 대해 매우 현실적인 경향이 있다.

Sister Mary exemplifies the democratic style in action—and its benefits. By spending time getting people’s ideas and buy-in, a leader builds trust, respect, and commitment. By letting workers themselves have a say in decisions that affect their goals and how they do their work, the democratic leader drives up flexibility and responsibility. And by listening to employees’ concerns, the democratic leader learns what to do to keep morale high. Finally, because they have a say in setting their goals and the standards for evaluating success, people operating in a democratic system tend to be very realistic about what can and cannot be accomplished.

그러나, 민주주의 스타일은 단점이 있는데, 이것이 분위기에 미치는 영향이 다른 스타일들 중 일부만큼 높지 않은 이유이다. 그것의 더 짜증나는 결과 중 하나는 아이디어가 숙고되고, 합의가 잘 이루어지지 않고, 유일한 가시적인 결과는 더 많은 회의 일정을 잡는 끝없는 회의일 수 있다. 일부 민주적 지도자들은 중요한 결정을 미루기 위해 이 방식을 사용하며, 일을 충분히 때려부수면 결국 맹목적인 통찰력을 얻을 수 있기를 바란다. 실제로, 그들의 국민들은 혼란스럽고 리더가 없다고 느끼게 된다. 그러한 접근법은 심지어 갈등을 증폭시킬 수 있다.

However, the democratic style has its drawbacks, which is why its impact on climate is not as high as some of the other styles. One of its more exasperating consequences can be endless meetings where ideas are mulled over, consensus remains elusive, and the only visible result is scheduling more meetings. Some democratic leaders use the style to put off making crucial decisions, hoping that enough thrashing things out will eventually yield a blinding insight. In reality, their people end up feeling confused and leaderless. Such an approach can even escalate conflicts.

그 스타일은 언제가 가장 잘 작동하나요? 이 접근 방식은 리더 자신이 최선의 방향에 대해 불확실하고 유능한 직원들의 아이디어와 지도가 필요할 때 이상적입니다. 그리고 지도자가 강한 비전을 가지고 있다고 해도, 민주적 스타일은 그 비전을 실행하기 위한 새로운 아이디어를 창출하는 데 잘 작동한다.

When does the style work best? This approach is ideal when a leader is himself uncertain about the best direction to take and needs ideas and guidance from able employees. And even if a leader has a strong vision, the democratic style works well to generate fresh ideas for executing that vision.

물론, 직원들이 적절한 조언을 제공할 수 있을 만큼 유능하거나 충분한 정보를 제공하지 못할 때 민주적인 방식은 훨씬 더 이치에 맞지 않는다. 그리고 위기 상황에서 공감대를 형성하는 것은 잘못된 방향이라는 것은 거의 말할 필요도 없다. 시장의 변화로 인해 컴퓨터 회사가 심각한 위협을 받고 있는 CEO의 경우를 예로 들어보자. 그는 항상 무엇을 해야 하는지에 대한 합의를 구했다. 경쟁자들이 고객을 가로채고 고객의 요구가 바뀌자 그는 계속해서 위원회를 임명하여 상황을 고려했다. 신기술로 인해 시장이 급변했을 때, CEO는 그의 행방에 얼어붙었다. 이사회는 그가 상황을 고려할 또 다른 태스크포스를 임명하기 전에 그를 교체했다. CEO는 때로는 민주적이고, 때로는 계열적이기도 했지만, 특히 첫 달에는 권위적인 스타일에 크게 의존했다.

The democratic style, of course, makes much less sense when employees are not competent or informed enough to offer sound advice. And it almost goes without saying that building consensus is wrongheaded in times of crisis. Take the case of a CEO whose computer company was severely threatened by changes in the market. He always sought consensus about what to do. As competitors stole customers and customers’ needs changed, he kept appointing committees to consider the situation. When the market made a sudden shift because of a new technology, the CEO froze in his tracks. The board replaced him before he could appoint yet another task force to consider the situation. The new CEO, while occasionally democratic and affiliative, relied heavily on the authoritative style, especially in his first months.

모범형 스타일입니다. 강압적인 스타일과 마찬가지로, 모범형 스타일은 리더의 레퍼토리에서 제 자리를 차지하고 있지만, 그것은 아껴 써야 한다. 그것은 우리가 기대했던 것이 아니다. 어쨌든, 모범형 스타일의 특징들은 감탄스럽게 들린다. 리더는 매우 높은 성과 기준을 설정하고 스스로 모범을 보여 줍니다. 그는 일을 더 잘, 더 빨리 하는 것에 강박관념이 있고, 주변 사람들에게도 똑같이 물어본다. 그는 재빨리 형편없는 성과를 지적하고 그들에게 더 많은 것을 요구한다. 그들이 그 상황에 대처하지 못하면, 그는 그들을 할 수 있는 사람들로 교체한다. 당신은 그러한 접근 방식이 결과를 향상시킬 것이라고 생각할 수 있지만, 그렇지 않다.

The Pacesetting Style. Like the coercive style, the pacesetting style has its place in the leader’s repertory, but it should be used sparingly. That’s not what we expected to find. After all, the hallmarks of the pacesetting style sound admirable. The leader sets extremely high performance standards and exemplifies them himself. He is obsessive about doing things better and faster, and he asks the same of everyone around him. He quickly pinpoints poor performers and demands more from them. If they don’t rise to the occasion, he replaces them with people who can. You would think such an approach would improve results, but it doesn’t.

사실, 모범형 방식은 기후를 파괴한다. 많은 직원들이 우수성에 대한 모범형 리더의 요구에 압도당하고 사기가 떨어집니다. 리더의 머릿속에는 작업에 대한 지침이 분명할 수 있지만, 그녀는 그것들을 명확하게 명시하지 않는다. 그녀는 사람들이 무엇을 해야 하는지 알기를 기대하고 심지어 "내가 너에게 말해야 한다면, 너는 그 일에 맞지 않는 사람이야."라고 생각한다. 일은 명확한 방침을 따라 최선을 다하는 것이 아니라 리더가 무엇을 원하는지 다시 추측하는 것이 문제가 된다. 동시에, 사람들은 종종 모범형 리더가 그들 자신의 방식대로 일하거나 주도권을 쥐는 것을 신뢰하지 않는다고 느낀다. 유연성과 책임감이 사라집니다. 업무가 너무 업무에 집중되고 일상화되기 때문에 지루합니다.

In fact, the pacesetting style destroys climate. Many employees feel overwhelmed by the pacesetter’s demands for excellence, and their morale drops. Guidelines for working may be clear in the leader’s head, but she does not state them clearly; she expects people to know what to do and even thinks, “If I have to tell you, you’re the wrong person for the job.” Work becomes not a matter of doing one’s best along a clear course so much as secondguessing what the leader wants. At the same time, people often feel that the pacesetter doesn’t trust them to work in their own way or to take initiative. Flexibility and responsibility evaporate; work becomes so task focused and routinized it’s boring.

보상에 관해 말하자면, 모범형 리더는 사람들이 어떻게 하고 있는지에 대한 피드백을 주지 않거나 그들이 뒤떨어진다고 생각할 때 인수하기 위해 뛰어들었다. 그리고 리더가 떠나면 사람들은 방향을 잃는다. 그들은 규칙을 정하는 "전문가"에 너무 익숙하다. 마지막으로, 사람들이 그들의 개인적인 노력이 큰 틀에 어떻게 들어맞는지에 대한 감각이 없기 때문에 모범형 리더의 정권 하에서 헌신은 감소한다.

As for rewards, the pacesetter either gives no feedback on how people are doing or jumps in to take over when he thinks they’re lagging. And if the leader should leave, people feel directionless—they’re so used to “the expert” setting the rules. Finally, commitment dwindles under the regime of a pacesetting leader because people have no sense of how their personal efforts fit into the big picture.

모범형 리더 방식의 예를 들면, 한 대형 제약회사의 R&D의 생화학자인 샘의 경우를 예로 들어보자. 샘의 뛰어난 기술적 전문지식은 그를 초기 스타로 만들었다: 그는 모든 사람들이 도움이 필요할 때 의지했던 사람이었다. 곧 그는 신제품을 개발하는 팀장으로 승진했다. 팀의 다른 과학자들은 샘만큼 유능하고 자기 동기부여가 있었으며, 팀장으로서 그의 운명은 엄청난 마감 압력 하에서 필요할 때 협력하면서 일류 과학 연구를 수행하는 방법에 대한 모델로 자신을 제공하게 되었다. 그의 팀은 기록적인 시간 안에 임무를 완수했다.

For an example of the pacesetting style, take the case of Sam, a biochemist in R&D at a large pharmaceutical company. Sam’s superb technical expertise made him an early star: he was the one everyone turned to when they needed help. Soon he was promoted to head of a team developing a new product. The other scientists on the team were as competent and self-motivated as Sam; his metier as team leader became offering himself as a model of how to do first-class scientific work under tremendous deadline pressure, pitching in when needed. His team completed its task in record time.

그러나 그 후 새로운 과제가 생겼다: 샘은 그의 부서 전체를 위한 연구개발을 담당하게 되었다. 그의 업무가 확장되고 그가 비전을 명확히 하고, 프로젝트를 조정하고, 책임을 위임하고, 다른 사람들을 개발하는 것을 도와야 할 때, 샘은 미끄러지기 시작했다. 부하들이 자신만큼 유능하다는 것을 믿지 않았던 그는 세세한 부분까지 집착하는 마이크로매니저가 되어 그들의 성과가 느슨해지면 다른 사람들의 일을 자시가 대신하게 되었다. 샘은 지도와 개발로 그들을 신뢰하는 대신, 허우적거리는 연구팀의 책임자를 맡기 위해 발을 들여놓은 후 밤과 주말에 일하는 자신을 발견했다. 마침내, 그의 상사는 제품 개발 팀의 책임자로서 그의 예전 직장으로 돌아갈 것을 제안했다.

But then came a new assignment: Sam was put in charge of R&D for his entire division. As his tasks expanded and he had to articulate a vision, coordinate projects, delegate responsibility, and help develop others, Sam began to slip. Not trusting that his subordinates were as capable as he was, he became a micromanager, obsessed with details and taking over for others when their performance slackened. Instead of trusting them to improve with guidance and development, Sam found himself working nights and weekends after stepping in to take over for the head of a floundering research team. Finally, his own boss suggested, to his relief, that he return to his old job as head of a product development team.

비록 샘이 주춤했지만, 페이스 설정 스타일이 항상 재앙은 아니다. 이 접근 방식은 모든 직원이 자기 동기 부여가 높고 유능하며 지시나 조정이 거의 필요하지 않을 때 잘 작동합니다. 예를 들어, R&D 그룹이나 법률 팀과 같은 고도로 숙련되고 자기 동기 부여가 된 전문가의 리더에게 적용될 수 있습니다. 그리고, 재능 있는 팀을 이끌게 되면, 모범형 리더는 정확히 그렇게 한다: 일을 제시간에 끝내거나 심지어 예정보다 일찍 끝내야 한다. 그러나 여느 리더십 스타일과 마찬가지로 모범형 리더는 단독으로만 사용되어서는 안 된다.

Although Sam faltered, the pacesetting style isn’t always a disaster. The approach works well when all employees are self-motivated, highly competent, and need little direction or coordination—for example, it can work for leaders of highly skilled and self-motivated professionals, like R&D groups or legal teams. And, given a talented team to lead, pacesetting does exactly that: gets work done on time or even ahead of schedule. Yet like any leadership style, pacesetting should never be used by itself.

코칭 스타일. 한 글로벌 컴퓨터 회사의 제품 부문은 매출이 경쟁사의 2배에서 절반으로 곤두박질쳤다. 그래서 제조 부서의 사장 로렌스는 그 부대를 폐쇄하고 사람들과 제품을 재할당하기로 결정했다. 그 소식을 들은, 운명의 팀장인 제임스는 그의 상사의 머리를 넘겨 CEO에게 그의 사건을 변호하기로 결정했다.

The Coaching Style. A product unit at a global computer company had seen sales plummet from twice as much as its competitors to only half as much. So Lawrence, the president of the manufacturing division, decided to close the unit and reassign its people and products. Upon hearing the news, James, the head of the doomed unit, decided to go over his boss’s head and plead his case to the CEO.

로렌스가 무엇을 했을까? 제임스에게 화를 내는 대신, 그는 반항적인 직접 보고를 하고 앉아서 사단 폐쇄 결정뿐만 아니라 제임스의 장래에 대해서도 이야기했다. 그는 제임스에게 다른 부서로 옮기는 것이 새로운 기술을 개발하는 데 어떻게 도움이 되는지 설명했다. 그것은 그를 더 나은 리더로 만들고 그에게 회사의 사업에 대해 더 많은 것을 가르쳐 줄 것이다.

What did Lawrence do? Instead of blowing up at James, he sat down with his rebellious direct report and talked over not just the decision to close the division but also James’s future. He explained to James how moving to another division would help him develop new skills. It would make him a better leader and teach him more about the company’s business.

로렌스는 전통적인 상사라기보다는 상담가처럼 행동했다. 그는 제임스의 걱정과 희망을 들어주었고, 자신의 희망을 공유했다. 그는 제임스가 현재 직장에서 진부해졌다고 믿었다고 말했다. 결국, 그곳은 그가 회사에서 일한 유일한 곳이었다. 그는 제임스가 새로운 역할로 꽃을 피울 것이라고 예측했다.

Lawrence acted more like a counselor than a traditional boss. He listened to James’s concerns and hopes, and he shared his own. He said he believed James had grown stale in his current job; it was, after all, the only place he’d worked in the company. He predicted that James would blossom in a new role.

그 후 대화는 실제적인 방향으로 전환되었다. 제임스는 아직 최고 경영자와의 만남을 갖지 못했는데, 그것은 그가 그의 부서가 폐쇄되었다는 소식을 들었을 때 그가 충동적으로 요구했던 것이었다. 또한 CEO가 폐쇄를 변함없이 지지한다는 사실을 알고 있었기 때문에 로렌스는 시간을 내어 제임스를 회의에서 자신의 사례를 제시하는 방법에 대해 코칭했습니다. 그는 "사장님을 자주 뵙지 못한다" "사려 깊은 마음으로 사장님께 감동을 드리도록 하자"고 말했다. 그는 제임스에게 개인적인 사건을 변호하지 말고 사업부에 집중하라고 충고했다. "만약 그가 당신이 당신의 영광을 위해 그곳에 있다고 생각한다면, 그는 당신이 문을 통해 걸어 들어온 것보다 더 빨리 당신을 내쫓을 것입니다." 그리고 그는 그에게 자신의 아이디어를 글로 쓰라고 촉구했습니다. CEO는 항상 그것을 높이 평가했습니다.

The conversation then took a practical turn. James had not yet had his meeting with the CEO—the one he had impetuously demanded when he heard of his division’s closing. Knowing this—and also knowing that the CEO unwaveringly supported the closing—Lawrence took the time to coach James on how to present his case in that meeting. “You don’t get an audience with the CEO very often,” he noted, “let’s make sure you impress him with your thoughtfulness.” He advised James not to plead his personal case but to focus on the business unit: “If he thinks you’re in there for your own glory, he’ll throw you out faster than you walked through the door.” And he urged him to put his ideas in writing; the CEO always appreciated that.

로렌스가 꾸짖는 대신 코칭하는 이유는 무엇이었을까? 그 임원은 우리에게 "제임스는 좋은 사람이고, 매우 재능 있고 유망합니다,"라고 설명했습니다. "저는 이것이 그의 경력을 망치는 것을 원하지 않습니다. 저는 그가 회사에 남기를 원하고, 운동을 하고, 배우고, 이익을 얻고, 성장하기를 원합니다. 그가 한 번 망쳤다고 해서 그가 형편없다는 뜻은 아니다."

Lawrence’s reason for coaching instead of scolding? “James is a good guy, very talented and promising,” the executive explained to us, “and I don’t want this to derail his career. I want him to stay with the company, I want him to work out, I want him to learn, I want him to benefit and grow. Just because he screwed up doesn’t mean he’s terrible.”

로렌스의 행동은 뛰어난 코칭 스타일을 보여준다. 코칭 리더는 직원들이 자신의 고유한 강점과 약점을 파악하고 개인 및 경력 포부와 연결되도록 도와줍니다. 그들은 직원들이 장기적인 개발 목표를 수립하도록 장려하고, 그 목표를 달성하기 위한 계획을 개념화할 수 있도록 돕는다. 그들은 개발 계획을 제정하는 데 있어 그들의 역할과 책임에 대해 직원들과 합의하고, 풍부한 지시와 피드백을 제공한다. 코칭 리더는 위임을 잘합니다. 그들은 직원들에게 어려운 과제를 부여합니다. 비록 그것이 그 과제들이 빨리 달성되지 않는다는 것을 의미하더라도 말이죠. 다시 말해, 이 지도자들은 장기간의 학습이 더 진행된다면 단기적인 실패를 기꺼이 감수할 것이다.

Lawrence’s actions illustrate the coaching style par excellence. Coaching leaders help employees identify their unique strengths and weaknesses and tie them to their personal and career aspirations. They encourage employees to establish long-term development goals and help them conceptualize a plan for attaining them. They make agreements with their employees about their role and responsibilities in enacting development plans, and they give plentiful instruction and feedback. Coaching leaders excel at delegating; they give employees challenging assignments, even if that means the tasks won’t be accomplished quickly. In other words, these leaders are willing to put up with short-term failure if it furthers long-term learning.

6가지 스타일 중 코칭 스타일이 가장 자주 사용되지 않는 것으로 조사되었습니다. 많은 지도자들은 이 고압적인 경제에서 사람들을 가르치고 그들이 성장할 수 있도록 돕는 느리고 지루한 일을 할 시간이 없다고 우리에게 말했다. 하지만 첫 번째 세션이 끝나면, 추가 시간이 거의 또는 전혀 걸리지 않습니다. 이 스타일을 무시하는 지도자들은 기후와 성과에 미치는 영향이 두드러지게 긍정적이라는 강력한 도구를 포기하고 있다.

Of the six styles, our research found that the coaching style is used least often. Many leaders told us they don’t have the time in this high-pressure economy for the slow and tedious work of teaching people and helping them grow. But after a first session, it takes little or no extra time. Leaders who ignore this style are passing up a powerful tool: its impact on climate and performance are markedly positive.

물론 코칭은 당면한 업무 관련 업무가 아닌 개인 개발에만 집중하기 때문에 경영 성과에 대한 코칭의 긍정적 효과에는 역설적인 면이 있다. 그럼에도 불구하고, 코칭은 결과를 향상시킵니다. 그 이유는 지속적인 대화가 필요하고, 대화는 기후의 모든 동인을 끌어올리는 방법을 가지고 있기 때문입니다. 유연성을 가져라. 직원이 상사가 자신을 지켜보고 그가 하는 일에 신경을 쓴다는 것을 알게 되면, 그는 자유롭게 실험할 수 있다고 느낀다. 어쨌든, 그는 분명 빠르고 건설적인 피드백을 받을 것이다. 마찬가지로, 코칭의 지속적인 대화는 사람들이 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 그리고 그들의 일이 더 큰 비전이나 전략에 어떻게 들어맞는지 알고 있다는 것을 보장한다. 그것은 책임감과 명확성에 영향을 미친다. 헌신에 관해서는, 코치는 또한 거기에 도움이 된다. 왜냐하면 코칭 스타일의 암묵적인 메시지는 "나는 당신을 믿고, 나는 당신에게 투자하고 있으며, 당신의 최선의 노력을 기대한다."이기 때문이다. 직원들은 마음, 마음, 그리고 영혼으로 그 도전에 맞서는 경우가 매우 많습니다.

Admittedly, there is a paradox in coaching’s positive effect on business performance because coaching focuses primarily on personal development, not on immediate work-related tasks. Even so, coaching improves results. The reason: it requires constant dialogue, and that dialogue has a way of pushing up every driver of climate. Take flexibility. When an employee knows his boss watches him and cares about what he does, he feels free to experiment. After all, he’s sure to get quick and constructive feedback. Similarly, the ongoing dialogue of coaching guarantees that people know what is expected of them and how their work fits into a larger vision or strategy. That affects responsibility and clarity. As for commitment, coaching helps there, too, because the style’s implicit message is, “I believe in you, I’m investing in you, and I expect your best efforts.” Employees very often rise to that challenge with their heart, mind, and soul.

코칭 스타일은 많은 비즈니스 상황에서 잘 작동하지만, 아마도 받는 쪽 사람들이 "준비"할 때 가장 효과적일 것입니다. 예를 들어, 코칭 스타일은 직원들이 자신의 약점을 이미 알고 있고 성과를 개선하고자 할 때 특히 잘 작동합니다. 마찬가지로, 직원들이 새로운 능력을 배양하는 것이 어떻게 그들의 발전을 도울 수 있는지를 깨달을 때 그 스타일은 잘 작동한다. 간단히 말해서, 그것은 지도를 받고자 하는 직원들에게 가장 잘 작동한다.

The coaching style works well in many business situations, but it is perhaps most effective when people on the receiving end are “up for it.” For instance, the coaching style works particularly well when employees are already aware of their weaknesses and would like to improve their performance. Similarly, the style works well when employees realize how cultivating new abilities can help them advance. In short, it works best with employees who want to be coached.

대조적으로, 코칭 스타일은 직원들이 어떤 이유로든 학습하거나 방식을 바꾸는 것에 거부감을 느낄 때 거의 의미가 없습니다. 그리고 리더가 직원을 도울 전문지식이 부족하면 실패한다. 사실, 많은 관리자들은 코칭에 익숙하지 않거나 단순히 서툴다는 것입니다. 특히 두려움이나 무관심을 유발하기보다는 동기를 부여하는 지속적인 성과 피드백을 제공하는 것에 대해서는 더욱 그렇습니다. 일부 회사들은 스타일의 긍정적인 영향을 깨닫고 그것을 핵심 역량으로 만들려고 노력하고 있다. 일부 회사에서는 연간 보너스의 상당 부분이 임원의 직접 보고서 작성과 관련이 있다. 그러나 많은 조직들이 아직 이 리더십 스타일을 충분히 활용하지 못하고 있다. 비록 코칭 스타일이 "핵심 결과bottom-line results"를 외치지 않을 수도 있지만, 그것은 그것들을 전달한다.

By contrast, the coaching style makes little sense when employees, for whatever reason, are resistant to learning or changing their ways. And it flops if the leader lacks the expertise to help the employee along. The fact is, many managers are unfamiliar with or simply inept at coaching, particularly when it comes to giving ongoing performance feedback that motivates rather than creates fear or apathy. Some companies have realized the positive impact of the style and are trying to make it a core competence. At some companies, a significant portion of annual bonuses are tied to an executive’s development of his or her direct reports. But many organizations have yet to take full advantage of this leadership style. Although the coaching style may not scream “bottom-line results,” it delivers them.

 

다양한 스타일이 필요한 리더 Leaders Need Many Styles

이것을 포함한 많은 연구는 리더가 더 많은 스타일을 보여줄수록 더 좋다는 것을 보여주었다. 특히 권위주의, 민주적, 친화적, 코칭 스타일 4가지 이상을 습득한 리더는 최상의 기후와 비즈니스 성과를 자랑합니다. 그리고 가장 효과적인 리더들은 필요에 따라 리더십 스타일 사이에서 유연하게 전환한다. 비록 그것이 위압적으로 들릴지 모르지만, 우리는 여러분이 상상하는 것보다 더 자주 그것을 목격했습니다, 대기업과 작은 스타트업 모두에서, 어떻게 그리고 왜 그들이 이끄는지를 정확하게 설명할 수 있는 베테랑들과 직감만으로 이끌겠다고 주장하는 기업가들에 의해.

Many studies, including this one, have shown that the more styles a leader exhibits, the better. Leaders who have mastered four or more—especially the authoritative, democratic, affiliative, and coaching styles—have the very best climate and business performance. And the most effective leaders switch flexibly among the leadership styles as needed. Although that may sound daunting, we witnessed it more often than you might guess, at both large corporations and tiny start-ups, by seasoned veterans who could explain exactly how and why they lead and by entrepreneurs who claim to lead by gut alone.

그러한 리더들은 기계적으로 그들의 스타일을 상황 체크리스트에 맞추지 않는다. 그들은 훨씬 더 유동적이다. 그들은 자신이 다른 사람들에게 미치는 영향에 절묘하게 민감하고 최상의 결과를 얻기 위해 자신의 스타일을 매끄럽게 조정한다. 예를 들어, 이 리더들은 대화 시작 몇 분 만에 재능은 있지만 업무 능력이 떨어지는 직원이 동정심이 없고, 내가 시키는 대로 하는 관리자에 의해 사기가 저하되었고, 그녀의 일이 왜 중요한지 상기시켜 주는 것을 통해 영감을 받을 필요가 있다는 것을 읽을 수 있는 리더들입니다. 아니면 그 리더는 그녀에게 그녀의 꿈과 포부에 대해 묻고 그녀의 일을 더 도전적으로 만드는 방법을 찾음으로써 그 직원에게 다시 활력을 불어넣는 것을 선택할 수도 있다. 또는 그 초기 대화는 직원들에게 개선 또는 퇴사라는 최후통첩이 필요하다는 신호를 보낼 수 있다.

Such leaders don’t mechanically match their style to fit a checklist of situations—they are far more fluid. They are exquisitely sensitive to the impact they are having on others and seamlessly adjust their style to get the best results. These are leaders, for example, who can read in the first minutes of conversation that a talented but underperforming employee has been demoralized by an unsympathetic, do-it-the- way-I-tell-you manager and needs to be inspired through a reminder of why her work matters. Or that leader might choose to reenergize the employee by asking her about her dreams and aspirations and finding ways to make her job more challenging. Or that initial conversation might signal that the employee needs an ultimatum: improve or leave.

행동에서의 유동적인 리더십의 예를 들어, 세계적인 음식 및 음료 회사의 주요 부서의 총지배인인 조앤을 생각해 보세요. 조앤은 사단이 심각한 위기에 처해 있는 동안 그녀의 직장으로 임명되었다. 그것은 6년 동안 수익 목표를 달성하지 못했다; 가장 최근 1년 동안, 그것은 5천만 달러를 놓쳤다. 최고 경영진의 사기는 비참했고, 불신과 분노가 만연했다. 위에서 조안에게 내려온 지시는 분명했다: 사단을 돌려놓아라.

For an example of fluid leadership in action, consider Joan, the general manager of a major division at a global food and beverage company. Joan was appointed to her job while the division was in a deep crisis. It had not made its profit targets for six years; in the most recent year, it had missed by $50 million. Morale among the top management team was miserable; mistrust and resentments were rampant. Joan’s directive from above was clear: turn the division around.

Joan은 드문 리더십 스타일을 바꾸는 데 민첩하게 그렇게 했다. 처음부터, 그녀는 효과적인 리더십을 보여주고 관계와 신뢰를 확립할 수 있는 짧은 창이 있다는 것을 깨달았다. 그녀는 또한 무엇이 작동하지 않는지 긴급히 알려야 한다는 것을 알고 있었기 때문에, 그녀의 첫 번째 임무는 주요 사람들의 말을 듣는 것이었다.

Joan did so with a nimbleness in switching among leadership styles that is rare. From the start, she realized she had a short window to demonstrate effective leadership and to establish rapport and trust. She also knew that she urgently needed to be informed about what was not working, so her first task was to listen to key people.

출근 첫 주에 그녀는 경영진 각 멤버들과 점심과 저녁 모임을 가졌다. Joan은 각자가 현재 상황을 이해하도록 노력했다. 그러나 그녀의 초점은 각 사람이 문제를 어떻게 진단하는지에 대한 학습보다는 각 관리자들을 한 사람으로서 알아가는 데 있었다. 여기서 조안은 그들의 삶, , 포부를 탐구하는 친화적 스타일을 사용했다.

Her first week on the job she had lunch and dinner meetings with each member of the management team. Joan sought to get each person’s understanding of the current situation. But her focus was not so much on learning how each person diagnosed the problem as on getting to know each manager as a person. Here Joan employed the affiliative style: she explored their lives, dreams, and aspirations.

그녀는 또한 팀원들이 그들의 경력에서 원하는 것을 성취하도록 도울 수 있는 방법을 찾으면서 코칭 역할에 발을 들여놓았다. 예를 들어, 자신이 서투른 팀 선수라는 피드백을 받고 있던 한 감독은 그녀에게 고민을 털어놓았다. 그는 자신이 좋은 팀원이라 생각했지만 끈질긴 불만에 시달렸다. 자신이 재능 있는 임원이고 회사의 귀중한 자산임을 인식한 조안은 그의 행동이 팀플레이어로 보여지려는 목표를 훼손했을 때 (사적으로) 지적하기로 그와 합의했다.

She also stepped into the coaching role, looking for ways she could help the team members achieve what they wanted in their careers. For instance, one manager who had been getting feedback that he was a poor team player confided his worries to her. He thought he was a good team member, but he was plagued by persistent complaints. Recognizing that he was a talented executive and a valuable asset to the company, Joan made an agreement with him to point out (in private) when his actions undermined his goal of being seen as a team player.

그녀는 일대일 대화를 이어가며 3일간의 오프사이트 미팅을 가졌다. 여기서 그녀의 목표는 모든 사람이 비즈니스 문제에 대한 모든 해결책을 소유할 수 있도록 팀을 만드는 것이었습니다. 오프사이트 회의에서 그녀의 초기 입장은 민주적 지도자였다. 그녀는 모든 사람들이 그들의 좌절과 불만을 자유롭게 표현하도록 격려했다.

She followed the one-on-one conversations with a three-day off-site meeting. Her goal here was team building, so that everyone would own whatever solution for the business problems emerged. Her initial stance at the offsite meeting was that of a democratic leader. She encouraged everyone to express freely their frustrations and complaints.

다음 날, 조앤은 그룹에게 해결책에 초점을 맞추게 했습니다. 각 사람이 해야 할 일에 대해 세 가지 구체적인 제안을 했습니다. Joan이 제안을 정리하면서 비용 절감과 같은 비즈니스 우선순위에 대한 자연스러운 합의가 이루어졌습니다. 그 그룹이 구체적인 행동 계획을 내놓으면서, 조앤은 그녀가 찾던 약속과 지지를 얻었다.

The next day, Joan had the group focus on solutions: each person made three specific proposals about what needed to be done. As Joan clustered the suggestions, a natural consensus emerged about priorities for the business, such as cutting costs. As the group came up with specific action plans, Joan got the commitment and buy-in she sought.

이러한 비전을 바탕으로 Joan은 각 후속 단계에 대한 책임을 특정 경영진에게 할당하고 그들의 성과에 대한 책임을 묻는 권위적 스타일로 전환했습니다. 예를 들어, 그 사업부는 물량을 늘리지 않고 제품 가격을 내리고 있었다. 한 가지 분명한 해결책은 가격을 올리는 것이었지만, 이전 영업부 부사장은 주저하면서 문제가 악화되도록 내버려두었다. 새 영업 부사장은 이제 문제를 해결하기 위해 가격 포인트를 조정할 책임이 있습니다.

With that vision in place, Joan shifted into the authoritative style, assigning accountability for each follow-up step to specific executives and holding them responsible for their accomplishment. For example, the division had been dropping prices on products without increasing its volume. One obvious solution was to raise prices, but the previous VP of sales had dithered and had let the problem fester. The new VP of sales now had responsibility to adjust the price points to fix the problem.

그 후 몇 달 동안, 조안의 주요 입장은 권위적이었다. 그녀는 각 구성원들에게 이러한 목표를 달성하는 데 자신의 역할이 얼마나 중요한지를 상기시키는 방식으로 그룹의 새로운 비전을 지속적으로 표현했다. 그리고 특히 계획이 시행된 첫 몇 주 동안, Joan은 비즈니스 위기의 긴급성이 누군가가 자신의 책임을 다하지 못할 경우 때때로 강압적 스타일로 전환하는 것을 정당화한다고 느꼈다. 그녀가 말했듯이, "저는 이 후속 조치에 대해 잔인해야 했고 이 일이 일어나도록 해야 했습니다. 그것은 규율과 집중이 필요할 것입니다."

Over the following months, Joan’s main stance was authoritative. She continually articulated the group’s new vision in a way that reminded each member of how his or her role was crucial to achieving these goals. And, especially during the first few weeks of the plan’s implementation, Joan felt that the urgency of the business crisis justified an occasional shift into the coercive style should someone fail to meet his or her responsibility. As she put it, “I had to be brutal about this follow-up and make sure this stuff happened. It was going to take discipline and focus.”

결과는? 기후의 모든 측면이 개선되었다. 사람들은 혁신적이었습니다. 그들은 사단의 비전에 대해 이야기하고 있었고 새롭고 명확한 목표에 대한 그들의 헌신에 대해 이야기하고 있었다. 조안의 유동적인 리더십 스타일에 대한 궁극적인 증거는 검은 잉크로 쓰여져 있다: 겨우 7개월 후에 그녀의 부서는 연간 이익 목표를 500만 달러 초과 달성하였다.

The results? Every aspect of climate improved. People were innovating. They were talking about the division’s vision and crowing about their commitment to new, clear goals. The ultimate proof of Joan’s fluid leadership style is written in black ink: after only seven months, her division exceeded its yearly profit target by $5 million.

 

레퍼토리 확장 Expanding Your Repertory

물론 레퍼토리에서 6가지 스타일을 모두 갖춘 리더는 거의 없으며, 언제 어떻게 사용해야 하는지 아는 리더는 훨씬 더 적다. 사실, 우리가 많은 조직에 연구 결과를 가져왔을 때, 가장 흔한 대답은 "하지만 나는 그 중 두 가지밖에 없어!" "나는 그 모든 스타일을 사용할 수 없어. 그것은 자연스럽지 않을 것이다."

Few leaders, of course, have all six styles in their repertory, and even fewer know when and how to use them. In fact, as we have brought the findings of our research into many organizations, the most common responses have been, “But I have only two of those!” and, “I can’t use all those styles. It wouldn’t be natural.”

그런 심정은 이해할 수 있고, 경우에 따라서는 해독제가 비교적 간단하다. 리더는 그녀에게 부족한 스타일을 사용하는 멤버들과 팀을 구성할 수 있다. 제조 부사장의 경우를 예로 들어보자. 그녀는 주로 친화적 스타일을 사용하여 글로벌 공장 시스템을 성공적으로 운영했습니다. 그녀는 공장장들을 만나고, 그들의 긴급한 관심사에 주의를 기울이며, 개인적으로 얼마나 그들을 아끼는지 알려주며, 끊임없이 길을 떠났다. 그녀는 사단의 전략(극도의 효율성)을 기술에 대한 깊은 이해를 가진 신뢰할 수 있는 중위에게 맡기고, 그 수행 기준을 권위적 접근 방식에 능숙한 동료에게 위임했다. 그녀는 또한 항상 그녀와 함께 공장을 방문하는 페이스세터를 그녀의 팀에 가지고 있었다.

Such feelings are understandable, and in some cases, the antidote is relatively simple. The leader can build a team with members who employ styles she lacks. Take the case of a VP for manufacturing. She successfully ran a global factory system largely by using the affiliative style. She was on the road constantly, meeting with plant managers, attending to their pressing concerns, and letting them know how much she cared about them personally. She left the division’s strategy—extreme efficiency—to a trusted lieutenant with a keen understanding of technology, and she delegated its performance standards to a colleague who was adept at the authoritative approach. She also had a pacesetter on her team who always visited the plants with her.

대안적인 접근 방식, 그리고 내가 더 추천하고 싶은 것은 지도자들이 그들 자신의 스타일 레퍼토리를 확장하는 것이다. 그러기 위해서, 리더들은 먼저 어떤 감정 지능 역량이 그들이 부족한 리더십 스타일의 기초가 되는지 이해해야 한다. 그러면 그들은 그들의 비율을 높이기 위해 부지런히 일할 수 있다.

An alternative approach, and one I would recommend more, is for leaders to expand their own style repertories. To do so, leaders must first understand which emotional intelligence competencies underlie the leadership styles they are lacking. They can then work assiduously to increase their quotient of them.

예를 들어, 친화적 리더는 공감, 관계 구축 및 커뮤니케이션의 세 가지 감정 지능 역량에 강점이 있습니다. 사람들이 현재 어떻게 느끼고 있는지를 감지하는 공감은 친화적 리더가 그 사람의 감정과 매우 일치하는 방식으로 직원들에게 반응하여 관계를 구축할 수 있도록 합니다. 친화적 리더는 또한 새로운 관계를 형성하고, 누군가를 한 사람으로 알아가고, 유대감을 형성하는 데 있어 자연스러운 편안함을 보여준다. 마지막으로, 뛰어난 친화적 리더는 특히 적절한 말을 하거나 적절한 순간에 적절한 상징적 제스처를 하는 대인 커뮤니케이션의 기술을 터득했다.

For instance, an affiliative leader has strengths in three emotional intelligence competencies: in empathy, in building relationships, and in communication. Empathy— sensing how people are feeling in the moment— allows the affiliative leader to respond to employees in a way that is highly congruent with that person’s emotions, thus building rapport. The affiliative leader also displays a natural ease in forming new relationships, getting to know someone as a person, and cultivating a bond. Finally, the outstanding affiliative leader has mastered the art of interpersonal communication, particularly in saying just the right thing or making the apt symbolic gesture at just the right moment.

그래서 만약 여러분이 주로 친화적 스타일을 더 자주 사용할 수 있기를 원하는 모범적 리더라면, 여러분은 공감의 수준을 향상시킬 필요가 있을 것이고, 아마도 관계를 구축하거나 효과적으로 의사소통하는 기술을 향상시킬 필요가 있을 것이다. 또 다른 예로, 레퍼토리에 민주적 스타일을 추가하기를 원하는 권위적 지도자는 협업과 소통의 능력에 대해 일할 필요가 있을 수 있다. 기능 추가에 대한 이러한 조언은 단순해 보일 수 있지만, "자신을 변화시키세요"는 연습으로 완전히 가능합니다. (감정 지능을 향상시키는 방법에 대한 자세한 내용은 사이드바 "감정 지능 성장"을 참조하십시오.)

So if you are primarily a pacesetting leader who wants to be able to use the affiliative style more often, you would need to improve your level of empathy and, perhaps, your skills at building relationships or communicating effectively. As another example, an authoritative leader who wants to add the democratic style to his repertory might need to work on the capabilities of collaboration and communication. Such advice about adding capabilities may seem simplistic—“Go change yourself”—but enhancing emotional intelligence is entirely possible with practice. (For more on how to improve emotional intelligence, see the sidebar “Growing Your Emotional Intelligence.”)

 

과학은 더하고 예술은 덜하다 More Science, Less Art

부모되기가 그렇듯, 리더십은 결코 정확한 과학이 될 수 없을 것이다. 그러나 그것을 실천하는 사람들에게 그것이 완전한 수수께끼가 되어서는 안 된다. 최근 몇 년 동안, 연구는 부모들이 그들의 "직업 수행"에 영향을 미치는 유전적, 심리적, 그리고 행동적 요소를 이해하는 데 도움을 주었다. 우리의 새로운 연구로, 리더들 또한 효과적으로 이끌기 위해 무엇이 필요한지 더 명확한 그림을 얻을 수 있다. 그리고 아마도 중요한 것은, 그들이 어떻게 그것을 실현시킬 수 있는지 볼 수 있다는 것입니다.

Like parenthood, leadership will never be an exact science. But neither should it be a complete mystery to those who practice it. In recent years, research has helped parents understand the genetic, psychological, and behavioral components that affect their “job performance.” With our new research, leaders, too, can get a clearer picture of what it takes to lead effectively. And perhaps as important, they can see how they can make that happen.

비즈니스 환경은 지속적으로 변화하고 있으며, 리더는 이와 같은 방식으로 대응해야 합니다. 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각, 시시각각 리더십을 발휘해야 합니다. 성과는 결과에 있다.

The business environment is continually changing, and a leader must respond in kind. Hour to hour, day to day, week to week, executives must play their leadership styles like a pro— using the right one at just the right time and in the right measure. The payoff is in the results.

 

분자 가져오기: 리더십 스타일이 기후 동인에 미치는 영향
Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate

우리의 연구는 각 리더십 스타일이 기후 또는 작업 환경의 6가지 동인에 어떤 영향을 미치는지 조사했습니다. 아래 그림은 각 리더십 스타일과 기후의 각 측면 사이의 상관관계를 보여줍니다. 예를 들어, 우리가 유연성의 기후 동인을 살펴보면, 강압적인 스타일은 -.28의 상관관계를 가지고 있는 반면, 민주적인 스타일은 .28의 상관관계를 가지고 있고, 반대 방향에서도 똑같이 강한 것을 볼 수 있습니다. 권위 있는 리더십 스타일에 초점을 맞추면, 우리는 그것이 보수와 .54의 상관관계(강력하게 긍정적), 그리고 책임과 .21의 상관관계(긍정적)를 가지고 있지만, 그렇게 강하지는 않다는 것을 발견했다. , 스타일과 보상의 상관관계가 책임감과의 상관관계보다 2배 이상 높았다.

Our research investigated how each leadership style affected the six drivers of climate, or working atmosphere. The figures below show the correlation between each leadership style and each aspect of climate. So, for instance, if we look at the climate driver of flexibility, we see that the coercive style has a -.28 correlation while the democratic style has a .28 correlation, equally strong in the opposite direction. Focusing on the authoritative leadership style, we find that it has a .54 correlation with rewards—strongly positive—and a .21 correlation with responsibility—positive, but not as strong. In other words, the style’s correlation with rewards was more than twice that with responsibility.

자료에 따르면, 권위적인 리더십 스타일은 기후에 가장 긍정적인 영향을 미치지만, 다른 세 가지 - 친화적, 민주, 그리고 코칭이 그 뒤를 바짝 따르고 있다. , 연구는 어떤 스타일도 독점적으로 의존해서는 안 되며, 모두 최소한 단기적인 용도를 가지고 있다는 것을 보여준다.

According to the data, the authoritative leadership style has the most positive effect on climate, but three others—affiliative, democratic, and coaching—follow close behind. That said, the research indicates that no style should be relied on exclusively, and all have at least short-term uses.

 

리더를 만드는 것은 무엇인가? 
What Makes a Leader?

by Daniel Goleman

아이디어 요약 The Idea in Brief

위대한 지도자와 단지 좋은 지도자를 구별하는 것은 무엇인가? 그것은 IQ나 기술력이 아니다라고 다니엘 골먼은 말한다. 그것은 감성 지능이다: 최고의 리더들이 그들 자신과 그들의 추종자들의 성과를 극대화할 수 있도록 하는 다섯 가지 능력의 집단이다. 한 회사의 고위 관리자들이 EI 기능을 매우 많이 보유하고 있을 때, 그들의 부서는 연간 수익 목표를 20% 초과 달성했습니다. EI 스킬은 다음과 같습니다.

• 자기 인식자신의 장점, 약점, 추진력, 가치 및 타인에게 미치는 영향 파악

• 자체 조절파괴적인 충동 및 기분 제어 또는 리디렉션

• 동기부여그 자체를 위한 성취감

• 공감타인의 감정 구성 이해

• 사회적 기술다른 사람들과 관계를 형성하여 원하는 방향으로 이동시킵니다.

우리는 각자 특정한 수준의 지능지수를 가지고 태어납니다. 하지만 우리는 동료나 코치의 끈기, 연습, 피드백을 통해 이러한 능력을 강화할 수 있습니다.

What distinguishes great leaders from merely good ones? It isn't IQ or technical skills, says Daniel Goleman. It's emotional intelligence: a group of five skills that enable the best leaders to maximize their own and their followers' performance. When senior managers at one company had a critical mass of EI capabilities, their divisions outperformed yearly earnings goals by 20%. The EI skills are:

Self-awareness —knowing one's strengths, weaknesses, drives, values, and impact on others

Self-regulation —controlling or redirecting disruptive impulses and moods

Motivation —relishing achievement for its own sake

Empathy —understanding other people's emotional makeup

Social skill —building rapport with others to move them in desired directions

We're each born with certain levels of EI skills. But we can strengthen these abilities through persistence, practice, and feedback from colleagues or coaches.

 

 

아이디어 인 프랙티스 The Idea in Practice

1995년 자신의 저서 '감정지능'을 통해 "감정지능"이라는 용어를 처음 널리 알린 사람은 다니엘 골먼이었고, 1998 HBR 기사로 이 개념을 비즈니스에 처음 적용한 사람은 골먼이었다. 거의 200개에 달하는 글로벌 대기업을 대상으로 한 연구에서 골먼은 전통적으로 리더십과 관련된 자질(: 지능, 강인함, 결단력, 비전)이 성공을 위해 요구되지만, 그 자질들은 불충분하다는 것을 발견했습니다. 진정으로 효과적인 리더는 또한 높은 수준의 감정 지능으로 구별되는데, 여기에는 자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 그리고 사회적 기술이 포함된다.

It was Daniel Goleman who first brought the term “emotional intelligence” to a wide audience with his 1995 book of that name, and it was Goleman who first applied the concept to business with his 1998 HBR article, reprinted here. In his research at nearly 200 large, global companies, Goleman found that while the qualities traditionally associated with leadership—such as intelligence, toughness, determination, and vision—are required for success, they are insufficient. Truly effective leaders are also distinguished by a high degree of emotional intelligence, which includes self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill.

이러한 특성들은 "부드럽고" 비사업적으로 들릴 수 있지만, 골먼은 감정지능과 측정 가능한 비즈니스 결과 사이의 직접적인 연관성을 발견했다. 감정지능의 사업과의 관련성은 지난 6년 동안 계속해서 논쟁을 불러일으켰지만, 골먼의 기사는 감정지능의 각 구성 요소에 대한 설명과 그것을 잠재적 리더들에게 어떻게 그리고 왜 성과와 연결시키는지에 대한 상세한 논의와 함께 그 주제에 대한 최종적인 언급으로 남아 있다. 그리고 어떻게 배울 수 있는지.

These qualities may sound “soft” and unbusinesslike, but Goleman found direct ties between emotional intelligence and measurable business results. While emotional intelligence’s relevance to business has continued to spark debate over the past six years, Goleman’s article remains the definitive reference on the subject, with a description of each component of emotional intelligence and a detailed discussion of how to recognize it in potential leaders, how and why it connects to performance, and how it can be learned.

모든 사업가들은 매우 총명하고, 매우 숙련된 임원이 리더쉽 직위로 승진했지만, 그 일에 실패했다는 이야기를 알고 있다. 그리고 그들은 또한 견고하지만 비범하지는 않은 지적 능력과 기술력을 가진 사람이 비슷한 직위로 승진했다가 급상승했다는 이야기도 알고 있다.

Every businessperson knows a story about a highly intelligent, highly skilled executive who was promoted into a leadership position only to fail at the job. And they also know a story about someone with solid—but not extraordinary—intellectual abilities and technical skills who was promoted into a similar position and then soared.

그러한 일화들은 리더가 되기 위한 "적절한 것"을 가진 개인을 식별하는 것이 과학보다 예술이라는 널리 퍼진 믿음을 뒷받침한다. 결국, 뛰어난 지도자들의 개인 스타일은 다양하다: 어떤 지도자들은 차분하고 분석적이다; 다른 지도자들은 산꼭대기에서 그들의 매니페스토를 외친다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 다른 상황들이 다른 유형의 리더십을 한다는 것입니다. 대부분의 합병은 민감한 협상가가 지휘봉을 잡아야 하는 반면, 많은 전환은 더 강력한 권한을 필요로 한다.

Such anecdotes support the widespread belief that identifying individuals with the “right stuff” to be leaders is more art than science. After all, the personal styles of superb leaders vary: Some leaders are subdued and analytical; others shout their manifestos from the mountaintops. And just as important, different situations call for different types of leadership. Most mergers need a sensitive negotiator at the helm, whereas many turnarounds require a more forceful authority.

그러나 나는 가장 효과적인 리더는 한 가지 중요한 면에서 비슷하다는 것을 발견했다. 그들은 모두 감정지능이라고 알려진 높은 수준의 지능을 가지고 있다. IQ와 기술력이 무관한 것은 아니다. 중요하긴 하지만, 주로 "임계 역량"으로서, 즉 임원직에 대한 진입 수준의 요구 사항입니다. 하지만 제 연구는 다른 최근의 연구들과 함께 정서적 지능이 리더십의 필수 요소라는 것을 분명히 보여줍니다. 그것이 없다면, 사람은 세계 최고의 훈련, 예리하고 분석적인 마음, 그리고 똑똑한 아이디어의 끝없는 공급을 가질 수 있지만, 그는 여전히 훌륭한 지도자가 될 수 없을 것이다.

I have found, however, that the most effective leaders are alike in one crucial way: They all have a high degree of what has come to be known as emotional intelligence . It’s not that IQ and technical skills are irrelevant. They do matter, but mainly as “threshold capabilities”; that is, they are the entry-level requirements for executive positions. But my research, along with other recent studies, clearly shows that emotional intelligence is the sine qua non of leadership. Without it, a person can have the best training in the world, an incisive, analytical mind, and an endless supply of smart ideas, but he still won’t make a great leader.

지난 1년 동안, 제 동료들과 저는 감정지능이 직장에서 어떻게 작동하는지에 초점을 맞추었습니다. 우리는 특히 리더에서 감정지능과 효과적인 성과 사이의 관계를 조사했습니다. 그리고 우리는 감정지능이 직장에서 어떻게 나타나는지 관찰했습니다. 예를 들어, 어떤 사람이 높은 감정 지능을 가지고 있는지 어떻게 알 수 있고, 어떻게 그것을 스스로 인식할 수 있습니까? 다음 페이지에서, 우리는 감정 지능의 각 구성 요소인 자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 그리고 사회적 기술을 차례로 다루면서 이러한 질문들을 탐구할 것이다.

In the course of the past year, my colleagues and I have focused on how emotional intelligence operates at work. We have examined the relationship between emotional intelligence and effective performance, especially in leaders. And we have observed how emotional intelligence shows itself on the job. How can you tell if someone has high emotional intelligence, for example, and how can you recognize it in yourself? In the following pages, we’ll explore these questions, taking each of the components of emotional intelligence— self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skill—in turn.

 

감성 지능 평가 Evaluating Emotional Intelligence

오늘날 대부분의 대기업은 리더십 기업에서 가능성이 있는 스타를 식별, 훈련 및 홍보하는 데 도움이 되는 "역량 모델"이라고 알려진 것을 개발하기 위해 훈련된 심리학자를 고용했습니다. 심리학자들은 또한 하급자세를 위한 모델을 개발했다. 그리고 최근 몇 년 동안, 나는 188개 회사의 역량 모델을 분석했는데, 대부분은 크고 글로벌했으며 루센트 테크놀로지스, 브리티시 에어웨이즈, 크레디트 스위스와 같은 회사들을 포함했다.

Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

이 작업을 수행함에 있어, 나의 목표는 어떤 개인 역량이 이러한 조직 내에서 뛰어난 성과를 이끌어 냈는지, 그리고 어느 정도까지 그렇게 했는지를 파악하는 것이었다. 저는 능력을 세 가지 범주로 분류했습니다:

l  회계와 사업 계획과 같은 순수한 기술적 기술,

l  분석적 추론과 같은 인지 능력, 그리고

l  다른 사람들과 함께 일할 수 있는 능력과 변화를 이끄는 효과와 같은 감정 지능을 보여주는 능력.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories:

l  purely technical skills like accounting and business planning;

l  cognitive abilities like analytical reasoning; and

l  competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

일부 역량 모델을 만들기 위해 심리학자들은 기업의 고위 관리자들에게 조직의 가장 뛰어난 리더를 대표하는 역량을 식별하도록 요청했습니다. 다른 모델을 만들기 위해 심리학자들은 부서의 수익성과 같은 객관적인 기준을 사용하여 그들의 조직 내 고위층의 스타 공연자들을 평균적인 공연자들과 구별했다. 그런 다음 이러한 개인들을 광범위하게 인터뷰하고 테스트했으며, 그들의 능력을 비교했다. 이 과정은 매우 유능한 지도자들을 위한 재료 목록을 만드는 결과를 낳았다. 목록에는 7개에서 15개의 항목이 포함되었으며 이니셔티브 및 전략적 비전과 같은 요소를 포함했습니다.

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

제가 이 모든 데이터를 분석했을 때, 극적인 결과를 발견했습니다. 확실히, 지성은 뛰어난 성능의 원동력이었다. 큰 그림 사고와 장기 비전 같은 인지 능력이 특히 중요했다. 그러나 뛰어난 수행의 성분으로 기술력, IQ, 감정지능의 비율을 계산해 보니, 모든 수준의 일자리에서 감정지능이 다른 것들보다 두 배나 더 중요한 것으로 나타났다.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

더욱이, 나의 분석은 기술력의 차이가 무시할 수 있는 정도로 중요한 회사의 최고 수준에서 정서 지능이 점점 더 중요한 역할을 한다는 것을 보여주었다. , 스타 연주자로 평가받는 사람의 직급이 높을수록 감성 지능 능력이 그 효과의 이유로 나타났다. 스타 연기자와 고위 지도층 평균 연기자를 비교해보니 프로필 차이의 90% 가까이가 인지 능력보다는 정서 지능 요인에 기인하는 것으로 나타났다.

Moreover, my analysis showed that emotional intelligence played an increasingly important role at the highest levels of the company, where differences in technical skills are of negligible importance. In other words, the higher the rank of a person considered to be a star performer, the more emotional intelligence capabilities showed up as the reason for his or her effectiveness. When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90% of the difference in their profiles was attributable to emotional intelligence factors rather than cognitive abilities.

다른 연구자들은 감성 지능이 뛰어난 지도자를 구별할 뿐만 아니라 강력한 성과로 연결될 수 있다는 것을 확인했다. 인간과 조직의 행동에 대한 유명한 연구자인 고 데이비드 맥클렐런드의 연구 결과가 좋은 예이다. 1996년 세계적인 음식 및 음료 회사를 대상으로 한 연구에서, 맥클렐랜드는 고위 관리자들이 감정 지능 능력이 매우 중요할 때, 그들의 부서는 연간 수익 목표를 20% 초과 달성했다는 것을 발견했습니다. 한편, 임계 질량이 없는 부문 리더들은 거의 같은 양만큼 성과를 내지 못했습니다. 흥미롭게도 맥클렐랜드의 연구 결과는 아시아와 유럽의 사업부처럼 회사의 미국 사업부에서도 사실로 나타났다.

Other researchers have confirmed that emotional intelligence not only distinguishes outstanding leaders but can also be linked to strong performance. The findings of the late David McClelland, the renowned researcher in human and organizational behavior, are a good example. In a 1996 study of a global food and beverage company, McClelland found that when senior managers had a critical mass of emotional intelligence capabilities, their divisions outperformed yearly earnings goals by 20%. Meanwhile, division leaders without that critical mass underperformed by almost the same amount. McClelland’s findings, interestingly, held as true in the company’s U.S. divisions as in its divisions in Asia and Europe.

간단히 말해서, 그 숫자는 회사의 성공과 리더들의 정서적 지능 사이의 연관성에 대한 설득력 있는 이야기를 들려주기 시작하고 있다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 사람들이 올바른 접근법을 취한다면, 정서적 지능을 발달시킬 수 있다는 연구도 증명하고 있다는 것입니다. (사이드바 "감정지능을 배울 수 있을까?" 참조)

In short, the numbers are beginning to tell us a persuasive story about the link between a company’s success and the emotional intelligence of its leaders. And just as important, research is also demonstrating that people can, if they take the right approach, develop their emotional intelligence. (See the sidebar “Can Emotional Intelligence Be Learned?”)

 

 

자기 인식 Self-Awareness

자기 인식은 감정 지능의 첫 번째 구성 요소이며, 이는 수천 년 전에 델픽 신탁이 "자신을 알라"고 조언한 것을 고려할 때 이치에 맞는다. 자기 인식은 자신의 감정, 장점, 약점, 필요, 추진력을 깊이 이해하는 것을 의미한다. 자기 인식이 강한 사람들은 지나치게 비판적이거나 비현실적으로 희망적이지 않다. 오히려, 그들은 자신과 다른 사람들에게 정직합니다.

Self-awareness is the first component of emotional intelligence—which makes sense when one considers that the Delphic oracle gave the advice to “know thyself” thousands of years ago. Self-awareness means having a deep understanding of one’s emotions, strengths, weaknesses, needs, and drives. People with strong self-awareness are neither overly critical nor unrealistically hopeful. Rather, they are honest— with themselves and with others.

자기 인식 수준이 높은 사람들은 자신의 감정이 자신과 다른 사람, 그리고 그들의 업무 수행에 어떤 영향을 미치는지 인식한다. 그러므로, 빠듯한 마감일이 자신에게 최악의 상황을 가져다준다는 것을 아는 자각적인 사람은 신중하게 시간을 계획하고 미리 일을 잘 마친다. 자기 인식이 높은 또 다른 사람은 까다로운 고객과 함께 일할 수 있을 것이다. 그녀는 고객이 자신의 기분에 미치는 영향과 자신의 좌절에 대한 더 깊은 이유를 이해할 것이다. "그들의 사소한 요구는 우리가 해야 할 진짜 일에서 멀어지게 합니다."라고 그녀가 설명할지 모릅니다. 그리고 그녀는 한 걸음 더 나아가서 그녀의 분노를 건설적인 것으로 바꿀 것이다.

People who have a high degree of self-awareness recognize how their feelings affect them, other people, and their job performance. Thus, a self-aware person who knows that tight deadlines bring out the worst in him plans his time carefully and gets his work done well in advance. Another person with high self-awareness will be able to work with a demanding client. She will understand the client’s impact on her moods and the deeper reasons for her frustration. “Their trivial demands take us away from the real work that needs to be done,” she might explain. And she will go one step further and turn her anger into something constructive.

자기 인식은 그 사람의 가치와 목표에 대한 이해로 확장된다. 매우 자각적인 사람은 그가 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지 알고 있기 때문에, 예를 들어, 그는 재정적으로 유혹적이지만 그의 원칙이나 장기적인 목표와 맞지 않는 일자리 제안을 단호하게 거절할 수 있을 것이다. 자기 인식이 부족한 사람은 묻힌 가치를 밟아 내면의 혼란을 초래하는 결정을 내리기 쉽다. 누군가는 "돈이 좋아 보여서 계약했다"고 말할지도 모른다. "하지만 그 일은 나에게 너무 별 의미가 없어서 나는 계속 지루하다." 자각하는 사람들의 결정은 그들의 가치와 일치한다. 결과적으로, 그들은 종종 일에 활력을 불어넣는 것을 발견한다.

Self-awareness extends to a person’s understanding of his or her values and goals. Someone who is highly self-aware knows where he is headed and why; so, for example, he will be able to be firm in turning down a job offer that is tempting financially but does not fit with his principles or long-term goals. A person who lacks self-awareness is apt to make decisions that bring on inner turmoil by treading on buried values. “The money looked good so I signed on,” someone might say two years into a job, “but the work means so little to me that I’m constantly bored.” The decisions of self-aware people mesh with their values; consequently, they often find work to be energizing.

어떻게 하면 자각을 인식할 수 있을까? 우선 솔직함자신을 현실적으로 평가하는 능력을 보여준다. 자기 인식이 높은 사람들은 자신의 감정과 일에 미치는 영향에 대해 정확하고 공개적으로 말할 수 있다. 예를 들어, 내가 아는 한 매니저는 주요 백화점 체인인 그녀의 회사가 막 도입하려고 하는 새로운 개인 쇼핑 서비스에 대해 회의적이었다. 팀이나 상사의 요청 없이, 그녀는 그들에게 "이 서비스의 출시 뒤에 숨기는 것은 어렵다"고 설명했습니다. "저는 정말 프로젝트를 운영하고 싶었지만 선택되지 않았기 때문입니다. 내가 그것을 다루는 동안 나를 참아줘." 매니저는 정말로 그녀의 감정을 검토했다. 일주일 후, 그녀는 그 프로젝트를 전적으로 지지했다.

How can one recognize self-awareness? First and foremost, it shows itself as candor and an ability to assess oneself realistically. People with high self-awareness are able to speak accurately and openly—although not necessarily effusively or confessionally—about their emo- tions and the impact they have on their work. For instance, one manager I know of was skeptical about a new personal-shopper service that her company, a major department-store chain, was about to introduce. Without prompting from her team or her boss, she offered them an explanation: “It’s hard for me to get behind the rollout of this service,” she admitted, “because I really wanted to run the project, but I wasn’t selected. Bear with me while I deal with that.” The manager did indeed examine her feelings; a week later, she was supporting the project fully.

이런 자기 인식은 채용 과정에서 종종 나타난다. 후보자에게 자신의 감정에 사로잡혀 나중에 후회한 일을 한 때를 설명해 달라고 요청하세요. 자기인식이 높은 후보들은 실패를 솔직하게 인정하며 종종 웃으며 자신의 이야기를 털어놓습니다. 자기 인식의 특징 중 하나는 자신을 비하하는 유머 감각이다. 자기 인식은 또한 성과 검토 중에 식별될 수 있다. 자각하는 사람들은 자신의 한계와 강점을 알고 있으며, 종종 건설적인 비판에 대한 갈증을 드러낸다. 반면 자기인식이 낮은 사람들은 개선해야 할 메시지를 위협이나 실패의 신호로 해석한다.

Such self-knowledge often shows itself in the hiring process. Ask a candidate to describe a time he got carried away by his feelings and did something he later regretted. Self-aware candidates will be frank in admitting to failure— and will often tell their tales with a smile. One of the hallmarks of self-awareness is a self-deprecating sense of humor. Self-awareness can also be identified during performance reviews. Self-aware people know—and are comfortable talking about—their limitations and strengths, and they often demonstrate a thirst for constructive criticism. By contrast, people with low self-awareness interpret the message that they need to improve as a threat or a sign of failure.

자각하는 사람들은 또한 그들의 자신감에 의해 인식될 수 있다. 그들은 자신의 능력을 확고히 파악하고 있으며, 예를 들어 과중한 업무 스트레칭으로 인해 실패할 가능성이 적다. 그들도 언제 도움을 요청해야 하는지 알고 있다. 그리고 그들이 그 일에 대해 부담하는 위험은 계산된다. 그들은 혼자서는 감당할 수 없다는 것을 알고 있는 도전을 요구하지 않을 것이다. 그들은 그들의 장점을 발휘할 것이다.

Self-aware people can also be recognized by their self-confidence. They have a firm grasp of their capabilities and are less likely to set themselves up to fail by, for example, overstretching on assignments. They know, too, when to ask for help. And the risks they take on the job are calculated. They won’t ask for a challenge that they know they can’t handle alone. They’ll play to their strengths.

회사의 최고 경영자들과의 전략 회의에 초대받은 중간급 직원의 행동을 생각해 보십시오. 그녀는 그 방에서 가장 어린 사람이었지만, 놀라거나 두려운 침묵 속에서 귀를 기울이며 조용히 앉아 있지 않았다. 그녀는 명확한 논리와 설득력 있게 아이디어를 제시하는 기술을 가지고 있다는 것을 알고 있었고, 회사의 전략에 대해 설득력 있는 제안을 했다. 동시에 그녀의 자각은 그녀가 자신이 약하다는 것을 알고 있는 영역으로 방황하는 것을 막았다.

Consider the actions of a midlevel employee who was invited to sit in on a strategy meeting with her company’s top executives. Although she was the most junior person in the room, she did not sit there quietly, listening in awestruck or fearful silence. She knew she had a head for clear logic and the skill to present ideas persuasively, and she offered cogent suggestions about the company’s strategy. At the same time, her self-awareness stopped her from wandering into territory where she knew she was weak.

직장에 자각적인 사람들을 두는 것의 가치에도 불구하고, 제 연구는 고위 간부들이 잠재적인 지도자를 찾을 때 종종 자기인식에 그만한 credit를 주지 않는다는 것을 보여줍니다. 많은 임원들은 감정에 대한 솔직함을 "약한 것wimpiness"으로 착각하고 자신의 단점을 공개적으로 인정하는 직원들에게 적절한 예우를 하지 않는다. 그런 사람들은 너무 쉽게 다른 사람들을 이끌 만큼 강하지 않다고 치부된다.

Despite the value of having self-aware people in the workplace, my research indicates that senior executives don’t often give self-awareness the credit it deserves when they look for potential leaders. Many executives mistake candor about feelings for “wimpiness” and fail to give due respect to employees who openly acknowledge their shortcomings. Such people are too readily dismissed as “not tough enough” to lead others.

사실, 그 반대는 사실이다. 우선, 사람들은 일반적으로 솔직함을 존경하고 존중한다. 또한 리더는 자신과 타인의 능력에 대한 솔직한 평가를 요구하는 판단 결정을 지속적으로 내려야 합니다. 경쟁업체를 인수할 수 있는 경영 전문지식이 있습니까? 6개월 안에 신제품을 출시할 수 있을까요? 자신을 정직하게 평가하는 사람, 즉 자각하는 사람은 자신이 운영하는 조직에서도 같은 일을 하기에 적합합니다.

In fact, the opposite is true. In the first place, people generally admire and respect candor. Furthermore, leaders are constantly required to make judgment calls that require a candid assessment of capabilities—their own and those of others. Do we have the management expertise to acquire a competitor? Can we launch a new product within six months? People who assess themselves honestly—that is, self-aware people—are well suited to do the same for the organizations they run.

자기 조절 Self-Regulation

생물학적 충동이 우리의 감정을 움직인다. 우리는 그들을 없앨 수는 없지만, 그들을 관리하기 위해 많은 것을 할 수 있다. 계속되는 내면의 대화와 같은 자기 조절은 우리를 감정의 포로가 되는 것에서 해방시켜 주는 감정 지능의 구성 요소이다. 그러한 대화에 참여하는 사람들은 다른 모든 사람들이 하는 것처럼 나쁜 기분과 감정적 충동을 느끼지만, 그들은 그들을 통제하고 심지어 유용한 방법으로 그것들을 전달하기 위한 방법을 찾는다.

Biological impulses drive our emotions. We cannot do away with them—but we can do much to manage them. Self-regulation, which is like an ongoing inner conversation, is the component of emotional intelligence that frees us from being prisoners of our feelings. People engaged in such a conversation feel bad moods and emotional impulses just as everyone else does, but they find ways to control them and even to channel them in useful ways.

직원들로 구성된 팀이 회사의 이사회에 잘못된 분석을 발표하는 것을 방금 지켜본 임원을 상상해 보십시오. 뒤따르는 어둠 속에서, 그 임원은 화가 나서 테이블을 두드리거나 의자를 발로 차고 싶은 유혹을 느낄지도 모른다. 그는 벌떡 일어나 그 무리를 향해 소리를 지를 수 있었다. 아니면 그는 스토킹하기 전에 모두를 노려보며 암울한 침묵을 유지할 수도 있다.

Imagine an executive who has just watched a team of his employees present a botched analysis to the company’s board of directors. In the gloom that follows, the executive might find himself tempted to pound on the table in anger or kick over a chair. He could leap up and scream at the group. Or he might maintain a grim silence, glaring at everyone before stalking off.

하지만 만약 그가 자기 통제에 재능이 있다면, 그는 다른 접근법을 선택할 것이다. 섣불리 판단하지 않고 팀의 부진을 인정하며 신중하게 말을 고르곤 했다. 그런 다음 그는 실패의 이유를 고려하기 위해 뒤로 물러나곤 했다. 그들은 개인적인 일인가? 노력이 부족한가? 완화 요인이 있습니까? 그 대실패에서 그의 역할은 무엇이었습니까? 이러한 질문들을 고려한 후, 그는 팀을 소집하고, 사건의 결과를 설명하며, 그것에 대한 자신의 감정을 표현했습니다. 그런 다음 그는 문제에 대한 분석과 잘 고려된 해결책을 제시했습니다.

But if he had a gift for self-regulation, he would choose a different approach. He would pick his words carefully, acknowledging the team’s poor performance without rushing to any hasty judgment. He would then step back to consider the reasons for the failure. Are they personal—a lack of effort? Are there any mitigating factors? What was his role in the debacle? After considering these questions, he would call the team together, lay out the incident’s consequences, and offer his feelings about it. He would then present his analysis of the problem and a well-considered solution.

리더들에게 자기 조절은 왜 그렇게 중요한가? 우선, 자신의 감정과 충동을 통제하는 사람들, 즉 합리적인 사람들은 신뢰와 공정성의 환경을 만들 수 있다. 이런 환경에서는 정치와 내분이 급격히 줄어들고 생산성이 높다. 재능 있는 사람들이 조직에 몰려들어 떠나고 싶은 유혹을 느끼지 않는다. 그리고 자기 조절은 낙수 효과를 가지고 있다. 상사가 침착하게 접근하기로 유명할 때 아무도 성급한 사람으로 알려지기를 원하지 않는다. 상부에서 나쁜 기분이 줄어들면 조직 전체에서 나쁜 기분이 줄어든다는 것을 의미합니다.

Why does self-regulation matter so much for leaders? First of all, people who are in control of their feelings and impulses—that is, people who are reasonable—are able to create an environment of trust and fairness. In such an environment, politics and infighting are sharply reduced and productivity is high. Talented people flock to the organization and aren’t tempted to leave. And self-regulation has a trickle-down effect. No one wants to be known as a hothead when the boss is known for her calm approach. Fewer bad moods at the top mean fewer throughout the organization.

둘째, 경쟁력의 이유로 자기조절이 중요하다. 오늘날의 비즈니스는 모호성과 변화로 가득 차 있다는 것은 누구나 알고 있습니다. 회사들은 정기적으로 합병과 분리를 한다. 기술은 아찔한 속도로 일을 변화시킨다. 자신의 감정을 터득한 사람들은 그 변화에 따라 움직일 수 있다. 새로운 프로그램이 발표되었을 때, 그들은 당황하지 않고, 대신 판단을 중단하고, 정보를 찾고, 새로운 프로그램을 설명하는 임원들의 말을 들을 수 있다. 이니셔티브가 진행됨에 따라, 이 사람들은 그것과 함께 나아갈 수 있습니다.

Second, self-regulation is important for competitive reasons. Everyone knows that business today is rife with ambiguity and change. Companies merge and break apart regularly. Technology transforms work at a dizzying pace. People who have mastered their emotions are able to roll with the changes. When a new program is announced, they don’t panic; instead, they are able to suspend judgment, seek out information, and listen to the executives as they explain the new program. As the initiative moves forward, these people are able to move with it.

때때로 그들은 심지어 길을 인도하기도 한다. 한 대기업의 경영자의 경우를 생각해 보자. 그녀의 동료들과 마찬가지로, 그녀는 5년 동안 특정 소프트웨어 프로그램을 사용했다. 그 프로그램은 그녀가 데이터를 수집하고 보고하는 방법과 그녀가 회사의 전략에 대해 어떻게 생각하는지 주도했다. 어느 날, 고위 경영진은 조직 내에서 정보가 수집되고 평가되는 방식을 근본적으로 바꿀 새로운 프로그램이 설치될 것이라고 발표했습니다. 회사 내의 많은 사람들이 그 변화가 얼마나 파괴적일지에 대해 심하게 불평했지만, 매니저는 새로운 프로그램의 이유를 곰곰이 생각해보고 실적을 개선할 수 있는 가능성을 확신했다. 그녀는 열심히 훈련 세션에 참석했고, 그녀의 동료들 중 일부는 그렇게 하는 것을 거부했고, 부분적으로 그녀가 새로운 기술을 매우 효과적으로 사용했기 때문에 결국 여러 부서를 운영하도록 승진했다.

Sometimes they even lead the way. Consider the case of a manager at a large manufacturing company. Like her colleagues, she had used a certain software program for five years. The program drove how she collected and reported data and how she thought about the company’s strategy. One day, senior executives announced that a new program was to be installed that would radically change how information was gathered and assessed within the organization. While many people in the company complained bitterly about how disruptive the change would be, the manager mulled over the reasons for the new program and was convinced of its potential to improve performance. She eagerly attended training sessions— some of her colleagues refused to do so—and was eventually promoted to run several divisions, in part because she used the new technology so effectively.

자기조절의 중요성을 리더십으로 더욱 밀고 나감으로써, 이것이 개인의 덕목일 뿐만 아니라 조직의 힘인 청렴성을 높이는 사례를 만들고 싶다. 회사에서 일어나는 많은 나쁜 일들은 충동적인 행동의 기능이다. 사람들은 이윤을 과장하거나, 지출 계좌를 만들거나, 계산대에 돈을 쓰거나, 이기적인 목적을 위해 권력을 남용할 계획을 거의 세우지 않는다. 대신, 기회가 나타나고, 충동 조절 능력이 낮은 사람들은 그냥 그렇다고 대답한다.

I want to push the importance of self-regulation to leadership even further and make the case that it enhances integrity, which is not only a personal virtue but also an organizational strength. Many of the bad things that happen in companies are a function of impulsive behavior. People rarely plan to exaggerate profits, pad expense accounts, dip into the till, or abuse power for selfish ends. Instead, an opportunity presents itself, and people with low impulse control just say yes.

대조적으로, 한 대형 식품 회사의 고위 임원의 행동을 고려해보세요. 그 임원은 현지 유통업체와의 협상에서 매우 정직했다. 그는 일상적으로 자신의 비용 구조를 상세히 설명하여 유통업자들에게 회사의 가격을 현실적으로 이해하게 했다. 이러한 접근 방식은 임원이 항상 강경하게 협상할 수 없다는 것을 의미했다. 이제 그는 가끔 회사의 비용에 대한 정보를 숨김으로써 이익을 늘리고 싶은 충동을 느꼈다. 그러나 그는 그 충동에 도전했다. 그는 그것을 상쇄하는 것이 장기적으로 더 말이 된다고 보았다. 그의 감정적 자기조절은 단기적인 금전적 이득보다 회사에 더 많은 이익을 주는 유통업체와의 강력하고 지속적인 관계에서 성과를 거두었다.

By contrast, consider the behavior of the senior executive at a large food company. The executive was scrupulously honest in his negotiations with local distributors. He would routinely lay out his cost structure in detail, thereby giving the distributors a realistic understanding of the company’s pricing. This approach meant the executive couldn’t always drive a hard bargain. Now, on occasion, he felt the urge to increase profits by withholding information about the company’s costs. But he challenged that impulse—he saw that it made more sense in the long run to counteract it. His emotional self-regulation paid off in strong, lasting relationships with distributors that benefited the company more than any short-term financial gains would have.

그러므로 감정적 자기 조절의 징후는 쉽게 볼 수 있다: 성찰사려 깊음, 모호함과 변화에 대한 편안, 그리고 진실성, 충동적인 유혹에 대해 거절하는 능력.

The signs of emotional self-regulation, therefore, are easy to see: a propensity for reflection and thoughtfulness; comfort with ambiguity and change; and integrity—an ability to say no to impulsive urges.

자기 인식과 마찬가지로 자기 조절은 종종 정당한 대접을 받지 못한다. 감정을 잘 다스릴 수 있는 사람들은 때때로 냉담한 사람으로 보여집니다. 그들의 고려된 반응은 열정의 결여로 받아들여집니다. 불같은 기질을 가진 사람들은 종종 "클래식한" 지도자로 여겨집니다. 그들의 폭발은 카리스마와 권력의 특징으로 여겨집니다. 하지만 그런 사람들이 정상에 오를 때, 그들의 충동성은 종종 그들에게 불리하게 작용한다. 제가 조사한 바로는 부정적인 감정을 극단적으로 드러내는 것이 좋은 리더십의 원동력으로 떠오른 적이 없습니다.

Like self-awareness, self-regulation often does not get its due. People who can master their emotions are sometimes seen as cold fish— their considered responses are taken as a lack of passion. People with fiery temperaments are frequently thought of as “classic” leaders— their outbursts are considered hallmarks of charisma and power. But when such people make it to the top, their impulsiveness often works against them. In my research, extreme displays of negative emotion have never emerged as a driver of good leadership.

 

동기 Motivation

사실상 모든 유능한 리더들이 가지고 있는 특성이 있다면, 그것은 동기부여이다. 그들은 자신뿐만 아니라 다른 모든 사람들의 기대 이상의 성과를 거두기 위해 노력하고 있습니다. 여기서 키워드는 성취. 많은 사람들이 높은 연봉이나 인상적인 직함을 갖거나 일류 기업의 일원이 되는 것에서 오는 지위 같은 외부 요인에 의해 동기부여를 받는다. 대조적으로, 리더십 잠재력을 가진 사람들은 성취 그 자체를 위해 성취하고자 하는 깊은 내재된 열망에 의해 동기 부여된다.

If there is one trait that virtually all effective leaders have, it is motivation. They are driven to achieve beyond expectations—their own and everyone else’s. The key word here is achieve . Plenty of people are motivated by external factors, such as a big salary or the status that comes from having an impressive title or being part of a prestigious company. By contrast, those with leadership potential are motivated by a deeply embedded desire to achieve for the sake of achievement.

만약 당신이 리더를 찾고 있다면, 외부의 보상보다는 성취하려는 추진력에 의해 동기부여된 사람들을 어떻게 식별할 수 있는가? 첫 번째 징후는 일 자체에 대한 열정입니다. 이러한 사람들은 창의적인 도전을 찾고, 배우고, 잘 해낸 일에 큰 자부심을 느낍니다. 그들은 또한 일을 더 잘하기 위해 흔들리지 않는 에너지를 보여준다. 그런 에너지를 가진 사람들은 종종 현재 상태에 안절부절못하는 것처럼 보인다. 그들은 왜 일이 다른 방법보다 한 가지 방법으로 이루어지는지에 대한 그들의 질문을 끈질기게 물고 늘어진다. 그들은 그들의 일에 대한 새로운 접근 방식을 탐구하기를 열망한다.

If you are looking for leaders, how can you identify people who are motivated by the drive to achieve rather than by external rewards? The first sign is a passion for the work itself—such people seek out creative challenges, love to learn, and take great pride in a job well done. They also display an unflagging energy to do things better. People with such energy often seem restless with the status quo. They are persistent with their questions about why things are done one way rather than another; they are eager to explore new approaches to their work.

예를 들어, 한 화장품 회사 매니저는 그 분야의 사람들로부터 판매 결과를 얻기 위해 2주를 기다려야 한다는 사실에 좌절했다. 그는 마침내 매일 오후 5시에 영업 사원 한 명 한 명에게 삐삐를 울리는 자동 전화 시스템을 추적했다. 그런 다음 자동 메시지가 나타나 그날 얼마나 많은 전화를 걸었는지, 얼마나 많은 매출을 기록했는지에 대한 정보를 입력하도록 유도했습니다. 그 시스템은 판매 결과에 대한 피드백 시간을 몇 주에서 몇 시간으로 단축했다.

A cosmetics company manager, for example, was frustrated that he had to wait two weeks to get sales results from people in the field. He finally tracked down an automated phone system that would beep each of his salespeople at 5 pm every day. An automated message then prompted them to punch in their numbers— how many calls and sales they had made that day. The system shortened the feedback time on sales results from weeks to hours.

그 이야기는 성취에 내몰리는 사람들의 다른 두 가지 공통적인 특징을 보여준다. 그들은 항상 실적 기준을 높이고 있으며, 점수를 기록하는 것을 좋아합니다. 퍼포먼스 바를 먼저 가져가세요. 수행평가 중에, 동기부여가 높은 사람들은 윗사람에게 "힘내라"고 요청할 수 있다. 물론, 자기 인식과 내적 동기를 결합하는 직원은 자신의 한계를 인식하겠지만, 너무 쉽게 달성할 수 있을 것 같은 목표에 만족하지는 않을 것입니다.

That story illustrates two other common traits of people who are driven to achieve. They are forever raising the performance bar, and they like to keep score. Take the performance bar first. During performance reviews, people with high levels of motivation might ask to be “stretched” by their superiors. Of course, an employee who combines self-awareness with internal motivation will recognize her limits—but she won’t settle for objectives that seem too easy to fulfill.

그리고 더 나은 성과를 내려는 사람들은 자신들, , 그리고 회사의 진척도를 추적할 수 있는 방법을 원하는 것은 당연합니다. 성취 동기가 낮은 사람들은 종종 결과에 대해 모호하지만, 성취 동기가 높은 사람들은 종종 수익성이나 시장 점유율과 같은 어려운 척도를 추적하여 점수를 기록한다. 나는 인터넷에서 그의 주식 펀드의 성과를 업계가 정한 네 가지 기준과 비교하여 측정하면서 하루를 시작하고 끝내는 한 자금 관리인을 알고 있다.

And it follows naturally that people who are driven to do better also want a way of tracking progress—their own, their team’s, and their company’s. Whereas people with low achievement motivation are often fuzzy about results, those with high achievement motivation often keep score by tracking such hard measures as profitability or market share. I know of a money manager who starts and ends his day on the Internet, gauging the performance of his stock fund against four industry-set benchmarks.

흥미롭게도, 동기부여가 높은 사람들은 점수가 자신들에게 불리할 때에도 낙관적이다. 이런 경우 자기조절이 성취동기와 결합해 좌절이나 실패 뒤에 오는 좌절과 우울증을 극복한다. 대형 투자 회사의 또 다른 포트폴리오 매니저의 경우를 예로 들어보자. 성공적인 몇 년 후, 그녀의 펀드는 3분기 연속 하락하여 세 개의 대형 기관 고객들이 다른 곳으로 사업을 옮기게 되었습니다.

Interestingly, people with high motivation remain optimistic even when the score is against them. In such cases, self-regulation combines with achievement motivation to overcome the frustration and depression that come after a setback or failure. Take the case of an another portfolio manager at a large investment company. After several successful years, her fund tumbled for three consecutive quarters, leading three large institutional clients to shift their business elsewhere.

일부 임원들은 자신들이 통제할 수 없는 상황 때문에 급락했다고 비난했을 것이고, 다른 임원들은 그 후퇴를 개인적인 실패의 증거로 보았을 것이다. 그러나 이 포트폴리오 매니저는 그녀가 반전을 이끌 수 있다는 것을 증명할 기회를 보았다. 2년 후, 그녀가 회사에서 매우 고위직으로 승진했을 때, 그녀는 그 경험을 "나에게 일어난 일 중 가장 좋은 일; 나는 그것으로부터 많은 것을 배웠다"고 묘사했다.

Some executives would have blamed the nosedive on circumstances outside their control; others might have seen the setback as evidence of personal failure. This portfolio manager, however, saw an opportunity to prove she could lead a turnaround. Two years later, when she was promoted to a very senior level in the company, she described the experience as “the best thing that ever happened to me; I learned so much from it.”

직원들에게 높은 수준의 성취 동기를 인식시키려고 노력하는 임원들은 조직에 대한 헌신이라는 마지막 증거를 찾을 수 있습니다. 사람들이 일 자체를 위해 자신의 일을 사랑할 때, 그들은 종종 그 일을 가능하게 하는 조직에 헌신한다고 느낀다. 헌신적인 직원들은 돈을 흔드는 헤드헌터들에게 쫓길 때도 조직에 머물기 쉽다.

Executives trying to recognize high levels of achievement motivation in their people can look for one last piece of evidence: commitment to the organization. When people love their jobs for the work itself, they often feel committed to the organizations that make that work possible. Committed employees are likely to stay with an organization even when they are pursued by headhunters waving money.

성취하려는 동기가 어떻게 그리고 왜 강한 리더십으로 바뀌는지 이해하는 것은 어렵지 않다. 자신을 위해 성과 기준을 높게 설정하면, 당신이 그렇게 할 수 있는 위치에 있을 때 당신은 조직에 대해 똑같이 할 것이다. 마찬가지로, 골을 뛰어넘으려는 추진력과 점수를 유지하는 것에 대한 관심은 전염될 수 있다. 이러한 특성을 가진 리더들은 종종 같은 특성을 가진 관리자들로 구성된 팀을 그들 주변에 만들 수 있다. 물론, 낙관주의와 조직적 헌신은 리더십의 기본입니다. 낙관주의와 조직적 헌신이 없이 회사를 운영하는 것을 상상해 보십시오.

It’s not difficult to understand how and why a motivation to achieve translates into strong leadership. If you set the performance bar high for yourself, you will do the same for the organization when you are in a position to do so. Likewise, a drive to surpass goals and an interest in keeping score can be contagious. Leaders with these traits can often build a team of managers around them with the same traits. And of course, optimism and organizational commitment are fundamental to leadership—just try to imagine running a company without them.

 

공감 Empathy

감정 지능의 모든 차원 중에서, 공감이 가장 쉽게 인식된다. 우리 모두는 민감한 선생님이나 친구의 공감을 느껴왔다; 우리는 모두 무감각한 코치나 상사의 부재에 충격을 받았다. 그러나 사업에 관한 한, 우리는 사람들이 그들의 공감을 칭찬받는 것은 말할 것도 없고, 보상을 받는 것도 거의 듣지 못한다. 그 말은 시장의 어려운 현실 속에서 어울리지 않는, 비사업적인 것처럼 보인다.

Of all the dimensions of emotional intelligence, empathy is the most easily recognized. We have all felt the empathy of a sensitive teacher or friend; we have all been struck by its absence in an unfeeling coach or boss. But when it comes to business, we rarely hear people praised, let alone rewarded, for their empathy. The very word seems unbusinesslike, out of place amid the tough realities of the marketplace.

하지만 공감은 "난 괜찮아, 넌 괜찮아"라는 식의 애매모호함을 의미하지 않습니다. 리더에게, , 그것은 다른 사람들의 감정을 자신의 것으로 채택하고 모든 사람들을 기쁘게 하려고 노력하는 것을 의미하지 않는다. 그건 악몽이 될 거야. 그건 행동을 불가능하게 만들 거야. 오히려, 공감한다는 것은 현명한 결정을 내리는 과정에서 다른 요소들과 함께 직원들의 감정을 신중하게 고려하는 것을 의미합니다.

But empathy doesn’t mean a kind of “I’m OK, you’re OK” mushiness. For a leader, that is, it doesn’t mean adopting other people’s emotions as one’s own and trying to please everybody. That would be a nightmare—it would make action impossible. Rather, empathy means thoughtfully considering employees’ feelings—along with other factors—in the process of making intelligent decisions.

실제 공감의 예를 들어, 두 거대 증권 회사가 합병하여 모든 부서에서 중복 일자리를 창출했을 때 무슨 일이 일어났는지 생각해 보십시오. 한 부서장은 곧 해고될 사람들의 수를 강조하는 우울한 연설을 했다. 다른 부서의 관리자는 그의 사람들에게 다른 종류의 연설을 했다. 그는 자신의 걱정과 혼란에 대해 솔직하게 말했고, 사람들에게 계속 정보를 제공하고 모든 사람들을 공평하게 대하겠다고 약속했다.

For an example of empathy in action, consider what happened when two giant brokerage companies merged, creating redundant jobs in all their divisions. One division manager called his people together and gave a gloomy speech that emphasized the number of people who would soon be fired. The manager of another division gave his people a different kind of speech. He was up-front about his own worry and confusion, and he promised to keep people informed and to treat everyone fairly.

이 두 매니저의 차이점은 공감이었다. 첫 번째 매니저는 자신의 운명에 대해 너무 걱정했기 때문에 불안감에 시달리는 동료들의 감정을 고려하지 못했다. 둘째는 그의 사람들이 무엇을 느끼고 있는지 직감적으로 알고 있었고, 그는 그들의 두려움을 그의 말로 인정했다. 사기가 떨어진 사람들, 특히 가장 재능 있는 사람들이 많이 떠나면서 첫 번째 감독이 그의 부서가 가라앉는 것을 본 것이 놀랍지 않은가? 대조적으로, 두 번째 감독은 계속해서 강력한 리더였고, 그의 가장 친한 사람들은 남아 있었고, 그의 부서는 여전히 생산적이었다.

The difference between these two managers was empathy. The first manager was too worried about his own fate to consider the feelings of his anxiety-stricken colleagues. The second knew intuitively what his people were feeling, and he acknowledged their fears with his words. Is it any surprise that the first manager saw his division sink as many demoralized people, especially the most talented, departed? By contrast, the second manager continued to be a strong leader, his best people stayed, and his division remained as productive as ever.

공감은 적어도 세 가지 이유로 리더십의 구성 요소로서 오늘날 특히 중요하다: 팀의 사용 증가, 세계화의 빠른 속도, 그리고 인재를 보유해야 하는 증가하는 필요성.

Empathy is particularly important today as a component of leadership for at least three reasons: the increasing use of teams; the rapid pace of globalization; and the growing need to retain talent.

을 이끄는 도전을 고려해보세요. 한 팀의 일원이었던 사람이라면 누구나 증명할 수 있듯이, 팀은 거품이 이는 감정의 가마솥이다. 그들은 종종 합의에 도달하는 것에 대해 책임을 지는데, 이것은 두 사람이 충분히 힘들고 숫자가 증가할수록 훨씬 더 어렵다. 적게는 4, 5명 정도 되는 그룹에서도 동맹이 형성되고 의제가 상충된다. 팀의 리더는 테이블 주변의 모든 사람들의 관점을 감지하고 이해할 수 있어야 합니다.

Consider the challenge of leading a team. As anyone who has ever been a part of one can attest, teams are cauldrons of bubbling emotions. They are often charged with reaching a consensus—which is hard enough with two people and much more difficult as the numbers increase. Even in groups with as few as four or five members, alliances form and clashing agendas get set. A team’s leader must be able to sense and understand the viewpoints of everyone around the table.

그것은 바로 그녀가 문제 있는 팀을 이끌도록 임명되었을 때 큰 정보기술 회사의 마케팅 매니저가 할 수 있었던 것이다. 그 그룹은 업무로 인해 과부하가 걸리고 마감일을 지키지 못한 채 혼란에 빠져 있었다. 구성원들 사이에 긴장이 고조되었다. 절차를 손질하는 것만으로는 그룹을 하나로 묶어 회사의 효과적인 부분으로 만들 수 없었다.

That’s exactly what a marketing manager at a large information technology company was able to do when she was appointed to lead a troubled team. The group was in turmoil, overloaded by work and missing deadlines. Tensions were high among the members. Tinkering with procedures was not enough to bring the group together and make it an effective part of the company.

그래서 매니저는 여러 단계를 밟았다. 일련의 일대일 세션에서 그녀는 그룹 내 모든 사람의 말을 경청하는 시간을 가졌습니다. 무엇이 그들을 좌절시켰는지, 동료들을 어떻게 평가했는지, 그들이 무시당했다고 느끼는지 여부입니다. 그리고 그녀는 팀을 하나로 묶는 방향으로 이끌었습니다. 그녀는 사람들이 그들의 좌절에 대해 더 공개적으로 말하도록 격려했고, 그녀는 회의 동안 사람들이 건설적인 불만을 제기하는 것을 도왔다. 간단히 말해서, 그녀의 공감은 그녀가 그녀의 팀의 감정적인 구성을 이해할 수 있게 해주었다. 그 결과는 회원들 간의 협업 강화뿐만 아니라 더 광범위한 내부 고객들로부터 팀의 도움을 요청받았기 때문에 비즈니스도 추가되었다.

So the manager took several steps. In a series of one-on-one sessions, she took the time to listen to everyone in the group—what was frustrating them, how they rated their colleagues, whether they felt they had been ignored. And then she directed the team in a way that brought it together: She encouraged people to speak more openly about their frustrations, and she helped people raise constructive complaints during meetings. In short, her empathy allowed her to understand her team’s emotional makeup. The result was not just heightened collaboration among members but also added business, as the team was called on for help by a wider range of internal clients.

세계화는 비즈니스 리더에 대한 공감의 중요성이 증가하는 또 다른 이유입니다. 이문화간 대화는 오해와 오해로 쉽게 이어질 수 있다. 공감은 해독제입니다. 그것을 가진 사람들은 바디랭귀지의 미묘한 부분에 익숙하다; 그들은 말하는 단어 아래에 있는 메시지를 들을 수 있다. 그 외에도, 그들은 문화적, 민족적 차이의 존재와 중요성에 대해 깊은 이해를 가지고 있다.

Globalization is another reason for the rising importance of empathy for business leaders. Cross-cultural dialogue can easily lead to miscues and misunderstandings. Empathy is an antidote. People who have it are attuned to subtleties in body language; they can hear the message beneath the words being spoken. Beyond that, they have a deep understanding of both the existence and the importance of cultural and ethnic differences.

한 미국인 컨설턴트의 경우를 생각해 봅시다. 그의 팀은 방금 잠재적인 일본인 고객에게 프로젝트를 제안했습니다. 미국인들을 상대할 때, 그 팀은 그런 제안 후에 질문 공세를 받는 것에 익숙했지만, 이번에는 긴 침묵으로 맞이했다. 그 팀의 다른 멤버들은 침묵을 못마땅하게 여기며 짐을 싸서 떠날 준비를 했다. 수석 컨설턴트는 그들에게 멈추라고 손짓했다. 특별히 일본 문화에 익숙하지는 않았지만, 의뢰인의 얼굴과 자세를 읽고 거부감이 아니라 관심, 심지어 깊은 배려까지 감지했다. 그가 옳았다: 고객이 마침내 말을 꺼냈을 때, 그것은 컨설팅 회사에 그 일을 주기 위해서였다.

Consider the case of an American consultant whose team had just pitched a project to a potential Japanese client. In its dealings with Americans, the team was accustomed to being bombarded with questions after such a proposal, but this time it was greeted with a long silence. Other members of the team, taking the silence as disapproval, were ready to pack and leave. The lead consultant gestured them to stop. Although he was not particularly familiar with Japanese culture, he read the client’s face and posture and sensed not rejection but interest—even deep consideration. He was right: When the client finally spoke, it was to give the consulting firm the job.

마지막으로, 공감은 특히 오늘날의 정보 경제에서 인재의 유지에 중요한 역할을 한다. 리더들은 항상 좋은 사람들을 개발하고 유지하기 위해 공감이 필요했지만, 오늘날에는 더 큰 위험이 있다. 좋은 사람들이 떠날 때, 그들은 회사의 지식을 가지고 간다.

Finally, empathy plays a key role in the retention of talent, particularly in today’s information economy. Leaders have always needed empathy to develop and keep good people, but today the stakes are higher. When good people leave, they take the company’s knowledge with them.

바로 여기서 코칭과 멘토링이 이루어집니다. 코칭과 멘토링이 더 나은 성과뿐만 아니라 직무 만족도를 높이고 이직률을 낮추는 데에도 효과가 있다는 사실이 반복적으로 나타났다. 하지만 코칭과 멘토링이 가장 잘 작동하도록 만드는 것은 관계의 본질입니다. 뛰어난 코치와 멘토는 그들이 돕고 있는 사람들의 머릿속을 파고든다. 그들은 효과적인 피드백을 주는 방법을 감지한다. 그들은 더 나은 성능을 위해 언제 밀고 언제 주저해야 하는지 알고 있다. 그들이 제자들에게 동기를 부여하는 방식으로, 그들은 행동으로 공감을 보여준다.

That’s where coaching and mentoring come in. It has repeatedly been shown that coaching and mentoring pay off not just in better performance but also in increased job satisfaction and decreased turnover. But what makes coaching and mentoring work best is the nature of the relationship. Outstanding coaches and mentors get inside the heads of the people they are helping. They sense how to give effective feedback. They know when to push for better performance and when to hold back. In the way they motivate their protégés, they demonstrate empathy in action.

아마도 후렴처럼 들릴지 모르지만, 공감은 사업에서 큰 존경을 받지 못한다는 것을 다시 한번 말씀드리겠습니다. 사람들은 지도자들이 영향을 받을 모든 사람들에 대해 "감정"을 느낀다면 어떻게 어려운 결정을 내릴 수 있는지 궁금해한다. 하지만 공감하는 리더는 주변 사람들에게 공감하는 것 이상의 일을 합니다. 그들은 그들의 지식을 미묘하지만 중요한 방법으로 회사를 개선하기 위해 사용한다.

In what is probably sounding like a refrain, let me repeat that empathy doesn’t get much respect in business. People wonder how leaders can make hard decisions if they are “feeling” for all the people who will be affected. But leaders with empathy do more than sympathize with people around them: They use their knowledge to improve their companies in subtle but important ways.

 

소셜 스킬 Social Skill

감정지능의 처음 세 가지 요소는 자기관리 능력이다. 마지막 두 가지, 공감사회적 기술타인과의 관계를 관리하는 개인의 능력에 관한 것이다. 감정 지능의 구성 요소로서, 사회적 기술은 말처럼 단순하지 않다. 비록 높은 수준의 사교 기술을 가진 사람들이 비열한 성격을 가진 경우는 드물지만, 그것은 단지 친근함의 문제가 아니다. 사회적 기술은 오히려 목적이 있는 친근함이다: 새로운 마케팅 전략에 대한 합의이든 신제품에 대한 열정이든, 사람들이 원하는 방향으로 사람들을 이동시킨다.

The first three components of emotional intelligence are self-management skills. The last two, empathy and social skill, concern a person’s ability to manage relationships with others. As a component of emotional intelligence, social skill is not as simple as it sounds. It’s not just a matter of friendliness, although people with high levels of social skill are rarely mean-spirited. Social skill, rather, is friendliness with a purpose: moving people in the direction you desire, whether that’s agreement on a new marketing strategy or enthusiasm about a new product.

사회적으로 숙련된 사람들은 폭넓은 교제를 하는 경향이 있고, 그들은 모든 종류의 사람들과 공통점을 찾는 재주, 즉 친목을 쌓는 재주. 그것은 그들이 지속적으로 교제한다는 것을 의미하지 않는다; 그것은 그들이 중요한 어떤 것도 혼자서는 이루어지지 않는다는 가정에 따라 일을 한다는 것을 의미한다. 그런 사람들은 행동할 때가 오면 네트워크를 가지고 있다.

Socially skilled people tend to have a wide circle of acquaintances, and they have a knack for finding common ground with people of all kinds—a knack for building rapport. That doesn’t mean they socialize continually; it means they work according to the assumption that nothing important gets done alone. Such people have a network in place when the time for action comes.

사회적 기술은 감정 지능의 다른 차원의 정점이다. 사람들은 자신의 감정을 이해하고 통제할 수 있고 다른 사람의 감정에 공감할 수 있을 때 관계를 관리하는 데 매우 효과적인 경향이 있다. 심지어 동기부여도 사회적 기술에 기여한다. 성취에 내몰리는 사람들은 좌절이나 실패에도 불구하고 낙관적인 경향이 있다는 것을 기억하라. 사람들이 낙관적일 때, 그들의 ""은 대화와 다른 사회적 만남에 드리워진다. 그들은 인기 있고, 그럴만한 이유가 있다.

Social skill is the culmination of the other dimensions of emotional intelligence. People tend to be very effective at managing relationships when they can understand and control their own emotions and can empathize with the feelings of others. Even motivation contributes to social skill. Remember that people who are driven to achieve tend to be optimistic, even in the face of setbacks or failure. When people are upbeat, their “glow” is cast upon conversations and other social encounters. They are popular, and for good reason.

그것은 감정 지능의 다른 차원의 결과이기 때문에, 사회적 기술은 지금쯤 익숙하게 들릴 많은 방법으로 직업에서 인식될 수 있다. 예를 들어, 사회적으로 숙련된 사람들은 팀을 관리하는 데 능숙합니다. 그것이 바로 그들의 업무에서의 공감입니다. 마찬가지로, 그들은 자기 인식, 자기 통제, 그리고 공감이 결합된 표현인 전문가 설득자들이다. 예를 들어, 그러한 기술을 고려할 때, 좋은 설득자들은 언제 감정적인 탄원을 해야 하는지, 그리고 언제 이성에 호소하는 것이 더 잘 작동할지를 알고 있다. 그리고 동기, 공개적으로 드러날 때, 그러한 사람들을 훌륭한 협력자로 만든다; 그들의 일에 대한 열정이 다른 사람들에게 퍼지고, 그들은 해결책을 찾기 위해 움직인다.

Because it is the outcome of the other dimensions of emotional intelligence, social skill is recognizable on the job in many ways that will by now sound familiar. Socially skilled people, for instance, are adept at managing teams—that’s their empathy at work. Likewise, they are expert persuaders—a manifestation of self-awareness, self-regulation, and empathy combined. Given those skills, good persuaders know when to make an emotional plea, for instance, and when an appeal to reason will work better. And motivation, when publicly visible, makes such people excellent collaborators; their passion for the work spreads to others, and they are driven to find solutions.

그러나 때때로 사회적 기술은 다른 감정 지능 요소들이 보여주지 않는 방식으로 나타난다. 예를 들어, 사회적으로 숙련된 사람들은 때때로 일하는 동안 일을 하지 않는 것처럼 보일 수 있다. 그들은 복도에서 동료들과 수다를 떨거나 심지어 그들의 "진짜" 직업과도 관련이 없는 사람들과 농담하는 등 한가하게 수다를 떨고 있는 것처럼 보인다. 그러나 사회적으로 숙련된 사람들은 그들 관계의 범위를 임의로 제한하는 것은 이치에 맞지 않는다고 생각한다. 그들은 이 유동적인 시대, 그들이 오늘날 알게 된 지 얼마 되지 않은 사람들로부터 언젠가 도움을 필요로 할지도 모른다는 것을 알기 때문에 널리 유대감을 쌓는다.

But sometimes social skill shows itself in ways the other emotional intelligence components do not. For instance, socially skilled people may at times appear not to be working while at work. They seem to be idly schmoozing—chatting in the hallways with colleagues or joking around with people who are not even connected to their “real” jobs. Socially skilled people, however, don’t think it makes sense to arbitrarily limit the scope of their relationships. They build bonds widely because they know that in these fluid times, they may need help someday from people they are just getting to know today.

예를 들어, 글로벌 컴퓨터 제조업체의 전략 부서의 임원의 경우를 생각해 보십시오. 1993년까지 그는 회사의 미래가 인터넷에 있다고 확신했다. 다음 해 동안, 그는 동류 정신을 발견했고 그의 사회적 기술을 사용하여 수준, 부서 및 국가를 가로지르는 가상 공동체를 연결했습니다. 그 후 그는 이 사실상의 팀을 이용하여 대기업 최초로 기업 웹 사이트를 개설했다. 그리고 예산이나 공식적인 지위도 없이, 그는 그 회사를 매년 열리는 인터넷 산업 회의에 참가하도록 스스로 등록했다. 동맹국들을 불러모으고 여러 부서가 기금을 기부하도록 설득하면서, 그는 십여 개의 다른 부대에서 50명 이상의 사람들을 그 대회에 회사를 대표하도록 모집했다.

For example, consider the case of an executive in the strategy department of a global computer manufacturer. By 1993, he was convinced that the company’s future lay with the Internet. Over the course of the next year, he found kindred spirits and used his social skill to stitch together a virtual community that cut across levels, divisions, and nations. He then used this de facto team to put up a corporate Web site, among the first by a major company. And, on his own initiative, with no budget or formal status, he signed up the company to participate in an annual Internet industry convention. Calling on his allies and persuading various divisions to donate funds, he recruited more than 50 people from a dozen different units to represent the company at the convention.

경영진이 주목한 사항: 콘퍼런스 1년 만에 임원팀이 회사 첫 인터넷 사업부의 기반을 마련했고, 그는 공식적으로 이 업무를 맡게 됐다. 거기에 도달하기 위해, 그 임원은 조직의 모든 구석에 있는 사람들과의 관계를 구축하고 유지하며, 전통적인 경계를 무시했다.

Management took notice: Within a year of the conference, the executive’s team formed the basis for the company’s first Internet division, and he was formally put in charge of it. To get there, the executive had ignored conventional boundaries, forging and maintaining connections with people in every corner of the organization.

대부분의 회사에서 소셜 스킬이 핵심 리더십 능력으로 간주됩니까? 특히 감정 지능의 다른 요소들과 비교할 때 대답은 그렇다이다. 사람들은 리더가 관계를 효과적으로 관리해야 한다는 것을 직관적으로 아는 것 같다. 어떤 리더도 섬이 아니다. 결국, 리더의 임무는 다른 사람들을 통해 일을 하는 것이고, 사회적 기술은 그것을 가능하게 한다. 그녀의 공감을 표현할 수 없는 지도자는 전혀 공감을 갖지 않는 것이 나을 수 있다. 그리고 리더가 자신의 열정을 조직에 전달할 수 없다면 그의 동기는 무용지물이 될 것이다. 사회적 기술은 리더들이 그들의 정서적 지능을 발휘하도록 한다.

Is social skill considered a key leadership capability in most companies? The answer is yes, especially when compared with the other components of emotional intelligence. People seem to know intuitively that leaders need to manage relationships effectively; no leader is an island. After all, the leader’s task is to get work done through other people, and social skill makes that possible. A leader who cannot express her empathy may as well not have it at all. And a leader’s motivation will be useless if he cannot communicate his passion to the organization. Social skill allows leaders to put their emotional intelligence to work.

구식 IQ와 기술력이 강한 리더십의 중요한 요소가 아니라고 주장하는 것은 어리석은 일일 것이다. 하지만 그 레시피는 감정 지능 없이는 완성되지 않을 것이다. 한때는 비즈니스 리더들에게 감정 지능의 구성 요소가 "있으면 좋은" 것으로 여겨졌다. 하지만 이제 우리는 성과를 위해 이러한 요소들이 리더들이 "가지고 있어야만" 한다는 것을 알고 있습니다.

It would be foolish to assert that good-oldfashioned IQ and technical ability are not important ingredients in strong leadership. But the recipe would not be complete without emotional intelligence. It was once thought that the components of emotional intelligence were “nice to have” in business leaders. But now we know that, for the sake of performance, these are ingredients that leaders “need to have.”

그렇다면, 감정 지능이 학습될 수 있다는 것은 행운이다. 그 과정은 쉽지 않다. 그것은 시간과 무엇보다도 헌신이 필요하다. 하지만 잘 발달된 감정지능을 가지고 있는 데서 오는 이익은 개인과 조직 모두에게 노력을 기울일 가치가 있다.   

It is fortunate, then, that emotional intelligence can be learned. The process is not easy. It takes time and, most of all, commitment. But the benefits that come from having a welldeveloped emotional intelligence, both for the individual and for the organization, make it worth the effort.   

 

감성 지능을 배울 수 있을까?
Can Emotional Intelligence Be Learned?

오랫동안, 사람들은 리더가 태어나는지, 만들어졌는지 논쟁해 왔다. 감정 지능에 대한 논쟁도 마찬가지입니다. 예를 들어, 사람들은 특정한 수준의 공감을 가지고 태어나는가, 아니면 그들은 삶의 경험의 결과로 공감을 얻는가? 정답은 둘 다입니다. 과학적 연구는 감정 지능에 유전적 요소가 있다는 것을 강하게 시사한다. 심리 및 발달 연구는 양육 또한 역할을 한다는 것을 나타낸다. 각각이 얼마나 많은지는 영원히 알려지지 않을 것이지만, 연구와 연습은 정서적 지능이 학습될 수 있다는 것을 분명히 보여준다.

For ages, people have debated if leaders are born or made. So too goes the debate about emotional intelligence. Are people born with certain levels of empathy, for example, or do they acquire empathy as a result of life’s experiences? The answer is both. Scientific inquiry strongly suggests that there is a genetic component to emotional intelligence. Psychological and developmental research indicates that nurture plays a role as well. How much of each perhaps will never be known, but research and practice clearly demonstrate that emotional intelligence can be learned.

한 가지는 확실하다. 정서 지능은 나이가 들수록 증가한다. 그 현상에 대한 오래된 단어가 있다: 성숙함. 하지만 성숙함에도 불구하고, 일부 사람들은 여전히 그들의 감정 지능을 향상시키기 위한 훈련이 필요하다. 불행하게도, 감정 지능을 포함한 리더십 기술을 쌓기 위한 너무 많은 훈련 프로그램은 시간과 돈의 낭비이다. 문제는 간단합니다. 그들은 뇌의 잘못된 부분에 초점을 맞춘다.

One thing is certain: Emotional intelligence increases with age. There is an old-fashioned word for the phenomenon: maturity. Yet even with maturity, some people still need training to enhance their emotional intelligence. Unfortunately, far too many training programs that intend to build leadership skills—including emotional intelligence—are a waste of time and money. The problem is simple: They focus on the wrong part of the brain.

감정지능은 주로 감정, 충동, 그리고 추진력을 지배하는 뇌의 변연계의 신경전달물질에서 탄생한다. 연구는 변연계가 동기부여, 확장된 연습, 피드백을 통해 가장 잘 배운다는 것을 나타낸다. 이것을 분석적, 기술적 능력을 지배하는 신피질에서 진행되는 학습과 비교해 보십시오. 신피질은 개념과 논리를 파악한다. 책을 읽으면서 컴퓨터를 사용하거나 영업 전화를 거는 방법을 알아내는 것은 뇌의 한 부분이다. 놀랄 것도 없이, 그러나 실수로, 그것은 또한 감정 지능을 향상시키는 것을 목표로 하는 대부분의 훈련 프로그램의 대상이 되는 뇌의 부분이기도 하다. 그러한 프로그램들이 사실상 신피질적 접근법을 취할 때, 조직 내 감정지능 연구 컨소시엄과의 내 연구는 그것이 심지어 사람들의 업무 수행에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 보여주었다.

Emotional intelligence is born largely in the neurotransmitters of the brain’s limbic system, which governs feelings, impulses, and drives. Research indicates that the limbic system learns best through motivation, extended practice, and feedback. Compare this with the kind of learning that goes on in the neocortex, which governs analytical and technical ability. The neocortex grasps concepts and logic. It is the part of the brain that figures out how to use a computer or make a sales call by reading a book. Not surprisingly—but mistakenly—it is also the part of the brain targeted by most training programs aimed at enhancing emotional intelligence. When such programs take, in effect, a neocortical approach, my research with the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations has shown they can even have a negative impact on people’s job performance.

감정 지능을 향상시키기 위해 조직은 변연계를 포함하도록 훈련에 다시 집중해야 한다. 그들은 사람들이 오래된 행동 습관을 깨고 새로운 습관을 확립하도록 도와야 한다. 이는 기존의 교육 프로그램보다 훨씬 많은 시간이 걸릴 뿐만 아니라 개별화된 접근 방식이 필요합니다.

To enhance emotional intelligence, organizations must refocus their training to include the limbic system. They must help people break old behavioral habits and establish new ones. That not only takes much more time than conventional training programs, it also requires an individualized approach.

동료들의 공감 능력이 떨어진다고 생각되는 임원을 상상해 보세요. 그 적자의 일부는 그 자체가 듣기에 무능하다는 것을 보여준다. 그녀는 사람들을 방해하고 그들이 말하는 것에 세심한 주의를 기울이지 않는다. 이 문제를 해결하기 위해, 임원은 변화를 위한 동기부여가 필요하고, 그 다음 그녀는 연습과 회사의 다른 사람들로부터 피드백을 받아야 합니다. 동료나 코치는 그녀가 말을 듣지 않는 것이 관찰되었을 때 임원에게 알려주기 위해 고용될 수 있다. 그런 다음 그녀는 그 사건을 다시 보고 더 나은 반응을 보여야 한다. , 다른 사람들이 말하는 것을 흡수하는 능력을 보여야 한다. 그리고 그 임원은 말을 잘 듣는 특정 임원을 관찰하고 그들의 행동을 모방하도록 지시될 수 있다.

Imagine an executive who is thought to be low on empathy by her colleagues. Part of that deficit shows itself as an inability to listen; she interrupts people and doesn’t pay close attention to what they’re saying. To fix the problem, the executive needs to be motivated to change, and then she needs practice and feedback from others in the company. A colleague or coach could be tapped to let the executive know when she has been observed failing to listen. She would then have to replay the incident and give a better response; that is, demonstrate her ability to absorb what others are saying. And the executive could be directed to observe certain executives who listen well and to mimic their behavior.

끈기와 연습으로, 그러한 과정은 지속적인 결과로 이어질 수 있다. 저는 월스트리트의 한 임원을 알고 있는데, 그는 공감 능력을 향상시키려고 노력했습니다. 특히 사람들의 반응을 읽고 그들의 관점을 보는 능력을 말입니다. 그의 탐구를 시작하기 전에, 그 임원의 부하들은 그와 함께 일하는 것을 두려워했다. 사람들은 심지어 그에게 나쁜 소식을 숨기기까지 했다. 당연히, 그는 마침내 이러한 사실에 직면했을 때 충격을 받았다. 그는 집에 가서 가족들에게 말했지만, 그들은 그가 직장에서 들은 것만 확인했다. 주어진 주제에 대한 그들의 의견이 그의 의견과 일치하지 않을 때, 그들 역시 그를 두려워했다.

With persistence and practice, such a process can lead to lasting results. I know one Wall Street executive who sought to improve his empathy—specifically his ability to read people’s reactions and see their perspectives. Before beginning his quest, the executive’s subordinates were terrified of working with him. People even went so far as to hide bad news from him. Naturally, he was shocked when finally confronted with these facts. He went home and told his family—but they only confirmed what he had heard at work. When their opinions on any given subject did not mesh with his, they, too, were frightened of him.

코치의 도움을 받아 임원은 연습과 피드백을 통해 공감을 높이기 위해 출근했다. 그의 첫걸음은 외국어를 할 줄 모르는 외국으로 휴가를 가는 것이었다. 그곳에 있는 동안, 그는 낯선 것에 대한 자신의 반응과 자신과 다른 사람들에 대한 그의 개방성을 관찰했다. 그가 귀국한 후 일주일 동안 겸허한 모습을 보였을 때, 그 임원은 코치에게 일주일에 몇 번씩 하루 중 일부 시간 동안 그를 따라다니며 그가 새로운 혹은 다른 관점을 가진 사람들을 어떻게 대하는지 비판해 달라고 부탁했다. 동시에, 그는 의식적으로 현장에서의 상호작용을 자신과 다른 "듣기" 아이디어를 연습하는 기회로 이용했다. 마침내, 그 임원은 회의에서 직접 비디오를 찍었고, 그와 함께 일하는 사람들에게 다른 사람들의 감정을 인정하고 이해하는 그의 능력을 비판할 것을 요청했다. 몇 달이 걸렸지만, 그 임원의 정서적 지능은 결국 상승했고, 그 향상은 그의 전반적인 업무 수행에 반영되었다.

Enlisting the help of a coach, the executive went to work to heighten his empathy through practice and feedback. His first step was to take a vacation to a foreign country where he did not speak the language. While there, he monitored his reactions to the unfamiliar and his openness to people who were different from him. When he returned home, humbled by his week abroad, the executive asked his coach to shadow him for parts of the day, several times a week, to critique how he treated people with new or different perspectives. At the same time, he consciously used on-the-job interactions as opportunities to practice “hearing” ideas that differed from his. Finally, the executive had himself videotaped in meetings and asked those who worked for and with him to critique his ability to acknowledge and understand the feelings of others. It took several months, but the executive’s emotional intelligence did ultimately rise, and the improvement was reflected in his overall performance on the job.

자신의 정서적 지능을 쌓는 것은 진심 어린 욕망과 일치된 노력 없이는 이루어질 수 없다는 것을 강조하는 것이 중요합니다. 간단한 세미나는 도움이 되지 않을 것이고, 사용법 설명서도 살 수 없다. 사람에 대한 자연스러운 반응으로 공감하는 법을 배우는 것은 회귀 분석에 능숙해지는 것보다 훨씬 더 어렵다. 하지만 할 수 있다. 랄프 왈도 에머슨은 "열정 없이는 어떤 위대한 것도 이룰 수 없었다"고 썼다. 만약 여러분의 목표가 진정한 리더가 되는 것이라면, 이 단어들은 높은 감정 지능을 개발하려는 여러분의 노력에 지침서가 될 수 있습니다.

It’s important to emphasize that building one’s emotional intelligence cannot—will not—happen without sincere desire and concerted effort. A brief seminar won’t help; nor can one buy a how-to manual. It is much harder to learn to empathize—to internalize empathy as a natural response to people— than it is to become adept at regression analysis. But it can be done. “Nothing great was ever achieved without enthusiasm,” wrote Ralph Waldo Emerson. If your goal is to become a real leader, these words can serve as a guidepost in your efforts to develop high emotional intelligence.

만약 우리가 하던대로 한다면, 얻던대로 얻을 것이다: 아카데믹 메디신 다시 생각하기 (Med Teach, 2018)
If we keep doing what we’re doing we’ll keep getting what we’re getting: A need to rethink “academic” medicine
Michael Wilkesa, Christine Casselb and Marc Klaub

 

 

캔자스에서는 활강 스키를 가르치지 않을 것이다.
You wouldn’t teach downhill skiing in Kansas

(브루스 블룸버그 2015, 퍼스널 커뮤니케이션)
(Bruce Blumberg 2015, Personal Communication)

의술
The practice of medicine

미국의 의료행위는 큰 스트레스를 받고 있다: 비용 상승과 변제 감소, 생산성, 관리 품질, 남용, 이해 상충, 다양한 전문 분야와 의료 전문가 간의 영역 다툼, 방해적이고 도움이 되지 않는 전자 기록 시스템, 그리고 미래의 의사들을 가르치기 위해 의사들을 연습함으로써 시간과 헌신을 줄이는 것의 조합. 의학교육은 이러한 스트레스를 공유하는 것에 더해서, 다음과 같은 문제들에 대한 스트레스, 논쟁, 토론을 가지고 있다: 온라인 학습의 역할 확대, 콘텐츠 대 개별화된 학습 스타일, 전통적인 "2 + 2" 커리큘럼을 변경하라는 압력(기초과학 2년 및 임상 교육 2년), USMLE 시험에 배치되는 필요성, 역할 및 강조, 
전문직 간 교육의 역할, 임상 환경에서 연속성의 중요성과 교수진의 가용성과 기술, 그리고 보건 시스템의 새로운 "기초 과학"의 진입.

The practice of medicine in US is under great stress: a combination of rising costs and declining reimbursements, questions about productivity, quality of care, overuse, conflicts of interest, turf battles between various specialties and health care professions, intrusive and unhelpful electronic record systems, and decreasing time and commitment by practicing doctors to teach tomorrow’s doctors. Medical education shares these and has its own additional points of stress, controversy, and debate around such issues as the expanding role of online learning, focus on content versus individualized styles of learning, pressures to change the traditional “2 + 2” curriculum (two years of basic science and two years of clinical training), the need, role and emphasis placed on USMLE exams, the role of inter-professional education, the importance of continuity and the availability and skills of faculty in clinical settings, and the entry of a new “basic science” of health systems.

교육 문헌에는 교실-기반 기초 과학 교육(Hirsch and Ogur 2007)의 사일로에서 벗어날 필요성 및 임상 과학 변화와 더 많은 통합에 대한 불만이 가득하지만, 여전히 변화는 매우 느리다. [생명윤리, 웰니스/회복력 훈련, 사회적 결정 요인 및 건강 시스템 과학을 추가하라는 새로운 압력]은 현재 커리큘럼이 학생들에게 필요한 자료를 제공하고 그들이 배운 것을 유용하게 유지할 수 있는 방법에 대한 정밀한 조사scrutiny를 증가시킬 뿐이다. 의료 교육에서 임상 업무와 연구가 많은 학제 간 융합, 협업 및 학제 간 학습을 말하지만, 의과대학은 분열과 분리의 권력 구조를 유지하고 보상하는 "교실departments"라는 구시대적인 개념을 기반으로 사일로 속에 조직되어 있다. 학술의료센터AMC는, 다수의 그리고 종종 상충되는 인센티브의 세계에 살고 있기 때문에, 많은 문헌에서 요구되는 급진적인 변화에 관여하지engaged in 않았다. 아이러니하지만, 학술 의학에서 교육이 주된 사명이 되는 곳은 거의 없다.
While the education literature is rife with complaints about the need to get away from the silos of departmentally based basic science teaching (Hirsch and Ogur 2007) and the need to promote more integration with clinical science (Ioannidis et al. 2007; Frenk et al. 2010) change has been very slow. New pressures to add bioethics, wellness/resilience training, social determinants, and health systems science only increase scrutiny of whether the current curriculum presents material necessary to the students, and in a way that they can usefully retain what they learn. At a time when clinical work and research is heavily interdisciplinary in medical education we speak of integration, collaboration, and interdisciplinary learning but our schools are organized in silos based on outdated concepts of “departments” maintaining and rewarding power structures that divide and separate. Academic medical centers have not engaged in the radical change called for in so much of the literature (Frenk et al. 2010) because they are living in a world of multiple and often conflicting incentives. It is ironic, but almost nowhere in academic medicine is education the primary mission.

플렉스너의 도발적인 보고(1910년)에 따라 의학계는 [소규모의 독립적 견습생 기반 의과대학]에서 교수, 학습, 주택, 학사 학위 수여와 관련된 모든 물류를 제공할 수 있는 [대학에서 제공되는 과학 커리큘럼의 유럽 모델]로 옮겨갔다. 플렉스너는 "단순한" 실무의사가 아닌 [과학자인 교수진]을 명시적으로 옹호했다. 대학은 병원이나 의료 전달 시스템이 아니며, 공존할 때 자원, 권한, 임무 우선순위를 놓고 두 사람 사이에 경쟁이 벌어지는 경우가 많다. 실용적인 이유로, 우리 학술 병원은 급성 고강도의 치료를 제공하는 데 초점을 맞추고 있다. 이것이 마케팅, 자선사업, 연구뿐만 아니라 보상에 좋기 때문이다. 이러한 학술 병원에서 학생들은 보통 급성 문제에 초점을 맞춘 단일 학과 기반 팀(예: 내과 또는 외과)에 시간을 보내는 반면, 학생들은 퇴원 후 관리, 만성 질환, 예방 또는 환자 건강의 사회적 맥락에 대한 사전 예방적 관리에 거의 주의를 기울이지 않는다.
Following Flexner’s (1910) provocative report the medical community moved away from small, free-standing apprenticeship based medical schools toward a European model of scientific curriculum offered at a university which could provide all the logistics related to research, as well as teaching, learning, housing, and the awarding of academic degrees. Flexner explicitly advocated for faculty who were scientists, not “merely” practitioners. Universities are not hospitals or health care delivery systems, and when they co-exist there is often competition between the two over resources, authority, and mission priorities. For practical reasons, our academic hospitals are focused on providing acute high intensity care – after all that is the sweet spot for reimbursement, as well as marketing, philanthropy, and research. In these academic hospitals, students usually spend time on single discipline-based teams (e.g. internal medicine or surgery), focused on acute problems with little or no attention paid to management after discharge, proactive managing chronic disease, prevention, or the social context of patient wellness.

Academics에서는 발견discovery에 높은 가치를 둔다. 그리고 발견이란, "연구"의 성공이며, 이것은 환자나 인구 복지에 미치는 영향보다는 보조금, 출판물 및 인용 영향 요인에 의해 정의된다. Relman이 "의료-산업 복합체"(Relman 1980)라고 부른 것 내에서는

  • 의료-산업 복합체에서 큰 가치가 부여되는 것은 다음과 같다: 기초과학 및 임상연구 활성화, 산업자금 지원, 이해충돌과 관계없이 특허와 파트너십을 통해 수익으로 이어지는 프로젝트.
  • 반면 학생들을 [데이터 과학 및 성과 연구에 노출]시키고, [실무-기반 개선으로 이어질 수 있는 의료 시스템 과학]에 할애하는 시간과 리소스는 줄어든다. 이렇게 줄어드는 것에는 치료의 질, 의미 있는 환자 지향 결과, 기술 평가, 비용 효과, 리더십 또는 증거 기반 실무 지침 개발 등이 있다. 

많은 학문적 환경은 후자의 활동이 합법적인 연구라고 거의 생각하지 않는다. [보건서비스 연구센터]가 있는 기관에서는 주로 의료 교육과정의 핵심이 아닌 독립비용센터로 연구가 운영되고 있다.
In academics a high value is place on discovery, with “research” success defined by grants, publications, and citation impact factors rather than on the impact on patient or population well-being. Within what Relman called “the medical-industrial complex” (Relman 1980)

  • great value is placed on promoting basic science and clinical research, on industry funding, and on projects that lead to profit through patents and partnerships regardless of conflicts of interest (Angell 2000; Bekelman et al. 2003).
  • Less time and resources are devoted to health systems science that would expose students to data science and outcomes research and lead to practice based improvements with a focus on quality of care, meaningful patient oriented outcomes, technology assessment, cost effectiveness, leadership, or the development of evidence-based practice guidelines.

Many academic environments barely consider such activities legitimate research. In institutions that have health services research centers, the research is largely run as an independent cost center that are not core to the medical curriculum.

미국 학술 의학에서 우리는 병원 환경에서 여러 세대의 의대 학생들을 훈련시켜 왔으며, 급성 질병에 초점을 맞추고, 종종 한 전문 분야가 다른 전문 분야와 경쟁하는 [학문분야-기반 사일로]에서 학습했습니다. 이곳은 대부분의 의사들이 결국 의료행위를 하는 곳이 아니다. 아레츠(2011)에 따르면, 우리에게 필요한 것은 적절한 장소에서, 적절한 제공자에 의해, 최고의 품질로 올바른 치료를 이끌기 위한 연구를 수행할 수 있는 새로운 세대의 의사들이다. 플렉스너는 의과대학이 인구나 그들이 앉아 있는 공동체의 건강에 대해 책임을 지라고 요구하지 않았지만, 규제 기준, 여론, 도덕적 책임은 적어도 이것에 대해 겸손한 주의를 기울이는 쪽으로 몰렸다. 실제로 미국에서 비과세 지위를 유지하기 위해서는 기관들이 상당한 '지역사회 혜택'을 제공해야 한다. 그러나 한두 개의 강의나 선택과목은 어떤 종류의 지역 사회 사명을 인정하겠지만, 이 임무 역시 핵심 커리큘럼에서 빠져 있다. 일부 학자들은 공동체의 건강에 기여할 뿐만 아니라 훈련생들이 공동체의 건강을 증진하는 데 필요한 분야에 진출하도록 자극하기 위해 [사회와의 묵시적인 '약속']이 있다고 믿는다. US News and World Reports와 같은 의대 순위는 [MCAT 및 Research 자금 지원]을 포함하지만, [지역사회 보건]이나 [학생 웰빙 또는 학생 성공]에 대한 척도는 없습니다(Report 2017).
In US academic medicine we have been training generations of medical students in a hospital environment, focused on acute illness, learning in disciplined based silo’s that often pit one specialty against another. This is not where most physicians will eventually practice. According to Aretz (2011), what we need are a new generation of doctors capable of doing research to drive the right treatments, at the right place, by the right providers, at the best quality. Flexner did not call on medical schools to be responsible for the health of populations or the communities in which they sit, and yet regulatory standards, public opinion, and moral responsibility have driven toward at least modest attention to this. Indeed, to maintain tax exempt status in the US, institutions are required to provide significant “community benefit”. But this mission, too, is missing from the core curriculum, although one or two lectures or electives will acknowledge some kind of community mission. Some scholars believe there is an implied “covenant” with society not only to contribute to the health of the community but to stimulate trainees to enter fields needed to promote health in communities (Coulter and Wilkes 1995). Medical school rankings such as the US News and World Reports count MCAT and Research funding but there is no measures of community health or for that matter student wellness or student success (Report 2017).

의학교육
Medical education

몇 세대 동안, 학부의학 교육, 졸업후의학 교육 및 지속적인 의학 교육 등 모든 수준의 의학 교육의 개혁이 필요하다고 경고해 왔다. 오늘날에는 목소리가 더 커지고(Cooke and Irby 2010), 필요성이 더 커지며(Macy 2008), 이전에는 볼 수 없었던 긴급성이 있습니다. 인구 통계는 극적으로 변화하고 있으며, 나이가 들수록 더 많은 수의 사람들이 더 활동적이고, 질병 부담이 증가하며, 더 많은 수의 사람들이 더 복잡한 치료를 필요로 한다. 65세 이상의 사람들의 수는 2030년까지 두 배가 될 것으로 예상되며 팔색조인은 가장 빠르게 성장하는 집단이다. 이것은 사회의 다른 부문들에 걸친 큰 건강 격차와 심지어 기본적인 건강 관리에 대한 접근성의 큰 차이로 인해 더욱 복잡해진다. 우리의 의료 시스템의 변화는 미래의 의사들이 다른 환경에서 일할 준비가 되어 있어야 한다는 것을 요구한다. 기술에 의한 우리 사회의 변혁은 2030년 의료의 실천이 오늘날과 전혀 다를 것이라는 것을 보장한다. 이러한 새로운 기술을 효율적이고 안전하게 사용해야 하는 필요성과 함께 의료 기술이 폭발적으로 성장하고 있습니다. 우리의 의료 시스템과 그 성장의 비용은 지속 가능하지 않다. 다음 세대의 의사들은 적절하고 필요한 치료를 제공함으로써 이러한 비용을 낮추고, 우리가 상상할 수 없는 도구와 소비자 관계를 통해 그렇게 해야 하는 도전을 받을 것이다. 우리는 미래의 의사들이 변화를 예측하고 수용하고 관리할 수 있도록 훈련시켜야 한다. 이를 위해서는 다른 환경에서, 종종 다른 교수진에 의해 다른 유형의 교육 모델, 다른 유형의 학습을 가져야 한다.
For generations (Frenk et al. 2010) sirens have warned of the need for reform of medical education at all levels – under graduate medical education, graduate medical education, and continuing medical education (Awasthi et al. 2005). Today the voices are louder (Cooke and Irby 2010), the need is greater (Macy 2008), and there is an urgency not seen before. Demographics are changing dramatically, with a larger number of people more active as they age, a greater number with an increased disease burden and more needing complex care. The numbers of people over 65 years of age are expected to double by 2030 and octogenarians are the fastest growing subgroup (Dall et al. 2013). This is complicated further by large health disparities across different sectors of society and large differences in access to even basic health care. The transformation of our health care system requires that tomorrow’s doctors must be prepared to work in different environments. The transformation of our society by technology guarantees that the practice of medicine in 2030 will be nothing like what it is today. There is the explosive growth in healthcare technology, with the need to use these new technologies efficiently and safely. The cost of our health care system and its growth is unsustainable. The next generation of physicians will be challenged to lower these cost by providing appropriate and necessary care, and to do so with tools and consumer relationships that we cannot imagine. We must train tomorrow’s doctors to anticipate, embrace, and manage change. To do this they must have a different type of educational model, a different type of learning, in different environments, often by different faculty.

교육과정에 새롭고 혁신적인 콘텐츠를 추가해야 한다는 요구 가운데 '인문주의, 공감, 대인관계 및 의사소통 능력'을 가르쳐야 한다는 요구도 있다. 이것 또한 대부분의 경우에 [높은 보상이나 보상을 받는 학술 영역이 아니기 때문에] 고통받고 있으며, 가르치는 임상의들은 환자 치료의 순간에 가장 원하는 속성을 발휘하기 어렵게 하는 바쁜 일정과 저글링 압력으로 우울증과 탈진증을 너무 자주 겪고 있다. 학생과 거주자 사이에서 우울증과 스트레스에 대한 관심이 높아짐에 따라, 이 과제를 해결하는 것은 [임상의가 실제로 진료을 즐기고 진정한 공감를 보여줄 수 있는 훈련 환경]을 찾는 것이 아니라, 이미 붐비는 커리큘럼(즉, 탄력성 훈련)에 추가하기 위한 추가 사항으로 간주되는 경우가 너무 많다. [휴머니즘에 대한 강의]는 아무리 잘해도 진짜 커리큘럼이 아니다; 학생들이 매일 진료실과 병동에서 경험하는 것은 진짜 커리큘럼이다.
Amidst the calls for adding new and innovative content to the curriculum is also a call to teach “humanism, empathy, and interpersonal and communication skills”. This too suffers as it is not a highly reimbursed or rewarded area of scholarship in most places, and clinicians who teach are too often themselves suffering from depression and burnout (Bunton et al. 2012), with rushed schedules and juggling pressures that make it difficult to exhibit the attributes most desired in the moment of patient care. As growing attention is paid now to depression and stress among students and residents, addressing this challenge is too often seen as one more additional thing to add to an already crowded curriculum (i.e. resilience training) rather than finding training environments where clinicians actually enjoy their practice and can demonstrate genuine empathy. A lecture on humanism – however well done – is not the real curriculum; what students experience every day in the clinic and on the wards is the real curriculum.

사회와 개인(졸업 당시 미국 의대 학생 평균 부채는 19만2000달러(AAMC 2017년)에 달하는 막대한 금액에도 불구하고, 우리의 노력은 여전히 부족하다. 의학 교육은 또한 그것이 어떻게 전달되는지에 대한 모델을 재고할 필요가 있다. 우리는 의학 학위 비용을 극적으로 줄이기 위해 기술과 혁신을 사용할 수 있어야 하며, 훨씬 더 다양한 그룹의 학생들이 이 교육을 더 쉽게 이용할 수 있도록 해야 한다. 미국은 우리가 지구상에서 가장 비싼 의료 시스템을 가지고 있다고 자랑할 수 있지만, 우리가 최고라고 주장할 수는 없다. 24개 이상의 국가의 의미 있는 건강 지표는 종종 실질적으로 우리의 건강 지표를 초과한다. 우리의 교육은 [서비스 남용의 원인이 되는 정확한 행동을 보상하는 환경]에서 교육생들에게 가르치고 있으며, 약간의 비용만으로도 가치가 입증된 예방과 같은 서비스를 과소평가하고 보상 시스템이 혜택을 거의 제공하지 않는 환경에 있다.
Despite the huge amount of money that society and individuals (average US medical student debt at graduation is $192,000 (AAMC 2017) expend on training doctors, our efforts are subpar. Medical education needs to also rethink the model of how it is delivered. We should be able to use technology and innovation to dramatically reduce the cost of the medical degree, making this education more accessible to a much more diverse group of students. The US can boast that we have the most expensive health care system on the planet but we cannot claim we have the best (Squires and Anderson 2015). Meaningful health indicators from more than two dozen nations exceed ours – often substantially (Squires and Anderson 2015). Our education teaches trainees in an environment where reimbursement systems reward the exact behaviors that contribute to overuse of services that offer little benefit and undervalues services such as prevention with proven value that may cost a fraction the price.

교육의 우선 순위
The priority of education

의학 교육에서 작은 변화가 기성 의과대학에서 자주 일어나고 있다. 확실히 소규모 그룹 교육, 새로운 종단적 입상실습, 고통스러울 정도로 느린 교육 기술 적응, 새로운 시뮬레이션 사용, 지원자를 보다 총체적으로 보려고 하는 의대 입학에 대한 새로운 접근법이 증가하고 있다. 미국에서는 지난 15년 정도 동안 기존 대학의 위신을 높이기 위해 12개 이상의 의과대학이 종종 신설되었습니다. 아마도 인증을 거부당하거나 동료들에 의해 심각하게 받아들여지지 않을까 하는 두려움 때문에, 이러한 새로운 학교들 중 진정으로 혁신적이고 전통적인 틀 밖에 서 있는 학교는 거의 없다. 오늘날 의과대학 지원자는 다양한 평판을 가진 학교에서 많은 선택권을 가지고 있지만, 교육의 우수성에 대한 척도에 대한 결정을 내릴 기회는 거의 없다. AMEE Aspire 상을 제외하고, 학생이 학교의 교육 혁신 수준, 학생 단체의 복지 또는 졸업생들의 질을 평가하는 데 사용할 수 있는 가이드는 거의 없습니다. 의과대학의 교육 프로그램에 대해 존재하는 정보는 종종 독점적이고 공개적이지 않다. 의과대학은 또한 학생들을 대상으로 한 마케팅에서 병원에서 제공되는 치료의 질에 대한 정보를 홍보하는 경우가 거의 없는데, 마치 그것이 커리큘럼과 관련이 있는 것이 아니라 잠재적 환자들에게만 해당되는 것처럼 말이다.
In medical education small changes are occurring often at establishment medical schools. Certainly there is a growth in small group teaching, new longitudinal clinical clerkships, the painfully slow adaption of educational technology, new uses of simulation, and new approaches to medical school admission that seek to look more holistically at the applicant. In the US, over the past 15 or so years, more than a dozen new medical schools have been created often to augment the prestige of an existing university. Perhaps out of fear of being denied accreditation or not being taken seriously by peers, few of these new schools are truly innovative and stand outside the traditional mold. An applicant to medical school today has many choices in schools with varying reputations, but little opportunity to base their decision on measures of educational excellence. With the exception of the AMEE Aspire award, there are few guides that a student can use to assess a school’s level of educational innovation, the wellbeing of the student body, or the quality of its graduates (https://amee.org/awards-prizes/aspire-award). What information does exist about medical school’s educational programs is often proprietary and not public. Medical schools also rarely promote information about the quality of care delivered at their hospitals in their marketing to students, as if that is not relevant to the curriculum but rather only to potential patients.

지난 한 세기 동안 많은 학교들이 학문분야-기반 커리큘럼에서 장기계통-기반 커리큘럼으로, 문제 또는 사례 기반 커리큘럼으로 발전했다. 그러나 의대는 성과와 시스템 기반 교육을 향한 여정을 이제 막 시작하고 있다. 여전히, 대부분의 면에서 2018년 훈련은 1988년과 비슷해 보인다. 학생들은 여전히 세 가지 R(읽기, 기억, 역류)에 집중해야 한다. 의사는 여전히 배의 선장이며, 임상 치료는 견습에 기반을 두고 있으며, 의사는 결과나 인구 건강보다는 그들이 하는 일에 따라 많은 보상을 받는다. 임상 실습은 "빅6" 분야(소아내과, 내과, 외과, 산부인과/산부인과, 정신의학과, 가정의학과)에 의해 지배되며, 따라서 우리는 학생들을 협업 의료 실습의 더 넓은 잠재적 영역과 새로운 분야에 노출시키지 못한다. 임상에서 학습에 대한 지배적인 접근법은 [견습 모델]이다. 우리의 임상 교수진은 "교사"로 불리지만, [교육 원리, 예상 역량, 평가 및 피드백, 또는 전체 의과대학 커리큘럼의 내용 또는 기본 철학]을 알고 있는 훈련된 교육자는 거의 없습니다.
Over the past century a number of schools have evolved from a science discipline-based curriculum, to organ-based curriculum to problem- or case-based curriculum. However, medical school are just beginning their journey toward outcomes and systems based education (Frenk et al. 2010). Still, in most ways training in 2018 looks much as it did in 1988. Students are still expected to focus on the three Rs (reading, remembering, and regurgitating). The physician is still the captain of the ship, clinical care is apprenticeship based, and physicians are heavily reimbursed based on what they do rather than on outcomes or the health a population. The clinical years are dominated by the “big six” disciplines (pediatrics, internal medicine, surgery, obstetrics/gynecology, psychiatry, and family medicine) and thus we fail to expose students to the broader potential areas of collaborative medical practice and to emerging disciplines. In the clinical years the dominate approach to learning is the apprenticeship model. Our clinical faculty are deputized as “teachers” but few are trained educators such that they are aware of educational principles, expected competencies, the skills of evaluation, and feedback, or the content or underlying philosophy of the overall medical school curriculum.

학술 의료 센터
The academic medical center

"교육 병원"의 개념은 적어도 1000년 전으로 거슬러 올라간다. 오늘날 우리는 "학술 의학"이 무엇을 의미하는지, 그리고 학술의료센터(AMC)가 무엇인지 물어보는 것이 타당하다. [학술 의학의 사회적 정의]공중의 건강을 증진시키는 것을 목표로 생각하고, 계획하고, 연구하고, 연구하고, 평가하고, 발견하고, 혁신하고, 가르치고, 배우는 의료 시스템의 능력을 포함할 것이다. [AMC에 의해 정의된 사명]과 [환자와 지역사회가 기대하는 사명] 사이에는 종종 불일치가 있다. 국제공동위원회(Joint Commission International)는 학술 의료센터를 의과대학과 행정적으로 통합되고 의과대학생 교육의 주요 현장이며 임상연구에 종사하고 있기 때문에 보다 실용적이다(JCI 2017). Academic centers 내에서는 학술원이 nonacademic centers보다 더 높은 수준의 의료 서비스를 제공한다는 암묵적인 가정이 있다. 그러나 학계에서는 전문화된 3차 진료, 고비용 진료 및 비병원 진료와 통합되지 않는 진료에 초점을 맞추고 있다. 학술 의학은 급성 3차 및 4차 치료에 중점을 두고 있지만, 재활, 만성 치료, 1차 치료, 건강, 예방 및 유지와 같은 분야에서 낮은 우선순위가 부여된다.
The concept of the “teaching hospital” dates back at least 1000 years (Aretz 2011). It is fair to ask today what do we mean by “academic medicine” and what is an academic medical center (AMC)? A social definition of academic medicine would include the ability of a health care system to think, plan, study, research, evaluate, discover, innovate, teach, and learn all with the goal of improving the health of the public. There is often a mismatch between the mission defined by the AMC and those expected by patients and communities. The Joint Commission International is more pragmatic as it defines an academic medical center as one that is administratively integrated with a medical school, is the principal site for the education of medical students, and is engaged in clinical research (JCI 2017). Within academic centers there is an unspoken assumption that academic centers also provide higher quality care than nonacademic centers. But academia also connotes a focus on specialized tertiary care, high cost care, and care that is often not integrated with non-hospital care (Cassel and Wilkes 2017). While academic medicine focuses on acute tertiary and quaternary care, there are areas such as rehabilitation, chronic care, primary care, wellness, prevention, and maintenance that are given low priority.

아레츠(개인 커뮤니케이션)는 [두 개의 연속체(예측가능성과 복잡성)]를 기반으로 의료의 4개 사분면(그림 1)을 설명한다. 통합 의료 시스템은 반드시 동일한 지리적 위치에 있는 것은 아니지만 이러한 각 영역에서 치료를 제공할 수 있다.
Aretz (personal communication) describes four quadrants (Figure 1) of health care based along two continua (predictability and complexity). An integrated health care system is capable of providing care in each of these areas although not necessarily at the same geographic location.

이러한 통합 시스템에서의 훈련은 많은 이점을 제공한다. 정보 기술 자원 저장소(Stuart and Triola 2015)가 점점 커지고 있기 때문에 교육적 관점에서 볼 때 더 이상 수십 개의 학과와 대규모 기초 과학 교수진이 있는 의대를 둘 필요가 없습니다. 사회가 필요로 하는 맥락에서 대학, 병원, 그리고 미래의 건강 제공자들의 훈련을 조사하는 새로운 표준이 필요하다. 정규 교육과정은 학생들이 무엇을 가르치고 전문적인 실습이 어떻게 모델링되고 강화되는지에 일관성이 있도록 비공식적인 숨겨진 교육과정과 동기화될 필요가 있다. 우리의 현재 시스템에서, 학생들은 신중하고 종종 (의식적인 고려 없이) 단순히 평가 연습에서 덜 가치가 있는 자료를 무시하면서 전략적으로 학습한다. 이와 같이 [윤리, 인구 의학, 의사소통 기술, 품질 향상, 전문직 간 협업, 임상 추론과 같은 내용]은 평가 점수에 작은 비율만 기여하므로 종종 학생들의 평가를 준비하는 집중 학습 자료로 무시된다.
Training in such an integrated system provides numerous advantages. Given the growing repository of information technology resources (Stuart and Triola 2015), from an educational perspective it is no longer necessary to have medical schools with dozens of departments and a large basic science faculty. There is a need for a new normal that examines the role of the university, the hospital, and the training of tomorrow’s health providers in the context of society’s needs. The formal curriculum needs to synchronize with the informal hidden curriculum (Hafferty 1998) so that there is consistency in what the students are taught and how professional practice is modeled and reinforced. In our current system, students are prudent and learn strategically, often (without conscious consideration) neglecting material that is simply worth less on assessment exercises. As such, content such as ethics, population medicine, communication skills, quality improvement, inter-professional collaboration, and clinical reasoning contribute only a small percentage to assessment scores and are thus often ignored as student focus learning material that will prepare them for their assessment.

"학술적"의 재정의
Redefining “academic”

미래의 의사를 훈련시키는 것은 올바른 내용, 올바른 교사, 올바른 환경을 올바른 학생들에게 제공해야 합니다. 하버드 경영학 교수인 Christensen은 ["파괴"]를 [시장을 크게 변화시키는, 덜 비싸고 더 효율적인 프로세스를 허용하는 새로운 접근법]으로 정의한다. 철강 제조, 휴대폰 또는 자동차 조립의 경우, 파괴의 이점이 분명했다. 그러나 의료 교육의 경우, 우리의 시스템(공장)은 노동력에 필요한 제품(공급자)을 생산하지 못하고 있습니다. 우리가 모래 속에 머리를 파묻고 있다면, 종국에는 [다른 사람들이 우리에게 변화를 강요]하거나, [다른 전문직들이 개입하여 새로운 역할을 맡길 것]이다. 또는, 우리는 (자발적으로) 새로운 교육 모델을 살펴볼 수 있습니다. 우리가 캔자스에서 활강 스키어들을 훈련시키는 것을 선택하지 않을 것처럼, 대학에서 의사들을 훈련시키는 것이 타당한지 생각해 볼 때이다. 환자, 다양한 지역사회, 의료 제공자, 지불자 및 의대 지원자를 포함한 이해관계자가 미래의 의사를 정의하는 고품질 전달 시스템에서 교육과 훈련을 연결하는 새로운 방법이 있는가?
Training tomorrow’s doctor’s needs to provide the right content, the right teachers, and the right environment, to the right students. Christensen, a Harvard Business Professor, defines “disruption” as a new approach that allows for less expensive and more efficient processes that significantly alter the market (Christensen 1997). In the case of steel manufacturing, cell phones, or automobile assembly the benefits of disruption have been clear. But in the case of medical education our system (factories) is not producing the products (providers) we need in the workforce. We can keep our heads in the sand and eventually either others will force change upon us or other professions will step in and assume new roles. Or, we can look at new models of education. Just as we would not opt to train downhill skiers in Kansas (sorry Kansas), it is time to think about whether training doctors in universities makes sense. Are there new ways of connecting education and training with the delivery of care in high quality delivery systems that engage stakeholders including patients, diverse communities, health care providers, payers, and medical school applicants in defining tomorrow’s doctors?

두 시스템(교육 및 의료)이 각각 최고의 의사 교육에 대한 강력한 기득권을 가지고 상호 작용하는 의료 제공 환경입니다. 고용주만이 잘 훈련된 인력 개발에 강한 관심을 가지고 있는 것은 아니다(그림 2).
It is in the health care delivery environment where the two systems (education and health care) interface each with a strong vested interest in the training the very best physicians. Employers are not the only ones with a strong interest in the development of a well trained workforce (Figure 2).

 

의료 시스템에 내장된 의과대학
A medical school embedded in a health care system

[카이저 퍼머넌트(KP)]가 국내 최고 기능 통합 건강 전달 시스템에 내장된 학습 실험실로 의대를 만들어 의료 분야에서 국가적 과제를 해결하고 의료 교육을 구체화하고자 하는 것도 이러한 맥락에서다. 학교의 궁극적인 목표는 KP를 위한 노동력을 훈련시키는 것이 아니라, KP 의료 제공의 성공을 활용하여 다음의 맥락에서 건강과 예방에 대한 헌신으로 새로운 훈련 모델을 개발하는 것이다.

  • 의료 격차 완화,
  • 증거 기반 관행의 개발 및 사용을 통한 의료 품질 개선
  • 다양성과 포용성의 증가,
  • 웰니스와 탄력성을 중시하고 강화하는 시스템 전반의 문화

It is in this context that Kaiser Permanente (KP) seeks to address national challenges in health care and shape medical education by creating a medical school as a learning laboratory embedded in one the nation’s highest functioning integrated health delivery system. The ultimate goal of the school is not to train a workforce for KP, but to leverage the success of KP health care delivery to develop new models of training with a commitment to health and prevention in the context of

  • reducing health care disparities,
  • improving health care quality through the development and use of evidence-based practice,
  • increasing diversity and inclusion, and
  • promoting a system wide culture that values and reinforces wellness and resilience.


KP는 건강플랜, 병원 및 기타 요양시설 시스템, 다중 전문 의료단체가 결합된 [미국에서 가장 큰 민간 통합 전달 시스템]이다. 급여 및 의료 제공 인센티브를 급여를 받는 의사와 연계하고, 시스템 기반 관행 및 예방에 중점과 연계함으로써, KP는 거의 모든 공개 신고 및 인증 시스템에서 높은 성과 점수를 획득할 수 있었으며, 지불 개혁과 품질 공개 보고를 통해 전달 시스템 전환의 모델이 되었습니다.
KP is the largest private integrated delivery system in the USA combining a health plan, a system of hospitals and other care facilities, and multi-specialty medical groups. With payment and health care delivery incentives aligned, with salaried physicians, and with a strong emphasis on system based practices and prevention KP has been able to achieve high performance scores on almost every public reporting and accreditation system (Leapfrog 2016; Quality 2016) and has become a model for delivery system transformation through payment reform and public reporting of quality.

KP는 의학 교육에서 새로운 것이 아니다; 그들은 현재 각각 30개 이상의 전문 분야에서 50개의 부속 대학 프로그램에서 900명 이상의 학생들을 훈련시키고 있다. 그러나, 이 교육생들은 다른 학교에서 온 방문객들이며, 제한된 기간 동안 KP에 있고 각각의 가정 기관에 책임을 지고 있기 때문에 혁신적인 교육을 어렵게 만들고 있다. 디스커버리호는 또한 연방 연구 자금 1억 달러, 1300개의 클리닉 추적, 3900만 달러의 KP 자금 지원 건강 결과 연구 및 140명의 상근 연구팀으로 구성된 KP 임무에 매우 중요하다. 임상 분야에서 KP 시스템은 단일 자금 출처, 글로벌 예산 및 서비스를 받는 인구의 건강으로 측정되는 궁극적인 책임을 가진 미니 국가 보건 시스템처럼 기능한다. KP는 보다 적극적인 치료로부터 이익을 얻기보다는 오히려 그 반대로 이익을 얻는다. 즉, 환자가 건강해질수록 환자와 시스템 모두에 더 많은 이점이 있다. 전문가들은 기업을 주도하지 않으며, 오히려 1차 진료와 특수 치료는 의료 팀의 일부로 기능하는 동등한 파트너입니다. 돌봄은 가정, 제공자 사무실, 병원, 숙련된 간호 시설(일명 "요양원") 및 호스피스로부터 연속해서 이루어진다. 마찬가지로, [질병disease뿐만 아니라 질환illness에도 초점을 맞추고 있다는 것]은, [1차 및 2차 예방, 진단, 치료, 만성 상태 관리 및 사후 관리, 지원 치료 및 완화 치료에 중점을 두고 있다는 것]을 의미한다. 환자 중심 치료는 시간이 지남에 따라 소규모 자발적 해약(연간 2% 미만)이 주어지면 긴 시간 범위와 통합된다.
KP is not new in medical education; they currently train over 900 students from 50 affiliated university programs each in more than 30 specialties. However, these trainees are visitors from different schools, at KP for limited period and each responsible to their home institution thus making innovative education difficult. Discovery is also crucial to the KP mission with over $100 million in federal research funding, 1300 clinic trails, $39 million in KP funded health outcomes research, and a team of 140 full time researchers (Kaiser-Permanente 2017). In the clinical arena, the KP system functions like a mini national health system with a single source of funding, a global budget, and the ultimate accountability measured by the health of the population served. Rather than profiting from more aggressive care, KP benefits from the reverse – the healthier it can keeps patients the more advantages there are to both patients and the system. The specialists do not drive the enterprise, rather primary care and specialty care are equal partners that function as part of care teams. Care covers a continuum from home, provider offices, hospital, skilled nursing facilities (aka “nursing homes”), and hospice. Similarly, the focus is not only on disease but on illnesses meaning that emphasis is placed on primary and secondary prevention, diagnosis, treatment, chronic condition management and follow-up, supportive care, and palliative care. Patient-centered care is integrated over time with a long time horizon given a small voluntary disenrollment (<2% per annum).

차별화 특성
Differentiating characteristics

의과대학은 기존 의과대학과는 크게 다를 것이다. 왜냐하면, KP의 차별화된 특성을 활용하여 사회적 사명을 지닌 예방 중심의 인구 기반 통합 돌봄 전달 모델로 활용하고, 이를 필요로 하는 회원들을 위한 세계적 수준의 전문 돌봄이 가능할 것이기 때문이다.
The School will be significantly different from traditional medical schools leveraging KP’s differentiating characteristics as a prevention-focused, population-based integrated care delivery model with a social mission, capable of world-class specialty care for the members who need it.

학교의 가장 중요한 차별화 요소는 카이저 퍼머넌트 메디컬 케어 프로그램의 일부가 된다는 것입니다. 카이저는 인구의 총체적 건강에 초점을 맞춘 치료와 자금 조달의 통합 모델입니다. Permanente Medicine으로 알려진 치료 모델은 증거 기반, 팀 제공, 기술 지원 및 문화적으로 책임 있는 것으로 가장 잘 특징지어집니다. 이러한 차이는 임상 치료, 교육, 연구/발견 및 사회적 사명으로 구분된다. 커뮤니티 건강, 발견 및 혁신, 다양성과 포용, 웰빙 등 여러 주제가 네 가지 영역에 모두 포함되어 있습니다.
The School’s most important differentiator is that it will be part of the Kaiser Permanente Medical Care Program, an integrated model of care and financing focused on the total health of populations. The model of care, known as Permanente Medicine best characterized as evidence-based, team delivered, technology enabled, and culturally responsible. These difference are broken down into clinical care, education, research/discovery, and social mission. Several themes – community health, discovery and innovation, diversity and inclusion, and wellness – are embedded in all four areas.

[다양성 채용 어젠다]는 의대 발전의 핵심 고려 사항이 될 것이다. KP의 현재 강력한 국가 프로그램을 기반으로, 건강 격차를 해결하고 특수 모집단에 관심이 있는 예비 학생들에게 독특한 임상 학습 기회를 제공할 것이다.
The diversity recruitment agenda will be a key consideration in the development of the medical school, building on KP’s current robust national programs that address health disparities and offer unique clinical learning opportunities for prospective students interested in special populations.

모든 미국의 의과대학과 마찬가지로 KP 의과대학은 오늘날 의과대학에서 대표성이 낮고 사회경제적으로 불리한 학생들을 포함하여 다양하고 포괄적인 학생 단체를 모집하는 데 상당한 도전에 직면할 것이다. 이 미션 크리티컬 다양성 목표를 달성하기 위해 학교는 KP가 다양한 인력을 창출하는 데 사용한 많은 측면을 활용할 필요가 있습니다.
Like all US medical schools, a KP medical school will face a significant challenge in recruiting a diverse and inclusive student body, including the underrepresented and socioeconomically disadvantaged students in medical schools today. To achieve this mission-critical diversity goal, the School will need to leverage many aspects that KP has used to create a diverse workforce.

많은 면에서 국가의 요구는 예방과 환자 권한 부여, 만성 질환의 효과적인 관리, 소득 극대화보다는 임상 증거와 환자에 중점을 두는 것, 통합 팀 간의 진료 조정, 보건 서비스 연구 등 KP가 뛰어난 동일한 분야이다.
In many ways, the needs of the nation are the same areas where KP excels, such as the emphasis placed on prevention and patient empowerment, effective management of chronic conditions, a focus on clinical evidence and the patient rather than on maximizing income, care coordination across an integrated team, and health services research.

올바른 내용, 올바른 교사, 올바른 환경을 파악하고 올바른 학생을 선발하는 것은 쉽지 않지만 우리가 수년간 academic center에서 배운 것이 있기에 가능하다. 환자, 직원 및 교수진과의 의미 있는 종단적 연결은 내일을 위한 리더를 훈련하는 데 매우 중요합니다. 교수진이 교수 전문성과 효과성을 가르칠 수 있는 시간을 제공하고, 급여를 지급하며, 지속적인 교수 개발을 제공하여 학습 커뮤니티를 최적화하고자 합니다.
Identifying the right content, the right teachers, and the right environment, and selecting the right students is not easy but is possible because of what we have learned from academic centers over the years. Meaningful longitudinal connections with patients, staff, and faculty are crucial to training leaders for tomorrow. By identifying unique approaches to student learning where faculty are provided time to teach, paid, and academically recognized for their teaching expertise and effectiveness, and provided ongoing faculty development to augment their skills we seek to optimize our learning community.

Academic medical centers는 전통적으로 환자와 지역 사회의 요구보다는 개별 교수진과 대학의 연구 요구를 충족시켜 왔다. KP는 현재 1,100만 명의 모든 회원에 대한 데이터를 제공하는 단일 전자 의료 기록에 초기에 투자하여 의료가 제공되는 모든 영역에서 유사한 환자 그룹에 걸친 의료 제공자 및 의료 품질에 대한 비교 데이터를 허용한다. 환자는 자신의 의료 정보에 대한 온라인 액세스, 예약 및 예약 변경, 담당 간호사나 의사에게 이메일 문의 전송, 특정 조건에 대한 건강 정보 및 코칭 등을 통해 권한을 부여받는다.
Academic medical centers have traditionally served the research needs of individual faculty and the University rather than the needs of patients and local communities. KP invested early in a single electronic medical record that now supplies data on all 11 million members, allowing comparative data on providers and quality of care across similar groups of patients in all arenas where care is delivered. Patients are empowered through access on-line to their own medical information, and to scheduling and changing appointment, sending email queries to their practice nurse or physicians, and receiving health information and coaching for specific conditions.

KP에서의 임무는 전통적인 학술 의과대학의 임무와 다르다(표 1). 학술 보건 센터는 두 축을 따라 네 개의 사분면(그림 2)으로 정렬하는 것처럼 보입니다.
The mission at KP is different from that of a traditional academic medical school (Table 1). Academic health centers seem to align themselves into four quadrants (Figure 2) along two axes.

 

Y축에는 사회적 사명 → 재정적 성공/성공에 대한 집중이 있습니다. x축에는 혁신적인 임상 실습과 제공 → 과학적 연구에 대한 헌신의 연속체가 있습니다. 완전히 사분면에 속하는 학교는 없지만, KPSOM은 사회적 임무와 임상 실습(사분면 1)에 더 중점을 두고 있다.
On the y-axis is a continuum from commitment to social mission → focus on financial success/prestige. On the x-axis is a continuum from commitment to innovative clinical practice and delivery → commitment to scientific research. While no school sits entirely within on quadrant, KPSOM is more focused on the social mission and clinical practice (quadrant 1).

의과대학의 스트레스는 4년 중 어느 시점에 학생들의 4분의 1이 심각한 우울증을 포함하여 정서적 행복의 감소를 초래하는 것으로 잘 입증되었다. 그 중 일부는 웰빙과 자존감을 손상시키고 회복력에 기여하지 않는 학습 환경 때문이다. 여기에다 자신들도 지쳐 있고 환경이 건강한 일과 삶의 균형에 도움이 되지 않는 교수진을 추가한다. KPSOM은 오랫동안 웰빙을 노동력으로 삼아온 인프라 지원과 리더십을 제공하는 시스템으로 소모가 적은 거대 퍼머넌트 의료단(2만2,000명 이상 의사)에서 선발해 업무에서 기쁨을 전하는 내과 교직원을 선발할 계획이다.

The stresses of medical school have been well documented to produce declines in emotional well-being, including serious depression among a quarter of students at some point in their four years (Dyrbye et al. 2010). Some of this is because of learning environments that impair wellbeing and self-esteem and do not contribute to resiliency (Cassel and Wilkes 2017). Add to this a faculty who are themselves burned out and the environment is not conducive to healthy work-life balance. KPSOM plans to select physician faculty who convey joy in their work, selected from the enormous Permanente medical group (more than 22,000 physicians) where burnout is lower as a result of a system that provides infrastructure support and leadership that has long made wellness a workforce a priority.

결론들
Conclusions

우리는 차세대 의사들을 훈련시키기 위한 이상적인 모델이 서비스되는 지역사회의 건강에 의해 결과가 정의되는 고기능 통합 의료 제공 시스템 내에 있다고 믿는다. 의대 설립 결정은 전통적인 학문적 의학 교육과 훈련이 의사가 트리플 목표(더 나은 의료, 더 건강한 인구, 더 현명한 지출)를 달성하기 위해 연습할 준비를 하지 못한다는 인식에서 영감을 받았다. KPSOM의 목표는 다른 의료 교육 기관들이 그들의 방법과 커리큘럼을 개선하고 강화하도록 고무시키는 촉매제 역할을 하는 것이다.
We believe an ideal model for training the next generation of physicians is within a high functioning, integrated health care delivery system where outcomes are defined by the health of the community served. The decision to initiate a medical school was inspired by the perception that traditional academic medical education and training does not prepare physicians to practice toward achieving the Triple Aim (better health care, healthier populations, and smarter spending). The goal at KPSOM is to act as a catalyst to inspire other medical education institutions to refine and strengthen their methods and curricula.

 


Med Teach. 2018 Apr;40(4):364-371. doi: 10.1080/0142159X.2017.1417580. Epub 2018 Jan 10.

If we keep doing what we're doing we'll keep getting what we're getting: A need to rethink "academic" medicine

Affiliations collapse

Affiliations

1a Davis School of Medicine , University of California , Davis , CA , USA.

2b Kaiser Permanente Medical School , Pasadena , USA.

PMID: 29320901

DOI: 10.1080/0142159X.2017.1417580

Abstract

Purpose: For generations there have been warnings of the need to reform medical education at all levels. Today the voices pushing reform are louder, the need is greater, and there is an urgency not seen before. Approaches that have worked in the past to train physicians are no longer as relevant today as demographics, disease patterns, human resources, practice behaviors, technology, and attention to costs demand new collaborative approaches to clinical practice. To prepare for this practice tomorrow's doctors will need a different type of educational model, a different type of learning, in different environments, often taught by different faculty. This paper provides one innovative approach to redefine "academic medicine".

Methods: After reviewing current trends in medical education, this paper describes one approach being taken by a large nonprofit American health care system to move medical education and discovery (research) out of traditional academic universities and placing it within a health care delivery system.

Conclusions: The creation of a learning laboratory in a high functioning health care delivery system allows for leveraging the successes in quality health care delivery to transform medical education with a focus on prevention, improving health care quality, reducing disparities in health, and promoting practical evidence-based clinical and outcomes focused research.

학부의학교육에 CBME와 개별화된 경로를 도입할 때 인프라와 조직문화의 결정적 역할(Med Teach, 2021)
The critical role of infrastructure and organizational culture in implementing competency-based education and individualized pathways in undergraduate medical education
Kimberly D. Lomisa , George C. Mejicanob, Kelly J. Caverzagiec, Seetha U. Monradd , Martin Pusice and Karen E. Hauerf 

 

서론
Introduction

의료 교육은 환자와 인구의 건강 관리 요구에 부응하기 위해 존재한다. 그러나, 생물 의학, 인구 건강, 그리고 건강 관리 시스템의 빠른 변화에도 불구하고, 의학 교육의 구조는 100년 이상 동안 대체로 균일하고 전통에 젖어 있었다. 미국의 의료는 국가의 건강을 최적화하는 데 실패했다. 관련된 이슈로는 질 낮은 의료, 의료 오류, 의료 격차와 건강 불평등, 복잡하고 부담스러운 시스템, 비용 증가와 같이 그리고 의료 제공 시스템의 결정적 단점을 보여주는 것들이 있다. 새로운 교육 전략은 의사들이 사회의 요구를 충족시키기 위해 더 잘 훈련되도록 보장한다.
Medical education exists to serve the health care needs of patients and populations. However, despite rapid changes in biomedical science, population health, and health care systems, the structure of medical education remained largely uniform and steeped in tradition for over 100 years. Health care in the United States has failed to optimize the nation’s health, with issues such as poor-quality care, medical errors, health care disparities and health inequities, complex and burdensome systems, and escalating costs demonstrating important shortcomings in the health care delivery system (IOM 2001). New educational strategies are warranted to ensure physicians are better trained to meet the needs of society.

[2010년의 기념비적 의학 교육 연구]는 현재와 미래의 의료 문제를 해결하기 위해 현대 의사들을 훈련시키는 데 필요한 변화의 유형을 예측했다. 글로벌 독립 및 전문직 간 위원회인 21세기 보건 전문가 교육에 관한 랜싯 위원회는 21세기 보건 전문가 교육에 대한 권고안을 발표했다(Frenk et al. 2010). 이 그룹은 직업 전반에 걸쳐 원하는 교육적 결과를 달성하기 위해 커리큘럼과 평가 프로그램을 정렬하기 위한 후향적 설계(Wiggins and McTighe 1998)를 지지했다(그림 1). 카네기 재단이 의뢰한 미국의 의료 교육에 대한 증거 기반 보고서에서 유사한 권고가 나왔으며, 이는 개별화된 학습 과정과 함께 교육 연속체에 걸친 발달적 방식으로 명확하게 표현된 학습 성과의 표준화를 요구했다(Cooke et al. 201).0).
Sentinel works in medical education in 2010 forecasted the types of changes that would be needed to train modern physicians to meet current and future challenges in health care. The Lancet Commission on Education of Health Professionals for the 21st Century, a global independent and interprofessional committee, published recommendations on Education of Health Professionals for the Twenty-First Century (Frenk et al. 2010). This group advocated for backward design (Wiggins and McTighe 1998) to align curricula and assessment programs to achieve desired educational outcomes across professions (Figure 1). Similar recommendations arose from an evidence-based report of medical education in the United States, commissioned by the Carnegie Foundation, which called for the standardization of learning outcomes – clearly articulated in a developmental manner across the educational continuum – coupled with individualized learning processes (Cooke et al. 2010).

 

랜싯 위원회의 최종 제안된 개혁 중 첫 번째는 다음과 같다.
Of the Lancet Commission’s final proposed reforms, the first is:

정적인 교과과정에 의해 지배되기보다는 급변하는 요구에 대응하는 역량 기반 커리큘럼의 채택. 역량은 지역 상황에 맞게 조정되어야 하며 글로벌 지식과 경험을 활용하는 동안 국가 이해 관계자가 결정해야 한다. 동시에, 현재의 격차는 모든 국가에 공통적인 21세기 과제(예: 글로벌 보건 보안 위협에 대한 대응 또는 점점 복잡해지는 보건 시스템의 관리)를 처리하는 데 필요한 광범위한 역량으로 채워져야 한다. (Frenk et al. 2010)
Adoption of competency-based curricula that are responsive to rapidly changing needs rather than being dominated by static coursework. Competencies should be adapted to local contexts and be determined by national stakeholders while harnessing global knowledge and experiences. Simultaneously, the present gaps should be filled in the range of competencies that are required to deal with 21st-century challenges common to all countries—e.g., the response to global health security threats or the management of increasingly complex health systems. (Frenk et al. 2010)

 

역량 기반 의학 교육(CBME)은 특정 주제나 경험에 소비되는 [커리큘럼 시간에 초점을 맞추는 것]에서 [훈련 결과를 더 명시적으로 강조]하는 근본적인 변화를 나타낸다(Harden 1999). 훈련의 다음 단계에 진입할 준비가 되어 있음을 나타내기 위해 훈련생이 보여야 하는 지식, 기술 및 태도를 정의하고, 실습 중에 역량을 계속 확장하는 방법을 개략적으로 설명함으로써, CBME는 커리큘럼 설계에 대한 성과 기반 접근 방식을 구성한다(Frank et al. 2010). 랜싯 위원회는 변혁적 의학 교육의 세 가지 중요한 구성 요소를 강조했습니다.

  • (1) 의료지식의 암기보다는 적응적 전문지식과 평생학습에 대한 기술 함양 
  • (2) 전문 의료팀 간의 효과적인 실천을 위한 다양한 역량 달성 
  • (3) 지역 맥락에 맞게 조정된 건전한 교육 모델의 적용(Frenk et al. 2010). 

Competency-based medical education (CBME) represents a fundamental shift from focusing on curricular time spent on certain topics or experiences to more explicitly emphasizing the outcomes of training (Harden 1999). By defining what knowledge, skills, and attitudes trainees must demonstrate to signify readiness to enter the next stages of training and eventual unsupervised practice and outlining how they will continue to expand their competence while in practice, CBME constitutes an outcomes-based approach to curricular design (Frank et al. 2010). The Lancet Commission highlighted three critical components of transformative medical education:

  • (1) cultivation of skills in adaptive expertise and lifelong learning rather than rote memorization of medical knowledge;
  • (2) achievement of a range of competencies for effective practice within interprofessional health care teams; and
  • (3) application of sound educational models adapted to the local context (Frenk et al. 2010).

현재의 실천 현실은 의료 전문가를 [단독적 '영웅 의사']가 아니라 [지역사회의 요구에 반응]하고, [더 큰 시스템 내에서 효과적]인, [유연하고 적응력이 뛰어난 팀 구성원 및 변화 에이전트]로 재구성해야 한다(Lesser et al. 2010). CBME 접근 방식은 의사의 진화하는 기대를 수용할 수 있다. CBME의 실현은 관리 책임 증대에 대한 훈련생의 준비성을 보장하고 실습에서 지속적인 교육을 통해 평생 학습에 참여할 수 있도록 해야 한다. 그러나 랜싯 위원회가 인정한 것처럼 구현은 어렵다.

Current realities of practice demand a reframing of a medical expert not as a solo ‘hero physician’ but rather as a flexible, adaptive team member and change agent, responsive to the community’s needs and effective within a larger system (Lesser et al. 2010). CBME approaches can accommodate such evolving expectations of physicians. Actualization of CBME should ensure trainee readiness for escalating care responsibilities and equip them to engage in lifelong learning throughout their continuing education in practice. Implementation, however, is arduous, as the Lancet Commission acknowledged:

한 세기 전과 다를 바 없이, 교육개혁은 리더십을 요구하는 길고 어려운 과정이며, [관점, 작업 스타일, 모든 이해관계자 간의 좋은 관계]를 변화시켜야 한다. (Frenk et al. 2010)
No different than a century ago, educational reform is a long and difficult process that demands leadership and requires changing perspectives, work styles, and good relationships between all stakeholders. (Frenk et al. 2010)


이 원고에서, 우리는 CBME를 구현하는 데 있어 인프라와 조직 문화의 중요한 역할에 대해 배운 공유된 교훈을 개략적으로 설명한다.
In this manuscript, we outline shared lessons learned regarding the critical role of infrastructure and organizational culture in implementing CBME.

 

의료 교육 컨소시엄의 변화를 가속화하는 미국 의사 협회
The American Medical Association Accelerating Change in Medical Education Consortium

미국 의학 협회(AMA)는 의료 오류, 높은 진료 비용 및 제공자 간의 번아웃 유병률에 관련된 우려로 입증되는 의사 교육과 실무의 현실 사이의 불일치를 인정했다(Scochelak and Stack 2017). 환자와 인구의 요구를 더 잘 충족시키기 위해 의료 교육에 필요한 변화에 박차를 가하기 위해, AMA는 2013년에 의료 교육의 변화 가속화를 시작했다. 경쟁적인 과정을 통해, 11개의 미국 의과대학에 초기 보조금이 수여되었고, 2016년에 추가로 21개의 미국 학교로 자금이 확장되었다. AMA는 이러한 학교를 소집하여 의료교육의 변화 가속 컨소시엄을 만들어 기관 간 파트너십이 획기적인 아이디어를 구현하고 전파할 수 있는 전례 없는 기회를 제공했다. 컨소시엄은 이후 성장하여 대학원 의학 교육(GME)까지 확대되었다. 이 기사는 원래 32개 학교 중 컨소시엄의 첫 5년 동안 UME에서 CBME와 관련된 활동에 초점을 맞추고 있다. 이 부록의 마지막 논문은 이러한 노력의 지속을 GME로 논의한다. 

The American Medical Association (AMA) recognized a malalignment between physician education and the realities of practice, demonstrated by concerns related to medical error, high costs of care, and prevalence of burnout among providers (Skochelak and Stack 2017). To spur needed changes to medical education to better meet the needs of patients and populations, the AMA launched the Accelerating Change in Medical Education initiative in 2013. Through a competitive process, initial grants were awarded to eleven U.S. medical schools, and funding was extended in 2016 to an additional twenty-one U.S. schools. The AMA convened these schools to create the Accelerating Change in Medical Education Consortium, providing an unprecedented opportunity for cross-institutional partnerships to implement and disseminate groundbreaking ideas. The consortium has since grown and extended to include graduate medical education (GME). This article focuses on activities related to CBME in UME during the consortium’s first five years among the original 32 schools; the final paper of this supplement discusses the continuation of these efforts into GME.

이 시책의 핵심 목표 중 하나는 의대 학생들의 핵심 역량을 가르치고 평가하는 새로운 방법과 보다 유연하고 개별화된 학습 경로를 만들기 위한 육성 방법을 홍보하는 것이었다. CBME가 맥락과 제도적 문화에 크게 의존하는 복잡한 개입이라는 것을 인식하면서, AMA는 이 목표를 지원하기 위해 [지역 해결책]이 필요할 것이라고 인정했다. 컨소시엄 사이트 전반에 걸쳐 표준화된 구현에 대한 기대는 없었습니다. 이 원고에서는 AMA 컨소시엄에 참여하는 여러 학교가 CBME를 지원하고 구성원들이 그 과정에서 성공과 투쟁을 공유하면서 얻은 집단적 교훈을 되새기기 위해 광범위한 커리큘럼 및 구조 혁신을 어떻게 구현했는지 설명한다.
One core objective of the initiative was to promote new methods for teaching and assessing key competencies for medical students and fostering methods to create more flexible, individualized learning pathways. Recognizing that CBME is a complex intervention heavily dependent upon context and institutional culture, the AMA acknowledged that local solutions would be necessary to support this objective. There was no expectation for a standardized implementation across consortium sites. In this manuscript, we describe how different schools participating in the AMA’s consortium implemented broad curricular and structural innovations to support CBME and reflect upon the collective lessons learned as members shared successes and struggles in the process.

2019년에 Van Melle과 동료들은 CMBE 구현의 충실도를 평가하기 위한 핵심 구성 요소 프레임워크를 제안했다.

  • 다섯 가지 구성요소는 역량의 단계적 개발을 특징짓는 이정표와 같이 발달 단계의 순차적 진행과 함께 명확하게 표현된 성과 역량을 수반한다.
  • 맞춤형 학습 경험강의실뿐만 아니라 직장에서도 해당하며, 역량 중심 교육과 결합하여 보다 경험이 풍부한 제공자의 필요한 교육, 코칭 및 역할 모델링과 함께 진정한 학습authentic learning이 이루어지도록 합니다.
  • 프로그램 평가(Programmatic Assessment)는 학습자 평가 데이터를 수집하고 합성하기 위한 조정된 접근 방식으로, 일반적으로 그룹 검토 및 의사 결정과 결합되어 학습자가 예상된 점진적 역량 개발의 달성을 보장하기 위해 다양한 도구를 사용하여 평가됩니다.

In 2019, Van Melle and colleagues proposed a core components framework for evaluating the fidelity of CMBE implementation (Van Melle et al., International Competency-Based Medical Education Collaborators 2019).

  • The five components entail clearly articulated outcome competencies with a sequenced progression of developmental steps, such as milestones to characterize the graded development of competence.
  • Tailored learning experiences, not only in the classroom but also in the workplace, are paired with competency-focused instruction so that authentic learning takes place with the needed teaching, coaching, and role modeling from more experienced providers.
  • Programmatic assessment is the coordinated approach to gathering and synthesizing learner assessment data, typically coupled with group review and decision making so that learners are assessed using a variety of tools to ensure their achievement of the expected progressive development of competence (van der Vleuten et al. 2012; Lockyer et al., ICBME Collaborators 2017).

이러한 구성 요소를 달성하는 CBME 시스템에서는 학습자가 다른 속도로 진행할 수 있습니다. 이렇듯 시간은 의학교육의 정의구조보다는 교육과정 자원이 된다. 비록 컨소시엄 학교가 그들의 노력을 시작할 때 이 핵심 요소 프레임워크는 아직 발표되지 않았지만, 그 요소들은 그들이 성취한 구현을 검토할 수 있는 유용한 렌즈를 제공한다.
In a CBME system that achieves these components, learners can progress at different rates. As such, time becomes a curricular resource rather than the defining structure of medical education (Frank et al. 2010; Lucey et al. 2018 ). Although this core components framework was not yet published when the consortium schools embarked on their efforts, the components provide a useful lens to review the implementation they accomplished.

컨소시엄 기관에서 CBME 구현
Implementing CBME at consortium institutions

컨소시엄 기관은 다양한 접근 방식으로 구현 과제를 해결했으며, 그 과정에서 얻은 교훈을 공유했습니다. CBME의 핵심 구성요소가 달성된 정도는 회원 기관마다 크게 다르다. 32개 회원 기관의 초기 보조금 제안서에 설명된 목표를 검토하면서, 16개 회원국은 보조금 지급의 결과로 CBME를 구체적으로 언급했고, 14개 회원국은 개별화된 경로를 언급했다. 단 하나의 목표로서 명시적으로 명명된 프로그램 평가와 3개 기관은 [시간-변수time-variable 시스템]을 만들려고 했다. 컨소시엄 기관 전체에서 실제로 달성된 공통 프로그램 변경에는 랜싯 위원회의 권고사항과 일치하는 보다 적극적인 학습 형식과 초기 의미 있는 임상 역할을 통해 역량 개발을 위한 역량 기대치를 보다 분명히 하고 기회를 넓히는 것이 포함되었다. 결과를 정의하고 학습자의 진도를 평가하기 위해 컨소시엄 학교는 기존 프레임워크와 새로운 프레임워크를 적용했다. 많은 이들이 대학원 의학 교육 마일스톤 프로젝트를 위한 인증 위원회(ACGME 2021)와 미국 의과대학 핵심 위탁 가능 전문 활동(EPAs for Engineerable Professional Activities for Grademy Medical Education Milestones Professional Activities)과 같은 미국 국가 프레임워크와 일치했다. 많은 기관들은 각 학습자가 원하는 역량을 획득했다는 증거를 강화하기 위해 인턴십 준비 상태에 대한 명시적인 평가를 시행했다. 일부 사이트는 프로그래밍 역량 평가, 데이터 중심 학습자 포트폴리오, 시간 변수 진행 및 유연한 개별화된 학습 계획을 통해 CBME의 훨씬 더 심층적인 구현을 달성할 수 있었다.
Consortium institutions tackled the challenge of implementation with varied approaches, sharing lessons learned along the way. The degree to which core components of CBME have been achieved varies significantly among member institutions. In reviewing the objectives described in the initial grant proposals from the 32 member institutions, 16 specifically mentioned CBME as an outcome for their grant, and 14 mentioned individualized pathways; only one explicitly named programmatic assessment as a goal, and three sought to create time-variable systems. Common programmatic changes actually accomplished across consortium institutions included making competency expectations more explicit and broadening opportunities for competency development via more active learning formats and early meaningful clinical roles, consistent with recommendations of the Lancet Commission. To define outcomes and assess learner progression, consortium schools applied existing and novel frameworks. Many aligned with U.S. national frameworks such as the Accreditation Council for Graduate Medical Education Milestones Project (ACGME 2021) and the Association of American Medical Colleges Core Entrustable Professional Activities (EPAs) for Entering Residency (AAMC 2021). Many institutions implemented explicit assessments of readiness for internship to strengthen the evidence that each learner attained desired competencies. A few sites were able to accomplish even deeper implementation of CBME, with programmatic competency assessment, data-driven learner portfolios, time-variable progression, and flexible individualized learning plans.

CBME 구현 예시
Exemplars in implementing CBME

몇몇 컨소시엄 기관들은 그들의 모든 학생들을 위해 CBME를 시행할 수 있었다. 이러한 사이트는 교육 기간 동안 전체 학생 모집단에 CBME 접근 방식을 적용하기 위해 프로그래밍의 포괄적인 정비에 착수했다. 표 1은 '변동적인 역량 달성률에 적응할 수 있는 유연하고 개별적으로 맞춤화된 프로그램'에 초점을 맞춘 '개혁적 입장'을 실현하는 과정에서, 이들 의과대학이 핵심 요소 프레임워크의 요소를 어떻게 달성했는지 설명한다(Hodges 2010). 
A few consortium institutions were able to implement CBME for all of their students. These sites undertook a comprehensive overhaul of programming to apply a CBME approach to their entire student population over all the years of training. Table 1 elaborates how these sites accomplished elements of the core components framework, actualizing the ‘reform position’ (Van Melle et al., International Competency-Based Medical Education Collaborators 2019) that focuses on ‘flexible, individually tailored programs that can adapt to variable rates of competence attainment’ (Hodges 2010).

다른 컨소시엄 학교들은 [제한된 수의 학생들이 참여하는 특별 트랙]을 지원하기 위해 CBME 전략을 적용했다. 캘리포니아 대학교(UC), 데이비스, 의과대학 및 오하이오 대학교 헤리티지컬 칼리지 오브 오스테오파시컬 메디컬 모두 1차 진료에 대한 가속화된 경로를 제공하고, CBME 전략을 적용하여 학생들이 짧은 교육 기간에도 불구하고 만족스러운 학습 결과를 얻을 수 있도록 했다.

  • UC Davis에서는 각 학생이 전담 임상의 멘토 및 코치와 협력하여 강의실 학습을 일상적인 임상 실습 기술로 변환합니다. 이 프로그램은 EPA를 사용하여 역량을 평가하고 적절한 진전을 결정한다.
  • 오하이오 헤리티지는 학생들이 특정 시간 내에 고정되지 않은 교육적 및 임상적 이정표를 달성해야 하는 새로운 골병리학 역량 기반 프로그램을 개발했다. 승진은 프로그램의 연수가 아닌 객관적 평가에 의해 결정된 역량 달성에만 기초한다.

Other consortium schools applied CBME strategies to support special tracks involving limited numbers of students. Both the University of California (UC), Davis, School of Medicine and the Ohio University Heritage College of Osteopathic Medicine offered accelerated pathways into primary care and applied CBME strategies to ensure students attained satisfactory learning outcomes despite a shortened timeline of training.

  • At UC Davis, each student works with a dedicated clinician mentor and coach to translate classroom learning into everyday clinical practice skills. The program uses EPAs to assess the competence and determine appropriate advancement.
  • Ohio Heritage developed a new osteopathic competency-based program in which students must achieve didactic and clinical milestones that are not fixed in a specific timeframe. Advancement is based solely on the attainment of competencies determined by the objective assessment, not by the number of years in the program.

 

구현의 충실도를 지원하기 위한 컨소시엄의 협업 작업
Collaborative work of the consortium to support fidelity in implementation

컨소시엄 기관이 CBME 구현의 힘든 작업을 깊이 연구함에 따라, 팀은 충실도를 달성하려면 정말로 변화가 필요하다는 것을 인식했습니다. CBME는 고도로 맥락 의존적인 복잡한 개입이다. CBME 프로그램의 성공은 졸업생들이 기대 역량 달성을 향한 그들의 진도를 지원하고 평가할 수 있도록 [인프라]에 크게 의존한다(Holmboe et al. 2010). McGaghie와 동료들은 1978년에 '이러한 시스템을 구현하기 위해서는 교수진과 학생의 역할과 책임에 대한 상당한 재정의가 필요하다'고 경고했다(McGaghie et al. 1978). 
As consortium institutions delved into the hard work of CBME implementation, teams recognized that attaining fidelity would truly require a transformation. CBME is a complex intervention that is highly context-dependent. The success of a CBME program relies heavily upon infrastructure to ensure that graduates are supported and assessed on their progress toward achievement of expected competencies (Holmboe et al. 2010). McGaghie and colleagues cautioned in 1978 that ‘implementation of such a system demands a substantial redefinition of faculty and student roles and responsibilities’ (McGaghie et al. 1978).

이 컨소시엄은 전환 작업에 참여하는 학교들에게 도중에 마주친 공통의 도전과 장벽에 대해 논의할 수 있는 장을 제공했다. 공통적인 어려움에 대한 구성원 간의 투명성은, 컨소시엄 작업의 시스템 지향성과 결합하여, [사람, 워크플로우, 기술 및 문화를 다루는 변화 관리 방식]에 관한 기관적 접근에 정보를 주었다. CBME를 지원하기 위한 문화 변화는 교직원과 학생에 의한 수용뿐만 아니라, [성취 중심]에서 [성장과 평생 학습 중심]으로의 광범위한 제도적 전환에 전념하는 리더십을 수반한다(Alman et al. 2013). 학교는 CBME를 독립적으로 구현했지만, 구현의 충실성을 지원하기 위해 필요하다고 판단되는 인프라의 핵심 요소를 중심으로 협업 노력이 나타났다.

The consortium provided a venue for schools engaged in the work of transformation to discuss shared challenges and barriers encountered along the way. Transparency among members regarding common struggles, coupled with a systems orientation of the consortium’s work, informed institutional approaches to change management that address people, workflows, technology, and culture. Culture change to support CBME entails not only acceptance by faculty and students but also leadership committed to a widespread institutional shift from a focus on achievement to a focus on growth and lifelong learning (Alman et al. 2013). Although schools implemented CBME independently, collaborative efforts emerged around key elements of infrastructure that were deemed necessary to support fidelity of implementation.

다음 영역은 CBME의 이행에 있어 충실성을 지원하기 위한 기관 간 컨소시엄 구성원의 집단적 노력을 반영한다.

The following areas reflect the collective efforts of consortium members across institutions to support fidelity in implementation of CBME.

마스터 어댑티브 학습자 모델
The master adaptive learner model

CBME는 [자신의 교육에 적극적으로 참여하는 학습자]에게 의존한다. 의대에 입학하기 위해서는 상당한 학문적 성공이 필요하지만, 그 성공이 (의사로서의 경력 내내 요구되는) 자기 주도적이고 자기 통제적인 성격의 경우는 드물다(샌더스와 클리어리 2011). 학생들은 (능력 있어 보이고 점수, 성적, 의과대학 입학 같은 외적인 보상을 얻기 위해 노력하는) [수행 지향performance orientation]에서 벗어나서, (더 큰 팀과 시스템 내에서 개별 목표와 최적의 기능을 달성하기 위해 역량을 개발하고 개선하기 위해 학습하는) [마스터 오리엔테이션mastery orientation]으로 옮겨가야 한다.

CBME relies on learners who are actively engaged in their own education. Though gaining admission to medical school requires significant academic success, that success is rarely of a self-directed and self-regulated nature that is required throughout one’s career as a physician (Sandars and Cleary 2011). Students must shift from a performance orientation, in which they strive to appear competent and achieve extrinsic rewards such as scores, grades, and medical school admission to a mastery orientation in which they learn for the sake of developing competency and improving to achieve individual goals and optimal function within larger teams and systems (Dweck 1986; Pintrich et al. 2003).

이미 높은 성취를 얻은 학생들에게 그들이 배우는 방법을 배울 필요가 있다고 설명하는 것은 어렵다. 이러한 긴장으로 인해 컨소시엄 구성원들은 마스터 적응 학습자의 구성을 명확하게 설명하는 데 협력하게 되었습니다. 이 모델은 일상적인 전문 지식의 Dreyfus 모델(Dreyfus et al. 1986)을 넘어 [적응적 전문성adaptive expertise]을 위해 노력한다. (적응적 전문성은) [평가, 적응, 계획 및 학습]의 반복적 주기가 [개별화된 발달적 역량 향상]을 지원하며, 이러한 개발이 역량 영역에 걸쳐 개인 내에서 어떻게 달라질 수 있는지를 보다 명확하게 설명한다. 이러한 단계는 '계획, 실행, 연구, 행동' 접근법(1986년 데밍)을 연상시키는 보건 시스템 품질 개선 노력과 유사하다. 이 병렬은 학습자가 [시스템 그 자체가 성장하고 적응할 때], 그 속에서 자신의 [성장 지향성]을 수용하는 데 도움이 되며, 시스템의 지속적인 품질 개선과 일치하는 지속적인 개별적 자기 개선을 제시한다. 마스터 적응 학습자 모델의 구현을 더욱 진전시키기 위해, 컨소시엄 구성원들은 미래의 임상의가 적응 기술을 개발할 수 있도록 교육하는 강사 중심 가이드를 출판하기 위해 협력했다(Cutrer et al. 2019).

Explaining to accomplished students that they need to learn how to learn is a challenge. This tension led members of the consortium to collaborate in articulating the construct of the Master Adaptive Learner (Cutrer et al. 2017). This model pushes beyond the Dreyfus model of routine expertise (Dreyfus et al. 1986) to strive for adaptive expertise. Iterative cycles of assessing, adapting, planning, and learning support individualized, developmental competency progression and illustrate more clearly how such development may vary within an individual across different domains of competency. These steps are analogous to efforts in health system quality improvement, reminiscent of the ‘plan, do, study, act’ approach (Deming 1986). This parallel helps learners to embrace a growth orientation within a system that is also growing and adapting, presenting continual individual self-improvement as matching continual quality improvement of systems. To further advance the implementation of the Master Adaptive Learner model, members of the consortium collaborated to publish an instructor focused guide on training future clinicians to develop adaptive skills (Cutrer et al. 2019).

코칭
Coaching

[맞춤형 학습 경험]에 대한 CBME의 기대는, 평가 증거를 수집하고 검토하고, 격차를 이해하고, 필요한 경험을 식별하기 위한 [구조화된 프로세스]를 필요로 한다. 의학 코칭의 초점은 다양할 수 있지만(Lovell 2018), CBME 프로그램의 코치는 학습자를 [종단적 관계의 맥락]에서 지도하며, 이 때 아래의 과정을 활용한다(Deiorio et al. 2016). 

  • 수행능력 평정 검토,
  • 학습목표 작성,
  • 목표달성을 위한 전략 계획,
  • 개인 및 전문적 발달에 대한 성찰 

The expectation in CBME for tailored learning experiences requires a structured process to gather and review assessment evidence, understand gaps, and identify needed experiences. Though the focus of coaching in medicine can vary (Lovell 2018), a coach in a CBME program guides a learner in the context of a longitudinal relationship through the process of

  • reviewing performance ratings,
  • creating learning goals,
  • planning strategies to achieve goals, and
  • reflecting on personal and professional development (Deiorio et al. 2016).

[일반인, 특히 의사가 자기 평가에 효과적이지 않다는 증거]는, [역량에 대한 발달적 접근법]을 서포트하기 위해서는 [정보에 입각한 자기 평가]를 촉진하기 위한 목적으로 [명시적 훈련과 수행능력에 대한 증거]가 필요하다고 주장한다(Davis 등 2006; Sargeant 등 2010). 학습에 대한 [숙달지향성] 함양을 우선시하는 학교는 다양한 형태의 코칭 프로그램을 만들어 [증거 중심 자기 평가]를 하는 학생들의 능력을 키워, 이를 바탕으로 개별화된 학습 경로의 설계에 필요한 정보를 제공한다. 기존 문헌(Kruger와 Dunning 1999)에서 예상한 바와 같이, 높은 성과를 보인 학생들은 종종 자신의 성과를 과소평가했고 낮은 성과를 보인 학생들은 때때로 과잉 자신감을 보였다. 

Evidence that people in general, and perhaps physicians in particular, are not effective at self-assessment argues that explicit training and evidence about one’s performance to promote informed self-assessment are necessary to support a developmental approach to competency (Davis et al. 2006; Sargeant et al. 2010). Schools prioritizing the cultivation of a mastery orientation toward learning and adaptive expertise have created coaching programs of varying forms to foster students’ skills in evidence-driven self-assessment that in turn inform the design of individualized learning pathways. As expected from existing literature (Kruger and Dunning 1999), high performing students often under-rated their own performance and lower performing students sometimes exhibited over-confidence.

코치는 이러한 잘못을 보정하는 데 도움을 줄 수 있다. 한 컨소시엄 회원 학교는 성과 피드백의 해석에 대해 학생과 코치가 토론하는 반복적인 세션이 학생들의 자기 평가와 코치의 성과 검토 간의 일치성을 증가시킨다는 것을 입증했다. 의료 교육에서의 코칭 활용도를 높이기 위해 컨소시엄 구성원들이 협력하여 학습자를 위한 교수 가이드북과 동반 가이드를 만들었습니다(Deiorio and Hammoud 2017; Wolff et al. 2019). 이 컨소시엄은 또한 코칭 분야에서 여러 교수 개발 워크샵을 제공했습니다.

Coaches can assist in calibration; one consortium member school demonstrated that repeated sessions involving the student and coach discussing the interpretation of performance feedback led to increasing concordance between students’ self-assessments and coaches’ review of performance. To advance the utilization of coaching in medical education, consortium members collaborated to create a faculty guidebook and a companion guide for learners (Deiorio and Hammoud 2017; Wolff et al. 2019). The consortium has also offered multiple faculty development workshops in coaching.

학습 환경
The learning environment

컨소시엄 구성원들은 CBME의 구현에 대한 [학습 환경]의 엄청난 영향을 인식했다. 컨소시엄 기관에 걸친 학습 환경 연구(Scochelak et al. 2016)는 이후 의대 교육 환경의 개인 및 기관 동인에 대한 설명으로 이어졌다(Gruppen and Stansfield 2016). 이 연구는 학습 환경에 대한 학생 인식에서 기관 간의 차이를 보여주었지만, 더 놀라운 것은 [특정 기관 내 경험에서 상당한 개인 차이]를 보여주었으며, 이는 환경 문제를 다루는 학습자의 다양성을 염두에 둘 필요가 있음을 강조한다. Grupen과 동료들이 개략적으로 설명한 학습 환경을 설명하기 위한 개념적 프레임워크는 심리사회적 차원과 물질적 차원을 모두 포함한다. 컨소시엄 구성원들은 최적의 학습을 지원하기 위한 [개인, 사회, 물리적, 가상 공간의] 상호 작용과 [조직 요소]를 해결하기 위한 전략을 공유했다(Grouppen et al. 2019).
Consortium members recognized the tremendous impact of the learning environment on the implementation of CBME. A Learning Environment Study across consortium institutions (Skochelak et al. 2016) subsequently led to the description of individual and institutional drivers of the medical school educational environment (Gruppen and Stansfield 2016). That study demonstrated differences among institutions in student perceptions of the learning environment, but even more striking was the significant individual variance in experience within a given institution, which highlights the need to be mindful of the diversity of learners in addressing environmental issues. A conceptual framework for describing the learning environment outlined by Gruppen and colleagues includes both a psychosocial dimension and a material dimension. Members of the consortium shared strategies to address the interplay of the personal, social, physical, and virtual spaces and organizational factors in supporting optimal learning (Gruppen et al. 2019).

CBME는 [진정한 발달적 접근 방식]을 요구하며, 이는 학습자가 일정 정도로 자신의 취약성의 인정하게끔 한다. [수행 지향]에서 [숙달 지향]으로 전환하려면 학습자가 추가 개발이 필요한 영역을 노출해야 한다(Sawatsky et al. 2020). 비록 많은 사람들이 불편하지만, 안전하고 효과적인 치료를 지원하기 위해 임상 영역에서도 이와 같은 행동이 필요하다. CBME를 더 깊이 구현한 학교들은 학생들에게 이 근거를 명확히 밝히고, 학생들이 자신의 개발을 책임질 수 있도록 하는 데 초점을 맞췄다.

CBME demands a true developmental approach, which creates a level of vulnerability for learners that must be acknowledged. Shifting from a performance orientation to a mastery orientation requires the learner to expose areas needing further development (Sawatsky et al. 2020). Although uncomfortable for many, this same behavior is necessary in the clinical realm to support safe and effective care. Schools attaining deeper implementation of CBME articulated this rationale to students and focused on empowering them to take charge of their own development.

학습에 대한 전통적인 평가를 벗어나, [학습을 위한 평가]를 강조하기 위해서는 [제도적 문화]가 학생들의 신뢰를 얻어야 한다. 프로그램 평가 접근법과 개발의 종적 관점에 대한 학생들을 위한 명시적 교육이 필수적이라는 것이 입증되었다. 역할 모델링도 도움이 되었습니다. 학생들은 전공의와 교직원들이 공개적으로 자신의 격차gaps와 학습 요구needs를 성찰할 때 가장 좋은 반응을 보였다. Edmondson은 학생이 심리적 안전, 동기부여 및 책임감의 조합을 경험할 때 학습이 가장 효과적이라는 것을 입증한다(Edmondson 2018). CBME의 비전을 실현하기 위해서는 학생들이 안전한 환경을 인식해야 한다(Tsuei et al. 2019).

To move from traditional assessment of learning to emphasize assessment for learning (van der Vleuten et al. 2012), the institutional culture must gain students’ trust. Explicit training for students about programmatic assessment approaches and the longitudinal view of development proved essential. Role modeling was helpful as well; students responded best when supervising residents and faculty members openly reflected on their own gaps and learning needs. Edmondson demonstrates that learning is most effective when a student experiences a combination of psychological safety, motivation, and accountability (Edmondson 2018). To realize the vision of CBME, students must perceive a safe environment (Tsuei et al. 2019).

[안전한 학습 환경의 문제]는 교수개발에서도 매우 중요한 것으로 입증되었다. 교수진 평가자들은 역사적으로 [졸업을 위한 궁극적인 역량을 향한 학생의 발전]에 대해 보고하기보다는 [성적 과제와 순위를 위해 주어진 훈련 수준에서 학생들을 비교]해왔기 때문에, 기준 기반criterion-based 접근법이 어렵다는 것을 깨달았다. 실제로, 그러한 전통적인 규범적normative 접근법은 구조적 편견으로 가득 차 있고 상당한 다운스트림 결과를 가진 교육 불평등을 야기한다(Hauer and Lucy 2019; Therani 2018). 많은 평가자들은 CBME의 맥락에서 학생 성과에 대한 평가가 개발적으로 적절하더라도 '낮은 평가'를 주곤 하며, 이는 학생들이 원하는 임상 분야에서 레지던트 지위를 확보할 수 있는 능력을 해칠 것이라고 우려했다. 일부 교수진은 역량, 이정표 및 EPA에 관한 교육용어가 지나치게 복잡하다고 보았다(Dath and Iobst 2010; Holmboe et al. 2011).  
The issue of a safe learning environment has proved critical in faculty development as well. Faculty assessors found a criterion-based approach challenging since they have historically compared students at a given level of training for the purpose of grade assignments and ranking rather than reporting on their progress toward ultimate competency for graduation. In reality, that traditional normative approach has been found fraught with structural biases and creates educational inequities with significant downstream consequences (Hauer and Lucey 2019; Teherani 2018). Many assessors expressed concern that their ratings of student performance were ‘lower’ in the context of CBME — even if developmentally appropriate — and that this would harm students’ ability to secure a residency position in their desired clinical discipline. Some faculty found the educational lingo around competencies, milestones, and EPAs overly complex (Dath and Iobst 2010; Holmboe et al. 2011).

교수진 개발에 대한 한 가지 접근법은 '알아야 할 필요성need to know'에 따라 교수 훈련을 계층화하는 것이었다. [데이터 대시보드]가 각 학생의 성과에 대한 종단적 관점을 공식화하고, [역량 위원회]가 시간과 환경에 따른 성과 동향을 모니터링한다는 것을 설명하는 데 어떻게 도움이 되었는지를 보여줌으로써, 일선 평가자(임상 환경에서 학습자를 감독하는 교직원 및 전공의)들이 [어떤 단일 평가도 그것이 학생에게 해를 끼치지 않을 것]이라는 것을 이해하는 데 도움이 되었다. 학습자가 발달 사고방식에 참여할 수 있도록 지원하는 코치와 역량 위원회에 근무하는 교직원은 기관의 프로그램 평가 프로세스에 대해 더 깊고 미묘한 이해를 필요로 했습니다.

One approach to faculty development was to tier faculty training by the ‘need to know’. Demonstrating how data dashboards aid in formulating a longitudinal view of each student’s performance and explaining that competency committees monitor trends in performance over time and across settings helped frontline assessors (those faculty members and residents supervising learners in the clinical environment) understand that any single rating from them would not harm a student. Coaches assisting learners to engage in a developmental mindset and faculty members serving on competency committees needed a deeper, more nuanced understanding of the institution’s programmatic assessment process.

종단적 진행 모니터링
Monitoring longitudinal progress

[교육 인포매틱스]에 대한 투자는 프로그램 평가를 지원하기 위해 중요하다(Thoma et al. 2020). 과정은 물론 시간이 지남에 따라 역량이 발전하므로, 진행 상황을 추적하기 위한 [중앙 집중식 메커니즘]이 필요합니다. 데이터 캡처, 구성 및 시각화 도구는 성능 증거를 해석 및 실행 가능하게 만들기 위해 필요합니다(Boscardin et al. 2018). 컨소시엄 구성원들은 [인포매틱스 플랫폼 개발]의 주요 특징과 직면한 과제를 공유했다(Santen et al. 2020). 역량 마일스톤은 서술형 설명자에 의존하지만, 구현 시 주목되는 대시보드의 일반적인 함정은 보고와 표시를 위한 [서술형 데이터]를 [수치형 데이터]로 변환하는 것이었다. 이 관행은 두 가지 면에서 해롭다.

  • 수치 데이터는 학생이 수준 2에서 수준 3으로 이동하는 데 도움이 되는 피드백을 제공하지 않습니다. 어떤 특정한 행동이 성장을 이끄는지를 이해하기 위해서는 역량과 이정표의 표현이 필요합니다.
  • 또한 수치 표현은 criterion-based ratings이 연속적인 데이터를 나타낸다는 착각을 일으키지만, 실제로는 별개의 설명자이다. 학생이 한 등급 또는 다른 등급을 받는 빈도, 그리고 더 중요하게는 맥락이, '평균' 점수보다 교육 계획에 더 도움이 된다.

Investment in educational informatics is critical to support programmatic assessment (Thoma et al. 2020). Competency develops across courses and over time; thus, centralized mechanisms to track progress are required. Data capture, organization, and visualization tools are necessary to make performance evidence interpretable and actionable (Boscardin et al. 2018). Consortium members shared key features of developing informatics platforms and challenges encountered (Santen et al. 2020). Although competency milestones rely on narrative descriptors, a common pitfall of dashboards noted in implementation was conversion of narratives to numeric data for reporting and display. This practice is harmful in two ways.

  • Numeric data provides no feedback to help a student move, for example, from level 2 to level 3 on a scale; one needs the wording of competencies and milestones to understand what specific behaviors lead to growth.
  • Numeric representation also creates the illusion that criterion-based ratings represent continuous data, although in reality, they are discrete descriptors. The frequency with which, and importantly the contexts in which, a student receives one rating or another is more helpful to educational planning than an ‘average’ score.

대부분의 프로그램은 의미 있는 해석을 가장 잘 지원하기 위해 [대시보드 설계]를 반복적으로 수행했습니다. 또한, 일부 학교는 학생들의 진도와 역량 달성에 대한 결정을 내리기 위해 사무직에 학생들의 성과와 관련된 내러티브를 포함시켰다. 이 컨소시엄의 구성원들은 혁신을 지원하기 위해 중요한 기술 요구를 명확히 하기 위해 협력했습니다(Stuart and Triola 2015; Spickard et al. 2016).
Most programs went through repeated iterations of their dashboard designs to best support meaningful interpretation. Further, some schools incorporated narratives associated with student performance in clerkships to ground decisions on student progression and competency achievement. Members of the consortium collaborated to articulate critical technology needs in support of transformation (Stuart and Triola 2015; Spickard et al. 2016).

컨소시엄 스쿨은 학부 의학 교육(UME) 커리큘럼의 과정과 시기 사이의 [교육적 인계handover]를 발달적이고 순차적인 학습 진행을 지원하기 위해 필요하다고 간주했다. 과거의 '성과 사고방식performance mindset'(1986년 2월)에서 일부 기관은 학생의 성과에 대한 기대 편향에 대한 우려 때문에 [과정 간 커뮤니케이션]을 저해하고 있으며, 많은 학생들이 각 과정에 [깨끗한 슬레이트]로 들어가는 것을 선호하고 있다. 그러나 마스터 지향mastery orientation 은 학습의 자원으로서의 시간을 보다 목적적으로 사용할 수 있도록 개발 요구를 식별하기 위해 과정과 환경에 걸친 개별 성과 동향에 의존한다. 종단적 개발에 초점을 맞춘 컨소시엄 학교는 특정 역량에 주의를 집중함으로써 학생이 이미 참여하고 있는 주어진 과정이나 순환 내에서 개별화된 학습 계획을 실행할 수 있는 경우가 많다는 것을 발견했다. 경우에 따라, 학생들은 적절하게 목표된 경험을 향할 수 있다. [UME에서 GME로의 전환에 걸친 학습자 개발의 연속성]을 지원하기 위해서는 유사한 지원과 신뢰가 필요하다. 몇몇 컨소시엄 구성원은 졸업 시점의 역량 개발 커뮤니케이션 파일럿에 참여했다(Schiller et al. 2018). 컨소시엄 회원인 오리건 보건과학대학(OHSU)은 학생들이 매칭된 후 의사소통 과정을 구현하여 레지던스 시작 전에 GME 프로그램을 받는 학생 역량 성취도에 대한 업데이트를 제공한다. 컨소시엄의 연례 회의 중 하나가 이 주제에 몇 가지 세션을 할애하여 학습자를 성장 연속체에 참여시키기 위해 계획된 선택 후 UME-GME 핸드오버 프로세스의 핵심 요소에 대한 협업 출판물을 작성했습니다(Morgan et al. 2020).

Educational handovers between courses and phases in an undergraduate medical education (UME) curriculum were deemed by consortium schools as necessary to support a developmental, sequenced learning progression. In a historical ‘performance mindset’ (Dweck 1986), some institutions have discouraged communication across courses due to concerns about anticipatory bias regarding a student’s performance, and many students would prefer to enter each course with a clean slate. However, a mastery orientation relies upon trends in individual performance across courses and settings to identify developmental needs enabling a more purposeful use of time as a resource for learning. Consortium schools that focused on longitudinal development found that individualized learning plans could often be executed within any given course or rotation in which the student was already engaged by focusing attention to specific competencies. In some cases, students could be directed toward targeted experiences as appropriate. Supporting a continuum of learner development across the transition of UME to GME requires similar support and trust. Several consortium members participated in pilots of communication of competency development near the time of graduation (Schiller et al. 2018). Consortium member Oregon Health & Science University School of Medicine (OHSU) implemented a process of communication after students have been matched that provides the receiving GME program an update on student competency achievement prior to the start of residency. One of the consortium’s annual conferences devoted several sessions to this topic, resulting in a collaborative publication regarding key elements of an envisioned post-selection UME-GME handover process to engage learners in a continuum of growth (Morgan et al. 2020).

모든 것을 하나로 묶는 것
Bringing it all together

컨소시엄 구성원들은 그림 2와 같이 [CBME, 마스터 적응 학습, 코칭 및 학습 환경의 교차점]을 설명하기 위해 협력했습니다.

  • 마스터 적응 학습의 반복 주기를 중심으로 하는 CBME는 원하는 학습 결과에 대한 지침을 제공하고 시간이 지남에 따라 진전의 증거를 생성한다.
  • 코치는 각 사이클을 통해 학습자의 발전을 지원하고 학습자가 자기 방향성을 높일 수 있도록 사회적 지원을 제공합니다.
  • 학습 환경은 숙달 학습을 위한 적절한 물리적 및 가상 공간과 도구를 제공해야 하며 조직 수준에서 숙달 방향을 검증해야 한다.

Members of the consortium collaborated to describe the intersection of CBME, master adaptive learning, coaching, and the learning environment, as represented in Figure 2.

  • Centered around iterative cycles of master adaptive learning, CBME provides guidance regarding desired learning outcomes and generates evidence of progress over time.
  • Coaches support the learner’s advancement through each cycle and provide social support that positions the learner for increasing self-direction.
  • The learning environment must offer appropriate physical and virtual spaces and tools for mastery learning and must validate mastery orientation at an organizational level.

이러한 모델의 통합은 현재 코칭에 관한 컨소시엄의 교수 개발 프로그램에서 추진되고 있습니다.
This integration of models is now being promoted in the consortium’s faculty development programs on coaching.

 

역량 개발을 위한 시간 우선 순위 지정
Prioritizing time for competency development

CBME는 [시간]을 [학습의 척도]가 아닌 [학습의 자원]으로 취급하고 있으며, 발달이 시간변수적으로 진행되기 때문에, 타임라인에서 [유연성]을 창출하는 것은 구현의 충실도를 뒷받침하는 중요한 요소이다. 2년간의 기초과학교육에 이어 2년간의 임상연수를 거치는 미국의 전통적인 플렉스네리안 의료교육 모델은 이 두 분야의 발전을 인위적으로 분리하는 경직성을 갖고 있다. 의과대학 1학년 때부터 능동적인 학습 양식과 임상 기회를 통합하면 학생들은 훨씬 더 일찍 광범위한 역량 영역을 개발하기 시작할 수 있다. 학생들에게 이 관계를 명확히 하는 것이 중요합니다. 학생의 [지식 학습]은 환자들에게 적용하기 위함이며, 학생이 [교육 팀에서의 보이는 행동]은 [임상 팀에서 보이는 행동]의 전조이다; 교실은 모든 영역을 연습할 수 있는 안전한 공간이다. 성공적인 CBME 프로그램은 첫 해부터 의미 있는 임상 역할을 통합하여 여러 역량에 걸쳐 학생들의 학습을 더 잘 통합합니다.

Because CBME treats time as a resource for learning rather than a measure of learning and development progresses in a time-variable manner, creating flexibility in timelines is a critical element to support fidelity of implementation. The traditional Flexnerian model of medical education in the U.S., with two years of basic science training followed by two years of clinical work, has a rigidity that artificially separates development in these two spheres. Incorporating active learning modalities and clinical opportunities starting in the first year of the medical school enables students to begin developing the full breadth of competency domains much earlier. It is important to make this connection clear to students – that their knowledge learning is for application with patients and their behavior in their educational teams is a precursor to their behavior on clinical teams; the classroom is a safe space to practice all the domains. Successful CBME programs incorporate meaningful clinical roles from the first year to better integrate students’ learning across competencies.


미국에서 학생들의 발전 시간을 본질적으로 빼앗는 [외부 장벽]은 레지던트 직책에 대한 학생들을 선발할 때 USMLE Step 1 시험의 점수를 크게 강조하는 것이었다. USMLE step 1은 원래는 의대생이나 졸업생들이 기초과학의 중요한 개념을 의학의 실천에 적용할 수 있는지를 평가하는 것을 목표로 한다. USMLE step 1의 사용은 학생들이 시험이 치러질 때까지 다른 능력 영역의 우선 순위를 낮추도록 만들었다. 다른 나라의 고위험 시험도 비슷한 영향을 미칠 가능성이 높다. 학생들은 교육과정의 변화가 면허시험 수행이나 전공의 선발 경쟁력에 위험을 초래할 수 있다고 인식될 때 불안감을 경험한다. 일부 컨소시엄 학교에서는 [시간 변경]을 시범적으로 실시해 학생들이 [핵심 임상실습]을 마친 후 이 시험을 치르도록 장려하여 지식과 임상 기술을 개발하는 통합적인 성격을 강조하였다. 

An external barrier in the U.S. that essentially robs students of time for development has been a heavy emphasis on the scores on the United States Medical Licensing Examination (USMLE) Step 1 examination (which aims to assess whether medical school students or graduates can apply important concepts of the foundational sciences fundamental to the practice of medicine) in selecting students for residency positions. Use of this metric has driven students to de-prioritize other domains of competency until that exam has been taken. It is likely that high-stakes exams in other countries have similar impacts. Students experience anxiety when changes in curriculum and assessment are perceived to create a risk to performance on licensing examinations or competitiveness for residency selection (Yengo-Kahn et al. 2017). Some consortium schools piloted a shift in timing, encouraging students to take this examination after completing their core clerkships to emphasize the integrated nature of developing knowledge and clinical skill sets; students at these schools attained higher scores (Daniel et al. 2017; Jurich et al. 2019).

USMLE의 대표가 참여한 2018년 컨소시엄 컨퍼런스는 Step 1 점수가 역량 개발에 미치는 영향에 대한 우려를 강조했습니다. 이는 AMA, AAMC, ECFMG 및 USMLE 모기관인 FSMB와 NBME(USMLE 2019)가 공동으로 후원하는 2019년 이해관계자 컨퍼런스인 InCUS에 박차를 가하는 데 도움이 되었다. 이번 시험의 점수를 심사 지표로 사용하는 것이 현재 미국 전공의 선발 과정과 관련된 많은 문제 중 하나일 뿐이라는 데 참석자들 사이에 공감대가 형성되었고, 이는 2022년부터 세 자릿수 점수에서 합격/불합격 모델로 보고서를 전환하려는 계획을 낳았다. 이러한 전환이 학생들의 경험 초기에 모든 역량 영역에 걸쳐 개발 시간을 효과적으로 재탈환할 수 있기를 바랍니다.

A consortium conference in 2018, which included representatives of the USMLE, highlighted concerns about the impact of Step 1 scoring on competency development. This helped to spur InCUS, a stakeholder conference in 2019 (USMLE 2019), jointly sponsored by the AMA, the Association of American Medical Colleges (AAMC), the Educational Commission for Foreign Medical Graduates (ECFMG), and the USMLE parent organizations, the Federation of State Medical Boards and the National Board of Medical Examiners (USMLE 2019). There was consensus among participants that use of scores on this examination as a screening metric is only one of many problems associated with the current process of selection for residency in the U.S., however, this did result in plans to transition reporting from a 3-digit score to a pass/fail model starting in 2022. Hopefully, that transition will effectively recapture time for development across all competency domains early in students’ experiences.

미국에서 시간변수 CBME를 시행하는 것은 기존의 경쟁적인 전공의 자리 선발 과정과 관련된 또 다른 중요한 장벽에 직면해 있다. 비록 전환 과정이 다른 나라들에서 다르긴 하지만, 비슷한 압력은 모든 곳에서 학생들의 행동에 영향을 미칠 수 있다. 학생들은 경쟁력있는 이력서competitive resume를 짜야 한다는 압박감을 느끼는데, 이는 역설적으로 학습자들이 더 나은 의사가 되기 위한 그들의 학습 욕구를 드러내는 것보다, [서류상으로 잘 보이는 것]을 우선시해야 한다고 느끼기 때문에 발전을 방해할 수 있다. 경쟁적인 선발 과정은 한 학생이 원하는 전공에서 [여러 번의 '오디션'용 로테이션]을 이수하는 것과 [몇 달 동안 면접에 전념]하는 과정에서 [3-6개월의 교육 시간]을 방해한다. 이러한 이행transition에 대한 수많은 우려는 InCUS 회의 동안 명확히 드러났으며, 이 회의에서는 현재 프로세스가 어떠한 이해 관계자에게도 도움이 되지 않는다는 데 의견이 일치했다. The Coalition for Physician Accountability은 최근 UME-GME 심사 위원회에 의뢰하여 현재 전공의 지원 및 선발 과정의 유해한 노력을 조사했습니다(CPA 2021). [가속된 3년 트랙]은 일반적으로 공식적인 미국 매칭 프로세스에서 예외를 찾고 참여 학생에게 홈 기관(본교)의 전공의 지위를 보장한다는 점이 눈에 띈다. 선발 과정에 대한 시간 손실을 피함으로써, 이러한 가속화된 경로에서의 훈련 시간은 기존의 경로보다 몇 달만 더 짧아진다.

Implementing time variable CBME in the United States faces another significant barrier related to the existing competitive process of selection for residency positions. Although processes of transition differ in other countries, similar pressures likely influence student behavior everywhere. Students feel pressured to assemble a competitive resume, which may paradoxically hamper development as learners feel compelled to prioritize looking good on paper over revealing their learning needs toward becoming a better physician. The competitive process for selection disrupts 3–6 months of educational time for each student, between completing multiple away ‘audition’ rotations in one’s desired specialty and devoting several months to interviews. Numerous concerns about this transition point were articulated during the InCUS conference, in which there was consensus that the current process is not serving any stakeholders well. The Coalition for Physician Accountability has recently charged a UME-GME Review Committee to examine the deleterious efforts of the current residency application and selection process (CPA 2021). It is notable that accelerated 3-year tracks typically seek exception from the formal U.S. matching process and guarantee participating students residency positions at the home institution; by avoiding time lost to the selection process, training time in these accelerated pathways effectively becomes only a few months less than the traditional pathway.

많은 컨소시엄 학교에서 사용한 전략 중 하나는 [임상 실습 전 단계]의 기간을 줄이고, 학생들의 경험에서 [핵심 임상실습]을 더 일찍 배치하는 것이었다. 3학년 6월에 핵심 사무원직을 마치고, 9월에 레지던트 신청서를 제출하기 전에, 몇 번의 고급 임상 순환을 서둘러 완료하기보다는, 이러한 학교의 학생들은 핵심 사무원 직책 이후 진로 탐색을 위해 4-6개월을 추가로 얻을 수 있으며, 지원 주기가 시작되기 전에 역량 개발에 집중할 수 있습니다. 이 구조는 성과 증거와 개별 관심사에 의해 주도되는 개별화된 경로에 대해 post-clerkship 단계에서 더 많은 유연성을 제공한다.

One strategy used by many consortium schools was to reduce the length of the pre-clerkship phase and position the core clerkships earlier in the students’ experience. Rather than completing core clerkships in June of the third year then hustling to complete a couple of advanced clinical rotations before submitting residency applications in September, students at these schools gain an additional 4–6 months for career exploration after the core clerkships and can focus on rounding out competency development before the application cycle begins. This structure provides more flexibility in the post-clerkship phase for individualized pathways driven by performance evidence and individual interests.

GME로의 전환 시점이 단일한 것도 추가적인 과제입니다. 곰곰이 생각해 보면, 3만 명 이상의 교육생들이 전국적으로 동시에 전환되는 시스템을 갖는 것은 이상해 보인다. 아마도 더 나은 데이터가 있다면, 전환을 위한 여러 표준화된 시점을 구현할 수 있을 것이다. 강력한 CBME 프로그램을 시행한 컨소시엄 학교는 훈련의 초기 시점에 인턴십의 의무를 수행할 준비가 된 학생들의 하위 집합을 식별할 수 있었다. 컨소시엄의 한 학교인 OHSU는 이 학생들을 일찍 졸업시켜 등록금 부담을 줄였고 심지어 일부 졸업생들이 예정보다 일찍 그들 자신의 기관 내에서 GME 교육을 시작할 수 있도록 허용했다. 다른 학교들은 그들이 갈 곳이 없기 때문에 이 지원자들을 일찍 졸업시키지 않았고, 몇 달 동안 활동을 하지 않은 것은 성과를 유지하는 데 도움이 되지 않는 것처럼 보였다. 
The single time point of transition into GME is an added challenge. On reflection, it does seem odd to have a system in which over 30,000 trainees transition simultaneously across the country; perhaps with better data, multiple standardized time points for transition could be implemented. Consortium schools that implemented robust CBME programs were able to identify a subset of students who were ready for the duties of internship at earlier time points in training. One school in the consortium, OHSU, did graduate these students early, reducing their tuition burden and even allowing some graduates to begin GME training within their own institution ahead of schedule (Mejicano and Bumsted 2018). Other schools did not graduate these candidates early because there was nowhere for them to go, and months of inactivity did not seem beneficial to sustaining performance.

졸업생의 [재정지원 손실과 대출상환 유예]도 위험요인이다. 그 학교들은 지속적인 성장을 촉진하기 위해 home institution에서 advanced, value-added 경험을 제공하려고 노력했다. UME에서 GME로의 전환에 대한 변화를 탐구하기 위하여 the Coalition for Physician Accountability이 곧 완료할 작업은 CBME 모델에서 가치 있는 지속적인 학습 궤적을 더 잘 지원할 수 있는 현재 선발 프로세스를 통해 과제를 해결할 수 있는 기회를 제공한다. AMA는 CBME 이행의 완전한 충실도를 지원하는 구조를 만들기 위해 의과대학에서 GME로, 그리고 GME에서 펠로우십 또는 실습으로 전환되는 여러 시점과 같은 시스템 변화를 장려하는 옹호 역할을 맡았다(Nousiainen et al. 2020).
Loss of financial aid and loan repayment deferral for graduated students is also a risk. Those schools tried to provide advanced, value-added experiences within the home institution to promote ongoing growth. The upcoming work of the Coalition for Physician Accountability to explore changes to the UME to GME transition offers the opportunity to address challenges with the current selection process that would better support the continued learning trajectory valued in a CBME model. The AMA has taken on an advocacy role, encouraging systemic changes – such as multiple time points of transition across institutions from medical school into GME and from GME into fellowship or practice – to create a structure that supports full fidelity of implementation of CBME (Nousiainen et al. 2020).

결론
Conclusion

UME에서 CBME를 구현하는 것은 개인, 시스템 및 문화를 위한 거대하고 지속적인 변화 과정이다. AMA 컨소시엄 스쿨의 경험은 각 기관이 제도적 사명, 특성, 변화에 대한 준비성 및 자원을 기반으로 구현 시 서로 다른 도전과 기회를 어떻게 직면할 것인지를 강조한다. 그러나 서로 공유하는 과제와 기회를 중심으로 한 협업에는 이점이 있습니다. 컨소시엄 구성원들은 투쟁, 배운 교훈 및 자원 공유에 있어 투명성에 대한 헌신으로부터 이익을 얻었다. 특정 기관의 구현 전략의 구체적인 예(이 문서에 설명된 것 중 일부는)는 UME에서 CBME의 구현을 고려하는 다른 학교에 도움이 될 수 있다. 일부 기관은 CBME를 구현하는 데 필요한 교수 노력, 정보 기반 시설 및 문화 변화에 대한 상당한 투자로 인해 위축되고 마비되기보다는 혁신적 변화를 위해 노력하는 동안 반복적인 접근 방식을 채택할 수 있습니다. 
Implementing CBME in UME is an immense and ongoing change process for individuals, systems, and cultures. The AMA consortium schools’ experiences highlight how each institution will encounter different challenges and opportunities in implementation, based on institutional mission, characteristics, readiness for change, and resources. Yet, there is benefit to collaboration around shared challenges and opportunities. Members of the consortium benefitted from a commitment to transparency in sharing struggles, lessons learned, and resources. Concrete examples of implementation strategies at specific institutions – some described in this manuscript – may help other schools considering implementation of CBME in UME. Rather than be intimidated and perhaps even paralyzed by the significant investments in faculty effort, informatics infrastructure, and culture change needed to implement CBME, some institutions might embrace an iterative approach while striving for transformative change (Borkan et al. 2018).

[실행 충실도]에 대한 [투명성]을 유지하는 것은 결과를 이해하기 위해 필요하다. 우리는 구조를 현실화하는 데 있어 우리의 도전으로 인해 CBME의 개념적 가치를 무시할 수 없다. 컨소시엄 회원 기관의 경험을 바탕으로 CBME의 즉각적인 혜택으로 인식되는 것은 더 많은 지원이 필요한 학습자를 식별하고 개입할 수 있는 능력뿐만 아니라 환자 치료에 대한 더 큰 책임으로 발전할 준비가 된 학습자를 인식하고 가능하게 하는 능력이다. 지속적인 개선에는 평가 프로세스를 강화하고 기관 간에 비교 및 번역 가능한 역량 평가 프레임워크 및 데이터 관리 도구의 집단 개발을 통해 UME에서 GME로의 진정한 연속 개발을 지원하는 것이 포함됩니다. 기관은 학습자의 다운스트림 성과에 대한 결과를 계속 평가해야 한다. 의료 문화에 대한 지속적인 검토와 경력 전반에 걸쳐 전문적 개발을 진정으로 지원하는 인프라와 환경에 대한 옹호는 CBME의 완전한 잠재력을 실현하는 데 필수적일 것이다.

Maintaining transparency about the fidelity of implementation is necessary to understand outcomes; we cannot dismiss the conceptual value of CBME due to our challenges in bringing the construct to reality. Perceived immediate benefits of CBME based on the experience of consortium member institutions include the ability to identify and intervene with learners requiring more support as well as recognizing and enabling those ready to advance to greater responsibility for patient care. Ongoing improvements will include strengthening assessment processes and supporting a true continuum of development from UME to GME via the collective development of competency assessment frameworks and data management tools that are comparable and translatable across institutions. Institutions must continue to evaluate outcomes regarding the downstream performance of learners. Continued examination of the culture of medicine and advocacy for infrastructures and environments that truly support professional development across one’s career will be essential to realizing the full potential of CBME.


Med Teach. 2021 Jul;43(sup2):S7-S16. doi: 10.1080/0142159X.2021.1924364.

The critical role of infrastructure and organizational culture in implementing competency-based education and individualized pathways in undergraduate medical education

Affiliations collapse

Affiliations

1Medical Education Outcomes, American Medical Association, Chicago, USA.

2School of Medicine, Oregon Health and Science University, Portland, USA.

3College of Medicine, University of Nebraska, Omaha, USA.

4Medical School, University of Michigan, Ann Arbor, USA.

5Department of Pediatrics, Harvard Medical School, Boston, USA.

6School of Medicine, University of California, San Francisco, San Francisco, USA.

PMID: 34291715

DOI: 10.1080/0142159X.2021.1924364

Abstract

In 2010, several key works in medical education predicted the changes necessary to train modern physicians to meet current and future challenges in health care, including the standardization of learning outcomes paired with individualized learning processes. The reframing of a medical expert as a flexible, adaptive team member and change agent, effective within a larger system and responsive to the community's needs, requires a new approach to education: competency-based medical education (CBME). CBME is an outcomes-based developmental approach to ensuring each trainee's readiness to advance through stages of training and continue to grow in unsupervised practice. Implementation of CBME with fidelity is a complex and challenging endeavor, demanding a fundamental shift in organizational culture and investment in appropriate infrastructure. This paper outlines how member schools of the American Medical Association Accelerating Change in Medical Education Consortium developed and implemented CBME, including common challenges and successes. Critical supporting factors include adoption of the master adaptive learner construct, longitudinal views of learner development, coaching, and a supportive learning environment.

Keywords: CBME; UME; Undergraduate medical education; coaching; competency-based medical education; learning environment; master adaptive learner.

의학교육에서 사회적 정의: 포용으로는 충분하지 않다, 단지 첫 걸음일 뿐이다(Perspect Med Educ. 2022)
Social justice in medical education: inclusion is not enough—it’s just the first step
Maria Beatriz Machado · Diego Lima Ribeiro · Marco Antonio de Carvalho Filho

 

 

 

서론
Introduction

세계적으로 의과대학에 입학하기 위한 선발 과정은 종종 사실적 지식을 평가하는 것을 우선시하며, 이는 종종 비싸고 좋은 중등교육을 받은 부유한 가정의 학생들에게 이익이 된다[1,2,3]. 게다가, 중산층 학생들조차 증가하는 교육 부채로 어려움을 겪고 있기 때문에 의료 훈련과 관련된 비용은 저소득 가정의 사람들에게 엄청나게 비싸다. 관찰되는 결과는 낮은 사회경제적 지위를 가진 학생들을 배제하는 것으로, 소수 인종과 종종 겹치는 사회 집단이다[2, 4]. 이러한 [사회적, 인종적 분리]는 의료 분야가 스스로 갱신되는 것을 막고 사회 정의의 원칙과 양립할 수 없는 [특권의 순환]을 영속시킨다[3, 5, 6]. 이러한 선발 편향을 보완하기 위해 전 세계 의과대학들은 취약계층의 입학정원을 늘리는 포용정책을 마련하고 있다[2, 5, 6, 7, 8]. 그러나 이러한 학생들의 서로 다른 사회적, 경제적, 인종적 배경이 의과대학에서의 사회화 과정에서 어떻게 교차하고 상호작용하며 그들의 직업적 정체성 발달에 영향을 미치는지는 알려져 있지 않다[9]. 이러한 [취약한 사회 집단의 학생들이 의사가 되기 위한 궤적]을 어떻게 경험하는지 이해하는 것은 맞춤형 교육 및 지원 관행을 고안하는 데 필수적이다.
Globally, the selection processes for entering medical schools often prioritize assessing factual knowledge, which benefits students from wealthy families who have had access to good and often expensive secondary education [1,2,3]. Moreover, costs associated with medical training are prohibitive for people from low-income families as even middle-class students struggle with increasing educational debts. The observed result is the exclusion of students with low socioeconomic status, a social group that often overlaps with racial minorities [2, 4]. This social and racial segregation prevents the medical field from renewing itself and perpetuates a cycle of privilege incompatible with the principle of social justice [3, 5, 6]. To compensate for this selection bias, medical schools worldwide are creating inclusion policies to increase admissions from vulnerable social groups [2, 5,6,7,8]. However, it is unknown how the different social, economic, and racial backgrounds of these students intersect and interact during their socialization in medical school and influence their professional identity development [9]. Understanding how students from these vulnerable social groups experience their trajectory to becoming doctors is essential for devising tailored educational and supportive practices.

최근의 노력에도 불구하고, 전 세계적으로 여전히 의학계에서 대표성이 낮은 사회 집단이 있다[4, 7, 10]. 브라질에서는 2011년 한 연구에 따르면 [공립 의대생의 98%]가 최저임금보다 5배 높은 가족소득을 가지고 있으며, 6%만이 자신의 인종을 브라운 또는 블랙[11, 12]으로 자칭하였다. 그러나 [브라질 인구의 절반 이상]이 최저 임금/월 1회 미만으로 생활하며 인종을 브라운 또는 블랙[13]으로 자칭하고 있으며, 이는 미국(미국)[1, 10], 호주[14] 및 영국[3]에서 발견되는 인구 통계를 반영한다.
Despite recent efforts, there are still underrepresented social groups in medicine worldwide [4, 7, 10]. In Brazil, a 2011 study revealed that 98% of medical students in public universities had a family income five times higher than the minimum wage, and only 6% self-declared their race as Brown or Black [11, 12]. However, more than half of Brazil’s population lives on less than one minimum wage/month and self-declared their race as Brown or Black [13], which mirrors demographics around the world, including those found in the United States (US) [1, 10], Australia [14], and the United Kingdom [3].

의과대학에서 더 큰 사회적 다양성은 일반인들의 보살핌care을 개선하고 의대 학생들의 교육에 도움이 될 수 있다. 증거는 소수 민족 환자들이 같은 민족 출신의 의사의 치료를 받을 때 더 나은 집착과 치료 성공을 보인다는 사실을 뒷받침한다[1, 5, 15, 16, 17]. 또한, 더 다양한 환경에서 공부하는 의사들은 다른 인종 및 사회 그룹의 환자를 다루는 데 더 능숙하다[18, 19]. 따라서, 의과대학에서 소외된 사회 집단의 대표성을 높이는 것은 연대의 문제일 뿐만 아니라, 의료 서비스를 개선하고 사회 정의를 증진하기 위한 자산이다. 따라서 의료 교육에 대한 접근을 민주화하는 데 전념하는 여러 국가는 저소득 가정과 소수 인종 학생들의 입학을 촉진하는 정책을 채택했다[3, 7, 8]. 이러한 정책들이 다양성을 성공적으로 증가시켰음에도 불구하고, 불리한 사회적 배경의 학생들은 재정적 문제와 인종차별을 경험했고, 잠재적으로 그들의 사회적 및 직업적 통합을 방해했다[20, 21, 22, 23, 24].
Greater social diversity in medical schools could improve the care of the general population and benefit medical students’ education. Evidence supports the finding that ethnic minority patients have better adherence and treatment success when cared for by a doctor from the same ethnicity [1, 5, 15,16,17]. Additionally, doctors who study in a more diverse environment are more competent in dealing with patients from different racial and social groups [18, 19]. Therefore, increasing the representation of underserved social groups in medical schools is not only a matter of solidarity, but an asset to improve healthcare and promote social justice. Thus, several countries committed to democratizing access to medical education have adopted policies to facilitate the admission of students from low-income families and racial minorities [3, 7, 8]. Although these policies successfully increased diversity, students from disadvantaged social backgrounds experienced financial problems and racism, potentially hampering their social and professional integration [20,21,22,23,24].

본 연구는 브라질 의과대학에 입학한 저소득층 의대생들의 사회화 및 전문적 정체성 발달과 관련된 과제를 긍정정책을 통해 탐색한다.
This study explores the challenges related to the socialization and professional identity development of medical students from low-income families admitted to a Brazilian medical school through an affirmative policy.

방법들
Methods

이것은 리치 픽처스 방법론을 이용한 구성주의 패러다임에 기초한 단면적 질적 연구이다[25]. 캄피나스 대학교 의과대학 연구윤리위원회는 이 연구를 승인했다(CAAE: 91119118.1.0000.5404).
This is a cross-sectional qualitative study based on a constructivist paradigm using the Rich Pictures methodology [25]. The research ethics committee of the School of Medical Sciences of the University of Campinas approved the study (CAAE: 91119118.1.0000.5404).

우리는 브라질 상파울루 캄피나스 대학교(UNICAMP) 의과대학에서 이 연구를 수행했다. UNICAMP 선정 과정은 국가적인 두 단계 인지 테스트에 의존한다. 2018년에는 110명의 자리에 30676명의 지원자가 지원했다. 브라질의 중등 학교 시스템은 불평등하며, 부유한 가정의 학생들은 우수한 사립학교에 접근할 수 있고 대학에 진학할 기회가 증가했습니다 [26]. 대조적으로, 빈민가 한가운데에 있는 일부 주변 공립학교 학생들은 거의 입학하지 않는다[7, 11, 12].
We conducted this study in the School of Medical Sciences at the University of Campinas (UNICAMP), São Paulo, Brazil. The UNICAMP selection process relies on a national two-step cognitive test. In 2018, 30,676 candidates applied for 110 available positions. The secondary school system in Brazil is unequal, and students from wealthy families have access to excellent private schools and increased opportunities to attend universities [26]. In contrast, students from peripheral public schools, some in the middle of slums (“favelas”), are seldom admitted [7, 11, 12].

2011년, UNICAMP의 고등 학제간 훈련 프로그램(ProFIS)은 [캄피나스의 92개 중등학교에서 각각 학생들을 선발]하여, 대학 프로그램과 비슷한 준비 프로그램에 입학시키기 위해 만들어졌다. ProFIS 선택은 영역 매개 변수를 학생들의 학업 성과와 결합한다. [지역적 매개변수]는 빈민가에 위치한 학교를 포함한 모든 공립학교의 학생들의 입학을 보장하며, 이는 빈곤 가정으로부터의 포함inclusion을 보장하고 affirmative policies의 혁신을 나타낸다.
In 2011, the UNICAMP’s Higher Interdisciplinary Training Program (ProFIS) was created to select students from each of the 92 secondary public schools of Campinas to enter a college-like preparatory program. ProFIS selection combines a territorial parameter with students’ academic performance. The territorial parameter guarantees admission of students from all public schools, including those located in favelas, which assures inclusion from impoverished families and represents an innovation in affirmative policies.

매년 120명의 학생들이 ProFIS를 통해 선발된다. 2년간의 프로그램을 마친 후, ProFIS 학생들은 그들의 선호, 순위, 장소의 가용성에 따라 유니캠프 과정 중 하나를 선택한다. 매년, 10명의 프로FIS 학생들은 의대에 입학할 수 있으며, 입학정원의 거의 10%를 차지한다[27]. ProFIS 학생들은 의대 학생들의 일반 인구와 다른 인종 및 사회경제적 배경을 가지고 있다(표 1).

Annually, 120 students are selected through ProFIS. After completing the two-year program, ProFIS students choose one of the UNICAMP courses to follow, according to their preferences, ranking, and availability of places. Every year, 10 ProFIS students are admitted to the medical school, representing almost 10% of its admissions [27]. ProFIS students have different racial and socioeconomic backgrounds than the general population of medical students (Tab. 1).

 

인종과 인종주의
Race and racism

우리는 인종이 생물학적 기반이 없는 [사회적 구조]라고 믿고 [28, 29] 피부색이 인간 조건의 한정자로 사용되지 않는 날을 희망합니다. 그러나 모순적으로 보일지 모르지만, 인종 차별과 싸우고 불평등을 줄이기 위한 보상 정책을 시행하기 위해서는 피부색이 사회적 결정요인으로 인식되어야 한다. 브라질의 흑인 운동은 흑인 학생들의 대학 입학률을 높이는 것을 목표로 하는 보상 교육 정책을 시행하기 위해 수십 년 동안 싸웠다[30].
We believe that race is a social construct with no biological foundation [28, 29] and hope for the day when skin color will not be used as a qualifier of the human condition. However, as contradictory as it may seem, to fight racism and implement compensatory policies to decrease inequality, skin color must be recognized as a social determinant. The black movement in Brazil fought for decades to enforce compensatory educational policies that target increasing the university admission of black students [30].

참가자, 연구팀 및 반사성
Participants, research team, and reflexivity

우리는 ProFIS의 다양한 학년 학생들이 사회화 경험에 대한 보다 포괄적인 개요를 갖도록 하기 위해 목적 있는 샘플링 전략을 사용했다. 10번의 인터뷰 후, 우리는 이론적 충분성에 도달했다[31]. 즉, 우리는 학생들의 [사회화의 다양한 측면(공식 및 비공식; 교실 내 및 임상 활동)], 그리고 이러한 활동이 학생들의 정체성 발달에 어떤 영향을 미치는지에 대한 충분한 정보를 얻었다.
We used a purposeful sampling strategy that included ProFIS students from different academic years to have a more comprehensive overview of their socialization experiences. After ten interviews, we reached theoretical sufficiency [31], i.e., we covered different aspects of students’ socialization (formal and informal; in-classroom and clinical activities), and obtained sufficient information about how these activities impacted students’ identity development.

연구팀은 임상교습 경력이 20년이고 리치픽처스 방법론에 정통한 의대생(MB), 임상교사(DLR), 교육혁신연구부교수(MACF)로 구성됐다. MB, DLR 및 MACF는 비슷한 사회적 배경을 가지고 있습니다. 이들은 모두 하위 중산층 가정 출신이며 참가자들의 경험 중 몇 가지 측면과 관련될 수 있으며, 이는 조사 결과를 이해하는 데 도움이 되었습니다. 또한, 저자들은 유니캠프를 졸업했지만 약 10년 안에 졸업했다. 이러한 종단적 이해는 학생들의 관점에 더해져 지난 20년 동안 소수민족 학생에 대한 기관의 문화가 어떻게 발전했는지에 대한 통찰력을 촉진시켰다. 감정적 과정인 경우가 많았던 만큼 저자들은 자신의 감정적 반응이 자료수집과 분석의 자격요건으로 작용하도록 성찰적 입장을 취했다.
The research team was composed of a medical student (MB), a clinical teacher (DLR), and an associate professor in innovation and research in education (MACF) who had 20 years of experience in clinical teaching and is familiar with the Rich Pictures methodology. MB, DLR, and MACF share a similar social background—they all come from lower middle-class families and could relate to several aspects of participants’ experiences, which helped them make sense of the findings. In addition, the authors graduated from UNICAMP but within a period of approximately ten years. This longitudinal understanding added to students’ perspectives to facilitate insights on how the institution’s culture regarding minority students evolved over the last 20 years. As it was often an emotional process, the authors took a reflective stance to guarantee that their emotional responses worked as qualifiers of data collection and analysis.

MB는 데이터 수집에서 위계 구조의 영향을 최소화하기 위해 학생들을 인터뷰했다. 연구팀은 [교육]을 사회 정의에 헌신하는 비판적 의식을 개발하기 위한 "해방" 과정으로 간주하는 [비판적 페다고지]의 개념을 따른다[32]. 선행연구팀인 연구팀은 사회적 포용을 바람직한 결과로 간주했다. 다양한 학생들은 의과대학의 종종 가부장적이고 인종차별적인 구조를 재고하고 새롭게 할 기회를 제공한다[33, 34]. 이러한 관점은 연구 프로토콜, 데이터 수집 및 데이터 분석의 정교화에 영향을 미쳤다.
MB interviewed the students to minimize the effect of hierarchy in data collection. The research team follows the concepts of critical pedagogy, which considers education as a “liberation” process towards developing a critical consciousness committed to social justice [32]. The research team, a priori, regarded social inclusion as a desirable outcome. Diverse students bring an opportunity to rethink and renew medical schools’ often patriarchal and racist structures [33, 34]. This perspective influenced the elaboration of the research protocol, data collection, and data analysis.

데이터 수집
Data collection

비공개 세션에서 MB는 참가자들에게 사회, 경제, 인종적 배경을 고려하여 의학 과정 동안 경험한 어려운 상황을 나타내는 [그림을 그리도록 지시]했다. 그 후, 학생들은 27분에서 69분 사이의 인터뷰에 응했다. 우리는 비언어적 기억을 활성화하고 "사회적으로 바람직한 답변" 현상을 최소화하기 위한 전략으로 [리치 픽처스]를 사용했다[35, 36]. 자료수집과 분석은 서로 정보를 주고받았으며 2018~2019년 8개월에 걸쳐 발생했으며, 반구조화된 인터뷰의 대본/주제는 자료수집 과정에 따라 진화했다. 우리의 프로토콜은 ESM(Electronic Supplementary Material)에 있는 부록 1에 자세히 설명되어 있습니다.

In a private session, MB instructed participants to draw a picture representing a challenging situation they experienced during the medical course, considering their social, economic, and racial background. Afterward, students were interviewed (in interviews ranging from 27–69 min). We used the Rich Pictures as a strategy to activate non-verbal memories and minimize the phenomenon of “socially desirable answers” [35, 36]. Data collection and analysis informed each other and occurred over eight months in 2018–2019, and the script/topics of the semi-structured interview evolved along the process of data collection. Our protocol is detailed in Appendix 1, found in the Electronic Supplementary Material (ESM).

데이터 분석
Data analysis

우리는 실천 공동체(CoP) 이론적 프레임워크에 기초하여 연역적 주제 분석[37]을 수행했다[38]. 코딩 프로세스를 안내하기 위해 CoP의 참여, 상상력 및 정렬 개념을 선험적 주제로 사용했습니다 [38]. 우리는 공동체 활동에 참여할 수 있는 능력으로 참여, 다른 구성원들과 연결되어 있다고 느끼면서 자신을 공동체의 일원으로 상상할 수 있는 능력으로 상상, 그리고 공동체의 가치와 행동 규범을 공유하고 내재화하는 과정으로 정렬을 고려했다[38] 데이터 분석 프로세스는 ESM의 부록 1에 자세히 설명되어 있습니다.
We performed a deductive Thematic Analysis [37] grounded on the Communities of Practice (CoP) theoretical framework [38]. We used CoP’s engagement, imagination, and alignment concepts as a priori themes to guide our coding process [38]. We considered engagement as the ability to get involved in community activities; imagination as a capacity to imagine oneself as a member of the community while feeling connected to other members; and alignment as the process of sharing and internalizing the community’s values and codes of conduct while learning to collaborate with other members [38]. Our data analysis process is detailed in Appendix 1 in the ESM.

결과.
Results

참가자들은 [학문과 사회활동을 할 경제적 수단이 부족하고, 인종과 사회경제적 편견에 시달리며, 집단의 일부를 느끼지 못하며, 동료와 임상감독관의 지배적인 상류사회 문화에 맞지 않기 때문에] 의료계와의 연계에 어려움을 겪고 있다. 반면에, 참가자들은 소외계층을 돌볼 때 환자와 더 가깝고 공감을 더 잘 보여줄 수 있는 것으로 인식한다. 이들은 공공의료체계를 파악하고 이에 맞춰 [자신이 받은 투자를 사회에 환원하고 싶은 강렬한 마음urge]을 느낀다.
Participants wrestle with connecting to the medical community because they

  • lack the financial means to engage in academic and social activities,
  • suffer from racial and socio-economic prejudice,
  • do not feel part of the group, and
  • do not fit the predominant upper social class culture of their colleagues and clinical supervisors.

On the other hand, participants perceive themselves as closer to patients and more capable of showing empathy when caring for underserved populations. They identify and align with the public healthcare system and feel the urge to pay back the investment they received to society.

참가자들은 의과대학에서 경험한 어려운 상황을 공유할 때 강렬한 감정을 보여주었다. 종종 그들은 "숨쉬기 위해" 인터뷰를 중단해야 했고, 우는 에피소드도 흔했다. 학생들은 종종 그림에서 자신을 의학 교육 영역에 통합하거나 이해할 수 없는 외부인으로 묘사했다. 그 사진들은 학생들이 그들의 과거와 현재의 경험을 멈추고, 기억하고, 성찰할 수 있도록 함으로써 인터뷰의 유력한 촉진자 역할을 했다. 특정 사건에 초점을 맞추는 대신, 일부 학생은 학업 궤적을 은유적으로 표현하였다(그림 1). 이러한 은유적 성격은 참가자들의 의미 형성 과정을 탐구할 수 있는 창구를 제공했고, 이는 인터뷰 중과 후에 통찰력을 확장시켰다. 다음 섹션에서는 참가자들의 목소리를 증폭시키고 그들의 사회적, 경제적, 인종적 배경이 의료계에 대한 소속감에 어떤 영향을 미치는지에 대한 그들의 반성을 공유한다.

Participants displayed intense emotions when sharing the challenging situations they experienced in medical school. Frequently, they had to pause the interview “to breathe,” and crying episodes were common. Students often portrayed themselves in the drawings as outsiders unable to integrate into or make sense of the medical education realm. The pictures functioned as potent facilitators of the interviews by allowing students to stop, remember, and reflect on their past and present experiences. Instead of focusing on a specific event, some drawings were metaphorical representations of students’ academic trajectories (Fig. 1). This metaphoric nature offered a window to explore participants’ meaning-making processes, which expanded the insights during and after the interviews. In the following sections, we amplify the participants’ voices and share their reflections on how their social, economic, and racial backgrounds influence their belongingness to the medical community.

 

이 그림에서 ProFIS 학생(가칭 다니엘)은 학부 의학 과정을 나타내는 은유로서 [경주 트랙]을 묘사했다. 다니엘은 자신이 뒤처져 있다고 느끼고 "일반" 학생들 뒤에서 경주를 시작하는 자신을 그렸다. 다니엘은 또한 자신의 달리기 차선이 일반 학생들의 차선보다 [더 많은 장애물]을 포함하고 있다고 생각한다. Daniel은 또한 그가 직면한 장애물은 다른 성질의 것이라고 믿는다 - 그것들은 더 도전적이다 (사진에서 Daniel의 차선의 장애물은 빨간색인 반면 다른 차선의 장애물은 녹색이다). Daniel의 차선의 빨간 장벽은 그가 인지한 지식 부족과 그와 같은 ProFIS 학생들이 겪는 재정적, 사회적 어려움을 나타냅니다. 그는 반 친구들보다 열등하고 능력이 떨어진다고 느낀다. 다니엘이 옆에 있는 두 개의 텍스트 버블에 'EU'(I)와 'INCAPACIDADE'(용량 부족)라는 단어를 쓴 것도 이 때문이다. 동시에 사진 오른쪽 하단에 'TORCENDO'(응원)와 'AJUDANDO'(도움)라는 글자로 표현된 가족의 지지를 느낀다.
In this drawing, the ProFIS student (given the fictitious name of Daniel) depicted a race track as a metaphor to represent the undergraduate medical course. Daniel feels he is lagging behind and drew himself starting the race behind the “regular” students. Daniel also thinks that his running lane contains more hurdles than the lanes of regular students. Daniel also believes that the obstacles he faces are of a different nature—they are more challenging (in the picture, the barriers in Daniel’s lane are red, whereas the ones in the other lanes are green). The red barriers in Daniel’s lane represent his perceived knowledge deficit and the financial and social difficulties experienced by ProFIS students like him. He feels inferior and less capable than his classmates. That’s why Daniel wrote the words “EU” (I) and “INCAPACIDADE” (LACK OF CAPACITY) in the two text bubbles next to him. At the same time, Daniel feels supported by his family, which was represented on the bottom-right side of the picture with the words “TORCENDO” (CHEERING) and “AJUDANDO” (HELPING)

 

상상력 -"우린 잘못된 곳에 있어"
Imagination—“We are in the wrong place”

ProFIS 학생들은 illegitimate함을 느끼고 미래의 의사로서 자신을 보기 위해 고군분투하는데, 이는 지역 의료계와 사회 전반에 반영된다. 자신을 의사로 상상하는 어려움은 세 가지 측면을 가지고 있다:

  • 의료 환경과의 동일성 부족
  • 낮은 자존감의 감정
  • 인종과 사회적 차별의 경험.

ProFIS students feel illegitimate and struggle to see themselves as future doctors, a feeling reverberated by the local medical community and society in general. This difficulty in imagining themselves as doctors has three dimensions:

  • a lack of identification with the medical environment,
  • feelings of low self-esteem, and
  • experiences of racial and social discrimination.

의료 환경과의 동일성 결여
Lack of identification with the medical environment

이러한 [정체성의 부족]ProFIS 의 학생들이 의과대학과 대학 환경을 꿈으로도 생각하지 않았기 때문에 의과대학에 입학하기 전에 시작된다. 일반적으로, ProFIS 학생들은 [대학 과정에 입학하는 가족의 1세대]를 대표하는데, 이것은 그들이 그들 자신, 과정, 동료, 그리고 환경에 대한 그들의 기대를 조절하는 데 어려움을 겪는다는 것을 의미한다. 이러한 기대치 조절의 어려움은 그들의 "올바른"(예상된) 행동이나 태도를 맥락과 문화에 맞게 예상하는 능력을 방해하기 때문에 좌절감을 느낄 가능성을 증가시킨다.
This lack of identification starts before entering medical school as ProFIS students have never considered the medical and university environments part of their reality, not even as a dream. In general, ProFIS students represent the first generation of their families to get into a university course, which means that they have trouble modulating their expectations about themselves, the course, their colleagues, and the environment. This difficulty in modulating expectations increases the chance of feeling frustrated because it hampers their capacity to anticipate the “right” (expected) behavior or attitude to match the context and culture.

ProFIS 가 없었다면, 저는 의대에 오지 못했을 것입니다. 첫째, 의대에 지원할 생각이 없었기 때문이다.나는 돈이 없었다. 나는 일하고 있었다. 그것은 나에게 괜찮았다. 세상에 대한 나의 시야는 너무 좁고 좁았다. 나는 낮에는 일하고 밤에는 학교에 가곤 했다. 그리고, 가르침이 매우 좋지 않았기 때문에, 나는 배우려고 노력하는 것에 흥분하지 않았다… 나는 시도조차 하지 않았다. (ProFIS 학생 번호 10 [PS 번호 10])
Without ProFIS, I would never have come to the Medical School. First, because I did not have the intention of applying for medical school, because 
[pause]—I did not have the money. I was working; it was OK for me. My vision of the world was too small, too narrow. I used to work during the day and go to school at night. And, because the teaching was not very good, I was not excited about making an effort to learn … I did not even try. (ProFIS student no. 10 [PS no. 10])


코스의 시작은 이러한 식별력 부족을 악화시킨다. ProFIS 학생들의 사회 현실은 의대생에 대한 일반적인 스테레오타입에 맞지 않는다. 이러한 차이는 [정당성legitimacy의 결여]로 인식되어 의료계에서의 그들의 참여를 방해한다. 그들은 자신들의 재정 상태에 대해 어색하고 당황스러워한다. 그들은 다르게 옷을 입고, 다른 것을 소유하고, 다른 경험을 하고, 다른 가치를 공언한다. 이러한 [충돌]은 소속되지 않았다는 감각을 유발하고, 그들의 사회적 연결과 네트워킹을 방해한다. 믿을 수 없다. 이 사람들처럼 (비프로)FIS)는 의과대학에서 승인을 받았고, 그 후 그들은 그것을 위해 차를 얻는다. 저는 22살이고, 제 가족 중 아무도 차를 가져본 적이 없어요, 한 번도!" (PS 3번)

The start of the course worsens this lack of identification. ProFIS students’ social reality does not fit the prevalent stereotype of medical students. This difference is perceived as a lack of legitimacy, which hampers their participation in the medical community. They feel out of place, awkward and embarrassed by their financial condition. They dress differently, possess different things, have different experiences, and profess different values. These clashes generate a sense of not belonging and hamper their social connections and networking. “It is unbelievable. Like, these guys (non-ProFIS’s) were approved in medical school, and then they get a car for that. I am 22 years old, and nobody in my family has ever had a car, never!” (PS no. 3).

다른 사회적 배경에서 온 ProFIS 학생들은 [다른 세계관, 우려, 그리고 정치적 이데올로기]를 가지고 있다. 그들은 사회적 불평등의 부담을 직접 경험했기 때문에 [사회 정의와 책임에 대한 확고한 의지]를 가지고 있으며, 의료 교육을 보다 공평한 의료 시스템을 향한 정치적 기업으로 이해한다.
Coming from a different social background, ProFIS students have different world views, concerns, and political ideologies. Since they have directly experienced the burden of social inequality, they have a solid commitment to social justice and accountability and understand medical education as a political enterprise towards a more equitable healthcare system.

그들(ProFIS 학생)은 세계관이 매우 다르다. 어떻게 설명해야 할지 모르겠어요. 하지만 나는 첫해 첫날에 그것을 기억한다. 이곳에 도착했을 때, 저는 사람들을 보았고, 그들이 제가 익숙했던 것과는 매우 다르다고 생각했습니다. 사고방식도 다르다. 나는 모른다. 어떤 사람들은 돔에 사는 것 같다. 그들은 아무것도 모른다. 그것은 주변 세계에 대한 인식 부족입니다, 아시죠? 심지어 그들이 가지고 있는 종류의 걱정까지. (PS no. 5)
They (non-ProFIS students) have a very different worldview. I don’t even know how to explain. But I remember that on the first day of the first year. When I arrived here, I looked at the people, and I thought they were very different from what I was used to. Different even in the way of thinking. I don’t know. It seems that some people live in a dome. They have no idea of anything. It is a lack of awareness of the world around, you know? Even the kind of concern they have. 
(PS no. 5)

낮은 자존감
Low self-esteem

"완벽한 폭풍"은 ProFIS 학생들의 자존감을 위협한다: 그들은 불안정하고 자금이 부족한 학교 출신이고, 교육 경험을 확장할 재정적 수단이 없으며, 그들의 친척들은 낮은 수준의 정규 교육을 받는다. 그들은 준비되지 않았고, 불안정하고, 의학 과정을 밟고, 직업적인 성공을 거두기엔 불충분하다고 느낀다. 의료 훈련의 경쟁적인 환경은 특히 ProFIS 학생들이 그들의 새로운 사회적, 학문적 현실에 적응하기 위해 씨름할 때 이러한 열등감을 강화한다. 뒤처진다는 이 느낌은 이미 의대생이 되기 위한 힘든 과정에 추가적인 압력을 가한다.
A “perfect storm” threatens ProFIS students’ self-esteem: they come from precarious and underfunded schools, they do not have the financial means to expand their educational experiences, and their relatives have low levels of formal education. They feel unprepared, insecure, and insufficient to enter and follow the medical course and achieve professional success. The competitive environment of the medical training reinforces this feeling of inferiority, particularly when ProFIS students wrestle to adapt to their new social and academic reality. This feeling of lagging behind creates extra pressure on the already demanding process of becoming a medical student.

"와, 이 사람들처럼 되기 위해서라도 공부를 열심히 해야겠다"는 생각이 들었다. 사람들이 파티에 가는 동안, 나는 그들처럼 되기 위해 열심히 공부해야 해. 그리고 저는 제 인생 전체가 그랬다고 생각합니다. 이모는 항상 "너는 지금 공립대학에 있어. 수백만 명의 사람들이 당신과 경쟁하고 있습니다. 그리고 그들은 자원을 가지고 있습니다. 그들은 좋은 사립학교에서 공부했고, 더 나은 선생님들이 있었습니다. 그리고 넌 그런거 없어. 그래서, 여러분이 그들과 동등해지려면, 여러분은 두 배로 공부해야 할 것입니다." (PS No.1)
I felt like, “wow, I’m going to have to study hard to stand out or to be like these people.” While people are going to parties, I need to study hard to be like them. And I think my whole life has been like that. My aunt always said, “You are in a public university now. There are millions of people competing with you. And they have resources; they studied in good private schools, they had better teachers. And you don’t have that. So, for you to be equal to them, you’ll have to do twice as much.” 
(PS no. 1)

과정 중, [조직적으로 불신을 드러내고, ProFIS 학생들의 의견과 가치를 과소평가하는 동급생과 교사]들과의 상호작용이 낮은 자존감을 강화시키는 경우가 많다. ProFIS 학생들은 계속해서 자신의 가치를 증명해야 한다는 부담을 느낀다.
During the course, the interaction with classmates and teachers who systematically show distrust and underestimate ProFIS students’ opinions and values often reinforces their low self-esteem. ProFIS students continuously feel the burden to prove themselves valuable.

사람들은 내 말을 믿지 않는다. 그들은 항상 내가 사물에 대해 잘 모른다고 생각한다. 그래서, 만약 제가 주제나 아이디어와 관련된 말을 한다면, 사람들은 항상 제가 말하는 것을 평가절하할 것입니다. 혹은 그것이 진실이라고 믿지 않는 것. 다른 학생들과 하는 것과는 전혀 다릅니다. (PS no. 6)
People do not trust what I say. They always think that I do not know much about things. So, if I say something related to a subject, or an idea, there will always be people devaluing what I am saying. Or not believing that it is something true. Completely different from what they do with other students. 
(PS no. 6)

사회적 차별과 인종차별
Social discrimination and racism

일부 학생들은 교직원과 반 친구들로부터 차별을 느꼈습니다. affirmative policies 에 동의하지 않는 교사들이 반 친구들 앞에서 학생들을 모욕한다. 몇몇 상황에서, ProFIS 학생들은 대학에 쉽게 접근할 수 있다는 것이 그들이 대학에 있을 자격이 없다는 것을 의미한다는 생각에 직면했다. 다시, 이러한 경험은 [정당성이 부족하다는 느낌]을 강화한다.
Some students felt discriminated against by their faculty members and classmates. Teachers who disagree with the affirmative policies affront the students in the presence of their classmates. In several situations, ProFIS students were confronted with the idea that their facilitated access to the university meant they were less deserving to be there. Again, these experiences reinforce the feeling of lack of legitimacy.

학급 앞에서 ProFIS 에서 온 학생에게 물어보고 이런 긍정 정책에 동의하지 않는다며 우리에게 지시하는 연설을 시작한 교사가 있었다. 너무 노출된 것 같았어요. (PS No.1)
There was a teacher who asked in the front of the class who was from ProFIS and started giving a speech directed to us, saying that he did not agree with this affirmative policy. I felt super exposed. 
(PS no. 1)

 

자신을 [흑인]으로 식별한 모든 학생들은 주로 병원 내부에서 일어났던 인종차별과 관련된 도전적인 경험을 언급했다. [대학 병원에서 일하는 흑인 의사가 거의 없다는 사실]은 이미 이 학생들이 자신을 의료계의 일부로 상상하도록 도전한다. 그 외에도 인종차별의 경험들은 학생들이 미래에 일반 대중들이 그들을 의사로 보고 믿지 않을 것을 두려워하게 만든다.

All students who self-identified as black mentioned challenging experiences related to racism, which mainly occurred inside the hospital. The fact that few black doctors are working at the university hospital already challenges these students to imagine themselves as part of the medical community. Besides that, experiences of racism make students afraid that the general public will not see and trust them as doctors in the future.

흑인 전문직 종사자들은, 어떤 상황에서든, 그들의 영역이 무엇이든, 항상 이런 압박을 느낀다. 당신은 평범한 변호사가 될 수 없어요. 당신은 평범한 판사가 될 수 없어요. 당신은 평범한 의사가 될 수 없어요. 사회에서 인정받기 위해서는 흑인으로서 무엇을 하든 최고가 되어야 한다.(…) 내가 이 도시에서 최고의 정형외과 의사가 된다면 정말 멋질 것이다. 하지만 이것이 제가 최고의 정형외과 의사가 되고 싶은 이유는 아닙니다. 저는 최고의 정형외과 의사가 되고 싶습니다. 왜냐하면 제가 최고가 아니라면 사람들이 저를 단순히 흑인이라는 이유로 고용하지 않을 수도 있기 때문입니다.(PS No.2)
The black professional, in any situation, whatever their area, always feel this pressure. You cannot be an average lawyer. You cannot be an average judge. You cannot be an average doctor. To be recognized in society, as a black person, you need to be the best in whatever you do. (…) It would be really cool for me to be the best orthopedist in the city. But this is not the reason why I want to be the best orthopedist. I want to be the best orthopedist because if I am not the best, maybe people will not hire me simply because I am black. 
(PS no. 2)

인종차별은 또한 학생들이 의사로서의 역할에 대해 [칭찬을 받을 때 조차]도, 소속되지 않고 불법적이라는 느낌을 강화한다.
Racism also reinforces the feeling of not belonging and illegitimacy even when students are praised for their role as doctors.

주민들은 길에서 폭행을 당한 환자를 평가하고 있었고, 아무도 이유를 알지 못했고, 환자는 말을 할 수 없었다. 그래서, 그들은 조사를 위해 경찰을 불렀습니다. 그리고 경찰관들은 나를 의사라고 부르며 정중하게 인사를 했다. "안녕하세요, 의사 선생님." 그것은 나에게 큰 충격을 주었다. 왜냐하면 내가 길거리에 있을 때, 그들은 나를 그렇게 부르지 않기 때문이야, 알지? 막아서서 때리듯이. (PS no. 3)
The residents were evaluating a patient who had been assaulted on the street, and nobody knew the reason, and the patient could not speak. So, they called the cops to investigate. And the police officers greeted me respectfully, calling me doctor, “Good evening, doc.” It shocked me a lot. Because when I’m on the street, they do not call me that, you know? Like, they stop me, and they hit me. 
(PS no. 3)

계약 -"난 항상 지쳤어"
Engagement—“I’m always exhausted”

CoP 이론은 참여가 전문적 정체성을 개발하는 데 중요하다는 것을 암시한다[38]. 이러한 의미에서 ProFIS 학생들은 재정적인 어려움과 대학 지원의 부족으로 인해 사회적, 전문적 활동에 참여하기 위해 고군분투한다. 그들은 뒤처지고 소외된 기분을 느끼며, 이는 고뇌와 버림받은 감정을 유발한다.
The CoP theory implies that participation is crucial in developing a professional identity [38]. In this sense, ProFIS students struggle to engage in social and professional activities because of financial challenges and a lack of university support. They feel left behind and excluded, which triggers feelings of anguish and abandonment.

재정적 불이익
Financial disadvantage

ProFIS 학생들은 대부분 도시 외곽에 살기 때문에 대중교통을 이용하는데 3~4시간을 소비한다. 결과적으로, 그들은 공부하고 커리큘럼과 과외 활동에 참여할 시간이 더 적습니다. 일부 학생들은 가족의 수입을 보충하기 위해 돈벌이를 해야 할 수가 있다. 집에서도 공부할 수 있는 여건이 다르다. 예를 들어, 어떤 학생들은 안정적인 [인터넷 연결]이 없는 반면, 다른 학생들은 과정을 따라가는 데 [필요한 자료를 살 수 없다]. 의료행위의 아이콘인 [청진기를 구입하는 것조차 부담]스러울 수 있다. "저는 청진기를 사기 위해 다른 사람들보다 훨씬 더 많은 고통을 겪었습니다. 왜냐하면 내가 하나를 사러 갔을 때, 그것은 일종의 행사였기 때문이다. 열 명이 넘는 사람들이 우리 가족을 도와 청진기 하나를 샀다."(PS No.2).

ProFIS students spend 3 to 4 h in public transportation since most live on the city’s periphery. Consequently, they have less time for studying and engaging in curricular and extra-curricular activities. Some students need to work to complement family income. At home, the conditions to study are also different. For instance, some students do not have stable internet connections, while others cannot buy the necessary materials to follow the course. Even purchasing a stethoscope—the “icon” of the medical practice—may be a burden. “I suffered a lot more than other people to buy a stethoscope. Because when I went to buy one, it was a kind of event. More than ten people helped my family to buy one.” (PS no. 2).


학술행사에 참여하는 것 또한 경제적 자원이 부족하고, 좌절감과 불이익을 느끼기 때문에 도전이다. 장학금을 추구하는 것이 의학계의 핵심이기 때문에, ProFIS 학생들은 그들의 직업적 정체성을 기를 수 있는 가장 강력한 기회 중 하나를 거부당한다.
Engaging in academic events is also a challenge because they lack the economic resources, making them feel frustrated and disadvantaged. As pursuing scholarship is at the core of the medical profession, ProFIS students are denied one of the most potent opportunities to nurture their professional identity.

예를 들어, 의회와 다른 학문적인 것들입니다. 사람들은 "어떻게 congress에 가지 않을 수 있어?"라고 말한다. 저는 이렇게 말합니다. "여러분, 의회에 가는 비용을 생각해본 적이 있나요? 강의료도 내고 등록비도 내고 거기 가기 위해서도 돈을 내고, 나는 그들이 우리에게 이것이 얼마나 중요한지 보여주고 싶어하는 것을 이해한다. 하지만 그 중요성을 보여주기엔 충분하지 않다. 중요한 건 다들 알지만, 제가 참여할 수 있도록 중요성을 보여주는 것 말고는 어떻게 하실 건가요? (PS no. 6)
For example, congresses and other academic stuff. People say like, “How could you not go to the congress?” And I say like, “Guys, have you ever realized the costs of going to a congress? You pay for a lecture; you pay for registration; you pay to go there.” I understand that they (the teachers) want to show us how important this is. But it is not enough to show the importance. Everyone knows it is important, but what are you going to do besides showing me the importance so that I can participate? 
(PS no. 6)

 

ProFIS 학생들은 의료계 내부의 비공식 활동에 참여하는 것도 어렵다. 경제적 여건이 열악하고, 운동과 사회활동을 할 시간이 부족하며, 이는 집단과의 외로움과 단절감을 심화시키기 때문이다.
Joining informal activities inside the medical community is also challenging because ProFIS students lack the financial conditions and the time to engage in athletic and social activities, which intensifies the feeling of loneliness and disconnection from the group.

"아, 제가 더 복잡한 이유는… 이런 행사에 참석하는 사람들은… 훨씬 더… 글쎄요… 통합적이라는 것을 알기 때문입니다. 내가 거기에 있을 수 없기 때문에 통합의 부족을 느낀다."(PS No.3).
“Ah, it’s more complicated for me because I realize that … The guys who go to these events … they are much more … like … I don’t know … integrated. I feel this lack of integration because I can’t be there.” (PS no. 3).

불충분한 지원
Insufficient support

ProFIS 학생들에 따르면, 이 의과대학은 상류 사회 계층의 학생들을 다루는 데 익숙해 있는데, 이것은 저소득 가정의 학생들의 요구를 예상하는 데 있어서 그것의 커리큘럼 구조가 실패한다는 것을 의미한다. 그 대학은 학생들을 사회 경제적 프로필에 포함시키는 것에 진정한 관심이 없는 것처럼 느껴진다. "대학은 우리를 맞을 준비가 전혀 되어 있지 않다. 사람들이 우리를 무시하고 '언젠가 이 사람들은 여기 오는 것을 포기하고, 일이 예전으로 돌아갈 것이다.'라고 생각하는 것 같은 느낌을 준다.(PS No.2)
According to ProFIS students, the medical school is used to dealing with students from upper social classes, which means that its curricular structure fails in anticipating the needs of students from low-income families. It feels like the university does not have a genuine interest in including students with their socio-economic profile. “It (the university) is entirely unprepared to welcome us. It gives us a feeling that people are ignoring us and thinking, ‘someday, these people will give up on coming here, and things will go back to how they were before.’” (PS no. 2).

얼라인먼트: "나는 이 현실에서 왔다.—"나는 무언가를 돌려줘야 한다."
Alignment: “I came from this reality”—“I have to give something back”

비록 ProFIS 학생들은 자신을 공동체의 일원으로 상상하고 전문적이고 사회적인 활동을 하는 것에 어려움을 겪지만, 그들은 (스스로 그룹에 포함되기 위해 싸우도록 동기를 부여하기 위해 에너지와 열정을 제공하는) 강한 목적 의식을 가지고 있다. 과정 초반에 소외감을 느낀 후, 그들은 자신의 정당성을 발견하고 공공 의료 시스템의 가치와 목표에 연결되고 일치한다고 느끼며 자신에게 힘을 실어줍니다empower. 이런 맥락에서 비슷한 사회적 배경을 가진 환자들을 돌볼 수 있는 역량을 느끼는 것은 기쁨과 성취감의 원천이다.

Although ProFIS students struggle with imagining themselves as members of the community and engaging in professional and social activities, they have a strong sense of purpose that provides energy and enthusiasm to keep them motivated to fight to be included in the group. After feeling excluded at the beginning of the course, they discover their legitimacy and empower themselves by feeling connected and aligned with the values and aims of the public healthcare system. In this context, feeling competent to take care of patients with a similar social background is a source of joy and fulfillment.

빈약한 환자에 대한 공감 및 동일시 강화
Greater empathy and identification with poor patients

ProFIS 학생들은 사회적 불평등이 가난한 환자들에게 어떤 부담을 주는지에 대해 개인적으로 이해하고 있다고 믿는다. 그들은 공공 의료 시스템에 의존하고 의료 상담과 치료에 접근하기 위해 싸우는 것이 무엇을 의미하는지 알고 있다. 이러한 개인적 경험은 환자의 경험과 맥락에 대한 이해를 넓히고 공감력을 높여주고 환자 중심의 치료를 더 잘 채택할 수 있다고 느끼게 한다. 유능함을 느끼는 것은 그들의 자존감을 높이고 소속감을 회복시킨다. "우리가 공공 의료 시스템에서 돌볼 대부분의 사람들은 나 같은 사람들이다; 나는 이런 현실에서 왔다. 나는 내가 어디에서 왔는지 잊지 않았다. 나는 내가 누군지 안다…" (PS no. 6).
ProFIS students believe they have a personal understanding of how social inequality burdens poor patients. They know what it means to depend on the public healthcare system and fight to have access to medical consultations and treatment. These personal experiences expand their understanding of patients’ experiences and contexts, increasing their empathy and making them feel more capable of adopting patient-centered care. Feeling competent increases their self-esteem and rescues their sense of belongingness. “Most people who we are going to take care of in the public healthcare system are people like me; I came from this reality. I did not forget where I come from. I know who I am …” (PS no. 6).

더 큰 공감의 예로, 많은 참가자들은 [의사들이 환자의 사회 경제적 배경으로 인해 접근하기 어려운 치료를 처방한 상황]에 대한 개인적인 경험을 예시하였다. 이러한 경험들은 그들에게 환자의 사회적 현실을 평가하고 이해하는 것이 얼마나 중요한지를 가르쳐 주었다. 이러한 공유된 사회적 현실은 환자와의 관계를 강화하고 보다 동정심 있는 치료에 대한 그들의 헌신을 강화한다.
As an example of greater empathy, many participants brought up personal examples of situations in which doctors prescribed inaccessible treatments considering their socio-economic background. These experiences have taught them how important it is to assess and understand patients’ social reality. This shared social reality tightens their connections with patients and strengthens their commitment to a more compassionate care.

우리에겐... 모르겠어요... 우리가 더 동정심을 가지고 있다는 걸. 때때로 우리 [ProFIS] 학생들은 다른 [부자] 현실에서 온 친구들과 이야기합니다. 그리고… 그들이 공감하지 않는 것은 아닙니다… 하지만 저는 잘 모릅니다, 아마도, 제 피부에서 [환자들이 겪는 어려움]을 살았고, 저는 그것이 어떤 것인지 정확히 알고 있습니다, 아시죠? (PS no. 4)
It seems that we have a ... I don’t know … that we have more compassion. Sometimes we 
[ProFIS students] talk to friends who come from a different [wealthier] reality. And … it’s not that they’re not empathic … But I don’t know, maybe, I lived it [the difficulties experienced by patients] in my skin, and I know exactly how it is like, you know? (PS no. 4)

취약계층을 위한 봉사 의향상
Willingness to serve vulnerable populations

모든 ProFIS 학생들은 공공 의료 시스템에서 일하고 취약한 사람들에게 봉사하려는 의지를 보였다. 그들은 공립대학에서 의학을 공부할 수 있는 특권을 느끼고 소외된 지역사회의 환자들을 도우면서 사회에 보답하고 싶은 충동을 느낀다.
All ProFIS students showed a willingness to work in the public healthcare system and serve vulnerable populations. They feel privileged to study medicine in a public university and have the urge to pay the society back by helping patients from underserved communities.

나는 개인 병원에서 일하고 싶지 않고, 나는 SUS(브라질 공중 보건 시스템) 의사가 되고 싶고, 나는 항상 1차 진료소에서 일하고 싶다고 말했고… 그리고 우리 반의 ProFIS의 다른 사람들도 그것을 원한다. 우리는 항상 SUS에 의존해왔기 때문에, 나는 무언가를 돌려줘야 한다. 우리는 대학 등록금을 내지 않는다. 그래서 나는 공공 병원, 공공 장소에서 일할 것이다. (PS no. 7)

I don’t want to work at a private hospital, I want to be a SUS (Brazil public health system) doctor, I always said that I wanted to work in primary care … and the others from ProFIS in my class also want that. Because we have always depended on SUS, so, I have to give something back. We don’t pay for university. So, I will work at the public hospital, at a public place. 
(PS no. 7)

논의
Discussion

본 연구는 [저소득과 인종차별]이 어떻게 교차하여 학생들의 의료계 소속감을 저해하는지 조명한다. 그들의 다른 사회적 궤적과 지위는 사회 정의와 책임의 경로로서 다양성과 포용을 이해하지도 기념하지도 않는 엘리트주의 문화와 식민주의 권력 매트릭스와 충돌한다[39, 40]. 우리의 연구는 또한 [취약계층을 의대에 포함시키는 것]만으로는 충분하지 않다는 것을 분명히 하고 있다. 긍정적이고 보상적인 정책affirmative and compensatory policies에는 이러한 학생들의 의료계로의 [통합]을 지원하는 전략이 포함되어야 한다.
Our study sheds light on how low income and racism intersect to hamper students’ sense of belongingness to the medical community. Their different social trajectories and status clash against an elitist culture and a colonial power matrix that neither understands nor celebrates diversity and inclusion as pathways to social justice and accountability [39, 40]. Our study also makes it explicit that the inclusion of vulnerable social groups in medical school is not enough—affirmative and compensatory policies should include strategies to support the integration of these students into the medical community.

CoP 이론이 예상하는 바와 같이 [32, 33] 새로운 사람들은 관행을 갱신하고 편견에 의문을 제기함으로써 공동체가 더욱 발전하고 새로운 사회적 맥락에 적응할 수 있도록 한다. 그러나 이러한 변화는 이러한 새로운 사람들이 지역사회에 의해 합법적인 참여자로 받아들여지고 정회원 자격을 얻을 때까지 그들의 참여 수준을 높일 수 있도록 지원되어야만 일어날 것이다.

As the CoP theory anticipates [32, 33], newcomers are responsible for renewing practices and questioning prejudices, allowing the community to develop further and adapt to new social contexts. However, this transformation will only happen if these newcomers are accepted by the community as legitimate participants and supported to increase their levels of participation until achieving full membership.

[저소득 학생의 포용inclusion]은 여전히 특권, 인종 차별, 성차별, 식민지적 입장으로 특징지어지는 의료 문화의 보다 포괄적인 개혁을 향한 첫걸음이다[39, 41]. 이러한 포함은 의료계가 그것의 편협함을 반성하고 현재의 사회적 요구에 연결하고 대응하는 데 필요한 문화 개혁을 받아들일 수 있는 독특한 기회를 제공한다. 이 새로운 문화에서 의사나 의료 교육자가 되는 것은 시민권을 위한 활동가가 되는 것을 의미하며, 구조적 인종차별과 싸우고 취약한 인구와 동일시하며, 돌봄과 교육의 불평등을 우려하는 전문가이다[33]. 의과대학과 교육자들은 여전히 우리의 전문적이고 교육적인 공동체 내에 존재하는 억압의 시스템(인종차별, 성차별, 외국인 혐오 등)을 개혁할 수 있는 최고의 기회를 대표하는 학생들을 위한 안전한 환경을 조성할 책임이 있다[42].
The inclusion of low-income students is the first step towards a more comprehensive reform of the medical culture, which is still marked by privilege, racism, sexism, and a colonial stance [39, 41]. This inclusion offers the medical community a unique opportunity to reflect on its insularity and embrace the cultural reform necessary to connect and respond to current societal needs. In this new culture, being a doctor or medical educator means becoming an activist for civil rights, a professional who fights structural racism, identifies with vulnerable populations, and is concerned about inequality of care and education [33]. Medical schools and educators are responsible for creating safe environments for the students who represent our best opportunity to reform the systems of oppression (racism, sexism, xenophobia, etc.) that still exists inside our professional and educational communities [42].

실제적 함의
Practical implications

[취약한 사회 집단의 학생들을 지원]하는 것은 [재정 지원을 넘어서는 것]이어야 한다[20]. 의료 교육자와 리더는 의료 커뮤니티로의 통합을 촉진하기 위한 조건을 만들어야 합니다 [43, 44]. 이러한 통합은 학생들과의 [수평적 대화]와 [변화의 주체change agents가 되기 위한 학생들의 권한 부여empowerment]에 의존해야 한다[45].

  • [권한을 느낀다는 것]은 그들의 가치를 인정하고 불의와 편견에 맞서 당당하게 말하는 것을 의미한다.
  • [권한을 느낀다는 것]은 그룹에 동등하게 기여하는 지식 있는 사람들로서 동료들로부터 존중을 받는다는 것을 의미한다[46].
  • [권한을 느낀다는 것]은 의료계 구성원들에게 그들의 정당성을 인정받는 것을 의미한다.

이러한 정당성 없이는, 그들은 전문적인 정체성을 배양하는 데 필요한 참여 수준에 도달할 수 없다[47]. 이러한 합법성은 또한 학생들의 현실을 변화시키기 위해 행동하려는 동기를 촉진하는 데 필수적이다[46].
Supporting students from vulnerable social groups should go beyond providing financial aid [20]. Medical educators and leaders must create the conditions to foster their integration into the medical community [43, 44]. This integration should rely on a horizontal dialogue with students and their empowerment to become change agents [45].

  • Feeling empowered means having their values acknowledged and being comfortable to speak up against injustice and prejudice.
  • Feeling empowered means being respected by their peers as knowledgeable people who equally contribute to the group [46].
  • Feeling empowered means having their legitimacy recognized by the members of the medical community.

Without this legitimacy, they cannot reach the levels of participation needed to nurture their professional identities [47]. This legitimacy is also essential to fuel students’ motivation to act upon their realities to transform them [46].


지원적이고 성찰적인 역할 모델을 참여시키는 것은 필수적이다[23]. 감독관들은 학생들의 존재를 인정하고, 토론에 기여하도록 격려하고, 학생들의 목소리가 들리게 할 필요가 있다. 저소득층 학생들이 취약한 환자들과 더 강한 유대감을 느끼는 것에 자부심을 느낀다는 것을 아는 것은 공감능력이 실종되고 의사와 환자 관계가 차선책일 때 감독관들이 이러한 학생들에게 [주도권을 행사take the lead]할 수 있는 기회를 만들어준다. 그럼에도 불구하고, 이미 압도된overwhelmed 학생들에게 "주도권을 갖는 것taking the lead" 자체가 추가적인 부담이 되지 않는 것이 중요한데, 이 과정은 흔히 "소수자 세금"이라고 불린다[48]. "소수자 세금"은 "백인이 남성 중심의 제도적 환경 내에서 예외로 수반되는 일련의 추가 의무, 기대 및 도전"으로 정의될 수 있다[49].
Engaging supportive and reflective role models is essential [23]. Supervisors need to acknowledge students’ presence, encourage them to contribute to the debate, and guarantee that their voices are heard. Knowing that low-income students feel proud of feeling a stronger connection with vulnerable patients creates opportunities for supervisors to empower these students to take the lead when empathy is missing and the doctor-patient relationship is sub-optimal. Nevertheless, it is crucial that “taking the lead” does not become an extra burden for already overwhelmed students, a process that is often called “the minority tax” [48]. “Minority tax” may be defined as “an array of additional duties, expectations, and challenges that accompany being an exception within white male-dominated institutional environments” [49].

또한, 대학은 통합을 최적화하기 위해 학생 및 환자와 동일한 사회 그룹의 [역할 모델]을 고용해야 한다. 교수진은 이러한 역할 모델을 쉽게 사용할 수 없을 때 이러한 통합 프로세스를 이끌 감독자를 준비해야 합니다. 첫 번째 단계는 감독자들이 자신의 편견과 암묵적인 편견을 [인식]하도록 돕는 것이다. 상호보완적 활동은 인식 창출 후 문화적 겸손을 자극하고 보상함으로써 [문화간 역량intercultural competencies] 개발을 목표로 삼아야 한다. [문화적 겸손]은 포론다 등에 의해 다음과 같이 정의되었다. "다양한 개인들과 기꺼이 교류한 후 개방성, 자기비판, 이기심, 자기반성과 비평의 통합의 과정. 문화적 겸손을 성취하는 것의 결과는 상호 권한 부여, 존중, 파트너십, 최적의 보살핌, 평생 학습이다.[50]. 따라서, 감독자들이 정의롭지 못할 때, 그들은 편안함을 느끼고 한 발짝 물러서서, 그들의 실수를 인식하고, 사과하는 데 동원되어, 그들 스스로가 그들의 실수로부터 배우고 미래의 교육적 또는 임상적 만남에서 그들의 행동을 바꿀 수 있는 기회를 줄 필요가 있다.

Additionally, universities should hire role models from the same social groups as their students and patients to optimize integration. Faculty development should prepare supervisors to lead this integration process when these role models are not readily available. The first step is to help supervisors become aware of their own prejudices and implicit bias. After creating awareness, complementary activities should target the development of intercultural competencies by stimulating and rewarding cultural humility. Cultural humility was defined by Foronda et al. “as a process of openness, self-awareness, being egoless, and incorporating self-reflection and critique after willingly interacting with diverse individuals. The results of achieving cultural humility are mutual empowerment, respect, partnerships, optimal care, and lifelong learning” [50]. Thus, when supervisors fail to be just, they need to feel comfortable and mobilized to step back, recognize their mistakes, and apologize, giving themselves a chance to learn from their mistakes and change their behavior in future educational or clinical encounters.

감독관만으로는 교육 시스템의 구조를 바꾸지 않는다. 의대 지도자는 통합 촉진을 위해 교육과정의 현대화와 디자인의 지침이 필요하다. 예를 들어, 우리의 결과는 어떻게 이 특정 의과대학이 저소득 학생들이 겪는 모든 어려움을 예상할 수 없었는지를 강조한다. 일반적으로 의과대학은 특권층 학생들을 다루며 대부분의 교과활동은 이러한 맥락에서 계획되기 때문에 놀라운 일이 아니다. 저소득층 학생들의 필요를 인식하기 위해서, 의과대학은 그들을 배울 수 있는 안전한 의사소통 채널을 열어야 한다. 이러한 니즈를 파악한 후, 학생들이 참여하는 조직 그룹은 통합을 목표로 하는 특정 프로젝트에 참여할 수 있습니다. 하지만, 학교에서 채택한 어떤 정책이나 조치도 학생들의 정체성을 보존하고, 그것들을 과도하게 노출시키지 않는 것not overexpose이 필수적이다. 저소득층 학생들은 이미 사회적 배제의 과정을 경험한 바 있으며, 자신의 사회 경제적 지위에 대해 부끄러움을 느낀다[20].
Supervisors alone do not change the structure of the educational system. Medical schools leaders need to guide the modernization of the curriculum and design to promote integration. For instance, our results highlight how this particular medical school could not anticipate all the challenges experienced by low-income students. It is unsurprising since, in general, medical schools deal with students from privileged backgrounds, and most curricular activities are planned within this context. To become aware of low-income students’ needs, medical schools should open a secure communication channel to learn about them. After understanding these needs, organizational groups with the participation of the students can work on specific projects targeting their integration. However, it is imperative that any policy or measure adopted by the schools preserve students’ identity and not overexpose them. Low-income students already experience a process of social exclusion and feel ashamed of their socio-economic status [20].

제한 사항
Limitations

우리의 연구는 의사가 되기까지의 모든 과정을 망라하는 학부생들로 한정되어 있었다. 또한, 사회적 포용의 과정은 매우 역동적이며, 우리는 저소득층 학생들의 통합에 대한 종단적 이해가 부족하다. 우리는 이 과정을 추적하고 정책 수립에 알리기 위해 종단 연구를 수행할 것을 제안한다. 우리는 또한 향후 연구가 졸업 후 저소득 배경의 의사들의 경험을 평가하여 그들의 진로에 대한 시사점을 더 탐구해야 한다고 믿는다.
Our study was limited to undergraduate students, which does not cover the whole process of becoming a doctor. Also, the process of social inclusion is hugely dynamic, and we lack a longitudinal understanding of low-income students’ integration. We suggest that longitudinal studies be conducted to track this process and inform policy-making. We also believe that future studies should evaluate the experiences of doctors from a low-income background after graduating, further exploring the implications for their careers.

결론
Conclusion

의학 교육자들은 취약한 사회 집단의 학생들이 포함됨으로써 오는 기회를 받아들여야 한다. 의학을 실천의 공동체로서, 저소득층 학생들을 이 공동체를 새롭게 할 수 있는 새로운 사람들로 생각한다면, 우리는 취해야 할 길은 이러한 학생들을 현재의 의료 문화에 맞게 만드는 것이 아니라, 공동체가 서로 다른 사회 집단과 계층의 기여를 할 수 있도록 스스로를 재정비하는 것이라고 믿는다.

Medical educators should embrace the opportunity brought by the inclusion of students from vulnerable social groups. Considering medicine as a community of practice and low-income students as the newcomers who may renew this community, we believe that the path to be taken is not to make these students fit into the current medical culture but to make sure that the community will reshape itself to allow the contribution of the different social groups and classes.

 

 


Perspect Med Educ. 2022 Aug;11(4):187-195. doi: 10.1007/s40037-022-00715-x. Epub 2022 May 23.

Social justice in medical education: inclusion is not enough-it's just the first step

Affiliations collapse

Affiliations

1Faculty of Medical Sciences, University of Campinas (UNICAMP), São Paulo, Brazil.

2Interdisciplinary Center of Bioethics, Faculty of Medical Sciences, University of Campinas (UNICAMP), São Paulo, Brazil.

3Department of Clinical Sciences, Faculty of Veterinary Medicine, Utrecht University, Utrecht, The Netherlands. m.a.decarvalhofilho@uu.nl.

PMID: 35604538

PMCID: PMC9391538

DOI: 10.1007/s40037-022-00715-x

Free PMC article

Abstract

Introduction: Medical schools worldwide are creating inclusion policies to increase the admission of students from vulnerable social groups. This study explores how medical students from vulnerable social groups experience belongingness as they join the medical community.

Methods: This qualitative study applied thematic analysis to 10 interviews with medical students admitted to one medical school through an affirmative policy. The interviews followed the drawing of a rich picture, in which the students represented a challenging situation experienced in their training, considering their socio-economic and racial background. The analysis was guided by the modes of belonging (engagement, imagination, and alignment) described by the Communities of Practice framework.

Results: Participants struggled to imagine themselves as future doctors because they lack identification with the medical environment, suffer from low self-esteem, aside from experiencing racial and social discrimination. Participants also find it troublesome to engage in social and professional activities because of financial disadvantages and insufficient support from the university. However, participants strongly align with the values of the public health system and show deep empathy for the patients.

Discussion: Including students with different socio-economic and racial backgrounds offers an opportunity to reform the medical culture. Medical educators need to devise strategies to support students' socialization through activities that increase their self-esteem and make explicit the contributions they bring to the medical community.

Keywords: Affirmative policies; Medical education; Professional identity; Social justice.

어떻게 의학교육이 건강 형평성을 후퇴시키는가 (Lancet, 2022)
How medical education holds back health equity

 

 

나이지리아의 첫 의과대학은 1948년 이바단 대학의 일부로서 설립되었다. 영국 런던 대학의 커리큘럼을 본떠서 만들었기에, 나이지리아인들을 위해 설계되지 않았고, 반짝이는 교육 병원도 아니었다. 대안은 다양한 지역 요구에 맞게 조정되고 토착 의료 시스템, 지식 및 사회 조직을 기반으로 하는 중앙 형평성 촉진 1차 의료가 있었을 것이다. 나이지리아의 첫 의과대학은 아프리카와 다른 지역의 식민지 정부에 의해 설립된 많은 의과대학과 마찬가지로 식민지 시대 건물이었다.

The first medical school in Nigeria was founded in 1948 as part of University College Ibadan. Its curriculum, modelled on that of the University of London in the UK, was not designed for Nigerians—neither was its sparkling teaching hospital. The alternative would have been to centre equity-promoting primary health care tailored to diverse local needs and built on Indigenous health systems, knowledge, and social organisation. Nigeria's first medical school was a colonial edifice, as were many medical schools founded by colonial governments across Africa and elsewhere.

1970년 나이지리아 서부 정부는 이페 대학교(현재의 오바페미 아울로우 대학교)에 새로운 의과 대학을 설립하였다. 당시 [이바단 의대 커리큘럼]은 [이페 의대 설립자]들에 의해 대부분의 나이지리아인들의 건강 요구에 반응하지 않는 것으로 인식되었다. 나중에 의학 및 보건 전문 교육의 Ife 철학으로 명명된 실험에서, Ife 의과대학은 형평성 중심의 원칙에 따라 설립되었다. Ife 철학은 나이지리아의 의학자인 토마스 아데산야 아이게 그릴로가 고안한 것으로, 그는 의과대학의 창립 학장이 되었다. 학생들은 1차 및 2차 의료 시설망에서 교육을 받았으며, 접근 가능한 3차 병원이 하나 있다. 1978년 알마 아타 선언 이전에, Ife 의과대학은 지역 사회에 가깝고 반응하는 건강 시스템을 보장하는 데 1차 의료가 필수적이라고 인정했습니다. 1971년 호주 원주민 활동가들은 주류 의료에 대한 평등한 대안으로서 원주민 공동체 통제 보건 서비스를 시작했다. Ife 의대생들은 기존의 전문적 위계질서를 보강하기보다는 간호, 물리치료, 기타 교육생들과 동일한 수업에서 교육을 받아 지역사회에서 팀워크를 함께 할 수 있도록 하였다. 그들의 훈련은 사회과학, 농업, 교육을 포괄하는 다학제적 교육이었다. 학생들은 약 500개의 마을과 2개의 마을에 서비스를 제공하는 보건 센터 전반에 걸친 지역사회 기반 1차 건강 관리 활동에 참여했습니다. 그들은 교육과정 코드개발에 참여한 의료 종사자들과 지역 사회로부터 경험적으로 배웠다. 이 커리큘럼은 예방과 치료 사이의 구분을 없애고 1차 의료와 농촌 의료 서비스에 초점을 맞췄다.
In 1970, the Government of the then Western State of Nigeria established a new medical school at the University of Ife (now Obafemi Awolowo University, Ile-Ife). At the time, Ibadan medical school's curriculum was perceived by the founders of Ife medical school as unresponsive to the health needs of most Nigerians. In an experiment, later named the Ife Philosophy of medical and health professions education, Ife medical school was founded on an equity-oriented principle. The Ife Philosophy was conceived by Nigerian medical scholar Thomas Adesanya Ige Grillo, who became the medical school's founding dean. Students were trained in a network of primary and secondary health-care facilities, with one accessible tertiary hospital. Before the Alma Ata Declaration of 1978, Ife medical school recognised primary health care as integral to ensuring a health system that was close and responsive to local communities. There were similar efforts elsewhere—in 1971, Indigenous Australian activists initiated Aboriginal Community-Controlled Health Services as an equity-oriented alternative to mainstream health care. Rather than reinforce existing professional hierarchies, Ife medical students were trained in the same classes as nursing, physiotherapy, and other trainees so that they could work together in teams in the community. Their training was multidisciplinary and encompassed the social sciences, agriculture, and education. Students participated in community-based primary health-care activities across health centres that served about 500 villages and two towns. They learnt experientially from health workers and the community, who were involved in codeveloping the curriculum. The curriculum removed divisions between preventive and curative care and focused on primary health care and rural health services.

그것의 약속에도 불구하고, Ife 철학은 도전에 직면했다. Ife에서 교육을 받은 의사들이 졸업하기 시작했을 때, 그들은 보통 병원에서 일하기를 기대했다. 일부 졸업생들은 주로 병원에서 훈련을 받은 동료들에게 폄하당하거나 주로 1차 의료 종사자로 일할 수 없는 것에 실망했다. 식민주의 의과대학에서 교육을 받은 일부 Ife 학자들은 If 철학에 저항했다. 이러한 긴장감을 고려할 때, 1980년대 초반에는 프로그램이 서서히 후퇴했다. Ife 의대를 설립했던 정부는 사라졌다. 시간이 지남에 따라, Ife는 점점 더 다른 의과대학과 같이 되어, 자신만의 반짝이는 교육 병원을 완성했다. Ife 실험은 부분적으로 의과대학이 나이지리아의 식민지 대학 시스템의 더 넓은 맥락에서 운영되었기 때문에 흔들렸다.
Despite its promise, the Ife Philosophy faced challenges. When Ife-trained medical doctors began to graduate, they were usually expected to work in hospitals. Some graduates felt disparaged by colleagues who had trained primarily in hospitals or were disappointed they could not work mainly as primary health care practitioners. Some Ife academics, trained in more colonial medical schools resisted the Ife Philosophy. Given these tensions, the programme was slowly rolled back during the early 1980s. The government that had established Ife medical school was defunct. Over time, Ife became increasingly like other medical schools, complete with its own sparkling teaching hospital. The Ife experiment faltered partly because the medical school operated within the broader context of Nigeria's colonial university system.

유럽 정착민들에 의해 이전과 현재 식민지화된 많은 나라에서, 식민지 기관으로서의 의학 교육은 보건, 지식, 사회 조직의 서구 시스템에 기반을 두고 있다. 무엇이 유럽인지 보편화함으로써, 이 식민지 기관은 다른 인식론을 지우고 흡수한다. 서양의 [영점 인식론zero-point epistemology]은 서양의 관점을 이상적이고 표준적이며 보편적인 것으로 간주한다. 나이지리아, 남아프리카공화국 등 과거 식민지 국가들과 호주, 미국 등 정착민 식민지의 원주민 공동체가 없애기 위해 고군분투해온 족쇄를 만든다. 그것은 지역의 필요를 충족시키지 못해 생명을 앗아간다. 식민지 침략 이전에 존재해왔던 [앎의 방법]과 [경험 해석의 방법]을 지움으로써 인식 살해를 야기한다.
In many countries previously and currently colonised by European settlers, medical education as a colonial institution is based on western systems of health, knowledge, and social organisation. By universalising what is European, this colonial institution erases and subsumes other epistemologies. The western zero-point epistemology places western perspectives as the ideal, standard, and universal. It creates shackles that previously colonised countries, such as Nigeria and South Africa, and Indigenous communities in settler colonies such as Australia and the USA have been struggling to remove. It costs lives by failing to serve local needs. By obliterating ways of knowing and interpreting experiences that predate colonial invasions, it causes epistemicide.

의학계에서 일어나는 많은 일들은 서양의 생물의학 모델이 지배하는 계층적 시스템으로 학생들을 사회화하는 교육 시스템에 의해 형성된다. 이 지배적인 건강 모델은 세계 대부분의 사람들의 경험에 둔감하다. 의과대학에 의한 다수 세계의 인식론에 대한 부정은 의도적으로 또는 기본적으로 학생들에게 모호하다. 대다수의 의사들은 그들의 맥락과 일치하지 않는 지배적인 시스템에 적응하도록 훈련 받고 그것을 지원하고 복제하도록 훈련시킨다; 그들은 때때로 이 지배적인 시스템의 결함에 대해 그들 자신, 환자, 그들의 문화, 그리고 그들의 맥락을 비난하게 될 수 있다.

Much of what happens in the world of medicine is shaped by an educational system that socialises students into a hierarchical system dominated by the western biomedical model. This dominant model of health is insensitive to the experiences of most of the world's people. The denial of majority world's epistemologies by medical schools remains deliberately or by default obscure to students. Doctors in the majority world are trained to fit into a dominant system that is discordant with their contexts and trains them to support and replicate it; they can sometimes end up blaming themselves, their patients, their culture, and their context for the failings of this dominant system.

 

Frantz Fanon은 그의 책 Black Skin, White Masks에서 부분적으로 자신의 의료 훈련 경험을 바탕으로 의학 교육은 원주민, 인종, 소외되고 억압받는 공동체 학생들을 [비존재non-being의 영역]으로 몰아넣는다고 주장했다. 이는 "좋은 의사"가 되기 위해 끊임없이 노력하지만 결코 [좋은 백인 의사]라는 지위는 얻을 수 없는 물리적, 경험적 공간을 의미한다. "좋은 의사"의 개념은 1910년 미국의 교육학자 아브라함 플렉스너에 의해 기술되었으며 서양 인식론에 확고하게 뿌리를 두고 있으며 백인, 서구, 건강한 남성의 특징과 사회화가 스며 있다. 플렉스너의 업적은 미국의 대부분의 시골과 아프리카계 미국인 의과대학들을 폐교시키는 결과를 가져왔다. 이상화된 "좋은 의사"의 개념은 의학 교육에서 암묵적으로 추구되고 배양되는 것이다. "좋은 의사"는 서양의 이상, 도덕, 그리고 윤리적, 사회적으로 바람직한 특징에 바탕을 둔 전문성과 같은 특성으로 존경받는다. 

In his book Black Skin, White Masks, Frantz Fanon argued, partly based on his own experiences of medical training, that medical education puts students from Indigenous, racialised, marginalised, and oppressed communities into a zone of non-being—into a physical and experiential space where they constantly strive to be the “good doctor” but can never attain the state of being a good white doctor. The concept of the “good doctor” was described by US educationist Abraham Flexner in 1910 and is firmly rooted in western epistemology and infused with the characteristics and socialisation of white, western, able-bodied males. Flexner's work led to the closure of most rural and African American medical schools in the USA. This idealised concept of the “good doctor” is what is tacitly sought and cultivated in medical education. The “good doctor” is revered for characteristics such as professionalism, founded in western ideals, morals, and ethical and socially desirable traits.

나이지리아와 남아프리카 공화국의 보건 전문가로서의 경험으로부터, 다른 전문가에 대한 존중, 전통적인 교훈, 환자 및 가족 구성원과의 광범위하고 서두르지 않는 상담이 중요하다. 서양의 전문성 개념에서 볼 때, 그러한 접근법은 지각, 자신감 부족 또는 우유부단함을 암시할 수 있지만, 그것은 [건강, 지식 및 사회 조직에 관한 토착 시스템]의 일부인 대인 관계 규범과 일치한다. 그것이 식민지화된 공간과 마음 안에서 복제되는 과정 속에서, 의학 교육을 뒷받침하는 서구 인식론은 토착 건강 지식 시스템을 소멸시킨다. 이것은 인식론적 폭력의 한 형태이다.

From our experience as health professionals in Nigeria and South Africa, respect for other professionals, traditional precepts, and wide and unhurried consultation with patients and members of their family are crucial. From a western notion of professionalism, such an approach might suggest tardiness, lack of confidence, or indecisiveness, but it is consistent with interpersonal norms of care that are part of our Indigenous systems of health, knowledge, and social organisation. As it replicates itself within colonised spaces and minds, the western epistemology that underpins medical education annihilates Indigenous health knowledge systems. This is a form of epistemic violence.

그래서 영어를 제2외국어로 하는 가난한 배경의 남아공 '유색인종 여성'이 남아프리카 의대에 입학할 때, 그녀는 [플렉스너가 자신과 같은 사람들을 위해 정한 기준]에 의해 판단될 가능성이 높다. 그녀의 정체성은 침묵하고, 그녀의 역사적, 조상적, 맥락적, 그리고 살아있는 경험도 침묵한다. 세상을 이해하고 관련짓는 그녀의 방식은 이상적이고 표준적이며 보편적인 것을 정의하는 제로포인트 관점으로 대체된다. 내부 갈등이 뒤따른다. 그녀는 파논이 [소외의 상태state of alienation]라고 불렀던 것을 느끼고, 존재하며 배운다. 소외의 결과로 생기는 것은 [파열rupture]이다: 한 사람이 [배운 것]과 [진실이라고 알고 있는 것] 사이의 충돌이다. 우리는 불협화음을 이해하려고 노력한다. 우리는 우리가 알고 있는 우리 자신이 되기를 갈망한다. 마침내 우리는 [우리가 알고 있는 우리 자신]과는 거리가 먼, [건강, 지식 및 사회 조직의 시스템을 기반으로 한 유럽 중심적 캐논]으로부터 배울 수 밖에 없었다는 것을 깨닫고, 그 때 우리는 [무엇이 알려진 것으로 추정되는지presumed to be known]에 대해 의문을 제기하기 시작한다
So, when a South African “woman of colour” from an impoverished background with English as second language enters medical school in South Africa, she is likely to be judged by the standards set by Flexner for people like himself. Her identity is silenced, so is her historical, ancestral, contextual, and lived experience. Her way of understanding and relating to the world is replaced by the zero-point perspective that defines what is ideal, standard, and universal. An internal conflict ensues. She feels, exists, and learns in what Fanon called a state of alienation. What results from the alienation is rupture: a clash between what one is taught and what one knows to be true. We seek to make sense of the dissonance. We yearn to be who we know ourselves to be. When we finally realise that we have been forced to learn primarily from a Eurocentric canon based on systems of health, knowledge, and social organisation far removed from who we know ourselves to be, we start to call into question what is presumed to be known.

[파열]은 [기존의 사회적, 인식론적 관행과 관계의 붕괴]를 나타낸다. [파열의 시간]은 무엇이 정상화normalize되었는지 의문을 제기합니다. 그래야 다른 것이 성장할 수 있습니다. 분열과 함께, 식민지 사람들은 그들의 [교육에 의해 그들의 정신에 뿌려진 열등감이라는 허구]를 추방하기 시작한다. 이 파열이 널리 퍼지면 치료용 바이오의학, 스파클링 병원, 의사들에게 특권을 주는 [위계 구조를 해체]하고, 대신 심층적으로 맥락화되고 포괄적인 1차 의료 서비스를 중심으로 하는 등 형평성에 어긋나는 방식으로 [의료 교육의 집단적 재상상collective reimagining]을 기대한다. 우리는 또한 [지역사회에서 실천]하고, 그 실천이 [전통적인 치료사healer의 혜택benefit과 반향echo하는 사람들]이 의학 교육에 포함되기를 기대한다. 그들의 커뮤니티에 위치한 그러한 사람들은, 본질적으로 건강의 사회적 결정요인에 대한 개념과 영적, 정치적 행위자들과의 전문직 간 협력, 즉 서양 사회에서 소외되는 효과를 고려할 때 의학 교육이 이제 겨우 수용되기 시작했다는 개념을 이해한다. [위계 구조를 평탄화flattening]한다는 것은 [간과해온 인식론의 잠재성을 충분히 탐구할 수 있는 공간]을 제공하면서, [다수성plurality을 포용]하고, [서구 인식론의 이점을 인식]하는 것을 의미한다. 우리는 잘못된 출발로부터 배워야하며, Ife 철학과 같이 과거에 놓쳤던 기회로부터 배워야 한다.

Ruptures represent breakdowns in existing social and epistemic practices and relations. Times of rupture call into question what is normalised, so that something else can grow. With rupture, colonised people begin to expel the fictions of their own inferiority sown in their psyche by their education. If this rupture becomes widespread, we expect a collective reimagining of medical education in ways that default to equity, including by dismantling the hierarchies that privilege curative biomedicine, sparkling hospitals, and medical doctors and centring instead deeply contextualised and comprehensive primary health care. We also expect the encompassing into medical education of those who practise in their communities and whose practice echoes the benefits of traditional healers. Located in their communities, such people inherently understand concepts of the social determinants of health and interprofessional collaboration with spiritual and political actors—concepts that medical education is only beginning to embrace, given its alienating effects in western societies. Flattening hierarchies means embracing plurality and recognising the benefits of western epistemology while giving space for underexplored potentials of neglected epistemologies. We must learn from the false starts and the missed opportunities of the past, such as the Ife Philosophy.

하지만 이 파열음이 널리 퍼질 수 있을까? 우리는 현재의 위계질서를 유지하기 위해 사회화된 서구 및 다수 세계의 교육자와 실무자들의 반발이 예상된다. 많은 환경에서 의학교육은 일반적으로 [기존의 위계를 유지하는 전문가를 생산하는 자본주의적 생산라인]이다. 세계적으로, 특권층의 학생들이 의대에 입학할 가능성이 가장 높다. 높은 사회적 지위와 소득의 매력은 계층에 진입하고 유지하기 위한 강력한 인센티브이다. Ife의 경험에서 알 수 있듯이, 하나의 의과대학이 바뀌는 것만으로는 충분하지 않다; 전체 국가 커리큘럼과 사고 방식이 바뀌어야 한다.
But can this rupture become widespread? We expect pushbacks from western and majority world educators and practitioners who have been socialised to uphold current hierarchies. Medical education in many settings is a capitalist production line that typically produces professionals who maintain existing hierarchies. Globally, students of privileged backgrounds are the most likely to enter medical schools. The allure of high social status and income are powerful incentives to enter and sustain hierarchies. As the Ife experience showed, it is not enough that one medical school changes; entire national curricula and ways of thinking must change.

서구 배우들이 너무 오랫동안 대다수의 세계에서 의료 교육의 목덜미에 발을 디뎠다는 것을 인정한다면 좋을 것이다. 미국 페미니스트와 폐지론자 사라 무어 그림케가 물었던 것처럼 우리가 요청하는 것은 "목에서 발을 떼고 우리가 똑바로 서도록 허락해 달라"는 것이다. 과거와 현재 진행 중인 인식론적 폭력을 인정하는 것은 치유를 위해 필요하며, 행동을 촉진할 수 있다. 일단 서양이라는 발western feet이 들어올려지면, 우리는 다음에 무슨 일이 일어날지 예측할 수 없고, 그렇게 하기 위해 서두를 필요가 없다; 그것은 집단적으로 이루어져야 한다. 파논은 "중요한 것은 300명의 사람들이 계획을 세우고 그것을 실행하기로 결정하는 것이 아니라, 비록 두세 배의 시간이 걸리더라도 전체 사람들이 계획하고 결정하는 것이다."라고 썼다.

If only western actors would acknowledge that they have had their foot on the neck of medical education in the majority world for far too long. All we ask, as the US feminist and abolitionist Sarah Moore Grimké asked, is for them to “take their feet from off our necks and permit us to stand upright”. Acknowledging past and ongoing epistemic violence is necessary for healing—and may facilitate action. Once western feet have been lifted, we cannot predict what happens next, and there should be no hurry to do so; it must be done collectively. As Fanon wrote in The Wretched of the Earth: “the important thing is not that three hundred people form a plan and decide upon carrying it out, but that the whole people plan and decide, even if it takes them twice or three times as long”.

 

 


Lancet. 2022 Aug 20;400(10352):556-557. doi: 10.1016/S0140-6736(22)01423-4. Epub 2022 Jul 30.

How medical education holds back health equity

Affiliations collapse

Affiliations

1School of Nursing and Public Health, Nelson R Mandela School of Medicine, University of KwaZulu-Natal, Durban 4041, South Africa. Electronic address: naidut10@ukzn.ac.za.

2School of Public Health, University of Sydney, Sydney, NSW 2006, Australia.

PMID: 35914535

DOI: 10.1016/S0140-6736(22)01423-4

백인성에 직면하고 국제보건기관을 탈식민지화하기 (Lancet, 2021)
Confronting whiteness and decolonising global health institutions

 

 

수세기 전 볼테르는 1759년 칸디데의 소설에서 백인들의 자애로운 미화를 풍자했다. 독자는 캔디드의 변덕스러운 모험을 따라다니며, 캔디드가 스스로 정한 선의를 관찰하고 그가 보는 잔혹행위에 대한 자신의 공범성을 부인한다. 본문은 구조적 폭력에 직접적으로 영향을 받지 않고 이를 가능하게 하는 사회 구조와 제도를 만드는 데 공모하는 이들의 순진한 낙관론을 묘사한다. 캔디드는 강력한 경고를 담고 있다. 카를로스 월리스는 "무지는 진보적인 사상가의 적이다. 수용, 인식, 책임과 행동은 지식을 가진 사람들의 도구이다. 변화를 원하고 변화를 이루기 위해 할 수 있는 모든 것을 하는 사람들의 도구이다."라고 주장했다.
Centuries ago, Voltaire satirised the glorification of white men's benevolence in his novel of 1759 Candide. The reader follows Candide's erratic adventures, observing his self-defined good intentions and denial of his own complicity in the atrocities he sees. The text describes the naive optimism of those not directly affected by structural violence but complicit in the creation of the social structures and institutions that enable it. Candide contains a powerful warning. As Carlos Wallace has argued: “Ignorance is a progressive thinker's enemy; acceptance, awareness, accountability and action are the tools of the informed; of people who want change and do all they can to achieve it.”

조지 플로이드의 경찰 살해와 전 세계적으로 미국 블랙 라이프 매터 운동의 맥락화 이후, 세계 보건 기관들의 반인종차별적 분출은 오랫동안 대부분 백인, 대부분 남성, 학자들에 의해 지배되어 왔으며, 일부 회의적인 시각을 보장했다. 이와는 반대되는 공개 성명에도 불구하고, 일부 학술 기관이 반인종주의 교육을 의무화하고 공공 및 세계 보건에서 교수 및 연구 관행을 탈식민지화하기 위한 노력에 적절히 자금을 지원하는 것을 꺼리는 것은 실망스럽다. 논쟁의 여지 없이, 그러한 진술은 수세기 동안 아무런 행동도 하지 않은 후 주로 평판 위험을 완화하고 공개적으로 백인 죄책감을 완화시키는 역할을 했다. 이 주제에 대한 인지적 부조화는 놀랍다. 플로이드는 정의를 위해 그의 삶을 희생하지 않았다. 그의 죽음을 초래한 구조적 폭력은 우리 시대의 불평등에 나타나는 역사적 뿌리를 가지고 있다.
After the police murder of George Floyd and the contextualisation of the US Black Lives Matter movement worldwide, anti-racist outpourings from global health institutions, long dominated by mostly white, mostly male, scholars, warranted some scepticism. Despite public statements to the contrary, the reluctance of some academic institutions to mandate anti-racist education and appropriately fund efforts to decolonise teaching and research practices in public and global health is disheartening. Arguably, such statements mainly served to mitigate reputational risks and publicly assuage white guilt after centuries of inaction. The cognitive dissonance on this topic is striking. Floyd did not sacrifice his life for justice. The structural violence that caused his death has historical roots that manifest in the inequities of our time.

벨 훅의 말에 영감을 받아, 나는 왜 우리 인종화된 개인들이 그러한 문제들을 명확하게 보고 비판적으로 명명할 수 있는 반면, 우리의 백인 동료들은 그것들을 대부분 인식하지 못하는 것 같은지 궁금했다. 제임스 볼드윈이 "백인들이 흑인에 대해 모르는 것은 무엇이든 그들 자신에 대해 모르는 것을 드러낸다"고 말한 후, 나의 질문은 나를 백인 연구로 이끌었다. 식민지 담론에 대한 비판적 연구에 관심을 가진 이 분야의 선구자 루스 프랑켄베르크는 인종 관계는 "타인"만을 다르게 볼 때 그것을 가진 사람들이 어떻게 힘을 행사하는가에 의해 형성된다고 이론화했다. 그녀는 그것을 [권력 백인성power whiteness]라고 불렀다. 백인(白人)이라는 용어는 식민주의와 계몽주의 사상가들로부터 물려받은 권력 관계를 반영하여, 성적, 인종적 위계질서의 존재를 주장하였다. 그 계층은 모든 "다른" 집단보다 기독교 유럽 백인 남성이 선천적으로 우월하다고 가정하여 노예 아프리카인과 원주민과의 상호작용을 정당화하였다. 그 결과, 백인성은 (당연한 것으로) 가정되고, 학습되고, 자연화된 규범을 나타낸다. 세계 보건의 탈식민지화를 위해서는 인간이 되는 중립적이고 최선의 방법으로서의 백인의 사회적 구성이 세계 보건 기관의 기능에 어떻게 계속 영향을 미치는지 비판적으로 검토해야 한다고 생각한다.
Inspired by the words of bell hooks, I wondered why, we—racialised individuals—are able to clearly see and critically name those issues, whereas our white peers seem largely unaware of them. Following James Baldwin's observation that “[w]hatever white people do not know about Negroes reveals…what they do not know about themselves”, my quest led me to whiteness studies. Ruth Frankenberg, a pioneer in the field with an interest in critical study of colonial discourse, theorised that race relationships are shaped by how power is exercised by those who have it when they see only “others” as different. She called that power whiteness. The term whiteness reflects the power relationship inherited from colonialism and Enlightenment thinkers who argued for the existence of a sexual and racial hierarchy. That hierarchy supposed the innate superiority of Christian European white males over every “other” group to justify their interactions with enslaved Africans and Indigenous peoples. Whiteness represents the norms assumed, learned, and naturalised as a consequence. To decolonise global health, I believe we must critically examine how the social construction of whiteness as the neutral and best way of being human continues to influence the functioning of global health institutions.

백인에 대해 말하는 것은 백인 학자들의 [인종적 무의식 상태]에 도전한다. 세계 보건 기관의 탈식민화와 관련하여, 일반적으로 기관의 인종화된 기원이 비백인에 대한 기관을 감소시키고 자원의 불평등한 분배를 정당화하는 방법에 대한 해임이 있다. 자원에도 불구하고 기관이 목표 인구의 삶을 개선하지 못하는 이유를 설명할 수 없다.그리고 그 기관이 일반 복지 대신 해악의 원천이 될 수 있다는 부정. 이러한 문제들은 그러한 기관들이 공공재로서 수행하는 비인종적 주관성의 지평을 반영한다. 실제로, 세계 보건 기관들은 인종화된 지역사회에 대항하여 설계되었다. 1900년, 패트릭 맨슨 경은 자신이 설립한 기관의 1급 졸업식에서 "나는 이제 백인에 의한 열대식민지화의 가능성을 굳게 믿는다"고 말했다.
To speak of whiteness challenges white scholars’ state of racial unconsciousness. When it comes to decolonising global health institutions, there is typically a dismissal of how the institution's racialised origin diminishes agency for non-white people and legitimises the unequal distribution of resources; an inability to explain why, despite the resources, the institution largely fails to improve targeted populations’ lives; and a denial that the institution can be a source of harm instead of general welfare. These issues reflect a non-racialised horizon of subjectivity where those institutions perform as public goods. Indeed, global health institutions were designed against racialised communities. In 1900, at the graduation of the first class of the institution he founded, Sir Patrick Manson stated: “I now firmly believe in the possibility of tropical colonization by the white race”.

글로벌 의료기관이 불평등에 근본적으로 맞서지 않고 다르게 기능할 수 있다는 생각은 망상적이며, 수세기 동안 백인이 그 정의에 부합하는 사람들을 위한 권리와 특권이 배어 있는 물질적 개념으로 어떻게 변화했는지 파악하지 못하고 있다. 백인성의 "비가시성invisibility"은 우월주의 이데올로기의 중심이다. 학술 기관 내에서 백인은 다른 집단의 "차이"에 대한 체계적인 표시와 "타인"에 대한 서구 사회의 문화적 우월성에 대한 묘사를 통해 그 정상성을 주장해 왔다. 연구에 따르면 백인성을 "보는" 능력은 구성된 인종적 계층에서 한 사람의 위치position에 의해 영향을 받는다는 것을 보여준다. 인종화된 아이들은 지배적인 인구의 아이들보다 일찍 백인에 대한 인식을 발달시킨다. 남아프리카 공화국의 아파르트헤이트 동안 보여지듯이, 이러한 지배력은 수치적일 필요가 없다; 대신에, 그것은 정치적, 사회적, 문화적, 경제적으로 다른 그룹을 지배하기 위해 한 그룹에 의한 기관의 성문화codification에 의존한다. 어디에서 태어나든, 인종화된 아이들은 피부색, 체형, 억양, 옷, 심지어 음식 선호가 어떻게 그들이 행동할 것으로 예상되는지에 대한 인식으로 성장한다.

The idea that global health institutions could function differently without confronting the inequities at their roots is delusory and fails to grasp how centuries have transformed whiteness into a material concept imbued with rights and privileges for those who conform to its definition. The “invisibility” of whiteness is central to supremacist ideologies. Within academic institutions, whiteness has asserted its normalcy through the systematic marking of other groups’ “differences” and depictions of cultural superiority of western societies over “others”. Research shows that the ability to “see” whiteness is influenced by one's position in the constructed racial hierarchy. Racialised children develop an awareness of whiteness earlier than children from the dominant population. As shown during apartheid in South Africa, this dominance need not be numerical; instead, it relies on the codification of institutions by one group to dominate another, politically, socially, culturally, and economically. Wherever they are born, racialised children grow into an awareness of how their skin colour, body shape, accent, clothes, and even food preferences condition how they are expected to behave.

리처드 다이어가 쓴 것처럼, 서구의 기관들은 "정상적인 것의 정의를 식민지화했다". 그들은 (비과학적인 명명법(예: "개발도상developing")과 인종이나 민족, 성별, 지리학의 정형화된 개념에 영향을 받는) 연구 우선 순위 기준 뒤에 숨어있는 백인적 규범의 개념을 숨김으로써, 세계 보건 지식의 유일한 합법적인 제공자로 자리매김했다. 역사적으로 백인의 가장 눈에 띄는 도구화는 인종 분류의 사용이다. 의료기관들은 인종 차별의 기원에 도전하지 않고, '구조적 인종차별이 흑인 어머니를 죽인다'라는 표현 대신 '백인 어머니보다 흑인 어머니가 더 많이 죽는다'는 식의 프레임으로 인종 차별 집단의 오명을 심화시켰다. 피해자 비난에 의존하는 새로운 연구 분야를 창조하면서, 그들은 [인종화된 문화와 관행]을 인종 건강 격차의 핵심에 위치시키고, 선거권을 박탈하고 침묵시킴으로써, 흑인들의 행동을 변화시키려 했다.

Western institutions have, as Richard Dyer writes, “colonised the definition of normal”. They established themselves as the only legitimate purveyor of global health knowledge by masking the notion of the white norm behind unscientific nomenclature (eg, “developing”) and research prioritisation criteria that are influenced by stereotyped concepts of race or ethnicity, gender, and geography. Historically, the most visible instrumentalisation of whiteness is the use of racial categorisation. Without challenging the origins of racial differentiation, health institutions have deepened the stigmatisation of racialised groups with framings such as “Black mothers are more likely to die than white mothers” instead of “structural racism is killing Black mothers”. Creating new fields of research reliant on victim-blaming, they sought to change Black people's behaviours by situating racialised cultures and practices at the core of racial health disparities while disenfranchising and silencing them.

(식민주의자들이 백인성을 구성할 때 처음 사용한) 이러한 우월주의적 관점의 재활용은, [연구가 어떻게 이루어지고 소통되는지, 그리고 어떤 행동이 수용 가능하다고 여겨지는지]를 지시하는 일련의 사회문화적 역량의 [검토되지 않은 촉진promotion]에 의존한다. 이러한 역량은 인종화된 학자들에게 그들의 [민족적 유산을 백인의 공간에서 수용하는 것]이 사회적 이동에 대한 장벽이라는 신호를 보내는 반면, 엘리트 또는 고위 인종화된 학자들의 부족은 중립의 주장을 신뢰한다. 일부 흑인 학자들의 상승은 평등, 다양성, 포용(EDI)과 지식 공동 생산의 진보의 증거로 계속 토큰화되지만, 그들의 지위는 일반적으로 [모든 사람이 접근할 수 있는 기회를 만드는 것]보다, 누가 "기회에 접근할 자격"이 있는지를 결정하는 [흑인 예외주의]의 신화에 뿌리를 두고 있다. 그러한 학자들의 발전은 종종 백인에 대한 그들의 인지된 근접성을 반영하는 반면, 코드 전환 기술을 아직 숙달하지 못한 타자화된(other(ed)) 재능 있는 연구자들은 간과된다. 서구 학계에서 "영어를 더 잘 쓰거나 말하는 것이 진보"라는 말을 듣는 것은 "흑인 소녀에게 예쁘다"는 칭찬을 듣는 것과 같다. 이러한 태도는 [공적 공간에서 비백인 정체성과 문화를 제거함으로써 평등을 촉진하려는 동화assimilationist  정책]에 뿌리를 둔 것으로 보인다.
This recycling of the supremacist perspective, first used by colonists when constructing whiteness, relies on the unexamined promotion of a set of sociocultural competencies that command how research is done and communicated and what behaviours are deemed acceptable. Such competencies signal to racialised scholars that embracing their ethnic heritage in white spaces is a barrier to social mobility, while the scarcity of elite or senior racialised scholars belies claims of neutrality. The elevation of some Black scholars continues to be tokenised as evidence of progress on equality, diversity, and inclusion (EDI) and knowledge co-production, yet their status is generally rooted in the myth of Black exceptionalism whose precepts determine who “deserves” access to opportunities rather than making opportunities accessible to all. Such scholars’ advancement often reflects their perceived proximity to whiteness, while other(ed) talented researchers who have yet to master the art of code-switching are overlooked. In western academia, being told that “writing or speaking better English is progress” is the equivalent of being complimented for “being pretty for a Black girl”. This attitude seems rooted in assimilationist policies that promote equality through the erasure of non-white identities and cultures from the public space.

게다가, [백인 규범성]은 [인종화된 연구자들이 제안한 방법이나 유럽 식민주의에서 회복한 국가들에 의해 제안된 방법]보다 [백인 학자들이 지배하는 연구 분야]를 선호한다. 이러한 학자들이 수용된 서구 패러다임에서 벗어나 인종차별, 차별, 식민주의에 비판적으로 관여하는 연구 전통을 활용할 때, 연구 실천의 [패러다임을 전환한다]는 인식보다는, [정교함이나 관련성이 부족하다는 비판]에 직면하는 것이 일반적이다. 그들의 연구는 종종 영향력이 큰 학술지에서 제외되어 신뢰도를 구축하려는 저자들의 노력을 방해하고 구조적이고 제도화된, 대인관계적이고 내면화된 인종차별이 견제받지 않도록 한다.
Furthermore, white normativity favours research fields dominated by white scholars over methods proposed by racialised researchers or those from countries recovering from European colonialism. When these scholars deviate from accepted western paradigms and draw on research traditions that critically engage with racism, discrimination, and colonialism, they are typically met with criticism that their work lacks sophistication or relevance rather than recognition that it shifts the paradigm of research practices. Their research is often excluded from high-impact academic journals, hampering authors’ efforts to build credibility and allowing structural, institutionalised, interpersonal, and internalised racism to remain unchecked.

학계 내에서 백인 낙관론자들은 EDI 학과가 백인 우월주의를 "해결"하기에 충분할 것으로 예상한다. 그러나 [사회 정의 원칙]과 단절된 EDI 전략은, 피상적인 해결책만 제공할 수 있다. [백인의 규범적이고 지배적이며 검증되지 않은 힘이 인종 불평등을 어떻게 영속시키는지]는 설명하지 않는 EDI 훈련만 강조하는 것은 [백인 규범에 대한 생각을 강화]하는 경향이 있다. 다른 문화와 관습에 대한 근본적인 열등감에 도전하는 대신, 그러한 EDI 전략은 [백인의 죄책감을 달래고], [선의의 증거]로 [무기화]할 수 있다. 슬프게도, 인종 차별을 언급하는 것이 반성과 인식을 불러일으키는 데 사용되기보다는 두려운 세상에서, 백인과 마주하는 것은 종종 억압적인 행동을 악화시킨다. 세계 보건 기관들이 백인에 대한 중독을 해결하기로 결정할 때까지, 이러한 문제를 둘러싼 백인의 부정과 취약성은 과학적이고 EDI의 발전을 방해할 것이다.
Within academic institutions, white optimists expect EDI departments to be sufficient to “solve” white supremacy. Yet, EDI strategies disconnected from social justice principles can only provide superficial solutions. The emphasis on EDI trainings that refrain from describing how the normative, dominant, and unexamined power of whiteness perpetuates racial inequalities tends to reinforce the idea of a white norm. Instead of challenging assertions of fundamental inferiority of other cultures and practices, such EDI strategies appease white guilt and can be weaponised as proof of good intentions. Sadly, in a world where mentioning racism is feared rather than used to spark reflection and awareness, confronting whiteness often exacerbates oppressive behaviours. Until global health institutions decide to tackle their addiction to whiteness, white denial and fragility surrounding these issues will preclude scientific and EDI progress.

인종화된 학자들에게, 백인에 맞서는 것은 [내면화된 인종차별]을 해결하고, [빈곤, 성별, 흑색성, 불문율, 조상 전통, 지역, 언어에 대한 부정적인 태도]를 해체하는 것을 의미한다. 그것은 단순히 서구 관행에 동화assimilate되기보다는 [글로벌 지식 생산에서 공존co-exist할 수 있는 우리의 권리]를 되찾는 것으로 시작한다. 어떤 서부 백인 남성도 아프리카에서 질병을 "발견discovered"하지 않았다. 백인은 우리 자신의 이야기를 하기 위한 우리의 무능함을 합리화하고 그들의 조상들의 파괴를 자본화하는 식민지 개척자들의 후손들을 정상화한다. [화이트-워시된 커리큘럼]에 의해 [선택적으로 지워진 인종화된 학자들의 기여]를 축하celebrate하지 않고, 우리가 그저 계속 현재 상황을 보상reward한다면 변화를 기대할 수 없다. 

For racialised scholars, confronting whiteness means addressing internalised racism and deconstructing negative attitudes towards poverty, gender, Blackness, unwritten knowledge, ancestral traditions, geographies, and languages. It starts with reclaiming our right to co-exist in global knowledge production rather than simply assimilate into western practices. No western white man “discovered” a disease in Africa. Whiteness rationalises our unworthiness to tell our own stories and normalises descendants of colonists capitalising on the ravages of their ancestors. We can’t expect change if we continue to reward the status quo, instead of celebrating the contributions of racialised scholars selectively erased by white-washed curricula.

베이글 칠리사와 같은 이 학자들의 생각은 우리의 [자기 결정 능력]을 재확인시켜 준다. 그들의 목소리는 식민지 유산에 대한 우리의 저항에 대한 이야기를 말해준다. 글로벌 보건기관이 식민지 연구 관행을 비자발적으로 재현했다고 주장하는 것은 의도적인 무지로 묘사될 수밖에 없다. 첼라 산도발이 설명하듯이, "이 식민주의자 사회는 자신의 '우월성'에 의해 '노예'가 된 백인을 포함한 모든 시민/주체들을 (다양한 형태로) 묶는 자유주의적 형태의 자연화된naturalized 우월주의를 창조한다." 세계 보건의 탈식민지화는 우리의 agency를 수립하고, 우리의 관점에서 과학 발전에 참여할 수 있는 [지울 수 없는 권리indelible right]를 보호하기 위한 운동이며, 우리의 문화를 자랑스럽게 수용한다. 그것은 모든 사람들이, 특히 백인들이, 서구 문화와 연구 패러다임의 선천적인 우월성에 대한 생각으로부터 우리 자신을 "자유롭게" 할 수 있을 때에만 가능할 것이다.

The ideas of these scholars, such as Bagele Chilisa, reaffirm our capacity to self-determine. Their voices tell the story of our resistance to colonial legacies. Arguing that global health institutions involuntarily reproduced colonial research practices can only be described as wilful ignorance. As Chela Sandoval explains: “This colonialist…society creates a liberal form of naturalized supremacism that binds (in varying forms) all citizen/subjects, including the white man, who has become ‘enslaved’ by his own forms of ‘superiority.’” Decolonising global health is a movement to establish our agency and protect our indelible right to participate in scientific advancement on our terms, proudly embracing our cultures. It will only be possible if everyone—especially white people—can “free” ourselves from the idea of the innate superiority of western culture and research paradigms.


 

 

Lancet. 2021 Jun 19;397(10292):2328-2329 doi: 10.1016/S0140-6736(21)01321-0.

 

 

Confronting whiteness and decolonising global health institutions

Affiliations collapse

Affiliation

1Department of Infectious Diseases Epidemiology, London School of Hygiene & Tropical Medicine, London WC1E 7HT, UK. Electronic address: emilie.koum-besson@lshtm.ac.uk.

PMID: 34147146

DOI: 10.1016/S0140-6736(21)01321-0

No abstract available

 

현대의학은 식민지적 부산물이다: 의학교육연구의 탈식민지화 소개(Acad Med, 2021)
Modern Medicine Is a Colonial Artifact: Introducing Decoloniality to Medical Education Research
Thirusha Naidu, PhD, MClinPsych

 

 

카스마
Chasm

내 말 외에는 아무 말도 할 수 없어
I can speak no words but my own,
나는 내 목소리 외에는 아무 목소리도 낼 수 없다.
I can speak with no voice but my own
내 혀는 너의 귀에는 낯선 사람이다.
My tongue is a stranger to your ears
우리의 마음은 서로에게 닿는다.
Our minds reach towards each other
역사의 바다를 넘어
Over oceans of history
하지만 넌 내 마음의 의미를 절대 모를 거야.
But you will never know the meaning of my heart
영원히 너와 나는 수천명의 죽음을 맞이할 것이다.
In forever you and I will die a thousand deaths
우리 물질의 원자들은 끝없이 다시 결합할 것이다.
The atoms of our material will re-join endlessly
하지만 오늘은 안돼, 지금은 안돼.
But not today, not now
여기서 우리는 결코 삶의 동요를 공유하지 않을 것이다.
Here we will never share the sway of life.

—T. 나이두
—T. Naidu

의학 교육과 연구에서 사회 정의, 형평성, 다양성, 반인종주의로 향하는 현대의 변화는 적절한 이론적, 철학적 렌즈에 대한 탐구를 촉발시켰다. 현대 의학은 식민주의의 유물로, 현재 지배적인 구조와 행위자를 통해 강력한 인식론적 기반을 보존하고 재생하기 위해 조직된다. 의학에서의 [인식론적 혁명]은 [서양의 지식에 기반을 둔 현대 의학의 기초와 지식 생산]을 [의심하고 재상상]할 수 있는 학문과 교육에서 시작되어야 한다. 
The contemporary shift toward social justice, equity, diversity, and antiracism in medical education and research has prompted a search for appropriate theoretical and philosophical lenses. Modern medicine is an artifact of coloniality, organized to preserve and regenerate powerful epistemological foundations through currently dominant structures and actors. The epistemic revolution in medicine must begin with scholarship and education where modern medicine’s basis in Western knowledge and knowledge production can be questioned and reimagined.

페미니스트 이론과 비판적 인종 이론과 같은 [비판 이론]은 의학 교육에서 언어, 종교, 문화, 성별, 성별과 관련된 문제들을 설명하기 위해 대용물로 사용되어 왔다. 이러한 이론들은 의학을 실천하고 가르치고 연구하는 다양한 세계적 맥락에서 마주치는 [교차, 세대 간, 사회역사적 불평등]을 설명하지 않는다. 더욱이, 이러한 이론들은 억압적인 맥락이 어떻게 정체성, 자기 이미지, 관점을 형성하고 사람들이 그들 자신의 억압에 공모하도록 강요하는지 설명하지 않는다. 한 가지 유망한 접근법은 탈식민지화이다
Critical theories such as feminist theories 1 and critical race theory 2,3 have been used as a proxy to explain issues that pertain to language, religion, culture, gender, and sexuality in medical education. These theories do not account for intersectional, intergenerational, and sociohistorical inequities encountered in the multiplicity of global contexts in which medicine is practiced, taught, and researched. Moreover, these theories do not explain how oppressive contexts shape identities, self-image, and perspectives and coerce people to be complicit in their own oppression. One promising approach is the decoloniality.

박스 1에서 나는 탈식민지성의 몇 가지 핵심 개념에 대한 정의를 제공한다. 그런 다음 이러한 핵심 개념의 맥락을 제공하고 독자들이 고려할 수 있도록 탈식민지 관행에 대한 조치를 제안한다. 이러한 개념은 Association of American Medical Colleges Learn Serve Lead 2021 RIME에서 확장될 것이다.
In Box 1, I provide definitions of some key concepts in decoloniality. I then provide some context of these key concepts and suggest actions toward decolonial practice for readers to consider. These concepts will be expanded upon in the Association of American Medical Colleges Learn Serve Lead 2021 RIME Address.


Box 1 개념 개요
Box 1 Overview of Concepts


식민지화: 원주민의 몸과 마음을 억압하고, 토지, 노동, 자원을 유용하며, 식민자의 언어와 지식 및 교육 시스템을 강제하는 역사적 과정
Colonization: the historical processes of suppressing Indigenous peoples’ bodies, and minds, appropriating land, labor, and resources, and enforcing colonizers’ languages and knowledge and educational systems.

식민주의: 한 국가의 주권이 강대국을 제국으로 만드는 다른 국가의 힘에 의존하는 정치적, 경제적 관계.
Colonialism:
 a political and economic relation where the sovereignty of a nation rests on the power of another making the powerful nation an empire.

[식민성Coloniality]은 식민주의에서 생겨난 오랜 권력의 패턴이지만, 식민지 정권의 한계와 존재를 넘어 [문화, 노동, 관계, 지식 생산 등]을 규정한다. 식민성은 식민주의보다 오래 남아 존재하며, 책, 학문적 수행의 기준, 문화적 패턴, "상식", 자아 이미지, 자아에 대한 열망, 그리고 현대 경험의 다른 측면들에 보존되어 있다. 
Coloniality
 is the long-standing patterns of power that emerged from colonialism, but that define culture, labor, relationships, and knowledge production beyond the limits and existence of colonial administrations. Coloniality outlives colonialism and is preserved in books, the criteria for academic performance, cultural patterns, “common sense,” self-image, aspirations of self, and other aspects of modern experience. 5

[식민지적 권력 매트릭스]는 성차별주의, 가부장제, 자본주의 시장, 인종주의, 권위, 주관성으로 구성되어 있으며, 현대 세계 사회를 영구적으로 갈등하고 불안정한 상태에 있게 한다.
The colonial matrix of power
29 composed of sexism, patriarchy, the capitalist market, racism, authority, and subjectivity keeps modern global societies in a permanently conflictual and destabilized state.

[권력의 식민성]지식을 형성하며, [사람이 되는 것]의 의미를 결정한다. 이는 식민지배자colonizer들이 어떤 사람들과 집단을 비인간성의 영역에 할당하기 위해 휘두른다.
Coloniality of power
 shapes knowledge and determines what it means to be a person and is wielded by colonizers to assign some people and groups to the zone of subhumanity. 5,29

[탈식민지화]는 사고 방식, 언어, 삶의 방식, 그리고 세상에 존재하는 것을 재구성하기 위해 [지식의 전체 구조와의 연결을 끊어내는 것delinking]을 포함한다. [탈식민지화]는 원주민 지식 체계, 방법, 언어의 재구축, 재구조화, 재중심화를 전면에 두며, 반대로 [식민주의에 의해 야기되고 식민지에 의해 유지된 적자deficit]를 바로잡는 것을 전제로 한다.
Decoloniality
 involves delinking from the overall structure of knowledge to reconstitute ways of thinking, languages, ways of life, and being in the world. Decoloniality foregrounds reclaiming, reframing, and recentering of Indigenous knowledge systems, methods, and languages and correcting deficits created by colonialism and maintained by coloniality. 6,7,30


 

탈식민주의는 의학교육에서 덜 친숙한 접근법으로서, 식민지화의 역사적 영향에 저항하는 젠더, 인종, 이성애적 가부장제(동성애적, 남성적, 온정주의적 사고방식, 상황, 정체성 및 관계를 보고, 보고, 행동하고, 통제하는 방법) 대한 사회역사적, 지정학적, 경제적 관점을 중심으로 이론과 토론을 포함한다. 탈식민주의는 [억압]을 [교차, 다차원, 다체계, 제도적, 역사적, 자기 영속적]인 것으로 본다. 다음이 관찰되었다.

Decoloniality, a less familiar approach in medical education, encompasses theory and debate around sociohistorical, geopolitical, and economic perspectives on gender, race, and heteropaternalism (heterosexual, male, paternalistic ways of thinking, viewing, acting, and controlling contexts, identities, and relationships) resisting the historical effects of colonialization. Decoloniality sees oppression as intersectional, multidimensional, multisystemic, institutional, historical, and self-perpetuating. It has been observed that

… 평화와 정의를 표방하고 있는 한 세기 이상 된 서양의 의료 기관은, 그 성공이 식민주의의 야만적인 유산에 기초했다는 아픈 진실에 직면해야 한다. 
… any western medical institution more than a century old and which claims to stand for peace and justice has to confront a painful truth—that its success was built on the savage legacy of colonialism. 4

 

식민지 사람들은 [백인, 남성으로 대변되는 권력의 식민성]이 규정하는 인격적 이상을 이루기 위해 (언어, 민족성, 조상 지식, 자신의 몸에 대한 자부심 등) [자신의 일부분을 억압]할 수밖에 없다. [살아남기 위해 자아의 일부를 억압하는 영향]은 소외된 사람들에게 익숙한 희생이다. 식민지의 성공은 자신의 인간성을 부정하고, 유럽계 미국인의 우월성에 굴복하고, 그것을 재생산하도록 강요된 식민화된 민족에 의한 [무력한 재생산]에 달려 있다. 근대성Modernity이란, 식민주의의 현대적 반복으로서, 무엇이 [인간, 공간, 시간, 구조, 문화, 주관성, 객관성, 그리고 방법론]으로 간주되는지를 정의한다. 최근 캐나다에서 집단 묘지에 대한 보도가 나오면서 1800년대 이후 원주민 자녀들이 동화 정책의 일환으로 가족과 떨어져 거주 학교에 다닐 수밖에 없었다는 사실이 다시금 주목을 받고 있다. 이 잔인한 행동의 영향은 생존자들과 그들의 후손들 사이에 울려 퍼진다. 그러한 예는 식민지화가 정착된 세계 어디에서나 확산되며 이 논평의 범위를 벗어난다. 여기서 목적은 현대사회에서의 식민지화의 지속적인 영향에 대해 독자들을 양심시키고 비식민지화를 회복적 접근과 연구 실천으로 도입하는 것이다.
Colonized people are forced to suppress parts of themselves such as language, ethnicity, ancestral knowledge, and pride in their bodies to attain the ideal of personhood defined by the coloniality of power as White and male. The impact of suppressing parts of the self to survive is a familiar sacrifice to marginalized people. The success of coloniality hinges on its effortless reproduction, by colonized peoples who are forced to deny their humanity and submit to and reproduce Euro-American superiority. 5,6 Modernity, the contemporary iteration of coloniality, defines what is considered human, space, time, structure, culture, subjectivity, objectivity, and methodology reinforcing the colonial foundations that perpetuate the superiority of some versions of being human over others. 6,7 Recent reports of mass graves surfaced in Canada drawing attention again to the fact that since the 1800s, Indigenous children were forced to attend residential schools away from their families as part of an assimilation policy. 8 The effect of this brutal action reverberates among survivors and their descendants. Such examples proliferate wherever in world colonization took hold and are beyond the scope of this Commentary. Here, the aim is to conscientize readers to the enduring effects of colonization in the modern world and introduce decoloniality as a restorative approach and practice in research.

[탈식민지적 실천Decolonial praxis]은 반란, 위반, 식민지에 저항하는 것에 관한 것이다. 우리가 식민지를 영속시키기 위해 자기 검열에 세뇌되어 있기 때문에 그것은 기만적이고 은밀하게 느껴질 수 있다. 탈식민지화는 [인식, 숙의, 행동]의 세 가지 요소를 포함한다.

Decolonial praxis is about rebellion, transgression, and resisting coloniality. It can feel devious and surreptitious because we are indoctrinated to self-censor in the interests of perpetuating coloniality. Decoloniality in practice involves 3 elements: awareness, deliberation, and action.

[인식Awareness]은 자신의 정체성, 역사 및 맥락을 참조하여, [권력의 식민지적 매트릭스]에서 자기가 어디에 놓여 있는지 깨닫는 것을 말한다. 소외된 사람들은 [억압자의 시각]과 [자신의 시각]으로 세상을 바라볼 수밖에 없다. 흑인 여성이라고 밝힌 아야나 랭스턴은 의학교육에서 이러한 "이중 의식"을 되새기며 이렇게 말한다.
Awareness refers to positionality or realizing where you are placed in the colonial matrix of power with reference to your identity, history, and context. Marginalized persons are compelled to view the world from both the oppressors’ perspective and their own. Reflecting on this “double consciousness” 9 in her medical education, Ayana Langston, who identifies as a Black woman, says,

인체의 생리를 알면 알수록, 흑인의 몸에 대한 비하에 맞설 수밖에 없었다. 내가 진단, 치료, 의료 제공의 알고리즘을 더 잘 배울수록, 이 알고리즘은 결코 [나처럼 보이는 환]자를 치료하거나, 낫게 하거나, 구하거나, 보호하려는 것이 아니라는 것이 더욱 분명해졌다. 
the more I learned about the physiology of the human body, the more I was forced to confront the degradation of the Black body. The better I became at learning the algorithms for diagnosis, treatment, and delivery of health care, the more apparent it was that these algorithms were never meant to cure, heal, save, or protect any patient who looked like me. 10

[특권의 개인적 역사와 정체성]은 타인을 억압해온 [식민지적 권력 매트릭스]로부터 어떻게 이익을 얻었는지를 인식하는 것을 요구할 수 있다. 
A personal history and identity of privilege may require recognizing how one has benefitted from the colonial matrix of power that has oppressed others. 11

저는 매일같이, 제 의학 지식은 저와 닮은 사람들이 발견한 것에 기초하고 있다는 것을 떠올립니다. 그리고 가장 고통스러운 발견들 중 일부가 유색인종을 대상으로 한 비인간적이고 비협조적인 실험을 통해 이루어졌다는 것을 떠올리지 않을 수 없습니다.
I am reminded daily that my medical knowledge is based on the discoveries made by people who looked like me without being reminded that some of the most painful discoveries were made through inhumane and non-consensual experimentation on people of color. 11

[숙의Deliberation]는 [지배적인 구조의 해체를 이론화]하기 위해 [개인적인 역사를 성찰]하는 것을 포함한다. 탈식민지주의 페미니스트 학자 Gloria Anzaldua는 이것을 "독사 속으로 들어가는 것"이라고 부르며, "경계적 사고border thinking"에 참여하기 위해 우리 내부의 침묵되고 지워진 역사를 다르게 듣는다. 현대 서구 문화는 [합리성]과 [허구fiction]을 구별짓는 반면, 전통과 토착 문화는 [꿈과 상상력을 중시]한다. 탈식민지적 관점은 식민주의가 현대 지식 생산에서 배제된 관점을 통합한 권력의 식민지적 매트릭스 밖에서 이론과 인식론을 적용하는 것을 지지한다. [경계적 사고]는 식민지 권력 매트릭스의 억압적인 작동에 대한 실생활의 투쟁에 반응한다.  
Deliberation involves reflecting on personal histories to theorize the dismantling of dominant structures. Decolonial feminist scholar Gloria Anzaldua calls this “entering into the serpent” and listening differently to the silenced and erased histories within us to engage in “border thinking.” 12 Modern Western cultures draw a distinction between rationality and fiction while traditional and indigenous cultures value dreams and imagination. A decolonial perspective supports applying theories and epistemologies from outside the colonial matrix of power incorporating perspectives that coloniality excluded from modern knowledge production. Border thinking responds to real-life struggles against the oppressive operations of the colonial matrix of power. 13

탈식민지화 접근법에서 [행동Action]은 주류의 근간을 이루는 이론에 도전하는 것이다; 그들이 생성하는 질문, 그들이 지원하는 연구 방법, 그리고 그들이 사용하는 글쓰기 스타일은 적용 전에 비판적으로 검토되어야 할 중요한 행위이다.  
Action in decolonizing approaches challenges mainstream foundational theories; the questions they generate, the research methods they support, and the writing styles they employ as significant acts to be critically examined before application. 14

[탈식민지화(脫식민지화)]는 '동사verb'로 이해하는 것이 가장 적절하다. 이 동사는 [정치적, 규범적 윤리]와 [저항과 의도적 취소undoing의 실천(즉 부당한 관행, 가정, 제도를 반학습unlearning하고 해체하는 것)]을 수반하며, [대안적인 공간과 방법을 형성하고 구축하기 위한 지속적인 긍정적인 행동]을 수반한다.
Decolonizing, is best understood as a verb that entails a political and normative ethic and practice of resistance and intentional undoing – unlearning and dismantling unjust practices, assumptions, and institutions – as well as persistent positive action to create and build alternative spaces and ways of knowing. 15

연구에서의 탈식민지 행동은 [행위자를 바꾸는 것, 권력을 이동하는 것, 식민지 구조와 제도를 해체하는 것]을 포함한다. 이러한 동작은 [순차적이거나 독립적]인 것이 아니라 [교차적이고 동시적]이다. 의학 교육 연구의 학자 및 연구자들은 다음과 같은 방법으로 탈식민지 활동을 시작할 수 있다.
Decolonial action in research involves changing the actors, shifting power, and dismantling colonial structures and institutions. These actions are not sequential or independent, but intersectional and contemporaneous. Scholars and researchers in medical education research may begin decolonial action in the following ways.

배우를 바꾸는 것
Change the Actors

[배우들을 바꾸는 것]은 소외된 학자들의 연구를 인용하고 주류 잡지에 그들을 발표하도록 초대하는 것으로 시작할 수 있다. 소외된 학자들의 연구를 인용하는 것은 그들의 학문과 인식론을 뒷받침한다. 최근 랜싯 글로벌 헬스(누가 이야기를 하는가?)와 학술 의학(새로운 대화)과 같은, 영향력이 큰 저널에 글을 쓰도록 소외된 그룹의 저자들을 초대하여 지배적인 장학 플랫폼에 공간을 창출하려는 자극이 그러한 이니셔티브이다. 그러나 언제, 어떻게, 누가 말할 수 있는지를 결정delineating하는 것은 잠재적인 이익을 부정한다. 편집자들은 기꺼이 겸손을 받아들이고 권력을 포기해야 한다. 소외되고 대표성이 떨어지는 작가들이 특정 초대가 필요하도록 출판의 공간을 구성한다면 기존의 권력 구조는 강화된다. 그 공간이 전통적인 힘에 의해 유지되는 한, 그것은 진정으로 재정의될 수 없다. 억압받는 사람들의 목소리가 들릴 수 있도록 공간이 허락할 때 동맹이나 대변은 불필요하다.
Changing the actors might begin by citing marginalized scholars’ work and inviting them to publish in mainstream journals. Citing the work of marginalized scholars foregrounds their scholarship and epistemologies. The recent impetus to create space on dominant scholarship platforms by inviting authors from marginalized groups to write in high-impact journals such as the call by The Lancet Global Health (Who tells the story?) 16 and Academic Medicine (New Conversations) 17 are such initiatives. However, delineating what may be said, when, how, and by whom negates potential benefits. Editors must be willing to embrace humility and surrender power. 18,19 Existing structures of power are reinforced if the space of publication is constructed such that marginalized and underrepresented authors need a specific invitation. As long as the space is held by traditional power, it cannot truly be redefined. Allyship or speaking for and behalf of the oppressed is unnecessary when the spaces allow for their voices to be heard. 20


강력한 위치에 있는 자금 제공자, 편집자 및 연구원들은 그들의 조상, 위치 및 정체성의 특권에 대해 의문을 제기해야 한다. 상대적인 특권에 대한 의식적이거나 무의식적인 맹목은 적어도 새로운 대체 관점을 차단할 것이며, 최악의 경우에는 착취적이고 억압적일 수 있다. 특권에 직면하는 것은 고통스럽고 위협적일 수 있다. 이는 비생산적이고 억압에 대한 도발, 방어, 부정 또는 과도한 보상을 초래할 가능성이 있으므로 특권층에게 수치를 주는 것이 목적이 아니다. 기존의 인식론적 틀 안에서 자신의 특권을 부정하거나 설명하는 반응을 보일 수 있는데, 이는 초점을 잘 못 잡은 것이다. 바로 이러한 틀이 인종, 성별, 성별, 지리적 위치 및 언어와 관련된 특권을 만들고 유지하는 것이기 때문이다.
Funders, editors, and researchers in powerful positions must question the privileges of their ancestry, location, and identity. Conscious or unconscious blindness to relative privileges may at best block emerging alternate viewpoints and at worst be exploitative and oppressive. 11 Confronting privilege can be painful and threatening. The aim is not for the privileged to be shamed as this is unproductive and likely to provoke, defensiveness, denial, or overcompensating for oppression. Reactions can be to deny or explain one’s privilege within epistemic frameworks, which is pointless, as it is these very frameworks that create and maintain the privileges associated with race, gender, sexuality, geolocation, and language.

최근 의학 교육 연구의 경향은, 특권층과 직책의 저자들이 소외된 집단의 저자들을 사회 정의, 형평성, 인종 차별 및 차별에 대한 공동 저자로 초대하는 것을 보았다. 이것은 한편으로는 고무적이지만, 특권층 저가가 이미 주요 저자 직책(첫 번째와 마지막)를 담당하고 있거나, 어떻게 그리고 무엇을 써야 하는지에 영향을 미치는 경향은 [탈식민지적 실천]에 반대된다. 탈식민지 보호는 지적 작업을 이끄는 소외된 작가들을 촉진한다. 마찬가지로, 의학 교육 저널의 [백인 남성 편집자]를 역사적으로 특권을 가진 그룹의 [백인 여성 편집자]로 대체하는 것은 역사적 성차별을 조화시킬 수 있지만 [탈식민지적 실천]은 아니다.
A recent trend in medical education research has seen authors from privileged groups and positions invite authors from marginalized groups to co-author papers on social justice, equity, racism, and discrimination. While this is encouraging on one hand, the tendency for privileged authors to claim prime authorship positions (first and last) or to influence how and what should be written is counter to decolonial practice. Decolonial praxis promotes marginalized authors leading intellectual work. Similarly, replacing White male editors of medical education journals with White female editors from historically privileged groups may reconcile historical gender discrimination but not is not a decolonial practice.

연구력 변화
Shift Power in Research

의도된 청중은 연구가 어떤 방향으로 나아가고 그 결과로부터 누가 이익을 얻는지에 영향을 미칠 수 있다. [다수특권연구자가 참여한 컨퍼런스]에게 연구결과를 발표하는 것은 [동일한 내용이 소외계층에게 발표될 때]와는 다른 이슈에 초점을 맞출 것이다. 강력한 자금 출처는 연구 의제에 영향을 미친다. 상당한 기금은 서구가 지배하는 연구 초점과 패러다임을 복제하는 데 성공했음을 입증하는 연구자들에게 돌아간다. 자금 제공자들은 백인, 남성 또는 지배적인 국가에서 온 연구원들이 주도하는 파격적인 아이디어로 더 위험한 프로젝트에 자금을 지원해야 한다.

Intended audiences can influence what direction research takes and who benefits from the outcomes. Research findings presented at conferences of majority privileged researchers will focus on different issues than if the same research project were presented to marginalized people. Powerful funding sources influence research agendas. Significant funding goes to researchers demonstrating success in replicating Western-dominated research foci and paradigms. Funders must fund more risky projects with unconventional ideas, led by researchers who are not the White, male, or from a dominant country.

연구에서, [탈식민지적 실천]은 [식민지적 권력 매트릭스]의 맥락에서 누구와 협력할 것인지, 그리고 당신의 상대적 특권과 불이익이 무엇인지 질문하는 것을 수반한다. 이러한 상대적 특권을 염두에 두고, 누가 연구를 주도하고 있는지 물어볼 필요가 있을 것이다. 누가 누구를 참여하도록 초대했습니까? 그리고 각각에 대한 동기는 무엇인가? 특권 연구자는 소외 계층에서 연구를 하게 된 동기가 무엇인지 성찰할 필요가 있다. 화이트헤드 등은 다음과 같이 언급했다.

"관계의 본질을 설명하는 데 사용되는 언어에 세심한 주의를 기울이면, 의학 교육자들은 더 협력적이고 역량을 키우는 국제 파트너십으로 나아갈 수 있을 것입니다."
  • 이러한 [권력 격차]는 [이론 및 세상을 바라보는 방식]이 기원하는 장소에 어떻게 영향을 미치는가? 
  • 지배적인 서양 의학 연구자들은 방법론에서 [영성, 직관, 꿈 또는 상상력]을 얼마나 자주 고려합니까? 
  • 데이터와 연구 결과는 소외된 관점을 무시하거나 깎아내리면서 세계를 이해하는 서양의 방식을 재확인하는 근거 자료로 어떻게 활용되고 있는가?

In research, decolonial praxis entails interrogating who one chooses to collaborate with and what your relative privileges and disadvantages are in the context of the colonial matrix of power. With these relative privileges in mind, one would need to ask who is leading the research? Who has invited whom to participate? And what the motivation is for each? Privileged researchers need to reflect on what their motivations are for doing research among disadvantaged groups. Whitehead et al have noted that

“paying close attention to the language used to describe the nature of a relationship, medical educators may be able to move toward more collaborative, capacity-building international partnerships.” 21 
  • How do these power disparities impact on where the theories and ways of viewing the world originate from?
  • How often do dominant Western medical researchers consider spirituality, intuition, dreams, or imagination in their methodology?
  • How are data and findings are used as an evidence base to reaffirm Western ways of understanding the world while ignoring or diminishing marginalized perspectives?

식민성은 지배적인 지식, 사고, 이해(감정론), 연구(방법론)의 방식을 영속시키고 강화한다. 그리고 우리는

  • 우리가 [세상을 이해하는 것]이 어떻게 [우리의 몸에 묶인 감각과 그 너머로 확장]되는지 깨달아야 하고,
  • 우리가 인지하고 이해하는 방법은 [신체, 공간, 시간에 대한 지배적인 현대 서양의 과학적 개념화 너머로 확장]된다는 것을 깨달아야 한다.

연구에서 맥락과 데이터를 보고 이해하는 또다른 개념화 방법을 고려하기 위한 [방법론적 겸손]을 적용하는 것은, [다른 도구와 관점] 뿐만 아니라, 다양한 [데이터 처리 방법]도 필요하다.

Coloniality perpetuates and reinforces dominant ways of knowing, thinking, understanding (epistemology), and conducting research (methodology), and we must come to the realization that how we make sense of the world extends beyond our body-bound senses and how we perceive and understand extends beyond dominant modern Western scientific conceptualizations of the body, space, and time. Applying methodological humility by considering different ways of conceptualizing seeing and understanding contexts and data in research requires different tools and perspectives as well as varied ways of processing data. 22

구조물 및 기관 해체
Dismantle Structures and Institutions

[탈식민지적 실천]은 [대안적 형태의 글쓰기와 연구 결과]를 제시함으로써 공명을 찾을 수 있다. 여기에는 시, 산문, 시청각 및 혼합 매체 형태, 현장 작업에 앞선 의사소통 연구 또는 개념 작업의 형태 등이 있다. 최근 많은 영향력 있는 의학 저널에서 사회 정의, 형평성, 다양성 및 소외에 대한 개념 논문, 관점 논문, 수필, 논평, 사설 및 서한의 증가가 탈식민지 보호로 전환되고 있다. 이 작품들은 이전에 숨겨지고 베일에 싸인 인식론, 관점, 목소리를 소개한다. 풍자적인 글이나 시는 "가축화(길들여지기)domestication에 저항하는 방법"이다. 반란의 시는 지배적인 [식민지적 이분법] 너머로 글을 확장하기 위해 우리 내부의 "타인"을 포함한 타자성otherness에 관여한다. 

Decolonial praxis may find resonance through alternative forms of writing and presenting research findings. Poetry, prose, and audiovisual and mixed media forms of communicating research or conceptual work that precedes fieldwork. A recent increase in concept papers, perspective papers, essays, commentaries, editorials, and letters on social justice, equity, diversity, and marginalization in a number of high-impact medical journals is a turn toward a decolonial praxis. These works introduce previously hidden and veiled epistemologies, perspectives, and voices. Satirical writing or poetry are “a way to resist domestication—methodological and otherwise.” 23,24 Insurgent poetry engages otherness, including the “other” inside ourselves, to extend writing beyond dominant colonial binaries. 25

[자기 민족학]은 탈식민지적 실천으로 인식된다. 의대생 라샤이라 놀렌이 뉴잉글랜드 의학저널(NEJM)에 쓴 글은 다른 관점을 드러내면서 자신을 드러내는 사례다. 의학을 공부하는 흑인 여성으로서의 놀렌의 성찰을  탈식민지적으로 읽은 것은 의학의 기준점으로서의 흰 피부가 유색인종의 건강에 위험하다는 그녀의 깨달음을 보여준다. 그녀는 이러한 이중 의식을 인식하게 되고, 자신의 입장을 숙고하게 되며, [NEJM의 신식민지적 공간neocolonial space of NEJM]에서 자신의 글을 통해 행동하게 된다. 식민주의적 기관인 NEJM은 흑인 여성의 목소리가 들릴 수 있는 공간을 만들어 배우의 변화를 시작하였고, 검은 피부가 다르게 제시하는 대중적 깨달음을 위한 공간으로 자신을 재상상함으로써 작은 권력 이동을 시작하였다. 
그러나 La Shyra Nolen이 미국 흑인 여성들이 경험하는 의대 입학의 장벽을 극복하는 일을 하기 전에는 그렇지 않았다. 놀렌의 훈련된 분노는 새로운 것이 아니다. 그것은 그 신성한 공간에 초대된 적이 없는 종류의 경치를 나타낸다. 과거에는 이 구조 안에서 그녀의 목소리가 공명할 수 수 없었다. NEJM과 Nolen의 협력은 배우의 변화, 권력 이동 및 구조 해체를 향한 초기 단계를 나타낸다.

Autoethnography is recognized as decolonial praxis. 25 Medical student LaShyra Nolen’s writing in the New England Journal of Medicine (NEJM) is an example of revealing self while revealing another perspective. 26 A decolonial reading of Nolen’s reflection as a Black woman studying medicine reveals her realization that White skin as reference point in medicine is dangerous to the health of people of color. She becomes aware of this double consciousness, deliberates on her position, and acts through her writing in the neocolonial space of NEJM. The NEJM, an institution of coloniality, initiated a change of actors by creating the space for a Black woman’s voice to be heard, and a small shift in power by reimagining itself as a space for the public realization that black skin presents differently; but not before LaShyra Nolen did the work of overcoming the barriers to entering medical school experienced by Black women in the United States. 27,28 Nolen’s disciplined outrage is not new. It represents the kind of view that has been never invited into that hallowed space before. Her voice could not previously find resonance within this structure. 17NEJM and Nolen’s collaboration represents a nascent step toward changing the actors, shifting power, and dismantling structures.

이 기사에 요약된 원칙은 실제로 탈식민지화를 탐구하려는 독자들에게 입문서의 역할을 한다. 의식적인 인식, 숙의, 그리고 행동을 통해 의학 교육자들과 보건 전문가들은 현대 세계에서 번창하는 식민지 시대의 유물과 관행을 해체하기 시작할 수 있다.

The principles outlined in this article serve as a primer for readers endeavoring to explore decoloniality in practice. Through conscious awareness, deliberation, and action medical educators and health professionals can begin to dismantle colonial artifacts and practices that thrive in the modern world.

 


Acad Med. 2021 Nov 1;96(11S):S9-S12 doi: 10.1097/ACM.0000000000004339.

Modern Medicine Is a Colonial Artifact: Introducing Decoloniality to Medical Education Research

Affiliations collapse

Affiliation

1T. Naidu is head of clinical psychology, King Dinuzulu Hospital Complex, and a lecturer, Department of Behavioural Medicine, University of KwaZulu-Natal, Durban, South Africa.

PMID: 34380933

DOI: 10.1097/ACM.0000000000004339

Abstract

Modern medicine is an artifact of colonialism because the science that underpins modern medicine emerged from Western knowledge structures based on a history of colonialism. The author suggests the colonial roots of Western-based modern medicine must be reexamined. While there are various critical theories that may be applied in this reexamination, most do not adequately account for intersectional, intergenerational, and sociohistorical inequities encountered in the multiplicity of global contexts in practice teaching and research within medicine. The author presents decoloniality as a theoretical perspective from which to interrogate sociohistorical, geopolitical, and economic perspectives on gender, race, and heteropaternalistic influences in medicine emanating from a basis in colonially developed systems of knowledge production. The author offers definitions of relevant theoretical terms and suggests that decolonial praxis begins with an initial realization or awareness of one's position within the colonial matrix of power followed by the reflecting or deliberation, or a grappling with real-life struggles that are encountered in confronting the oppressive operations of the colonial matrix of power. Decolonial praxis involves action through challenging mainstream foundational theories-the questions they generate, the research methods they support, and the writing styles they employ. In medical education, this may involve changing powerful actors, such as medical journal editors and researchers, with historical privilege; shifting the balance of power in research spaces; and dismantling physical and intellectual structures and institutions established on colonial epistemologies.

학부의학교육에서 장애 학생의 경험(Med Teach, 2022)
Experiences of disabled students in undergraduate medical education
Elda de Oliveiraa, Rafaela Gonc¸alves Dantasb, Giovanna Araujo Amaralb , Renata Rocha Barreto Giaxac and Aecio Flavio Teixeira de Goisd  

 

서론
Introduction

신체, 시각, 청각 장애를 가진 사람들을 대학 의학 교육에 포함시키는 것은 동시에 논란이 되는 문제이지만 아직 거의 논의되지 않은 문제이다. 미국에서 1990년 미국 장애인법(Americanese Disability Act, ADA)은 모든 교육 기관이 장애인을 위한 합리적인 편의시설accomodation을 제공하도록 규정하고 있다(Eickmeyer et al. 2012). 그러나 이러한 이론적 법적 보호에도 불구하고 연구에 따르면 실제로 PwD는 여전히 의학에 포함되기 위해 애쓰고 있다. 2019년 87개의 미국 의대에서 수행된 유병률 연구(Meeks et al. 2019)는 2016년에 비해 69% 증가한 4.6%의 장애 학생을 지적했다. 미국 질병통제센터(Centers for Disease Control and Prevention 2018)에 따르면, PwD의 존재는 상당한 증가에도 불구하고, 전체 인구에서 PwD의 비율과 비교했을 때, 학부생들의 장애 비율은 여전히 낮다.
The inclusion of people with physical, visual and/or hearing disabilities in undergraduate Medical education is, at the same time, a controversial issue and yet one that is little discussed. In the United States, the Americans with Disabilities Act (ADA) of 1990 mandates that all educational institutions provide reasonable accommodations for people with disabilities (PwD) (Eickmeyer et al. 2012). However, in spite of this theoretical legal protection, studies show that, in practice, PwD are still struggling to be included in Medicine. A prevalence study conducted in 87 American medical schools in 2019 (Meeks et al. 2019) pointed to a percentage of 4.6% of students with disabilities, which represented an increase of 69% when compared to 2016. Despite the considerable growth in the presence of PwD, the percentage of students with disabilities in undergraduate medicine is still low when compared to the percentage of PwD in the overall population, which is about 26% in the United States, according to the Center for Disease Control (Centers for Disease Control and Prevention 2018).

이는 접근 불가능한 물리적 구조, 입학 위원회로부터의 차별, 그리고 학생들이 의학 과정의 마지막에 어떤 전공을 선택할 수 있어야 한다는 의료 문화에 대한 믿음을 포함하는 inclusion을 방해하는 요소들의 존재를 지적한다(Mercer et al. 2003). 이러한 믿음은 PwD를 포함하는 것을 중심으로 한 모든 대화를 핫버튼 이슈로 만든다. 포용적 교육의 또 다른 장애물은 PwD의 가시성 부족이다. 미국의 75개 의과대학(DeLisa and Thomas 2005)을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 이들 중 36개(48%)가 장애학생을 이전에 입학시켰다고 보고했음에도 불구하고 교과과정에서 장애문제를 다루지 않았다. 
This points to the existence of factors that hinder inclusion, which include inaccessible physical structures, discrimination from admissions committees, and a belief in medical culture that students must be ‘undifferentiated’, therefore able to opt for any specialty at the end of the medical course, and physically ‘perfect’ (Mercer et al. 2003). This belief makes any conversation centered around inclusion of PwD a hot-button issue. Another hindrance to inclusive education is the lack of visibility of PwD. A study conducted in 75 American medical schools (DeLisa and Thomas 2005) showed that 36 of them (48%) did not address the issue of disability in their curriculum, even though some reported that they had previously admitted disabled students.

또한 교육 접근성access은 장애학생의 교육 진입뿐만 아니라 이 공간에서의 영속성은 물론, 그들이 받는 교육의 효과도 고려해야 하는데, 이는 그들의 특별한 요구에 맞게 조정되어야 한다. 이러한 믿음은 [신체의 유기적 또는 구조적 기능 장애]와 [사회 활동을 수행하고 참여하기 위한 제한] 사이의 연결부위에서 장애가 발생하며, 여기에 사회 참여에 촉진제 또는 장벽을 부과하는 환경적 요인도 있다.(Cieza et al.. 2018).
In addition, access to education does not concern only the entry of disabled students in higher education, but also their permanence in this space, as well as the effectiveness of the education they receive, which must be adapted to their special needs. This belief is in line with the biopsychosocial view of disability, which states that disability results from the articulation between organic or structural dysfunction of the body and the limitation to perform and participate in social activities, plus environmental factors that impose facilitators or barriers to social participation (Cieza et al. 2018).

본 연구의 저자들은 장애가 있는 의대 학생들의 경험을 결정하는 촉진제와 장벽을 식별하고 가능한 포괄적인 제도적 태도와 정책을 제안하기 위해 브라질 전통 의대 학생들을 인터뷰했다. 우리는 이 모집단을 더 잘 이해하기 위해 인터뷰를 신중하게 분석했습니다.
To identify the facilitators and barriers that determine the experience of medical students with disabilities and to propose possible inclusive institutional attitudes and policies, the authors of the present study interviewed students with disabilities from a traditional Brazilian medical school. We carefully analyzed the interviews, seeking to better understand this population.

자재와 방법
Materials and methods

우리는 브라질의 한 전통 의과대학에서 온 장애 의대생들과 함께 탐구적인 정성 연구를 수행했다. 연구 참가자의 포함 기준은 2020년 현재 부속 기관의 학부 의학 과정의 어느 단계에 등록한 학생으로서 신체, 시각 및/또는 청각 장애가 있는 학생이다. 제외 기준은 다른 기관에서 신체, 시각 및/또는 청각 장애가 있는 의대생, 정신, 학습 및/또는 발달 장애가 있는 학생이었다. 
We conducted an exploratory qualitative research with disabled medical students from a traditional medical school in Brazil. The inclusion criteria for research participants were: students enrolled in any stage of the undergraduate medical course in the affiliate institution as of 2020, who have physical, visual and/or hearing disabilities. The exclusion criteria were: medical students with physical, visual and/or hearing disabilities from other institutions, students with mental, learning and/or developmental disabilities.

참가자 선택을 위해 기준 체인을 사용하는 비확률 샘플링의 한 형태인 스노우볼 샘플링 기법을 사용했다(Heckathorn 2011). 우리는 프로필에 맞는 학생들을 소개한 몇몇 인터뷰 대상자들과 접촉했다. 앞서 언급한 기관 및 강좌의 장애 학생 수가 제한되어 있어 현재 연구를 위해 이 기법을 선택했습니다. 
For the selection of participants, we used the snowball sampling technique, a form of non-probability sampling that uses reference chains (Heckathorn 2011). We made contact with some interviewees, who referred more students who fit the profile, and so on. We chose this technique for the current research due to the restricted number of disabled students in the aforementioned institution and course.

참가자들은 사회재생산지수(SRI)에 따라 그룹으로 나눌 수 있는 사회경제적 설문지에 답했습니다. 그룹 I은 사회경제적 안정성이 더 높은 그룹이고, 그룹 II, III, IV는 더 큰 불안정성에 직면한다.
The participants answered a socioeconomic questionnaire that allowed them to be divided into groups, according to the Social Reproduction Index (SRI). Group I is the group with greater socioeconomic stability, while groups II, III, and IV face greater precariousness (Trapé 2011).

이후 각 참가자를 대상으로 개별 심층면접을 진행했는데, 이들이 의학교육 경험을 자유롭게 이야기할 수 있었다. 인터뷰 대상자들이 그들의 경험에 기인하는 의미를 식별하기 위해, 우리는 안내 대본에 제시된 공개 질문을 사용했다. 참가자가 개발한 서사에 따라 자연스럽게 새로운 질문이 추가되어 각 학생의 경험이 최대한 글로벌하게 고려되었다. 이러한 유형의 인터뷰는 질적 연구를 위해 오랫동안 권장되어 왔다.
After that, we conducted an individual in-depth interview with each participant, in which they were able to talk freely about their experiences in Medical education. To identify the meanings that the interviewees attributed to their experiences, we used open questions, present in a guiding script. Depending on the narrative developed by the participant, new questions were spontaneously added, so that each student's experience was contemplated in the most global way possible. This type of interviewing has been long recommended for qualitative research (Britten 1995).

인터뷰는 구글 미츠 플랫폼을 통해 이뤄졌다. 모든 인터뷰는 데이터 분석을 위해 완전히 기록되고 기록되었다. 3명의 다른 연구자들에 의한 성적표 분석은 학생들의 서술에서 반복되는 주제를 식별할 수 있게 해주었다. 1964년 헬싱키 선언에 제시된 모든 연구 윤리 규범들이 이 조사에서 지켜졌다. 모든 참가자는 사전 동의서에 서명했습니다. 그 프로젝트는 제휴 기관의 윤리 위원회에 의해 승인되었다.
The interviews were conducted through the Google Meets platform. All interviews were recorded and transcribed in full for the purpose of data analysis. The analysis of the transcripts by 3 different researchers allowed the identification of recurring themes in the students' narratives.

All research ethics precepts present in the Declaration of Helsinki (1964) were followed in this investigation. All participants signed the Informed Consent Form. The project was approved by the affiliate institution's ethical committee.

결과.
Results

여기에 S1에서 S9라는 코드명으로 지정된 9명의 학생이 연구에 참여했습니다. 참가자 중 2명은 학점 미달로 학부 의과 1학년(S4, S6)을 통과하지 못했다. SRI의 적용은 뚜렷한 사회적 조건을 가진 두 집단(GI와 GII)을 식별했다. 면접 대상 학생 중 6명(66.6%)은 GI, 3명은 GII(33.4%)로 분류됐다. 따라서 참여자 대다수가 높은 사회경제적 점수를 보여 안정적인 근로·생활 여건을 제시했다. 참가자들의 사회경제적 프로파일은 표 1에서 확인할 수 있다.
Nine students participated in the study, designated here by the codenames S1 to S9. Two of the participants did not pass their first year of the undergraduate medical course (S4 and S6) due to insufficient grades. The application of the SRI identified two groups with distinct social conditions (GI and GII). Six of the interviewed students (66.6%) were classified in GI and 3 were classified in GII (33.4%). Therefore, the majority of the participants showed high socioeconomic scores, presenting stable working and living conditions. The socioeconomic profile of the participants can be found in Table 1.

다음 주제는 심층 인터뷰 동안 참가자들의 서술에서 파악된 주요 주제였다.
The following themes were the main subject matters apprehended from the participants' narratives during their in-depth interviews.

주제 1: 의학교육 진출
Theme 1: Entry into medical education

연구가 진행된 기관의 PwD 대학 입시는 affirmative action system 나 일반경쟁을 통해 이뤄질 수 있다. affirmative action system 는 학생들의 궤적에서 발생할 수 있는 불평등을 커버하는 것을 추구하지만, 장애가 있는 학생들이 자격을 얻기 위해서는 그들 모두가 충족시킬 수 없는 몇 가지 다른 요구 조건이 있다.
University admission for PwD in the institution where the research was conducted can occur through the affirmative action system or through general competition. The affirmative action system seeks to cover possible inequalities in the trajectory of students, but in order for the disabled students to qualify, there are several different requirements that not all of them could meet:

저는 장애 할당제를 통과하지 못했습니다. 왜냐하면 장애 할당제는 고등학교 때 공립학교에서 공부한 것과 같은 다른 조건들을 충족시켜야 하기 때문입니다. [S2]
I didn't get in through the disability quotas because they have other requirements that you have to fulfill, [such as] having studied in public school in high school. [S2]

학생들이 등록할 때, 그들은 그들이 의과대학에서 필요로 하는 가능한 적응에 대한 요청을 제출하기 위해 서면 양식을 받는다. 그러나 학생들은 그 과정이 실제로 어떤 것인지 알지 못하기 때문에 그들의 요구가 무엇인지 알지 못한다.
When students enroll, they receive a written form in order to put in requests for possible adaptations that they will need during Medical school. However, the students have no knowledge of what the course is actually like, and therefore they don't know what their needs will be:

그들은 우리에게 무엇이 필요한지 물어보는 종이를 준다. 의학 과정이 무엇인지를 등록하는 순간 제가 알고 있는 바로는, 저는 생각했습니다. 나는 아무것도 필요하지 않을 것 같은데, 그것은 사실이 아니었다. [S7]
They give us a paper [asking what] you will need. Of my knowledge at the moment registration of what the medical course is, I thought… I don't think I will need anything, which was not true. [S7]

장애학생의 대부분이 공립학교 출신이기 때문에, 장애 관련 문제 외에도, 그들 중 일부는 학업의 어려움과 관련된 포함 장벽을 보고했다.
Since most of the students with disabilities came from public schools, in addition to disability-related issues, some of them reported inclusion barriers related to academic difficulties:

저는 신체적인 한계 때문만이 아니라, 특히 최고의 학교에서 공부했던 반 친구들과 가까운 저의 낙후된 교육 문제 때문에 많은 어려움을 겪고 있습니다. [S9]
I have quite a bit of difficulty, not only [due to] physical limitation, but also because of the issue of my lagging education, […] especially close to my classmates, who studied in the best schools. [S9]

주제 2: 정체성과 사회화
Theme 2: Identity and socialization

학생들은 특정한 상황에서, 그들의 장애는 반 친구들과 선생님들에 의해 과소평가될 수 있으며, 이것은 부정적인 영향을 가져올 수 있다고 보고했다.
Students reported that, in certain situations, their disability can be underestimated by classmates and teachers, which can bring negative repercussions:

저는 듣기 거북한 표현을 여러 번 들었습니다. 여러분은 아무런 문제가 없고, 걸을 수 있고, 숨을 쉴 수 있고, 볼 수 있습니다. […] 누군가가 당신의 장애를 보고 '이것은 아무것도 아니다'라고 말할 때, 그들은 그것을 중요하지 않은 것으로 축소합니다. 그리고 당신은 그것이 중요하다는 것을 압니다. [S1]
I have heard several times [expressions] that hurt to hear: you don’t have any trouble, you can walk, you can breathe, you can see. […] when someone looks at your disability and says ‘this is nothing’ […] they reduce it to zero importance, and you know that it […] matters. [S1]
'방에 계신 분들은 제가 다른 모든 사람들과 함께 모든 것을 하는 것을 본 것 같아서 제가 적응할 필요가 있다는 것도 몰랐던 것 같습니다. 하지만 저는 장애가 존재하지 않는 것처럼 살고 싶지 않습니다.' [S2];
‘I think the people […] in the room didn't even know that I need to make some adaptations because I think they see me doing everything with everyone else […] but I don't want to live as if the disability didn't exist.’ [S2];
선생님들은 결코 나의 장애를 문제로 다루지 않았다. 그들은 항상 제 인생의 이 부분을 배제하려고 노력했고, 저는 반 친구들과의 관계에서 덜 포함되었다고 느꼈습니다. [S7]
The teachers never treated my disability as an issue. […] they always tried to just exclude this part of my life, [and] I felt less included in relation to my classmates. [S7]

또한 장애를 과소평가하지 않았지만, 부정적인 시각으로 강조한 불쾌한 사건들에 대한 보고도 있었다.
There were also some reports of unpleasant episodes in which disability was not underestimated, but highlighted in a negative light:

선생님은 우리가 그 절차를 어떻게 해야 하는지 설명해 주셨다. 제가 손을 제대로 놓지 않았는데 그가 농담으로 '팔이 삐뚤어진 것 같다'고 말했죠. 바로 그거야. 반경의 편차가 있어. [S1]
The teacher […] explained how we needed to do the procedure. I hadn't put [my hand] exactly in the right place […] and he said, jokingly, ‘it looks like you have a crooked arm’, and that’s exactly it, I have a deviation of the radius. [S1]

이러한 어려움에도 불구하고, 학생들은 일반적으로 그들의 반 친구들이 잘 받아들인다고 보고했다.
Despite these difficulties, students reported, in general, a good acceptance by their classmates:

대학 환경은 매우 환영할 만하다. 나는 항상 나를 도와준 친구들이 있었다. [S5]
The university environment is very welcoming […]. I always had friends that helped me. [S5]
저는 제 반 친구들이 저를 그렇게 많이 도와줄 거라고는 상상도 못했어요.
I never imagined that my classmates would help me so much. [S4]
우리 반 친구들은 환영하고 있다. 내가 장애를 가지고 있다는 이유로 동료들 중 누구도 나를 차별한 적이 없다. [S7]
My current classmates […] are welcoming. None of my colleagues have ever discriminated against me because I have a disability. [S7]

그러나 일부 사람들은 대학 생활에서 운동 경기와 대회에 참가하는 것이 힘들다는 것에 대해 다음과 같은 활동들은 신체적 능력에 집중되어 있기 때문이다.
However, some also reported anguish related to the difficulty of participating in athletic games and competitions in their university life, because these activities are focused on physical abilities:

그들은 매일 훈련하는데, 난 그럴 수 없어. [S3]
They train every day, and I can't do that. [S3]

체력적인 충격으로 참가를 못 하겠어요, 많이 뛰셔야 해요. […] 참여하고 싶었기 때문에 조금 슬픕니다. [S9]
I can't participate because of the physical impact, you have to run a lot. […] I get a little sad, because I wanted to participate. [S9]

주제 3: 선생님들
Theme 3: Teachers

의학 과정의 교수들 중 대부분은 특히 학부 교육을 시작할 때 학생들의 특별한 필요가 무엇인지를 알지 못한다.
Most of the professors in the medical course are not aware of the students' special needs, especially at the beginning of undergraduate education:

지금까지 의학교육을 하면서 저는 선생님이 장애를 가지고 있는 사람들을 알고 계시고, 이러한 사람들을 통합하거나 활동을 적응시키려고 노력하신 것을 본 적이 없습니다. […] 결코 선생님은 적극적으로 노력하지 않았다. [S3]
So far in my time in medical education I have never seen a teacher […] with a list of people that he knows that have a disability and he tried to integrate these people or adapt the activities. […] It was never a proactive effort of the teacher. [S3]
[…] 처음에는, 그들은 제 욕구의 범위와 장애 그 자체가 부과하는 한계들을 몰랐지만, 시간이 지나면서 이러한 한계들은 명백해졌습니다. [S5]
[…] in the beginning, they did not know the extent of my needs and the limitations that the disability itself imposes, but with time these limitations became explicit. [S5]

장애 학생과의 공존을 통해, 선생님들은 그들의 특별한 필요를 알게 되고, 많은 사람들은 특정한 강의나 활동을 적응시킴으로써 그들을 도우려고 노력한다.
Throughout the coexistence with the disabled students, teachers come to know their special needs, and many try to help them by adapting certain lectures or activities:

나는 시험에 무엇이 나오는지 볼 수 없었다. […] 그들이 그것을 깨달았을 때, 그들은 나에게 더 큰 글꼴의 테스트를 제안했고, 그것은 나에게 큰 도움이 되었습니다. 그들은 또한 내가 내 공책에 있는 시험을 볼 수 있도록 허락해줬어. 한 선생님이 수업 전에 확대된 슬라이드 발표를 보내 주셔. [S4]
I couldn't see what was on the test. […]. When they realized it, they offered me tests with a bigger font, which helped me a lot. They also allowed me to take the exam in my notebook. One teacher sends me enlarged slide presentations before the classes. [S4]
실제 시나리오에서는 심폐소생술이 있었고, 마스크팩을 들고 있는 동시에 인공호흡기를 들고 있어야 했습니다. 두 가지를 동시에 할 수는 없었지만, 옆에 있는 선생님들이 동료에게 도움을 요청했고 모든 것이 잘 해결되었습니다. [S2]
In the practical scenarios […] we had cardiopulmonary resuscitation and […] I had to hold the ventilation device at the same time as I was holding the face mask, I couldn't do both at the same time, but the teachers next to me asked a colleague to help me and everything worked out fine. [S2]
나는 항상 해부학 선생님의 도움을 받았다. 그는 실험실의 테이블에서 해부학적 신체 부위를 꺼내서 제가 공부할 수 있도록 더 가까이 가져왔습니다. [S5]
I always had the help of the anatomy teacher. He took the [anatomic] body parts from the table at the lab and brought them closer to me so I could study. [S5]

주제 4: 강의
Theme 4: Lectures

의학 과정에서의 강의의 긴 시간과 강의가 이루어지는 공간은 일부 학생들에게 문제를 야기했다.
The long duration of the lectures in the medical course and the space in which they take place caused problems for some students:

수업 중에 통증이 있어서 다리를 뻗을 수가 없어요. 수업은 더 짧을 수 있고, 방은 더 많은 공간을 가질 수 있다. 나는 움직여야 한다. [S3]
The pain gets in the way during classes, […] I can't stretch my legs […]. The classes could be shorter, and the room could have more space. I have to get up to […] move around. [S3]

강당의 위치가 다르기 때문에 학생들이 강의 사이에 걸어 들어가야 하는 긴 길은 또한 장애 학생들을 위한 어려움으로 제시된다.
The long way students have to walk in between lectures due to the different locations of the auditoriums also presents itself as a difficulty for students with disabilities.

캠퍼스가 너무 넓어서 반에서 반으로 바꾸려면 몇 군데 길을 건너야 한다. 휠체어가 인도로 넘어지면서 일어나기 위해 도움이 필요한 상황도 있었다. 저로서는 주차장을 통해서 건물들에 접근할 수 있습니다. 주차장은 여러 번 차들로 가득 차있어서 저는 그 곳을 지나갈 수가 없었습니다. [S5]
[Due to the] campus being so large, we have to cross several streets […] in order to change from class to class. There have been situations when the wheelchair was tipping over the sidewalk and I needed help to get up. […]. The access to the buildings for me is through the parking lot, [which] many times is full of cars and I just couldn't get through it. [S5]
[…] 캠퍼스를 돌아다니는 것은 우리를 지치게 하고 우리의 한계로 인해 우리를 피곤하게 만든다. [S8]
[…] moving around on campus wears us out and makes us tired due to our limitations. [S8]

청각 장애가 있는 학생들은 강의 중에 교수의 말을 듣는 것이 종종 어렵다.
For hearing impaired students, it is often difficult to hear the professor during the lectures:

선생님들이 수업시간에 사용하는 마이크는 소리가 크지 않습니다. 마이크 없이 말하는 것과 큰 차이가 없습니다. 듣지 않으면 배우기 어렵다. 의학에는 모르는 신조어가 많아서 가끔 이해가 안 될 때가 있어요. 나는 너무 창피해서 교수님께 […] 반복하라고 부탁할 수 없다. [S6]
The microphone [that teachers use during classes] is not very loud, it doesn't make much difference from talking without one. Not hearing makes it difficult for me to learn. In Medicine there are many new words that I don’t know, so sometimes I don't understand. I am too embarrassed to ask the professor to repeat […]. [S6]

이러한 불평등은 증폭 기술을 사용하여 해결할 수 있지만, 접근이 제한된다.
This inequality could be solved with the use of amplification technologies, however these are of restricted access:

저는 교수님의 근처에 놓을 수 있는 장치를 가지고 있고, 그것은 제 보청기와 바로 연결됩니다. 정부가 18세 이하의 사람들에게만 제공하기 때문에 [대학]은 내가 그것을 받을 것이라고 보장하지 않았다. [S6]
I have a device […] that I can place near the professor and it connects directly to my hearing aid. [The university] didn't guarantee that I would get it because the government only provides it for people under 18 years old […]. [S6]

주제 5: 실제 능력
Theme 5: Practical abilities

실제 의료기술을 익혀야 하는 실전학습 시나리오는 신체적인 노력이 필요하기 때문에 장애가 있는 학생들에게는 걱정스러운 상황이 될 수 있다. 많은 학생들이 이 활동을 수행할 수 없을까 두려워 마지막 단계에 도달했다고 보고했습니다.
The practical learning scenarios in which students need to learn practical medical skills can be worrisome situations for students with disabilities, because they demand physical effort. Many students reported that they put themselves at the last place in line, for fear of not being able to perform the activity:

[…] 수술 전에 손을 씻는 수업이었는데, 저는 벌써 맨 뒤로 가고 싶었습니다. [S1];
[…] It was a class on washing your hands before scrubbing into surgery, and I already [was] wanting to go to the back of the line. [S1];
우리는 삽관에 대한 강의를 하고 있었고, 그리고 나서 우리는 연습하기 위해 더미를 삽관해야 했습니다. 저는 모든 사람들 앞에서 활동을 하지 못하면 창피할 거라고 생각했습니다. [학생들]이 줄을 섰고, 다른 사람들이 먼저 하기를 기다렸기 때문에 마지막에 할 수 있었다. 나는 매우 초조하였다. [S2]
We were having a lecture on intubation, and then we had to intubate the dummy to practice. I thought, if I can't do [the activity] in front of everybody, I'll be embarrassed. [Students] formed a line, and I waited for everyone else to do it first, so I could do it at the end. I was nervous. [S2]
우리가 심장 마사지를 배울 때, 저는 제 손을 어떻게 위치시켜야 할지 몰랐습니다. 왜냐하면 저는 상지가 다른 다리보다 짧기 때문입니다. 나는 너무 창피해서 줄에서 꼴찌 두 번째로 자리를 잡았다. 내가 동료들 앞에서 그 일을 할 수 없게 되면 어쩌지? [S7]
When we were learning how to do cardiac massage, I didn't know how to position my hands, because I have an upper limb that is shorter than the other. I was feeling so embarrassed, […] I positioned myself to be second to last in line. What if I get in front of my colleagues and I can't do it? [S7]

이런 상황에서 학생들은 수업을 시작하기 전에 활동을 책임지는 선생님과 이야기를 나눌 수 있다면 불안감과 당황스러움을 덜 느낄 수 있을 것이라고 보고했다. 또한 피어 지원은 프로세스를 용이하게 합니다.
In these situations, students reported that they would feel less anxiety and embarrassment if they could talk to the teacher responsible for the activity before the class started. Peer support also facilitates the process:

저는 선생님께 제가 장애를 가지고 있다는 것을 설명할 수 없었고, 저를 도와줄 수 있는지 물어볼 수 없었습니다. […] [S7]
I couldn't reach the teacher and explain to him that I had a disability, ask if he could help me […] [S7]
저는 저와 친구만 있을 때까지 기다렸고, 제가 제대로 할 수 없다면 괜찮다고 생각했습니다. 왜냐하면 그녀는 제 친구이고 저를 판단하지 않을 것이기 때문입니다. [S2]
I waited until it was just me and a friend […] and I thought if I can’t do it properly, it's okay, because she is my friend and she won’t judge me. [S2]
내가 힘들었던 신체적인 면에서는 항상 친구들의 도움을 받았다. [S5]
[…] in the physical aspects where I had some difficulty, I always got some help from friends. [S5]

이동성 장애가 있는 PwD에게는 병원 및/또는 외래 진료소를 방문하는 것도 어려운 순간이다.
Visits to hospitals and/or outpatient clinics are also difficult moments for PwD with mobility impairment:

나는 대학 밖의 많은 진료소에 다녔는데, 이것은 접근성 문제를 가져온다. 여러 번 고백합니다. 제가 떠날 때 슬펐습니다. 왜냐하면 저는 포용하는 관점을 보지 못했기 때문입니다. [S5]
I have attended many clinics outside the University […] which brings the problem of accessibility. Many times I confess that I was saddened when I left, because I really didn't see a perspective of inclusion. [S5]
수술실에서, 저는 마취과 의사의 의자에 앉았습니다. […] 수술 분야를 잘 보지 못했기 때문에 좋지 않았습니다. […] 아마 내가 더 높은 의자를 구할 수 있다면, 나는 볼 수 있을 것이다.[S3]
In the surgical center, I sat in the anesthesiologist's chair. […] this was bad because I didn't have a good view of the surgical field. […] maybe if I could get a higher chair, I could see. [S3]

환자의 병상에서의 의료 방문과 병원 복도에서 교수들과의 사례 토론도 장벽을 가져올 수 있습니다.
The medical visit at the patient’s bedside and the case discussions with the professors in the corridors of the hospital can also bring barriers:

우리는 복도에서 모든 사람들이 일어선 가운데 어떤 사건을 토론하고 있었다. 그건 나한테 안 먹혀요. [S3]
We were discussing a case […] in the corridor, with everyone standing up. That doesn't work for me. [S3]
우리가 환자의 머리맡에 있을 때, 교수님이 설명을 하실 때, 그는 환자를 방해하지 않도록 낮은 목소리로 말해야 합니다. 또는 때때로 우리가 환자를 인터뷰할 때, 그들 중 몇몇은 매우 조용하게 말합니다. 저는 듣지 않게 되고, 사람들에게 계속 반복하라고 요구하지 않습니다.
When we’re at the patient’s bedside, when the professor is explaining, he has to speak in a lower voice so he doesn’t disturb the patient, or […] sometimes when we’re interviewing a patient, some of them speak very quietly […] I end up not listening, and I don't ask people to keep repeating themselves […] [S6]

해부학 실험실의 시체 해부는 상지에 차이가 있는 학생들을 위한 적응을 요구했다.
The dissection of cadavers in the anatomy laboratory demanded adaptations for students with differences in the upper limbs:

해부를 시작할 때 장갑의 문제가 있었는데, 오른손이 작고 손가락이 2개여서 일반 장갑이 잘 맞지 않기 때문입니다. […] 엄마와 나는 우리를 위한 맞춤형 장갑을 생산하는 공장을 찾았다. [S2]
When we started to practice dissection […] there was the issue of the glove, because my right hand is smaller and it has 2 fingers, so the normal glove does not fit well. […] my mother and I found a factory that produced custom gloves for us. [S2]

특히 신체 검사 시 학생이 환자와 접촉하는 과정에서 다른 어려움이 나타났다.
Other difficulties emerged in the student's contact with the patient, especially at the time of the physical examination:

저의 가장 큰 어려움은 환자와의 접촉입니다. [S6]
My biggest difficulty is […] the contact with the patient […] [S6]
신체 검사에서, 제가 할 수 없는 몇 가지 절차가 있을 것 같습니다. 제가 의사가 되면 환자를 완전히 진찰하고 제 한계에 최대한 적응할 수 있기를 바랍니다. [S7]
[…] in the physical examination, […] I think there are some procedures that I won't be able to do. When I become a doctor […] I hope I will be able to examine my patients in a complete way, adapt it as much as possible to my limitations. [S7]

논의
Discussion

장애를 가진 의대생들의 서사는 의료 및 학업 환경에서 이 인구의 삽입이 어떻게 발생하는지에 대한 풍부한 정보의 원천이다. 이 연구에서, 우리는 이러한 학생들을 완전히 포함하는 것에 대한 몇 가지 장벽을 발견했다:

  • 학생들의 상태에 대한 교수진에 대한 사전 지식 부족,
  • 적응 가능성에 대한 학생과 교사 간의 대화 부족,
  • 장애에 대한 과소 평가,
  • 커리큘럼에서 장애에 대한 접근의 부족(의학 교육의 유연하지 못한 것을 보여줌),
  • 강의실과 강당에서 접근 가능한 구조의 부족

게다가, 학생들의 보고서는 [장애에 대한 사회적, 문화적 태도]를 포용의 강력한 결정 요소로 식별하기 때문에 장애인에 대한 생검 심리학적 관점을 확증한다.
The narratives of medical students with disabilities are a rich source of information about how the insertion of this population in the medical and academic environment occurs. In this study, we identified some barriers to the full inclusion of these students:

  • lack of prior knowledge of the faculty about the students' conditions,
  • lack of dialogue between students and teachers about possibilities of adaptation,
  • underestimation of disability,
  • lack of approach to disability in the curriculum (showing the inflexibility of medical education),
  • lack of accessible structure in lecture halls and auditoriums.

Moreover, the students' reports corroborate the biopsychosocial view of the disabled individual, since they identify social and cultural attitudes towards disability as strong determinants of inclusion.

그런 의미에서 동급생들의 장애 수용 정도가 고등교육기관에 학생을 삽입하는 핵심 포인트로 파악된다. 장애를 자연스럽게 볼 때, 장애가 있는 사람은 사회적 맥락에 의해 그 또는 그녀의 존재가 입증되기 때문에 학생 신체에 더 쉽게 적응한다. 인터뷰한 학생들의 경험을 종합한 이 내용은 의학 교육에 대한 전문가들의 반영과 일치한다. 미국 의과대학협회(Meeks et al. 2018)의 조사에서는 동료 지원 네트워크의 존재가 PwD에 대한 접근 가능한 대학 개발에 가장 중요한 결정 요인 중 하나로 확인되었다.
In this sense, the degree of acceptance of disability by classmates is identified as a key point for the insertion of the student in the institution of higher education. When disability is seen naturally, the person with disability fits more easily into the student body, because his or her presence is validated by the social context. This synthesis of the experiences of the interviewed students is in agreement with the reflections of specialists in medical education. A survey by the American Association of Medical Colleges (Meeks et al. 2018) identified the presence of a peer support network as one of the most crucial determinants in the development of accessible universities for PwD.

의학계 전반을 바라보는 시각이 포용을 방해할 수 있다는 국제문헌은 더 나아가고 있다. 스테르지오풀로스 외 연구진(2018)은 의학에 의사를 완벽한 사람으로 보는 문화가 있다고 말한다. 이것은 어떤 학생도 약점을 드러내고 도움을 요청하는 것을 단념하게 하고, 따라서 장애가 있는 학생들은 그들의 특별한 필요를 증명하는 것을 두려워한다. 델리사와 토마스(2005)에 따르면, 이러한 완벽에 대한 기대는 PwD가 의료 행위를 할 수 있는 능력이 떨어지는 것으로 보이게 한다. 우리의 작업에서는 많은 학생들이 의대에 다닐 수 있는 능력이 있는지 스스로에게 물었고, 이러한 소속감 부족은 어떤 상황에서는 심각한 불편함을 드러냈다는 것을 관찰할 수 있다. 따라서, 일부 학생들은 교사들에게 도움을 요청하지 않았고 실기 활동에서 줄의 맨 뒤에 가서 또래들에게 그들의 장애를 숨기려고 했다.
The international literature goes even further, stating that the view of the medical community as a whole can hinder inclusion. Stergiopoulos et al. (2018) states that there is a culture in medicine that sees the doctor as a perfect person. This discourages any student from demonstrating weakness and asking for help, and thus students with disabilities are afraid to demonstrate their special needs. According to DeLisa and Thomas (2005), such expectation of perfection causes PwD to be seen as less capable of practicing medicine. In our work, it can be observed that many students asked themselves if they were capable of attending medical school, and this lack of sense of belonging manifested itself in a severe discomfort in some situations. Therefore, some students did not ask teachers for help and tried to hide their disability from peers by going to the back of the line in practical activities.

의료계에서 발생하는 포용 장벽 외에도 [사회 전반의 경제적 분열division]에서 발생하는 장벽을 고려하는 것이 중요하다.[취약한 경제적 배경]에서 온 장애학생들은 [장애와 사회적 출신에 대한 이중적 배제]를 겪으며, 따라서 그들은 대학 진학 및 학업 진행에 있어 더 많은 어려움을 보고했다.
In addition to the barriers to inclusion that arise from the medical community, it is important to consider the barriers that arise from the economic division of society in general. Disabled students coming from more vulnerable economic backgrounds suffer a double exclusion, both for their disability and for their social origin, and therefore they reported more difficulty in entering University and in their academic progression.

이러한 모든 성찰은 이미 존재하는 포용법 이상의 것이 필요하다는 것을 지적합니다. 바로 [접근성에 전념하는 의료 커뮤니티의 건설]입니다. 이것은 장애가 있는 의대생들이 현재 수요가 높은 기술인 그들의 직업 전반에 걸쳐 공감 능력을 개발하는 데 도움을 줄 수 있는 개인적인 경험을 가지고 있다는 이해에서 출발할 수 있다. 울프 외. (2007)은 교사들은 [개인적인 질병 경험이 있는 학생들]을 더 성숙하고 동정심이 있다고 인식하였다고 말한다. 그러나, 이 연구는 [개인적 질병 경험이 있는 학생들]은 기대에 미치지 못할까봐 높은 수준의 불안감을 보였고, 이것은 우리의 연구에서 얻은 결과와 직접적으로 관련이 있다고 지적했다. 따라서, 장애가 있는 의대생들에 대한 이중 작업의 필요성은 의문으로 다가온다: 그들의 경험이 환자를 이해하는 데 얼마나 깊이 도움을 줄 수 있는지를 탐구하는 것, 그리고 또한 각 개인이 가지고 있는 한계에 대한 공동체의 존중을 위해 일하는 것.
All these reflections point to the need for something beyond the already existent inclusion laws: the construction of a medical community committed to accessibility. This can start from the understanding that medical students with disabilities have personal experiences that can help them develop empathy throughout their profession - a skill that is currently in high demand. Woolf et al. (2007) state that students with personal illness experiences were perceived by trained teachers as more mature and compassionate. However, the study pointed out that these students also showed high levels of anxiety associated with not meeting expectations, which speaks directly to the results obtained in our research. Thus, the need for dual work on disabled medical students comes into question: exploring how deeply their experiences can help them in understanding the patients, but also working on the community's respect for the limitations that each individual has.

장애학생과의 인터뷰 분석은 또한 다음과 같은 포용적 교육의 발전을 촉진할 수 있는 구체적인 개입 가능성을 제기한다.

  • 대학 행정부가 접근 가능한 공간(램프, 엘리베이터)과 특수 기술(교수용 마이크 및 앰프, 시각 장애 학생을 위한 디지털 테스트)에 투자하도록 장려하는 장애인 학생 단체가 주도하는 대표자 기관 설립
  • 의과대학에 재학하는 동안 어떤 [특별한 요구]가 발생할 수 있는지 판단하기 위해, 포용적 교육을 받은 교사 그룹에 의한 각 의과대학 신입생에 대한 평가
  • 각 기관의 웹사이트에서 쉽게 이용할 수 있는 접근성에 대한 정보를 제공하여 미래의 장애학생들에게 숙소 마련의 가능성을 알려준다.
  • 이 인구집단의 요구에 대한 의료계의 지식을 높이기 위해 장애 의대생과 함께 더 많은 설문조사를 실시한다.
  • 모든 의대생(유형 및 기타)이 또래와 환자의 장애에 대해 배울 수 있는 커리큘럼을 수립하여 이 주제에 대한 인식을 높이고 장애 환자에 대한 치료의 질을 높인다.

이러한 이니셔티브를 통해, 법의 이론을 넘어 실제로 나타나는 포함을 향한 길을 시작할 수 있을 것입니다.

The analysis of the interviews with the students with disabilities also raises concrete possibilities for intervention that can advance the development of inclusive education, such as:

  • establishing representative institutions led by disabled student groups that would encourage the University administration to invest in accessible spaces (ramps, elevators) and special technologies (microphones and amplifiers for professors, digitized tests for visually impaired students);
  • assessment of each medical freshman by a group of teachers instructed in inclusive education to determine what special needs may arise throughout their time in Medical school;
  • easily available information on accessibility on each institution's website to inform future disabled students on the possibility of making accommodations;
  • conducting more surveys with disabled medical students to increase the medical community's knowledge regarding the needs of this population;
  • establishing a curriculum for all medical students (abled bodied and otherwise) to learn about disabilities in their peers and patients, therefore raising awareness on this topic and increasing the quality of care for disabled patients.

With initiatives like these, it will be possible to start the path towards an inclusion that goes beyond the theory of the law and manifests itself in practice.


Med Teach. 2022 Mar;44(3):294-299. doi: 10.1080/0142159X.2021.1985098. Epub 2021 Oct 7.

Experiences of disabled students in undergraduate medical education

Affiliations collapse

Affiliations

1Universidade de São Paulo (USP), Escola Paulista de Enfermagem, Universidade Federal de São Paulo (EPE/UNIFESP), São Paulo, Brazil.

2Escola Paulista de Medicina (EPM/UNIFESP), São Paulo, Brazil.

3Center of Development of Medical Education (CEDEM) of Universidade de São Paulo, São Paulo, Brazil.

4Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP), Healthcare Management in Fundação Getúlio Vargas (FGV), Escola Paulista de Medicina (EPM), São Paulo, Brazil.

PMID: 34618650

DOI: 10.1080/0142159X.2021.1985098

Abstract

Purpose: Since people with disabilities (PwD) are underrepresented in medical education, the authors of this article conducted a qualitative research in the form of an in-depth interview with students with disabilities from a medical school in Brazil, to characterize their experiences in medical education and identify barriers and facilitators to inclusion.

Materials and methods: Participants were recruited by snowball sampling, signed an informed consent form, and completed a socioeconomic questionnaire. They were interviewed individually with open-ended questions so that they could develop narratives.

Results: The students identified some barriers to inclusion - teachers' lack of knowledge about students' special needs, students' own lack of knowledge about their needs during the medical course, underestimation of the disability by teachers and classmates, difficult access to college buildings - and facilitators, such as acceptance of the disability by professors and colleagues, proactivity of professors and colleagues in adapting practical learning scenarios.

Conclusion: Students identified peer and teacher acceptance as an important determinant of inclusion, which is in line with the biopsychosocial view of disability. They also reported doubts about their ability to practice medicine, which dialogues with literature research that points to a medical culture that expects nothing less than perfection from students.

Keywords: Undergraduate medical education; disabled persons; inclusive education; qualitative research.

When I say … 다양성, 평등, 포용(DEI) (Med Educ, 2022)
When I say … diversity, equity and inclusion (DEI)
Alexis L. Rossi1 | Tasha R. Wyatt2 | Kathryn N. Huggett3 | Maria A. Blanco4

 

1 소개
1 INTRODUCTION

의료 교육이 소수집단의 목소리와 경험을 중심에 두라는 사회의 요구에 부응함에 따라 다양성, 형평성, 포용(DEI)의 개념은 많은 기관의 초점이 되었다. 그러나 이러한 개념들은 전반적인 변화 체계를 만드는 데 있어서 그것들이 어떻게 상호 연관되어 있는지에 대한 고려 없이 종종 서로 분리되어 고려되거나 다루어진다.1

  • 조직의 다양성을 높이는 데 초점을 맞춘다고 해서 자동적으로 포용적인 환경이 조성되는 것도 아니고 대표성을 보장하는 것도 아니다.
  • 포용 없이 형평성에 집중하는 것은 개인이 다른 사회-역사적 배경을 가지고 있으며 다양한 유형의 지원이 필요할 수 있다는 것을 인정하지 않는다.
  • 마찬가지로, 다양성 없이 포용에 초점을 맞추면 조직 내의 기존 구조와 집단 사고가 계속 강화되는 동시에 다른 사람들이 참여하기 어려울 수 있다.

As medical education responds to society's call to center the voices and experiences of minoritised groups, the concepts of diversity, equity and inclusion (DEI) have become the focal point for many institutions. However, these concepts are often considered or addressed in isolation from each other, without consideration of how they are interrelated in creating an overall system of change.1 

- Focusing on increasing the diversity of an organisation does not automatically create an inclusive environment nor does it ensure representation.2 

- Focusing on equity without inclusion does not acknowledge that individuals come from different socio-historical backgrounds and may need varying types of support.

- Similarly, focusing on inclusion without diversity may continue to reinforce existing structures and groupthink within the organisation while also making it difficult for others to join in.3 

따라서, 우리는 DEI를 이해하기 위한 [환원주의적 접근 방식]이 변형적이고 지속 가능한 변화를 달성하는 능력을 방해하기 때문에 DEI 노력에 대한 의학교육의 일부 시도를 발견한다. 따라서, DEI라고 말할 때, 우리는 의료 교육이 노력이 DEI의 개념을 개별적으로 다루기보다, 상호 연관된 시스템으로서 다루어야 한다는 것을 이해하기를 원한다. 각 구성요소는 소속을 창조하는 궁극적인 목표에 도달하기 위해 다른 구성요소에 의존하며, 이는 안전하고, 존중받고, 참여한다고 느끼는 인간의 근본적인 필요를 충족시킨다.  
Therefore, we find some of medical education's attempts at DEI efforts concerning because this reductionist approach to understanding DEI interferes with the ability to accomplish transformational and sustainable change. Therefore, when we say… DEI, we want medical education to understand that efforts cannot address the concepts of DEI individually but must address them as an interrelated system where each component is reliant on the others in order to reach the ultimate goal of creating belonging, which fulfils the fundamental human need to feel safe, respected and engaged.4, 5

  • [다양성]은 차이에 대한 인식이 존재하는 것으로, 의학에서 다양성은 종종 이러한 범주의 사회적 구성 및 특정 역사를 고려하지 않고 가시적인 인구 통계만을 기반으로 한다. 마찬가지로,
  • [형평성(equity)]은 개인이 그들의 길에 놓인 시스템적 단점이나 장벽에 관계없이 그들의 필요에 따라 동등한 기회를 갖도록 보장하는 프로세스와 절차를 통해 impartiality, fairness및 access을 증진하는 관행을 말한다.
  • [형평성]의 존재는 과소대표된 개인과 소외된 정체성을 가진 사람들의 성공을 위해 매우 중요하다. 왜냐하면 그것은 그들이 역사적으로 다른 유형의 노동자를 위해 구상되고 육성된 사회 기관 내에서 일할 수 있도록 하기 위해 필요한 지원을 제공하기 때문이다. 이와 관련하여, [소수화minoritised]라는 용어는 과소대표된 개인만을 지칭하는 것이 아니라, 사회적 억압으로 이어지는 배제, 한계화 및 힘의 비대칭성을 고려하기도 한다.
  • [포용성]은 모든 사람이 가치 있고 환영받는다고 느끼는 것을 보장하는 반면, 포용적인 일터는 개인이 의미 있고 진정으로 기여할 수 있는 기회를 보장한다.8

While diversity is the presence of perceived differences, in medicine diversity is often based solely on visible demographics without consideration of the social construction and specific history of these categories.6, 7 Similarly, equity refers to the practice of promoting impartiality, fairness and access through processes and procedures8 that ensure individuals have equal opportunities based on their needs regardless of the systemic disadvantages or barriers put in their way.9 The existence of equity is extremely important for the success of underrepresented individuals and people with marginalised identities because it provides the support they need to be able to work within a social institution that was historically envisioned and nurtured for another type of worker.10-12 In this regard, the term minoritised does not solely reference individuals who are underrepresented, rather it also takes into account exclusion, marginalisation and power asymmetries leading to social oppression.13 Inclusion ensures that everyone feels valued and welcomed, while an inclusive workplace ensures individuals are empowered and provided with opportunities to meaningfully and authentically contribute.8

일반적으로 조직은 사회 규범을 반영하는 역사적 유물이며 지배 집단의 이익을 보호하고 전파하는 데 사용되기 때문에 이 [세 가지 개념의 통합]은 DEI 노력에 매우 중요하다. 종종, 우리의 학술 의료 시스템과 개별 기관은 [다양성]을 증가시키는 데 초점을 맞추지만 환경이 다양한 개인의 복지를 지원하고 안전, 존중, 그리고 [참여감engaed]을 느끼기 위한 인간의 기본적인 필요를 충족시키는지에 대해서는 거의 생각하지 않는다.
Integration of all three of these concepts is critical in DEI efforts because generally, organisations are historical artefacts that reflect the norms within society and are used to protect and propagate the interests of the dominant group.14 Often, our academic medical system and individual institutions focus on increasing diversity but provide little thought as to whether the environment supports the well-being of diverse individuals and fulfils the fundamental human need to feel safe, respected and engaged.15

따라서, 관리자는 단순히 인구 통계학적 숫자의 측면에서 다양성을 높이는 데만 초점을 맞추는 것이 아니라 개인이 조직 내에서 자신의 진정한 자아가 수용되고 가치 있다고 느끼는 데 필요한 지원 및 보안 유형을 고려해야 합니다. 예를 들어, 의과대학이 파이프라인 프로그램과 소수민족 학생의 채용 증가에만 초점을 맞추는 반면, 다음과 같은 중요성은 간과한다면,

  • 소수화된 교직원의 채용 및 유지 확대 
  • 정책 변화를 통해 모든 개인에 대한 형평성을 보장
  • 승진 및 급여 조정에 참여
  • 안전하고 포괄적인 환경 조성

...소속감Belonging이라는 최종 목표 달성은 어려울 것이다.

Therefore, rather than merely focusing on increasing diversity in terms of demographic numbers alone, administrators must consider the types of support and security individuals need to feel that their authentic self is accepted and valued within the organisation.16 For example, if medical schools focus solely on pipeline programs and increasing recruitment of minoritised students, while overlooking the importance of also

  • expanding recruitment and retention of minoritised faculty,
  • ensuring equity for all individuals through policy changes,
  • attending to promotion and pay adjustments and
  • creating safe, inclusive environments,

...achieving the end goal of belonging will remain elusive.

의과대학 내 소속감belonging을 구축하는 데 적극적으로 집중하는 것은 조직 내 소속감belonging을 측정하는 것을 포함하면서, 다음과 같은 것도 있어야 한다.

  • 참여 및 만족도 측정 기준 추적
  • 급여 형평성 평가를 수행
  • 승진 및 재직권 절차 개정
  • 채용 팀에 대한 무의식적 편향 및 기타 결과 지향적 행동에 대한 훈련을 의무화함.

하지만, 이러한 각각의 노력들이 중요하지만, 그들은 홀로 설 수 없습니다. 의료 교육에 변혁적 변화를 일으키려면 전체 시스템을 다양성, 형평성, 포용성, 소속성을 염두에 두고 평가하고 수정해야 한다..

Actively focusing on building belonging within medical schools may include measuring belongingness within the organisations17 in addition to also

  • tracking engagement and satisfaction metrics,
  • conducting pay equity assessments,
  • making promotion and tenure process revisions and
  • mandating unconscious bias training for recruitment teams and other outcome oriented actions.

However, while each of these efforts is important, they cannot stand alone. To create transformational change in medical education, the entire system must be evaluated and altered with diversity, equity, inclusion and belonging in mind.

의료 교육이 소수 집단을 더 잘 지원할 수 있는 방법을 계속 모색하고 있기 때문에, DEI는 한 개념이 다른 개념과 분리되어 구현되는 세 가지 개별 개념으로 취급될 수 없다. 오히려, 이러한 개념들은 본질적으로 얽혀 있고, 궁극적으로 각 개인의 소속감과 지지를 촉진하고 성취하기 위해 서로를 지지하기 위해 존재한다.
As medical education continues to strive for ways it can better support minoritised groups, DEI cannot be treated as three separate concepts in which one is implemented in isolation of the others. Rather, these concepts are intrinsically intertwined, existing in support of each other to ultimately foster and achieve a sense of belonging and support of each individual.18

따라서, 우리는 의료 교육자들이 개별적으로 각각의 개념에 초점을 맞추기보다는, 모든 사람들에게 소속감을 촉진하는 환경을 조성하는 궁극적인 목표에 도달하기 위해 이 세 개념의 교차점에 초점을 맞추어 DEI 작업에 대한 시스템 기반 접근법을 추구할 것을 제안한다.

Therefore, rather than focusing on each one concept individually, we suggest that medical educators pursue a systems-based approach to DEI work, by focusing on the intersection of these three concepts to reach the ultimate goal of creating an environment that promotes belongingness for everyone.

 


Med Educ. 2022 Jul;56(7):701-702.

 doi: 10.1111/medu.14812. Epub 2022 Apr 27.

When I say … diversity, equity and inclusion (DEI)

Affiliations collapse

Affiliations

1DaVinci Education, Inc., Durham, North Carolina, USA.

2Center for Health Professions Education, Uniformed Services University of the Health Sciences, Bethesda, Maryland, USA.

3Medical Education, The Larner College of Medicine, The University of Vermont, Burlington, Vermont, USA.

4Office of Educational Affairs, Tufts University School of Medicine, Boston, Massachusetts, USA.

PMID: 35451160

DOI: 10.1111/medu.14812

No abstract available

내리막길로 깡통 차기 - 의과대학이 자기조절에 실패한다면 (NEJM, 2019)
Kicking the Can Down the Road — When Medical Schools Fail to Self-Regulate
Sally A. Santen, M.D., Ph.D., Jennifer Christner, M.D., George Mejicano, M.D., and Robin R. Hemphill, M.D., M.P.H.

 

 


매년 봄 미국 의대 졸업식에서는 학생문제와 교과과정이 무대에 올라 졸업생들과 함께 학생들에게 해를 끼치지 않고 두건을 씌우고 악수를 하며 의학박사 학위를 수여한다. 그러는 동안, 그들은 마음속으로 그들이 가족을 돌보는 것을 허락하지 않는 이런 새로운 의사들 중 한 두 명(혹은 그 이상)이 있다는 것을 알고 있다. 이러한 학생들의 학업 한계나 비전문적인 행동을 알고 있는 학장들은 그럼에도 불구하고 그들이 졸업하도록 허용한다. 우리는 부적절하거나 부적절한 후보자들이 의사가 되는 것을 허용하는 것은 용납될 수 없다고 생각하며, 이런 식으로 우리의 책임을 계속 소홀히 할 수 없다. 
Every spring at U.S. medical school commencements, deans of student affairs and curriculum stand on stage, pledge along with the graduating class to do no harm and hood their students, shake their hands, and confer their medical doctorate degrees. All the while, they know in their hearts that there are one or two (or possibly more) of these new doctors whom they would not allow to care for their family. Aware of these students’ academic limitations or unprofessional behavior, the deans nonetheless allow them to graduate. We believe that allowing inadequate or inappropriate candidates to become doctors is unacceptable, and we cannot continue to neglect our responsibility in this way.

물론 일부 학생들이 고군분투하고 의과대학이 학업이나 전문성으로 어려움을 극복하기 위해 그들과 함께 일하는 것은 자연스러운 일이다. 학생에 대한 데이터는 없지만, 의사들이 범하는 일부 비전문적인 행동이 교정될 수 있다는 증거가 있다.1 그러나, 드물게, 비전문적인 행동에도 불구하고 졸업이 허용된 학생들은 파괴적이거나 무능한 임상의가 된다.  
It’s natural, of course, for some students to struggle and for medical schools to work with them to overcome their difficulties with academics or professionalism. Though there are no data on students, there is evidence that some unprofessional behavior on the part of practicing physicians can be remediated.1 In rare cases, however, students who are permitted to graduate despite unprofessional behavior go on to become disruptive or incompetent clinicians.2,3

환자를 돌보는 것은 의사로서 우리의 책임이고, 안전하고 인정 많은 보살핌을 제공할 수 있는 유능한 인력을 개발하는 것은 의료 교육의 지도자로서 우리의 의무입니다. 의료 실수는 지속적으로 저지르고 위해를 초래하며, 대부분은 주로 시스템적 문제에 기인하지만, 일부는 의료진의 시스템 작업 어려움, 의사소통 불능, 지식 부족 또는 전문적이지 못한 행동에서 비롯된다.4 
It is our responsibility as physicians to care for our patients, and our duty as leaders in medical education to develop a competent workforce that will provide safe and compassionate care. Medical errors continue to be committed and to cause harm, and though most are attributable primarily to systemic problems, some result from a physician’s difficulty working in the system, inability to communicate, lack of knowledge, or unprofessional actions.4

게다가, 몇몇 의사들은 범죄나 악의적인 행위를 저지른다; 그러한 사건들은 다른 화이트칼라 분야와 비슷한 비율로 의학에서 발생한다. 이 의사들이 전문적이지 않은 행동을 할 것이라고 더 빨리 예측할 수 있을까요? 증거는 우리가 할 수 있다는 것을 시사한다; 주 의료 위원회에 의해 승인을 받은 의사들은 이전에 그들의 전문성에 대해 질문을 받았고, 승진 위원회에 의해 문제가 있는 것으로 확인되었으며, 시험에서 좋지 않은 성적을 거둔 다른 의사들보다 더 가능성이 높다. 2,3 그러나 의과대학은 계속해서 졸업해야만 하는 학생들을 배출한다. 문제가 있는 학생의 제적을 장려하는 인센티브 혹은 그것을 가로막는 장벽은 무엇인가? 
In addition, a few physicians commit criminal or malicious acts; such incidents occur in medicine at a rate similar to that in other white-collar fields. Could we predict sooner that these doctors will behave unprofessionally? Evidence suggests that we could; physicians who are sanctioned by state medical boards are more likely than other physicians to have had their professionalism questioned previously, to have been identified as problematic by promotions committees, and to have performed poorly on tests.2,3 Yet medical schools continue to graduate students who should not be physicians. What are the incentives for promoting — and the barriers to dismissing — problematic students?

의사들은 일반적으로 사람들을 돕고 학생들에게 유사한 자질을 배양하는 것을 목표로 하는 직업에 들어가는 동정심 많은 치료사이다. 우리가 행정적인 역할을 맡을 때, 우리는 학생들을 돕고자 하는 열망을 간직하고 있다. 그리고 학생들이 힘들어 할 때, 우리의 성향은 그들에게 투자하고 그들이 더 나은 의사가 되도록 돕는 것입니다.
Physicians are generally compassionate healers who enter the profession aiming to help people and to foster similar qualities in students. When we take on administrative roles, we retain the desire to help our students. And when students struggle, our inclination is to invest in them, working to help them become better doctors.

만약 문제의 학생들이 환자의 사생활, 학생들의 사생활, 그리고 장애가 있는 학생들의 권리에 대한 고려를 도입하는 정신 건강 문제를 가지고 있다면 이러한 상황은 더 복잡해질 수 있다. 그러한 학생들에 대한 [우리의 동정심과 존경심] 때문에, 우리는 종종 뒤로 물러서서, [그들이 의사가 되어서는 안 되고, 그들이 그렇게 하도록 우리가 더 이상 도와서는 안 될 때]를 인식하는데 어려움을 겪는다 - 환자들을 보호하는 우리의 주된 역할이 학생들에 대한 우리의 의무를 능가할 때.
These situations may be further complicated if the students in question have mental health problems, which introduce considerations of patient privacy, student privacy, and the rights of students with disabilities. Because of our sympathy and respect for such students, we often have a hard time stepping back and recognizing when they should not become physicians and we should no longer help them do so — when our primary role of protecting patients trumps our duty to students.

우리의 동정심 너머에는 학자금 빚이라는 끈끈한 문제가 있다. 종종 우리가 학생들을 제적시켜야 한다고 말할 수 있을 때쯤, 그들은 의과대학에 잘 들어갔고 수십만 달러의 빚이 있을지도 모른다. 우리는 해고된 학생들이 의사의 수입으로 이어질 의학 학위를 받지 못한다면 어떻게 그 빚을 갚을 수 있을지 궁금하다. 
Beyond our compassion, there is the sticky matter of student debt. Often by the time we can tell that students should be dismissed, they are well into medical school and may be hundreds of thousands of dollars in debt. We wonder how dismissed students can pay off that debt if they don’t come away with a medical degree that will lead to a physician’s income.

외부 요인도 관련되어 있습니다. 부학장들은 의과대학의 지도부가 학생들을 제적시키는 결정에 있어서 그들을 지지할 것이라고 항상 믿지는 않는다. 이러한 결정은 일반적으로 학술 검토 위원회에 의해 이루어지며 부학장에 의해 관리된다; 그것들은 종종 학장, 집행 위원회, 대학 총장 또는 다른 지도자들에게 호소된다. 이 지도자들은 학생 문제의 세부 사항에서 다소 벗어나고, 그들 자신의 압력을 가지고 있기 때문에 해고를 지지하지 않을 수도 있다. 그들은 또한 해고가 학교가 학생들을 지원하지 않는다는 신호로 인식될 것을 두려워할지도 모른다. 
External factors are also involved. Associate deans of education don’t always believe that the leadership of their medical school will support them in decisions to dismiss students. Such decisions are generally made by an academic review committee and managed by associate deans; they are often appealed to the dean, an executive committee, the university president, or other leaders, who may confirm or reverse them. These leaders may be rather removed from the details of student issues and, having their own pressures to contend with, may not endorse dismissal. They may also fear that dismissal will be perceived as a sign of the school’s failure to support its students.

의과대학 인가 과정에서는 학생들의 attrition rate을 보고해야 한다. 전반적으로, 미국의 의과대학은 약 3%의 학생들만이 학문적, 전문적, 개인적, 또는 의학적인 이유로 졸업하지 못할 정도로 낮은 편이다(NEJM.org에서 제공되는 보충 부록 참조). 평균보다 높은 감원 또는 해직률은 인증 및 채용에 영향을 미칠 수 있습니다. 미국 밖의 의과대학에서는 다소 높은 비율(평균 9%)이 학위를 마치지 못하고 있으며, 다른 전문학교의 attrition rate도 상당히 높다. 로스쿨(평균 20% 감소), 간호대(10~50%), 약대(10~14%), 박사과정(최대 50%)의 학생, 교직원, 행정관 등은 전문학교 지원자 선발이 불완전한 과정임을 인식하고 있는 것으로 보인다(보충 부록 참조). 그럼에도 불구하고, 전통적으로 미국 의과대학들의 낮은 attrition rate에 비추어 볼 때, attrition rate가 높은 학교는 스스로 명성을 위협하는 것이 된다.
The medical school accreditation process requires reporting student attrition rates. Overall, the U.S. medical school attrition rate is low, with only about 3% of students failing to graduate for any reason, whether academic, professional, personal, or medical (see the Supplementary Appendix, available at NEJM.org). A higher-than-average rate of attrition or dismissal might raise red flags, affecting accreditation and recruitment. In medical schools outside the United States, a somewhat higher proportion of students (9% on average, internationally) do not finish their degrees, and attrition in other professional schools is quite a bit higher; students, faculty, and administrators of law schools (20% attrition, on average), nursing schools (10 to 50%), pharmacy schools (10 to 14%), and Ph.D. programs (up to 50%) seem to recognize that selection of candidates for professional schools is an imperfect process (see the Supplementary Appendix). Still, in light of the traditionally low attrition in U.S. medical schools, higher rates at a given school could well threaten its reputation.

제적에 대한 추가적인 강한 의욕은 [법적 책임의 문제]이다. 의과대학이 제적 관련 소송에서 패소한 것은 드문 일인데, 일반적으로 법원은 전문직이 학생을 포함한 자신의 구성원들을 제재할 권리와 책임이 있다고 판결했다. 법원이 파면 결정을 지지하지 않은 사건은 학교가 자체적인 적법절차, 회피, 항소 방침에서 벗어난 것과 관련이 있다. 그럼에도 불구하고, 학교가 학생을 해고하는 것을 고려할 때마다, 소송의 위험은 학생들과 그들의 옹호자들이 그들의 법적 선택권을 탐구할 수 있기 때문에, 그 기관의 법률 상담에 의한 개입을 촉발한다. 어떠한 소송도 법적 변호를 위해 학교 비용을 들일 뿐만 아니라 교직원들과 관리자들에게 장기적인 개인 피해를 줄 수 있다.
An additional strong disincentive to dismissal is the question of legal liability. It is rare for a medical school to lose a lawsuit related to dismissal; in general, the courts have decided that professions have the right and responsibility to sanction their own members, including students. The cases in which courts have not upheld dismissal decisions have involved schools’ deviation from their own due-process, recusal, and appeals policies. Nevertheless, each time a school considers dismissing a student, the risk of a lawsuit triggers involvement by the institution’s legal counsel, since students and their advocates may explore their legal options. Any litigation can take a protracted personal toll on faculty members and administrators, in addition to costing the school money for legal defense.

마지막으로, 우리는 측정의 불확실성에 대해 불편함을 피할 수 없다. 학생들을 제적시키는 데 데 있어 가장 어려운 문제 중 하나는 그러한 결정의 기초가 되는 상세한 데이터의 부족과 존재하는 데이터의 논쟁의 여지가 있는 정확성과 타당성이다. 종종, 교수진들은 학생들의 경력을 손상시킬 수 있는 비전문적인 행동을 기록하기를 원하지 않는다. 그들은 비전문적인 행동의 단일 사례가 단지 단일 사례라고 합리화한다. 그들은 그 학생이 다른 곳에서 그러한 행동의 패턴을 보였음을 모를 수도 있다. 동정심에서, 교육자들은 그 행동이 단지 미성숙하거나 평균보다 느린 학생의 성장 궤적을 반영한다고 믿기로 선택할 수도 있다. 교직원들이 발생하는 문제를 문서화하는 것을 자제할 때, 학문적 검토 위원회가 결정을 내릴 수 있도록 충분한 의견을 모으기 어렵다.
Finally, we are inevitably uncomfortable about the degree of uncertainty in measurement. One of the most difficult problems with dismissing students is a lack of detailed data on which to base such decisions and the debatable accuracy and validity of the data that do exist. Often, faculty do not want to document unprofessional behavior that might hurt a student’s career. They rationalize that a single instance of unprofessional behavior is just a single instance. They may not know that the student has exhibited a pattern of such behavior elsewhere. Out of compassion, educators may choose to believe that the behavior merely reflects immaturity or a student’s slower-than-average growth trajectory. When faculty members refrain from documenting the problems that arise, it is difficult to amass adequate input for academic review committees to make decisions.

고군분투하고 재교육을 받는 사람들을 포함하여, 대다수의 미국 의대생들은 성공한다. 하지만 학생들이 의사가 되어서는 안 될 때, 졸업까지 재촉하는 것은 결과를 낳는다. 일부 레지던트 프로그램 담당자들은 의대생들의 학업성취도 평가와 성적표가 학생들의 성적을 정확하게 반영하지 못한다는 것을 알고 의대에 대한 신뢰를 잃었다. 부정적인 코멘트가 포함되지 않을 수 있고, 전문성 문제가 숨겨질 수 있으며, 학생이 교정 조치를 받거나 재수강할 때 과정 실패를 "합격"으로 대체할 수 있기 때문이다.
The vast majority of U.S. medical students succeed, including those who struggle and undergo remediation. But when students clearly should not become doctors, shuttling them through to graduation has consequences. Some residency program directors have lost their trust in medical schools, knowing that their Medical Student Performance Evaluations and academic transcripts don’t accurately reflect students’ performance because negative comments may not be included, professionalism issues may be hidden, and a course failure may be replaced with a “pass” when the student receives remediation or retakes the course.

우리는 의과대학이 인증기관과 협력하고, 학위 수여 오프 램프(Off-ramp)를 만들고, 몇 가지 어려운 결정을 내려야 한다고 믿는다. 만약 의학 교육자들이 그들의 양심을 조사한다면, 그들은 우리가 졸업하는 모든 학생들이 환자와 우리 가족을 돌보는 것을 허락할 수 있는 사람이라는 것을 확실히 할 필요성을 인식하게 될 것이다. 직업으로서, 우리는 우리의 전문적 가치에 더 큰 헌신을 할 수 있고, 전문성의 발전을 지원하고 요구하는 학습 환경을 만들 수 있다. 비록 그것이 학생들이 더 적합한 직업을 찾도록 돕는 것을 의미할지라도, 학생들을 돕는 것은 우리의 책임이다.5 우리가 지망하는 의사들이 그들의 잠재력을 성취하도록 도울지라도, 학생이 우리의 직업적인 가치와 역량에 부응하지 못할 때를 정직하게 인정하는 것은 필수적이다. 그렇게 하는 것은 의료 전문가로서 우리의 사회적 합의를 지지하는 데 필수적이다.

We believe that medical schools will need to partner with accreditation bodies, create degree-granting off-ramps, and make some tough decisions. If medical educators examine their consciences, they will recognize the need to ensure that every student we graduate is someone we would allow to care for patients and our own families. As a profession, we can make a greater commitment to our professional values, and we can create learning environments that support and require the development of professionalism. It is our responsibility to help students, even if that means helping them find a more suitable career.5 Even as we help aspiring physicians achieve their potential, it’s essential to honestly acknowledge when a student will not live up to our professional values and competencies. Doing so is integral to upholding our social compact as medical professionals.

 


N Engl J Med. 2019 Dec 12;381(24):2287-2289.

 doi: 10.1056/NEJMp1908940.

Kicking the Can Down the Road - When Medical Schools Fail to Self-Regulate

Affiliations collapse

Affiliation

1From Virginia Commonwealth University School of Medicine, Richmond (S.A.S., R.R.H.); Baylor School of Medicine, Houston (J.C.); and Oregon Health and Science University School of Medicine, Portland (G.M.).

PMID: 31826338

DOI: 10.1056/NEJMp1908940

21세기의 미국 의사과학자 인력: 파이프라인 권고 (Acad Med, 2019)
U.S. Physician–Scientist Workforce in the 21st Century: Recommendations to Attract and Sustain the Pipeline
Robert A. Salata, MD, Mark W. Geraci, MD, Don C. Rockey, MD, Melvin Blanchard, MD, Nancy J. Brown, MD, Lucien J. Cardinal, MD, Maria Garcia, MD, MPH, Michael P. Madaio, MD, James D. Marsh, MD, and Robert F. Todd III, MD, PhD

 

 

미국은 현재 미국의 의사-과학자(PS) 노동력의 기여로 인해 생물의학 연구에서 세계 선두를 달리고 있다. PS는 미국 전체 의사 노동력의 1.5%에 불과한 것으로 추정된다. 그러나 PS는 국가의 생의학 연구 노력에 매우 중요하다. 그들의 훈련 때문에, PS는 "임상 관찰을 실험 가능한 연구 가설로 전환하고 연구 결과를 의학 발전으로 변환하는 데 필수적인 힘"이다. 생의학 연구를 통해 특정 질병이 없어지고, 다른 질병에 대한 치료법이 발견되고, 생명을 구하는 의료 절차와 치료법이 개발되었다. 그러한 발견들은 수명 연장, 삶의 질 향상, 그리고 전 세계적으로 공중 보건의 향상으로 이어졌다.

The United States is currently the world’s leader in biomedical research,1 in large measure because of the contributions of the nation’s physician–scientist (PS) workforce.2–5 PSs are estimated to account for only 1.5% of the nation’s total physician workforce5; however, they are invaluable to the nation’s biomedical research effort.5–13 Because of their training, PSs are a “vital force in transforming clinical observations into testable research hypotheses and translating research findings into medical advances.”10 It is through biomedical research that certain diseases have been eliminated, cures for others have been discovered, and medical procedures and therapies that save lives have been developed.1–3,14,15 Such discoveries have led to the lengthening of life spans, quality of life improvements, and the betterment of public health throughout the world.1–7,13–15

중요한 것은, 생의학 연구를 통해 지금까지 이루어진 발전은 PS 인력들이 점점 더 빠른 속도로 인간 건강 증진에 더 큰 기여를 할 수 있도록 자리를 잡았다는 것이다. 1989년에 시작된 인간 게놈 프로젝트는 연구를 수행하기 위한 환경을 변화시켰고 건강 문제를 해결하기 위해 데이터를 공유하고 다학제적 접근법을 사용하는 시대를 열었다. 또한 팀 사이언스, 빅데이터, 정밀 의학에 기반을 둔 프로젝트에 문을 열었다. 이 세 가지 이니셔티브의 결과로 PS 인력들은 뇌를 더 잘 이해하고 그 장애를 치료하기 위해 설계된 혁신적 신경기술을 통한 뇌 연구와 같은 대규모의 조정된 생의학 연구 프로그램을 구현할 수 있다. 이것의 또 다른 예는 백만 명의 지원자들을 대상으로 한 종적 연구인 정밀의학 이니셔티브 코호트 프로그램으로, 질병의 약리유전학을 더 잘 이해하기 위해 이동 건강 기술을 사용하고 참가자들에게 그들 자신의 건강을 증진시킬 것이다. 마지막 예로, 모든 종류의 암을 예방하고, 발견하고, 치료하는 능력을 가속화하기 위해 빅데이터를 사용하는 국립 암 문샷이 있다. 

Importantly, the advances made thus far through biomedical research have positioned the PS workforce to make greater contributions to the enhancement of human health at an increasingly faster pace. The Human Genome Project, which began in 1989, changed the landscape for conducting research and ushered in an era of sharing data and using multidisciplinary approaches to address health issues.16 It also opened the doors to projects based on team science, big data, and precision medicine. As a result of these three initiatives, the PS workforce is able to implement large-scale, coordinated biomedical research programs, such as the Brain Research through Advancing Innovative Neurotechnologies Initiative, which is designed to better understand the brain and treat its disorders.4,17 Another example of this is the Precision Medicine Initiative Cohort Program, a longitudinal study of one million volunteers, which will enhance understanding of microbiome science, using mobile health technologies to better understand the pharmacogenetics of disease and empowering participants to improve their own health.4,18 As a final example, there is the National Cancer Moonshot, which uses big data to accelerate the ability to prevent, detect, and treat all types of cancer.4,19

한국의 PS 노동력 유지에 대한 우려는 지난 40년 동안 정책 입안자들과 다른 사람들에 의해 공개적으로 제기되어 왔으며, 그러한 우려는 범위와 강도에 있어서 증가하고 있다. 젊은 의사들이 PS보다는 임상의나 임상의사-교육자로 경력을 쌓는 것을 선택함에 따라, 지난 몇 년 동안 PS 인력 규모감소해왔다. 아마도 더 큰 관심사는 현재 PS 노동력의 고령화이다. 2003~2012년 10년 동안 60세 이하 PS는 감소했고 61세 이상은 증가했습니다(그림 1 참조). 이 데이터는 놀랍습니다. 

  • (1) 새로운 PS의 인력진 진입과 지속적인 참여가 전례 없이 감소하고 있음을 시사한다. 
  • (2) 고위직원들은 은퇴를 연기했다. 

PS 파이프라인 모델의 관점에서, 유입과 유출이 모두 감소하기 때문에, 시니어 인력들이 은퇴할 때 시스템이 갑자기 붕괴되기 쉽다.

Concerns about sustaining the nation’s PS workforce have been publicly voiced by policy makers and others for the past four decades,5–13 and those concerns are growing in scope and intensity.5–13,20 The size of the PS workforce has declined over the past several years,5 as young physicians choose to focus their careers on being clinicians or clinician–educators rather than PSs. Perhaps of even greater concern is the aging of the current PS workforce. During the 10-year period between 2003 and 2012, the number of PSs aged 60 or younger declined, while the number of those aged 61 or older rose (see Figure 1).5 These data are striking;

  • they suggest that (1) the entry and sustained engagement of new PSs into the workforce are in unprecedented decline, and
  • (2) senior members of the workforce have postponed retirement. In terms of a PS pipeline model, the decreased inflow and outflow renders the system vulnerable to collapsing suddenly as the senior workforce retires.

2007년과 2008년 동안 의대 교수 협회(APM)와 미국 의대 협회(AAMC)는 일련의 회의를 개최하여 기금 풀을 다음과 같이 확장하기 위한 권고안을 발표 및 배포하였다.

  • 젊은 PS의 경력을 유지하고 육성합니다. 
  • 젊은 PS의 멘토링을 위한 접근 방식을 개선합니다. 
  • 여성 PS의 발전을 촉진한다. 
  • 미래 PS의 경력 개발을 식별하고 육성합니다. 

During 2007 and 2008, the Association of Professors of Medicine (APM) and the Association of American Medical Colleges (AAMC) held a series of conferences resulting in published and disseminated recommendations to expand the pool of funds to

  • retain and foster the careers of young PSs,
  • improve the approach for mentorship of young PSs,
  • promote the advancement of women PSs, and
  • identify and foster the career development of future PSs.12,13

PS에 대한 기존 국립 보건원(NIH) 지원에 대한 우려가 커짐에 따라, 2014년, 프랜시스 콜린스 소장은 의사-과학자 인력 워킹 그룹에 현재 커리어 서포트 메커니즘을 평가하고 개선을 위한 권고안을 제출하도록 요청했습니다. 2014년 6월, 작업 그룹은 여러 권고사항과 함께 보고서를 발표했는데, 무엇보다도 NIH에 다음과 같이 촉구했습니다.

  • PS의 강력한 훈련을 지속합니다.
  • [연방정부가 자금을 지원하는 의사 후 교육]에서 [더 많은 개인 대상 펠로우쉽을 포함]하는 쪽으로 균형을 옮깁니다.
  • 신규 및 기성 조사원 간의 수상률award rates 격차를 지속적으로 완화한다.
  • PS 인력의 강점을 평가하기 위해 엄격한 도구를 채택한다.5

In response to growing concerns about existing National Institutes of Health (NIH) support for PSs, in 2014, Director Francis Collins charged a Physician–Scientist Workforce Working Group to assess the current mechanisms of career support and make recommendations for improvement. In June 2014, the working group issued its report with a series of recommendations that, among other things, urged the NIH to

  • sustain strong training of PSs,
  • shift the balance in federally funded postdoctoral training for physicians to include more individual fellowships,
  • continue to mitigate the gap in award rates between new and established investigators, and
  • adopt rigorous tools to assess the strength of the PS workforce.5

이 워킹 그룹은 또한 약 14,000명의 PS의 현재 국내 인력을 유지하기 위해 "매년 약 1,000명의 개인이 파이프라인에 진입해야 할 것"이라고 추정했다. (이 계산은 "파이프라인에 진입"하는 사람들 중 절반이 성공하지 못할 것으로 가정한다.) 이는 [생의학 연구에서 세계적인 리더]로서 미국의 역할을 위협할 수 있기 때문에, 이 예측은 상당한 무게를 지니고 있다. 모세 외 연구진은 현재의 추세가 계속된다면 앞으로 10년 안에 중국이 이 역할을 맡을 것이라고 언급했다.

The working group also estimated that, to maintain the nation’s current workforce of approximately 14,000 PSs, “about 1,000 individuals will need to enter the pipeline each year.”5 (This calculation assumes that half of those who “enter the pipeline will not succeed.”)5 This projection carries with it significant weight because this could threaten the nation’s role as the global leader in biomedical research, as in 2015, Moses et al21 noted that, if current trends continue, China will assume this role within the next 10 years.

2015년 11월, 학술 내과 연합(AAIM)은 의사 조사관 인력 재검토라는 컨센서스 컨퍼런스를 개최했다. 새롭고 진화하는 연구 영역과 학술 기관의 성공 경로. AAIM은 5개의 단체로 구성된 컨소시엄이다. 
In November 2015, the Alliance for Academic Internal Medicine (AAIM) hosted a consensus conference, Re-examining the Physician Investigator Workforce: New and Evolving Areas of Research and Pathways to Success in Academic Institutions. The AAIM is a consortium of five organizations:

  • the APM,
  • Association of Subspecialty Professors,
  • Association of Program Directors in Internal Medicine,
  • Clerkship Directors in Internal Medicine, and
  • Administrators of Internal Medicine.

이 컨퍼런스의 초점은 NIH 의사-과학자 인력 워킹 그룹에 주어진 것과는 달랐다. 즉, NIH 워킹 그룹의 주요 관심사는 NIH 프로그램과 정책에 영향을 미치는 문제를 다루는 것이었지만, AAIM 컨센서스 컨퍼런스의 주요 관심사는, 개개인의 경험과 관심에 기초한 커리어 초기 PS로부터의 투입으로, academic medical school에 영향을 미치는 문제를 다루는 것이었다.

The focus of this conference was different than the charge given to the NIH Physician–Scientist Workforce Working Group—that is, while the major concern of the working group was to address issues impacting NIH programs and policies, the major concern of the AAIM consensus conference was to address issues impacting academic medical schools, with input from early-career PSs based on their individual experiences and concerns.

이 컨퍼런스는 사상적 리더와 초기 경력 PS가 [생물의학 연구에 진지하게 참여할 가능성이 있는 개인을 조기에 식별하는 것과 관련이 있는 중요한 주제들]과 [이러한 개인의 커리어를 개발하기 위한 최적의 메커니즘]을 논의할 수 있는 기회를 제공했다. 또한, 이 회의의 목표 중 하나는 [PS를 유치하고 지원하는 데 있어 현재 걸림돌]을 확인하고 2016년 이후 [PS 인력을 유지하기 위한 새로운 권고안]을 개발하는 것이었다.
The conference provided an opportunity for thought leaders and early-career PSs to discuss a series of critical topics relating to the early identification of individuals with a potential for serious engagement in biomedical research, as well as optimal mechanisms for developing the careers of these individuals. Additionally, one of the goals of the conference was to identify current impediments to attracting and supporting PSs and to develop a new set of recommendations for sustaining the PS workforce in 2016 and beyond.

이 회의에는 100명 이상의 개인이 참석했으며, 학술 관리자, 학과 의장, 프로그램 책임자, 초기 경력 PS(아래 참조)와 국가 재단, NIH, 미국 국립 의학 아카데미, 제약 업계의 대표자들이 참석했다. 이 회의에는 10개의 의학 센터를 대표하는 14명의 초기 경력 PS가 참석했다. 그들 모두는 NIH 멘토링 경력 개발상 또는 보훈처 경력 개발상의 수상자였다. 모두 박사학위였고, 3명은 석사학위를 추가로 받았으며, 박사학위를 받은 사람은 없었다.
More than 100 individuals attended the conference, representing a cross-section of academic administrators, department chairs, program directors, and early-career PSs (see below), as well as representatives from national foundations, the NIH, the National Academy of Medicine, and the pharmaceutical industry. Fourteen early-career PSs attended the conference, representing 10 academic medical centers. All of them were recipients of either an NIH mentored career development award or a Department of Veterans Affairs (VA) career development award. All of them were MDs, 3 had additional master’s-level degrees, and none had a PhD.

이 회의에는 10차례의 브레이크아웃 세션 동안 집중 토의할 핵심 주제에 대한 5차례의 전체 발표가 포함되었다. 각 브레이크아웃 세션은 국가의 PS 인력을 유지하고 잠재적으로 확장하는 것을 목표로 학술적 보건 지도자와 NIH 및 기타 기금 기관을 대상으로 한 일련의 권고안을 개발했다. 그런 다음 각 브레이크아웃 세션의 권장 사항이 모든 컨퍼런스 참석자에게 제시되었습니다. 특정 권고안에 대해 회의 참석자들 사이에 약간의 의견 차이가 있었지만, 이 관점에 포함된 권고안은 회의가 만장일치에 도달한 후 AAIM 이사회에 의해 승인되었다. 이러한 권장사항은 두 가지 주요 전략으로 분류됩니다.

  • (1) PS 파이프라인으로의 진입 증가 및 
  • (2) PS 인력으로부터의 소모 감소(목록 1 참조)

The conference included five plenary presentations on key topics to focus discussion during its 10 breakout sessions. Each breakout session developed a series of recommendations targeted to academic health leaders and to the NIH and other funding agencies, with the goal of sustaining and potentially expanding the nation’s PS workforce. The recommendations from each breakout session were then presented to all of the conference attendees. Although there were slight differences of opinion among the conference participants on certain recommendations, the recommendations included in this Perspective are those on which the conference reached unanimous consensus and which were subsequently approved by the AAIM Board of Directors. These recommendations are categorized within two major strategies:

  • (1) increasing entry into the PS pipeline and
  • (2) reducing attrition from the PS workforce (see List 1).

목록 1 PS Workforce에 대한 학술적 내과의사 컨센서스 컨퍼런스의 권고 사항, 2015년 11월
List 1 Recommendations of the Alliance for Academic Internal Medicine Consensus Conference on the PS Workforce, November 2015

PS 파이프라인 진입 증가
Increasing entry into the PS pipeline

  • 젊은이들에게 생의학 연구의 가치와 생의학 진보에서 PS가 수행하는 중요하고 독특한 역할을 홍보합니다.
  • 역할 모델 및 멘토 네트워크에 대한 액세스를 제공하는 프로그램의 광범위한 구현을 통해 다양한 모집단의 구성원을 PS로 모집 및 보유할 수 있습니다.
  • 국제 PS가 미국에 들어와 미국 노동력의 일원으로 남을 수 있는 기회를 강화한다.
  • PS 교육에서 효율성과 커리큘럼 모범 사례를 홍보합니다.
  • MD/PhD 프로그램에 입학하지 않은 교육생을 위한 학부 및 대학원 연구 교육 기회를 강화합니다.

  1. Promote to young people the value of biomedical research and the important and unique role that PSs play in biomedical advances.
  2. Facilitate the recruitment and retention of members from diverse populations as PSs through widescale implementation of programs that provide access to a network of role models and mentors.
  3. Enhance opportunities for international PSs to enter and remain in the United States as members of the nation’s workforce.
  4. Promote efficiency and curricular best practices in the training of PSs.
  5. Enhance undergraduate and postgraduate research training opportunities for trainees who do not matriculate into MD/PhD programs.

PS 인력 소모 감소
Reducing attrition from the PS workforce

  • "멘토 멘토링" 교육을 포함한 정형화된 멘토링 프로그램을 구현하고, 멘토링 결과에 대한 주기적인 검토를 수행합니다.
  • [Training]에서 [독립적인 연구 커리어]로의 PS 전환을 지원하는 것을 특별히 목표로 하는 연구비 프로그램을 수립합니다.
  • NIH 또는 VA 경력 개발 보조금을 수여받은 개인에 대한 학자금 대출 상환 기회를 확대합니다.
  • 경력 개발 어워드로 지정된 멘토에게 급여 지원을 제공합니다.
  • PS 간에 부서 전체의 급여 형평성을 보장합니다.
  • 보호 시간 제공 및 필요한 경우 브리지 자금 지원을 통해 PS 교수진이 독립적인 연구자가 될 수 있는 안정적인 환경을 제공합니다.
  • 생물의학 발전에 대한 PS의 기여에 대한 환경의 변화를 수용하고, P&T 의사결정 과정에 투명성을 유지하기 위해 P&T 기준을 재고한다.
  • 산업계와의 파트너십 확대를 포함하여 연구 및 연구 자금 지원을 위한 새로운 방법을 모색합니다.
  • PS 경력 개발 데이터 저장소를 구축합니다.
  1. Implement formalized mentoring programs, including “mentoring the mentor” training, and periodic reviews of mentoring results.
  2. Establish grant programs specifically targeted to supporting the PS transitioning from training to an independent research career.
  3. Expand student loan repayment opportunities for individuals who are awarded an NIH or a VA career development grant.
  4. Provide salary support for mentors named on career development awards.
  5. Assure department-wide salary equity among PSs.
  6. Provide a stable environment for PS faculty to become independent researchers through provision of protected time and, when necessary, bridge funding.
  7. Reconsider criteria for P&T to accommodate the changing environment for PSs’ contributions to biomedical advances and be transparent in P&T decision-making processes.
  8. Pursue new avenues for research and research funding, including expanding partnerships with industry.
  9. Establish a repository for PS career development data.

약자: PS는 의사-과학자, NIH, 국립보건원, VA, 보훈처, P&T, 승진 및 재임 기간을 나타냅니다.

Abbreviations: PS indicates physician–scientist; NIH, National Institutes of Health; VA, Department of Veterans Affairs; P&T, promotion and tenure.


이 합의문의 목적상, PS는 [전문적 노력의 대부분을, (학술기관, 정부기관, 산업 및 독립연구센터와 연구소에서 수행되는), 광범위한 생물 의학 연구의 연속체 내에서 정의된 영역에 바치는 의사]로 정의되었다. (기본, 번역, 임상, 역학, 결과 및 의료 교육 연구 포함) 이 사람들 중 많은 사람들은 MD에 더하여 과학 분야에서 전문 학위를 가지고 있으며, 임상의사로서의 자격으로 환자 치료를 계속 제공하고 있다.
For the purposes of this consensus statement, PSs were defined as physicians who devote the majority of their professional effort to a defined area within the broad continuum of biomedical research (inclusive of basic, translational, clinical, epidemiological, outcomes, and medical educational research) conducted in academic institutions, government agencies, industry, and independent research centers and institutes. Many of these individuals have a professional degree in the sciences, in addition to an MD, and continue to provide patient care in their capacity as clinicians.

PS 파이프라인 진입을 늘릴 기회
Opportunities for Increasing Entry Into the PS Pipeline

미국 내 PS를 늘리기 위한 전략 개발과 실행이 필수다. 이 목표를 달성할 수 있는 기회에는 생물의학 연구의 가치를 더 잘 촉진하고 조기에 홍보하는 것, PS 인력의 다양성을 증가시키는 것, 다양성을 증가시키기 위한 역할 모델과 멘토를 사용하는 것, PS 교육 프로세스의 합리화와 연구 교육 기회의 확대가 포함된다.
Developing and implementing strategies to increase the number of PSs in the U.S. workforce is essential. Opportunities to achieve this goal include

  • facilitating better and early promotion of the value of biomedical research,
  • increasing the diversity of the PS workforce,
  • using role models and mentors to increase diversity, and
  • streamlining the PS training process and expanding research training opportunities.

생물의학 연구의 가치를 더 낫고 조기에 홍보할 수 있도록 촉진
Facilitating better and early promotion of the value of biomedical research

아이들의 두뇌가 아직 개발되고 있는 중인 초등학교 때부터 생의학 연구의 가치를 홍보하는 것이 중요하다. 과학, 기술, 공학, 그리고 수학 (STEM)에서 학생들의 기술을 향상시키기 위한 프로그램을 시행하는데 초점을 맞추고 있음에도 불구하고, 미국은 선진국들 사이에서 표준화된 시험의 과학 점수에서 상위 20위 안에 들지 못하고 있다. 앨런과 케이먼은 이 낮은 순위가 부분적으로 연구와 혁신보다 운동선수와 연예인에 더 큰 가치를 두는 국가 전체에 기인할 수 있다고 주장한다. 생물의학 연구의 가치와 기존 STEM 프로그램의 목표를 효과적으로 홍보하기 위해서는 정부 기관, 지역사회 기반 조직, 민간 부문 연구 조직 및 학교 간의 협력이 필요하다.

It is important to promote the value of biomedical research as early as elementary school—while children’s brains are still being developed. Despite a focus on implementing programs to increase students’ skills in science, technology, engineering, and mathematics (STEM), the United States is not ranked in the top 20 on science scores from standardized tests among industrialized nations.22 Allen and Kamen23 argue that this low ranking can, in part, be attributed to the nation as a whole placing greater value on its athletes and entertainers than it does on research and innovation. Collaborations between government agencies, community-based organizations, private-sector research organizations, and schools are necessary to effectively promote both the value of biomedical research and the goals of existing STEM programs.

PS 인력의 다양성 증대
Increasing the diversity of the PS workforce

AAMC가 수집한 데이터는 PS 파이프라인의 다양성 부족을 보여준다. 2015년 의과대학 입학자 중 여성은 47.8%를 차지했다. 그러나, 지난 5년 동안, 그들은 국가의 MD/PhD 프로그램에 등록한 사람들 중 37%에서 38%를 지속적으로 차지해왔다.25 MD/PhD 파이프라인에서 여성의 낮은 대표성은 [시작부터 여성 지원자의 감소]와 [여성들 사이의 더 큰 이탈attrition 수준]을 반영한다. 여성이 MD/PhD 진로를 추구할 가능성이 낮은 이유에 대해 보고한 몇 가지 요인이 있는데, 여기에는 다음이 포함된다.

  • 자녀 양육 또는 다른 가족 책임에 대한 우려,
  • 남성 상대자에 비해 "경쟁에서 이길 필요"가 있다는 인식을 초래하는 직장의 편견,
  • 여러 면에서 PS가 되기 위한 격려의 부족
  • 역할 모델의 부족

Data compiled by the AAMC demonstrate a lack of diversity in the PS pipeline. In 2015, women accounted for 47.8% of those matriculating into medical school24; however, for each of the past five years, they have consistently accounted for between 37% and 38% of those enrolled in the nation’s MD/PhD programs.25 The lower representation of women in the MD/PhD pipeline reflects both fewer female applicants to start with and greater levels of attrition among women.26–28 There are several factors reported by women as to why they are less likely to pursue the MD/PhD career path, which include

  • concerns about child rearing or other family responsibilities;
  • a sense of bias in the workplace resulting in the perception that there is a need to “outcompete” relative to male counterparts;
  • encountering, on multiple fronts, a lack of encouragement to become a PS; and
  • a lack of role models.27–31

인종/민족의 대표성이 부족한 집단을 위한 파이프라인도 확대될 필요가 있다. 2014-2015년 미국 내 MD/PhD 프로그램 졸업생 616명 중 79명(12.8%)만이 인종/민족적으로 대표성이 낮은 집단 출신이라고 보고했다.

  • 26명(4.2%)이 흑인 또는 아프리카계 미국인이라고 스스로 밝혔다. 
  • 히스패닉, 라틴계 또는 스페인계 혈통으로 12명(1.9%) 
  • 41명(6.7%)이 다인종/다인종이었다. 

The pipeline for racial/ethnic underrepresented groups also needs to be expanded.8,32 Of the 616 graduates of MD/PhD programs in the United States during the 2014–2015 academic year, only 79 (12.8%) reported themselves as being from a racially/ethnically underrepresented group:

  • 26 (4.2%) self-identified as black or African American;
  • 12 (1.9%) as being of Hispanic, Latino, or Spanish origin; and
  • 41 (6.7%) as multiple race/ethnicity.33

게다가, [다른 나라의 재능 있고 지망 있는 많은 수의 PS]들이 미국에서 연구 훈련에 들어가려고 시도하는 반면, 그들 중 소수만이 미국의 PS 노동력에 들어가는 데 성공하고 있다. 2015년 미국의 MD/PhD 프로그램에 입학한 626명 중 16명(2.6%)만이 미국 이외의 국가에서 왔다. 이 적은 수의 국제 대학 입학은 국가의 MD/PhD 프로그램의 절반 이하에 부과되는 자금 제한으로 부분적으로 설명될 수 있다. 즉, 연방정부에서 자금을 지원하는 의학 과학자 훈련 프로그램은 미국 시민들과 미국 영주권자들에게만 개방된다. 유학생이 미국에 입국하여 체류할 수 있는 기회를 강화하려는 노력을 포함하여 다양한 인구로부터 회원을 모집하고 유지하는 것을 촉진하는 것은 PS 인력을 늘리는 효과적인 전략이 될 수 있다.

Additionally, while large numbers of talented and aspiring PSs from other countries attempt to enter research training in the United States, only a small percentage of them are successful in entering the nation’s PS workforce.5 Of the 626 matriculates to the nation’s MD/PhD programs in 2015, only 16 (2.6%) came from countries outside the United States.34 This small number of international matriculates can be partially explained by funding restrictions imposed on slightly less than one-half of the nation’s MD/PhD programs—that is, the federally funded Medical Scientist Training Programs (MSTPs) are open only to U.S. citizens and permanent residents of the United States. Facilitating the recruitment and retention of members from diverse populations, including efforts to enhance opportunities for international students to enter and remain in the United States, could be an effective strategy for increasing the PS workforce.

역할 모델 및 멘토를 활용하여 다양성 증대
Using role models and mentors to increase diversity

롤모델과 멘토는 서로 다른 기능을 하며, 둘 다 PS 파이프라인 진입을 늘리는 데 중요합니다. Cruess 등에 따르면, [롤모델]은 "영감을 주고 모범을 보임으로써 가르칠 수 있다"고 한다. 롤모델은 예를 들어 스포츠 영웅, 연예인, PS가 될 수 있고, 다른 사람들에게 미치는 영향은 텔레비전 쇼나 그랜드 라운드 강의 동안처럼 쉽게 초등학교 교실에서 일어날 수 있다.
Role models and mentors function differently, and both are important to increasing entry into the PS pipeline. Role models, according to Cruess et al,35 can “inspire and teach by example.” Role models can be, for example, sports heroes, celebrities, or PSs, and their impact on others can occur in an elementary school classroom as easily as on a television show or during a Grand Rounds lecture.

롤모델에 대한 노출이 핵심입니다. 인종적/인종적으로 대표성이 낮은 고등학생을 대상으로 한 정성적 연구는 많은 학생들이 PS와 상호작용을 해본 적이 없다는 것을 보여주었다. 그들은 연구 경력을 고려하지 않은 근본적인 이유라고 목소리를 높였다. 더욱이, MD/PhD 의대생들을 대상으로 실시한 유사한 연구는 [일찍이 중학교 또는 고등학교의 역할 모델에 대한 노출]이 연구 커리어를 시작하려는 그들의 결정에 영향을 미친 것으로 나타났다. 학생들은 과학 과정 동안 마주친 역할 모델, 가족 내 PS에 대한 노출, 가족 건강 위기 동안 전문가에 대한 노출에 대해 말했다. 이러한 연구는 MD/PhD 파이프라인에서 인종/민족 차이를 해결하는 데 있어 롤 모델의 중요한 중요성을 강조한다.
Exposure to role models is key. Qualitative research of racially/ethnically underrepresented high school students revealed that many had never had interactions with a PS.30,36 They voiced this as an underlying reason for why they did not consider a research career. Furthermore, similar research conducted on MD/PhD medical students indicated that exposure to role models as early as middle and/or high school influenced their decisions to enter a research career.5,36 Students spoke of the role models they encountered during their science courses, exposure to PSs in their families, and exposure to professionals during a family health crisis. These studies emphasize the critical importance of role models in addressing racial/ethnic disparities in the MD/PhD pipeline.

파이체(Paice) 등에 따르면 [멘토]는 연습생이나 경험이 적은 동료와 '멘토가 명시적인explicit 쌍방향 관계를 활발히 하고 있다'는 점에서 롤모델과 다르다. 그것은 "시간이 지남에 따라 진화하고 발전하며 어느 한쪽이 종료할 수 있는 관계"이다. 국가연구멘토링네트워크(NRMN)와 같은 프로그램이 존재하여 특정 조사 영역뿐만 아니라 전문적 개발 영역에서도 멘토링을 제공한다. NRMN의 일부 프로그램은 "다양성, 멘토 관계 내에서의 포괄성 및 문화, 그리고 보다 광범위한 연구 인력 등의 혜택과 도전을 강조한다." 
Mentors differ from role models, according to Paice et al,37 in that a “mentor is actively engaged in an explicit two way relationship” with a trainee or a less-experienced colleague. It is “a relationship that evolves and develops over time and can be terminated by either party.”37 Programs such as the National Research Mentoring Network (NRMN) exist to offer mentoring not only in specific areas of inquiry but also in areas of professional development. Some of the NRMN’s programs “emphasize the benefits and challenges of diversity, inclusivity and culture within mentoring relationships, and more broadly the research workforce.”38

PS 교육 프로세스 합리화 및 연구 교육 기회 확대
Streamlining the PS training process and expanding research training opportunities

생의학 연구를 위한 준비는 10년 이상의 학부, 의과대학, 대학원 교육을 필요로 하는 긴 과정이다. 이 과정을 가속화하기 위해, 연합 MD/PhD 커리큘럼(연방정부가 지원하는 MSTP 포함)은 의과대학 동안 의학 및 연구 훈련을 더 잘 통합하고 가속화하는 아이디어로 개발되었다. 2014년 전국 설문 조사 결과에 따르면 MD/PhD 프로그램 졸업생 중 80% 이상이 연구 지향적인 직업을 추구하는 것으로 나타났다. MSTP 등록(7년 이상의 의무)에 대한 대안으로, 의대생들 중 일부는 등록자들에게 (기관 또는 외부 자금 지원으로) 1년 동안의 멘토링 연구 경험을 제공하는 공식적인 연구 계약을 이용한다. 제한된 일화 데이터는 이러한 공식 연구 계획 중 일부의 효과를 뒷받침한다. 

Preparation for a career in biomedical research is a lengthy process requiring well over a decade of undergraduate, medical school, and postgraduate training, which may include formal graduate education in a scientific discipline. To expedite this process, combined MD/PhD curricula (including federally funded MSTPs) were developed with the idea of better integrating and expediting medical and research training during medical school. The results of a national survey from 2014 show that these programs have had success with > 80% of MD/PhD program graduates pursuing research-oriented careers.39 As an alternative to MSTP enrollment (a commitment of over seven years),39 a subset of medical students take advantage of formal research tracts, which offer enrollees a one-year mentored research experience during medical school (with institutional or external funding support). Limited anecdotal data support the effectiveness of some of these formal research tracts.40,41

의과대학에서 연구 경험을 쌓은 후, 많은 졸업생들은 오랜 기간의 대학원 임상 및 연구 훈련으로 전문 교육을 이수하는 것을 선택한다. 이 과정을 가속화하기 위해, 이러한 [박사 후 경험을 간소화]하기 위한 보조 메커니즘이 개발되었습니다. 미국 내과의사회(Board of Internal Medicine)가 승인한 이러한 접근 방법 중 하나는 신속한 임상 훈련(그리고 종종 하위 전문 펠로우쉽)과 3년간의 멘토링된 박사 후 연구를 결합하는 레지던트 연구 경로이다. 짧은 임상 교육 기간(3년 대신 2년)에도 불구하고, 이러한 졸업생들의 임상 역량(보드시험 합격률로 측정)은 희생되지 않았으며, 80% 이상이 자금 지원을 받은 생물의학 연구를 계속했다. 다른 전공과목 학회(예: 소아과 및 병리학)도 유사한 간소화된 의사 후 교육 경로를 승인했다.

After gaining research experience in medical school, many graduates opt to complete their professional education with a lengthy period of postgraduate clinical and research training. To expedite this process, supplemental mechanisms have been developed to streamline this postdoctoral experience. One such approach, sanctioned by the American Board of Internal Medicine, is a residency research pathway which combines expedited clinical training (and often subspecialty fellowship) with three years of mentored postdoctoral research. Despite a shortened duration of clinical training (two years instead of three), the clinical competency (as measured by board exam pass rate) of these graduates was not sacrificed,42 and more than 80% went on to pursue funded biomedical research.43 Other medical specialty boards (e.g., pediatrics and pathology) have sanctioned similar streamlined postdoctoral training pathways.

마지막으로, 연구에 대한 새로운 관심을 가진 모든 의사들이 의과대학 이전 또는 그 동안 대학원 수준의 과학 훈련을 이수하지 않았기 때문에, 몇몇 연구집약적 의과대학은 [임상훈련의 후기 단계에 있는 의사나 주니어 교수진 중에서 엄선된 그룹에 이러한 엄격한 훈련을 제공하기 위한 공식적인 박사후 연구 훈련 프로그램](종종 MS 또는 PhD 학위까지 이어진다)을 개발했다. 

Finally, because not all physicians with a budding interest in research have completed graduate-level scientific training prior to or during medical school, several research-intensive medical schools have developed formal postdoctoral research training programs (often leading to an MS or PhD degree) to provide this rigorous training to a select group of committed physicians who are in the later stages of clinical training or who are junior faculty.44–46

PS 파이프라인 진입을 늘리기 위한 권장 사항
Recommendations Aimed at Increasing Entry Into the PS Pipeline

PS 파이프라인 진입을 늘리기 위한 AAIM 컨센서스 회의 권고안은 다음과 같았다.

  • (1) 젊은이들에게 생물의학 연구의 가치와 생물의학 진보에서 PS가 수행하는 중요하고 독특한 역할을 홍보한다. 
  • (2) 역할 모델 및 멘토 네트워크에 대한 액세스를 제공하는 프로그램의 광범위한 구현을 통해 다양한 모집단의 구성원을 PS로 모집 및 보유할 수 있습니다. 
  • (3) 국제 PS가 미국 노동력의 일원으로 미국에 입국하여 체류할 수 있는 기회를 강화한다. 
  • (4) PS 교육에서 효율성과 커리큘럼 모범 사례를 촉진한다. 
  • (5) MD/PhD 프로그램에 입학하지 않는 교육생을 위한 학부 및 대학원 연구 교육 기회를 강화한다(목록 1).

The AAIM consensus conference recommendations for increasing entry into the PS pipeline were to

  • (1) promote to young people the value of biomedical research and the important and unique role that PSs play in biomedical advances;
  • (2) facilitate the recruitment and retention of members from diverse populations as PSs through widescale implementation of programs that provide access to a network of role models and mentors;
  • (3) enhance opportunities for international PSs to enter and remain in the United States as members of the nation’s workforce;
  • (4) promote efficiency and curricular best practices in the training of PSs; and
  • (5) enhance undergraduate and postgraduate research training opportunities for trainees who do not matriculate into MD/PhD programs (List 1).

젊은이들에게 생물의학 연구의 가치와 생물의학 발전에 있어 PS가 수행하는 중요하고 독특한 역할을 홍보합니다.
Promote to young people the value of biomedical research and the important and unique role that PSs play in biomedical advances

과학과 수학의 풍요를 제공할 뿐만 아니라, 어린 학습자들, 특히 소외된 배경을 가진 사람들에게 지원을 제공할 수 있는 혁신적인 교육 개입이 확립되어야 한다. 이를 위해 정부 기관, 지역사회 기반 조직, 민간 부문 연구 조직 및 학교 간의 협력을 장려해야 한다.

Innovative educational interventions should be established to provide enrichment in science and math as well as to provide support for young learners, especially those from disadvantaged backgrounds. To this end, collaborations between government agencies, community-based organizations, private-sector research organizations, and schools should be encouraged.

롤모델 및 멘토 네트워크에 대한 액세스를 제공하는 프로그램의 광범위한 구현을 통해 다양한 모집단의 구성원을 PS로 모집 및 유지
Facilitate the recruitment and retention of members from diverse populations as PSs through widescale implementation of programs that provide access to a network of role models and mentors

PS와 다른 전문가들로 구성된 롤모델 네트워크를 만들어 정기적으로 K-12 및 학부 수업을 방문하면 학생들이 생물의학 연구의 가치와 직업으로서의 생존 능력에 노출되는 데 도움이 될 것이다. 마찬가지로, NRMN과 같은 프로그램은 다양한 모집단의 구성원을 모집하고 유지하기 위해 널리 사용되어야 한다.
Creating a network of role models, comprising PSs and other professionals, to routinely visit K–12 and undergraduate classes would help expose students to the value of biomedical research and its viability as a career. Similarly, programs such as the NRMN should be widely used to recruit and retain members from diverse populations as they pursue training as PSs.

국제 PS가 미국에 입국하여 미국 노동력의 일원으로 체류할 수 있는 기회를 강화합니다.
Enhance opportunities for international PSs to enter and remain in the United States as members of the nation’s workforce

연구 상금과 보조금은 거주 상태에 따라 달라지는 경우가 많다. 외국 의대 졸업생들의 박사 후학을 후원하는 대학들은 미국 영주권 신청에 도움을 주어야 한다. 또한, NIH는 다른 정부 기관과 협력하여 국가 연구 서비스상 펠로우십, 교육 보조금 및 경력 개발상의 자격 요건에 대한 정책을 수정해야 한다. 여기에는 미국 대학원 유학을 위해 입학했지만, 아직 영주권을 부여받지 못한 외국 의과대학 졸업생도 포함해야 한다.
Research awards and grants are frequently dependent on residency status. Universities sponsoring foreign medical school graduates’ postdoctoral studies should provide assistance with applications for permanent residence in the United States. Additionally, the NIH should work with other government agencies to amend policies on eligibility requirements for its National Research Service Award fellowships, training grants, and career development awards to include graduates of foreign medical schools who have been admitted to the United States for postgraduate study but who have not yet been granted permanent resident status.

PS 교육의 효율성 및 커리큘럼 모범 사례 촉진
Promote efficiency and curricular best practices in the training of PSs

연구 분야에서 진로에 대한 의지를 입증한 교육생은, 의과대학 재학 중 정식 MD/PhD 프로그램 및 전공의 수련 중 전공/세부전공 연구 경로 조정과 같이 교육 과정을 단축하고 능률화하는 교육 이니셔티브를 최대한 활용할 것을 강력히 권장해야 한다. MSTP에 대한 지속적인 NIH 자금후원이 제공되어야 한다.
Trainees who have demonstrated a commitment to careers in research should be strongly encouraged to take full advantage of educational initiatives that shorten and streamline the training process, such as formal MD/PhD programs during medical school and coordinated residency/subspecialty research pathways during postgraduate training. Continued NIH funding for MSTPs should be provided.

MD/PhD 프로그램에 입학하지 않은 교육생을 위한 학부 및 대학원 연구 교육 기회 강화
Enhance undergraduate and postgraduate research training opportunities for trainees who do not matriculate into MD/PhD programs

연구에 관심이 있지만 공식적인 MD/PhD 프로그램에 등록되지 않은 의대생은 1년 동안 멘토링된 연구 경험에 참여하는 것을 고려해야 한다. 전문 교육(예: 하위 전문 펠로십) 또는 하위 교수로서 연구를 추구하는 데 관심을 보이는 임상 교육을 받은 의사는 석사 및/또는 박사 학위를 받을 수 있는 공식적인 연구 훈련 기회에 참여하는 것을 고려해야 한다. 현재 이러한 학부 및 대학원 교육 프로그램의 효과에 대한 발표된 데이터가 제한적이므로, 이러한 대안 연구 커리큘럼에 대한 포괄적인 조사(졸업자의 내용, 지원 메커니즘 및 경력 결과 포함)는 관련 전문 기관이 수행해야 한다. 예를 들어 AAIM이나 AAMC, 프로그램 리더가 소집하고 모범 사례를 교환할 수 있는 메커니즘이 제공되어야 한다.

Medical students who have an interest in research but who are not enrolled in a formal MD/PhD program should consider participating in a one-year mentored research experience. Clinically trained physicians who develop an interest in pursuing research later in their professional education (e.g., subspecialty fellowship) or as junior faculty should consider participating in formal research training opportunities that may lead to a master’s and/or doctoral degree. Currently, there are limited published data on the effectiveness of these undergraduate and postgraduate training programs,40,41,44–46 so comprehensive surveys of these alternative research curricula (including content, mechanisms of support, and career outcomes of graduates) should be conducted by relevant professional organizations, such as the AAIM or AAMC, and a mechanism for program leaders to convene and exchange best practices should be provided.

PS 인력의 소모 감소를 위해 해결해야 할 요인
Factors to Address to Reduce Attrition From the PS Workforce

많은 PS들, 특히 그들의 경력 초기와 중간 단계에 있는 사람들은 전임 임상 실습에 들어가기 위해 생물의학 연구 기회를 추구하려는 그들의 원래 계획을 두고 떠난다. Attrition 사유는 다양하고 복잡하지만, 학계로부터 PS의 Attrition와 인과적으로 연결될 수 있는 식별 가능한 요인은 다음과 같다.

  • 부적절한 멘토링, 
  • PS로서의 성공에 대한 편협한 인식, 
  • 외부 지원을 위한 경쟁이 치열해지고 있습니다. 
  • 재정적 압박, 
  • 불충분한 제도적 지원, 그리고 
  • 일과 삶의 균형에 대한 어려움

Many PSs, especially those in the early and middle stages of their careers, leave behind their original plans to pursue biomedical research opportunities to enter full-time clinical practice. Reasons for attrition are numerous and complex; however, there are identifiable factors that can be causally linked to the attrition of PSs from academia, including

  • inadequate mentoring,
  • a narrow perception of success as a PS,
  • increasing competition for external support,
  • financial pressures,
  • inadequate institutional support, and
  • difficulties with work–life balance.

부적절한 멘토링
Inadequate mentoring

독립적으로 자금을 지원하는 PS로서 성공을 달성하는 것은 어려울 수 있습니다. 강력하고 적극적인 멘토링은 그 성공의 중요한 요소이다. 멘토-연수생 다이애드가 멘토십의 전통적인 모델이었지만, 몇몇 기관들은 중앙 집중식 감독, 멘토 지원 및 경력 개발을 제공하기 위해 고안된 이니셔티브를 개발했다. 확립된 연구자는 연구를 수행하는 전문 지식을 가지고 있지만, 견습생을 적극적으로 지도하는 데 필요한 기술을 개발하기 위해 추가적인 교육 지원을 요구할 수 있다. 연구 멘토 양성 프로그램이 효과가 있는 것으로 나타났다. 그러한 프로그램은 모든 의과대학에서 시행되어야 하며 진로 협상, 보조금 작성, 원고 출판, 일과 삶의 균형과 같은 분야의 공식화된 훈련을 포함해야 한다. 가정 기관, NIH 및 기타 기금 기관은 시간과 보상 측면에서 멘토에게 적절한 자원을 할당해야 한다.
Achieving success as an independently funded PS can be challenging. Strong, active mentoring is a crucial element of that success.43 While the mentor–apprentice dyad has been the traditional model of mentorship, several institutions have developed initiatives designed to provide centralized oversight, mentorship support, and career development. Established researchers, while having the expertise to perform research, may require additional educational support to develop the skill set needed to actively mentor an apprentice. Training programs for research mentors have been shown to be effective.47–49 Such programs should be implemented in all medical schools and should include formalized training in areas such as career negotiation, grant writing, publication of manuscripts, and work–life balance.47 Home institutions, the NIH, and other funding agencies should allocate adequate resources to mentors in terms of both time and compensation.

PS로서의 성공에 대한 좁은 인식
A narrow perception of success as a PS

[성공적인 PS는 NIH가 벤치 또는 초기 중개연구를 위한 PI로 자금을 지원받는다]는 인식이 많다. 하지만, 이 개념은 NIH와 다른 사람들이 가정한 [광범위한 PS의 정의]를 고려하지 않으며, 또한 다학제 연구팀이 빅데이터를 사용하고 정밀의학 이니셔티브를 발전시켜야 하는 [연구 분야 내에서의 진화]도 고려하지 않는다. 그럼에도 불구하고, 성공적인 PS를 구성하는 이러한 오래된 개념은 연구 자금과 승진 및 테뉴어(P&T)에 대한 결정에 있어서 부정적인 경력 결과를 초래할 가능성을 계속 제기한다. 따라서, 연구비 지원 기관과 AMC 모두 [PS로서 성공을 구성하는 것]에 대한 더 광범위한 기준을 개발할 필요가 있을 것이다. 
A widely held view is that a successful PS is funded by the NIH as a principal investigator for bench or early translational research.50 This notion does not take into account the broader definition of a PS as posited by the NIH and others,5 nor does it take into account the evolution occurring within the research arena that requires multidisciplinary research teams to use big data and advance precision medicine initiatives. Nonetheless, these antiquated notions of what constitutes a successful PS continue to pose the possibility of negative career consequences when it comes to decisions about research funding and promotion and tenure (P&T). Accordingly, both funding agencies and academic medical centers will need to develop broader criteria for what constitutes success as a PS.50

외부 지원 경쟁 심화
Increasing competition for external support

NIH가 지원하는 R01 보조금에 대한 PS의 최초 수상률은 2012년에 14%로 사상 최저였다. NIH로부터 보조금을 받기 위한 과정은 경쟁이 치열해졌고, 모든 연구 프로젝트 보조금에 대한 전반적인 성공률은 1997년 31%에서 2014년 18%로 떨어졌다. 자금을 성공적으로 확보하거나 지속하지 못하는 것은 흔하지만 예측할 수 없는 일이다. 그로 인해 발생하는 [다른 진로 경로와 비교했을 때에 연구자가 가지는 취약성]의 감각이 소모attrition에 기여할 수 있다. NIH가 훈련에서 독립 연구 경력으로 전환하는 동안 PS를 용이하게 하기 위해 K99/R00 Pathways to Independence Award 이니셔티브와 유사한 프로그램을 수립해야 한다는 강력한 논거를 제시한다.
The first-time award rate among PSs for an NIH-funded R01 grant was 14% in 2012, an all-time low.5 The process to receive a grant from the NIH has become more competitive, with overall success rates for all research project grants dropping from 31% in 1997 to 18% in 2014.5 The failure to successfully obtain or continue funding is a common yet unpredictable occurrence. The resulting sense of researcher vulnerability, as compared with other career pathways, can contribute to attrition. It makes a strong case for the NIH to establish a program similar to its K99/R00 Pathway to Independence Award initiative to facilitate PSs during their transition from training to an independent research career.

학술 기관들은 연방 및 주 기관, 전문 협회 및 사회, 제약 산업을 포함한 민간 부문과 같은 다른 자금 공급원과의 제휴를 고려할 필요가 있다. 빅데이터가 성장하면서 구글, 아마존과 같은 기업과 제휴할 기회도 존재한다. PS에게 이러한 다양한 자금 출처에 접근할 수 있는 지식과 도구를 제공하기 위해서는 효과적인 멘토링과 경력 개발이 필요할 것이다.

Academic institutions need to consider partnering with other sources of funding, such as federal and state agencies, professional associations and societies, and the private sector, including the pharmaceutical industry. With the growth of big data, opportunities also exist to partner with companies such as Google and Amazon. Effective mentorship and career development will be needed to provide PSs with the knowledge and tools to be able to access these diverse funding sources.

재정적 압박
Financial pressures

의대와 대학원 교육 동안, 임상 실습에서의 경력에 비해, PS 커리어를 선택할 때 따르는 재정적 디스인센티브가 있다. 즉, 교육 부채에 대한 부담이 훨씬 더 커지고 안정적인 유급 고용에 대한 자격이 상당히 지연될 가능성이 있다. 비록 MD/PhD 학생이 펠로우십을 통해 지원을 받는다고 해도, 의사 후 연구 훈련과 함께 의과대학 훈련의 상당한 기간(7년 이상)은 생물의학 연구 분야에서 가장 헌신적인 젊은 과학자를 제외한 모든 과학자들을 멀어지게 하기에 충분하다. 아무리 좋은 시나리오라도 PS는 36세에 테뉴어 트랙의 후보자가 된다. 그러나 많은 PS는 테뉴어 트랙 포지션에 대한 수요가 공급을 초과하기 때문에 몇 년 더 포스닥의 지위를 유지한다. 종종, 그들의 조교수로의 고용과 임명은 공식적으로 또는 비공식적으로 NIH의 성공적인 자금 지원(예: K 또는 R 상)에 좌우되지만, MD가 첫 R01을 받은 PS의 평균 연령은 43.8세이다. MD/PhD를 가진 사람들의 평균 연령은 44.3세이다. 많은 PS는 첫 번째 교직원 임명을 시작할 때 큰 부채 부담을 가지고 있는데, 이 상황은 상당한 재정적 압박을 유발하고 가족의 안정적인 지원을 위한 수단을 제공하지 못한다.

During both medical school and postgraduate training, there is a financial disincentive to pursue a PS career relative to a career in clinical practice—that is, there is the potential for a much greater burden of educational debt and a significant delay in eligibility for stable, paid employment.7,51,52 Even if an MD/PhD student is supported through a fellowship, the significant duration of medical school training (seven years or longer), coupled with incremental postdoctoral research training, is sufficient to sway all but the most committed young scientists away from a career in biomedical research. In a best-case scenario, a PS becomes a candidate for a tenure-track position at the age of 36.5 However, many PSs retain their postdoctoral status for several additional years because the demand for tenure-track positions exceeds the supply.52 Often, their employment and appointment as assistant professor are formally or informally contingent on successful funding from the NIH (such as a K or R award), yet the average age of PSs with an MD receiving their first R01 is 43.8 years; for those with an MD/PhD, the average age is 44.3 years.5 Many PSs have large debt burdens when beginning their first faculty appointment, a situation that creates substantial financial duress and does not provide the means for the stable support of a family.

제도적 지원 부족
Inadequate institutional support

제도적 지원은 여러 가지 형태를 취할 수 있으며 임상의사나 박사 연구자와 같은 다른 사람과 비교할 때 PS의 고유한 요구의 결과인 경우가 많다. PS는 연구에 소비하거나 연구 자금 확보에 적용할 수 있는 시간에 영향을 미치는 증가하는 양의 임상 수익을 창출해야 한다. 비슷하게, PS는 종종 임상의 동료들보다 적은 임금을 받으며 종종 외부 자금을 통해 그들의 급여와 연구팀의 다른 사람들의 급여의 많은 부분을 충당할 것으로 기대됩니다. 불행하게도, 그들이 소속된 기관은 외부 자금 부족이 발생할 때, [브리지 연구비 지원]을 제대로 제공하지 않는 경우가 많다. 마지막으로, PS에 대한 P&T 지표는 종종 시대에 뒤떨어지고 팀 과학에 대한 기여, 독립 PS로서의 경력을 확립하는 데 계속 증가하는 시간 또는 빅 데이터, 정밀 의료 및 팀 과학 분야에서 충족되어야 하는 요구를 고려하지 않는다.

Institutional support can take several forms and is often the result of the unique needs of PSs when compared with others, such as clinicians or PhD researchers. PSs are asked to generate increasing amounts of clinical revenue, which affects the time they can spend on their research or apply to securing research funding.52 Similarly, PSs are often paid less than their clinician counterparts and are often expected to obtain a large portion of their salary, and the salaries of others on their research team, through external funding. Unfortunately, their home institutions are often not optimally forthcoming with bridge funding when lapses of external funding occur.7 Finally, the metrics for P&T for PSs are often outdated and fail to take into account contributions to team science, the ever-increasing length of time needed to establish a career as an independent PS, or the demands that will need to be met within the arenas of big data, precision medicine, and team science.

일과 삶의 균형에 대한 어려움
Difficulties with work–life balance

PS는 일반적으로 그들 중 많은 수가 가정을 꾸리고 있는 시점에서 노동력으로 들어가고 있다. 일과성 비경력적 책임(예: 가족 및 건강 문제)은 종종 PS가 일시적으로 인력에서 이탈할 것을 요구할 수 있다. PS들이 소속된 기관은 직장과 가정의 경쟁적인 요구를 수용하고, 가능한 한 유연한 옵션을 제공하며, 결과적으로 PS 직원의 경력 궤적이 악영향을 받지 않도록 해야 한다. [세대 차이]는 후배들에게 매력적이지 않은 작업 환경으로 이어질 수 있다. 예를 들어, 현재 의대에 입학하는 개인과 하위 교수로 학계에 입학하는 사람들은 일과 삶의 균형을 점점 더 중요하게 생각한다. 이러한 가치 체계를 뒷받침하는 연구들은 일과 삶의 균형을 이루는 것이 스트레스, 감정적 피로, 그리고 소진을 줄일 수 있다는 것을 증명했다. 
PSs are generally entering the workforce at a time when many of them are also starting families. Episodic noncareer responsibilities (e.g., family and health issues) can often demand that PSs temporarily remove themselves from the workforce. PSs’ home institutions need to accommodate the competing demands that work and family often present, provide flexible options whenever possible, and ensure that the career trajectories of their PS faculty are not adversely affected as a result. Generational differences may lead to work environments that are unappealing to junior faculty. For example, individuals now entering medical school and those entering academia as junior faculty increasingly value a balance between work and life. Supporting this value system, studies have demonstrated that achieving a work–life balance can reduce stress, emotional exhaustion, and burnout.47,53,54

PS 인력 소모 감소를 위한 권장 사항
Recommendations Aimed at Reducing Attrition From the PS Workforce

PS 파이프라인의 소모 감소를 위한 AAIM 컨센서스 컨퍼런스 권고안은 다음과 같았다.
The AAIM consensus conference recommendations for reducing attrition from the PS pipeline were to

  • (1) "멘토 양성" 교육을 포함한 정형화된 멘토링 프로그램 구현 및 멘토링 결과의 주기적인 검토
  • (2) 교육에서 독립적 연구 경력으로의 PS 전환을 지원하는 것을 특별히 목표로 하는 보조금 프로그램을 수립한다.
  • (3) NIH 또는 VA 경력 개발 보조금을 수여받은 개인에 대한 학자금 대출 상환 기회를 확대한다.
  • (4) 경력개발상(Career Development Awards)에 등재된 멘토에게 급여 지원을 제공한다.
  • (5) PS 간 부서 전체의 급여 형평성을 보장한다.
  • (6) 보호 시간 제공 및 필요한 경우 교량 자금 지원을 통해 PS 교수진이 독립적인 연구자가 될 수 있는 안정적인 환경을 제공한다.
  • (7) 생물의학 발전에 대한 PS의 기여에 대한 환경의 변화를 수용하고 P&T 의사결정 과정에 투명성을 유지하기 위해 P&T 기준을 재고한다.
  • (8) 산업계와의 파트너십 확대를 포함한 연구 및 연구 자금 지원을 위한 새로운 방법을 추구한다.
  • (9) PS 경력 개발 데이터 저장소(목록 1)를 구축한다.

 

  • (1) implement formalized mentoring programs, including “mentoring the mentor” training, and periodic reviews of mentoring results;
  • (2) establish grant programs specifically targeted to supporting the PS transitioning from training to an independent research career;
  • (3) expand student loan repayment opportunities for individuals who are awarded an NIH or a VA career development grant;
  • (4) provide salary support for mentors named on career development awards;
  • (5) ensure department-wide salary equity among PSs;
  • (6) provide a stable environment for PS faculty to become independent researchers through provision of protected time and, when necessary, bridge funding;
  • (7) reconsider criteria for P&T to accommodate the changing environment for PSs’ contributions to biomedical advances and be transparent in P&T decision-making processes;
  • (8) pursue new avenues for research and research funding, including expanding partnerships with industry; and
  • (9) establish a repository for PS career development data (List 1).

 

"멘토 멘토링" 교육을 비롯한 정형화된 멘토링 프로그램 구현 및 멘토링 결과 주기적 검토
Implement formalized mentoring programs, including “mentoring the mentor” training, and periodic reviews of mentoring results

정형화된 멘토링 프로그램은 멘티 뿐만 아니라 궁극적으로 교수진의 성공을 통해 기관의 명성을 높일 수 있다. 따라서 팀 기반, 다세대, 다기관 및 다문화 멘토링 그룹은 기관의 하위 교수진에게 광범위하고 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 멘토링 주제는 여러 분야를 다루어야 한다. 구체적인 연구 주제 외에도, 멘토링은 연구의 책임있는 수행, 연구비 지원서 작성, 원고 출판, 리더십, 경력 협상 및 일과 삶의 균형 등에 대해 제공되어야 한다. 멘토 양성 및 멘토링 결과의 주기적인 평가는 기관의 멘토링 프로그램의 필수 구성 요소가 되어야 한다.

Formalized mentoring programs may help not only the protégé but may also ultimately enhance the reputation of the institution through the successes of its faculty. Team-based, multigenerational, multi-institutional, and multicultural mentoring groups, therefore, could have a wide-reaching and positive impact on an institution’s junior faculty members. Mentoring topics should cover several areas; in addition to specific research topics, mentoring should be provided on the responsible conduct of research, grant writing, publication of manuscripts, leadership, career negotiation, and work–life balance. Training of mentors and periodic evaluations of mentoring results should be required components of an institution’s mentoring program.

교육에서 독립적 연구 경력으로의 PS 전환을 지원하기 위한 특별 보조금 프로그램 수립
Establish grant programs specifically targeted to supporting the PS transitioning from training to an independent research career

전환 기간은 젊은 PS에게 특히 취약한 시기이며, PS가 [Training에서 독립적인 연구 커리어로 전환되는 시기]는 이탈Attrition 현상이 발생할 가능성이 더 높은 시기이다. NIH는 현재의 K99/R00 프로그램과 유사한 이 전환 단계에서 PS를 보호하기 위해 특별히 지정된 기금을 적립해야 한다. NIH 연구 섹션은 많은 예비 데이터를 수집하지 않았을 수 있는 매우 유망한 개인을 수용하기 위해 그들의 기대를 재보정할 필요가 있다.
Periods of transition are a particularly vulnerable time for young PSs, and the period when a PS is transitioning from training to an independent research career is one in which attrition may be more likely occur. The NIH must set aside funds specifically designated for PSs with the purpose of protecting them in this transition phase, similar in nature to the current K99/R00 program. NIH study sections need to recalibrate their expectations to accommodate highly promising individuals who may not have amassed a large body of preliminary data.

NIH 또는 VA 경력 개발 보조금을 받은 개인에 대한 학자금 대출 상환 기회 확대
Expand student loan repayment opportunities for individuals who are awarded an NIH or a VA career development grant

많은 PS는 많은 양의 학자금 대출 채무를 축적했는데, 이것은 학계를 떠나 더 수익성이 높은 직업을 가지기로 한 결정에 영향을 미칠 수 있다. NIH 대출 상환 프로그램은 생물의학 연구 경력을 쌓기 위해 자격을 갖춘 의료 전문가를 모집하고 유지하는 것을 돕기 위해 고안되었습니다. 이러한 대출 상환 프로그램 참여자들은 연구 경력을 더 오래 유지하고, 더 많은 연구 보조금을 신청하고 수령하며, 독립적인 조사원이 될 가능성이 더 높은 것으로 나타났다. PS에 대한 대출 상환 기회가 강화되어야 한다.

Many PSs have amassed large amounts of student loan debt, which can factor into their decision to leave academia for a more lucrative profession. NIH loan repayment programs are designed to help recruit and retain highly qualified health professionals into biomedical research careers. Participants in these loan repayment programs have been shown to remain in research careers longer, apply for and receive more research grants, and be more likely to become independent investigators.55 Loan repayment opportunities for PSs should be enhanced.

경력개발상에 선정된 멘토에 대한 급여 지원 제공
Provide salary support for mentors named on career development awards

멘토 경력 개발 상을 받은 젊은 조사원들은 주로 다른 일정이 멘토링 일정보다 우선하기 때문에, 그들은 종종 그들의 멘토들과 함께 보낸 시간을 그들의 기금 기관에 과도하게 보고한다고 지적한다. NIH와 다른 기금 기관은 멘토가 독립적인 연구 경력을 확립하려는 젊은 연구원들의 개발에 수행하는 중요하고 시간이 많이 걸리는 역할을 인식할 필요가 있다. 멘토는 자신의 시간에 대한 보상을 받아야 하며, 자신의 노력과 생산성에 대해 보고할 때 멘토링에 소요된 시간의 비율을 공식적으로 기록할 수 있어야 합니다.
Young investigators with mentored career development awards note that they often overreport the time spent with their mentors to their funding agency,5 mainly because their mentors’ other commitments sometimes take precedence over their mentoring needs. The NIH and other funding agencies need to recognize the important and time-consuming role that mentors play in the development of young investigators looking to establish independent research careers. Mentors should be compensated for their time and allowed to formally record the percentage of time spent mentoring when reporting on their levels of effort and productivity.

PS 간 부서 전체의 급여 형평성 보장
Assure department-wide salary equity among PSs

몇몇 의과대학에서 급여 형평성이 해결되지 않은 채로 남아 있다는 것은 널리 인식되고 있으며, 특히 젠더 간 불평등의 가장 높은 원인이 된다. 부서 의장은 급여 정책을 투명하게 하고, 급여 지급자에게 급여 지급을 제안할 때 급여 분배와 스타트업 패키지에 대해 논의해야 하며, 이후 정기적으로 부서 직원들에게 급여 분배를 보고해야 한다.
It is widely recognized that salary equity remains unresolved in several of the nation’s medical schools, with gender as the highest source of disparity.56,57 Department chairs should be transparent in their salary policies, discuss salary distribution and startup packages when offering a salaried position to a PS, and report salary distributions to department faculty on a periodic basis thereafter.

보호 시간 제공 및 필요한 경우 브리지 자금 지원을 통해 PS 교수진이 독립적인 연구자가 될 수 있는 안정적인 환경 제공
Provide a stable environment for PS faculty to become independent researchers through provision of protected time and, when necessary, bridge funding

PS의 경력 개발은 장기적인 투자입니다. 소득 발생은 수년 단위의 latency period 이후에야 증가한다. 부서 의장과 그 기관은 젊은 PS의 기능과 궤적에 대한 광범위한 비전을 수용하고 이러한 지연을 반영하는 장기 예산을 구성해야 한다. 여기에는 멘토링 감독, 경력 개발 프로그래밍, 보조금 검토, 동료에서 교직원으로의 전환을 위한 자금 지원 등이 포함될 수 있다. 새로운 PS 교수진들이 [연구 경력을 발전]시키면서, 동시에 [자신의 급여를 지원할 수 있을 만큼 충분한 임상 수익을 창출]할 수 있다는 기대는 비현실적이다. 또한 부서 의장은 PS 교수진의 장기적인 일과 삶의 균형을 수용할 수 있는 유연한 옵션을 제공하는 것을 적극적으로 고려해야 한다.
The career development of a PS is a long-term investment; income generation usually increases only after a latency period that is measured in years. Department chairs and their institutions must embrace a broad vision of the function and trajectory of the young PS and construct a long-term budget that reflects this delay. This may include providing mentorship oversight, career development programming, grant reviews, and funding support for the transition from fellow to faculty.58 The expectation that new PS faculty members can generate clinical revenue sufficient to support their salaries while simultaneously developing their research careers is unrealistic. Additionally, department chairs should actively consider providing flexible options to accommodate their PS faculty members’ long-term work–life balance.

생물의학 발전에 대한 PS의 기여에 대한 환경의 변화를 수용하고 P&T 의사결정 과정에 투명성을 유지하기 위해 P&T 기준을 재고한다.
Reconsider criteria for P&T to accommodate the changing environment for PSs’ contributions to biomedical advances and be transparent in P&T decision-making processes

팀 기반 연구는 P&T 심의에서 적절하게 평가되어야 한다. 전통적으로 개별 연구는 금본위제였지만, 지식의 진보가 여러 분야의 기여를 필요로 하는 시대에 팀 기반 연구는 점점 더 일반화되고 중요해지고 있다. P&T 위원회는 현재의 연구 방향을 뒷받침하기 위해 연구자의 필수 기여자로서의 지위를 인정하고 누가 주 연구원으로 지명되든 간에 성공적으로 자금을 지원받은 보조금 제안을 장학금의 증거로 간주하는 정책을 개발해야 한다. 팀 과학 연구의 모델 내에서, 논문의 1저자 자리를 위한 경쟁에 대한 강조는 없어야 한다deemphasized. 마지막으로, 승진 및 종신 재직권 수여에 추가 시간이 필요한 PS에 대한 P&T 고려사항은 패널티 없이 제공되어야 한다.
Team-based research must be valued appropriately in P&T deliberations. Traditionally, individual research has been the gold standard; however, team-based research is becoming increasingly common and more important in an era where advancement of knowledge requires the contributions of multiple disciplines. In support of the current direction of research, P&T committees must develop policies that recognize a researcher’s status as an indispensable contributor and consider a successfully funded grant proposal as evidence of scholarship regardless of who is named as the principal investigator. Within the model of team science research, competition for first-author position on a publication should be deemphasized. Finally, P&T considerations for PSs needing additional time for promotion and the award of tenure should be provided without penalty.

산업계와의 파트너십 확대를 포함한 연구 및 연구 자금 지원을 위한 새로운 방법 모색
Pursue new avenues for research and research funding, including expanding partnerships with industry

비록 NIH가 PS에 대한 대부분의 연구 지원을 제공하지만, 그것이 유일한 지원원으로 여겨져서는 안 된다. 다른 연방 및 주 정부 기관 외에도 민간 및 공공 재단, 전문 사회 및 협회, 산업 및 외국 소스도 연구에 기꺼이 자금을 대려고 한다. 빅 데이터 이니셔티브가 보편화됨에 따라 기관들은 상호 이익이 될 수 있는 파트너십을 수용할 수 있게 될 것입니다.

Although the NIH provides the majority of research support for PSs, it should not be considered the only source of support. In addition to other federal and state agencies, private and public foundations, professional societies and associations, industry, and foreign sources are often willing to fund research. As big data initiatives become more commonplace, institutions would be well served to accommodate partnerships that can be mutually beneficial.

PS 커리어 개발 데이터 저장소 구축
Establish a repository for PS career development data

PS에 대한 [연구 커리어 개발 과정의 개선을 위한 합리적인 계획을 세울 수 있는 자료]가 부족하다. 데이터 저장소는 향후 의사 결정을 위한 강력한 기반을 제공합니다. 최소한 리포지토리는 다음을 포함해야 합니다.

  • (1) 사용된 훈련 경로에 대한 설명
  • (2) 외부 연구비 지원,
  • (3) 성공적으로 지원된 외부 연구비,
  • (4) 모든 교육을 완료한 후 최소 5년 동안 수집된 PS에 대한 임명 및 고용 데이터.

There is a paucity of data with which to make rational plans for improvement in the research career development process for PSs. A data repository would provide a strong foundation for future decisions. At a minimum, the repository should include

  • (1) a description of training pathways used,
  • (2) external grant applications,
  • (3) external grants successfully funded, and
  • (4) appointment and employment data for PSs collected for a period of at least five years after completion of all training.

요약
Summary

PS 노동력의 적절한 평가는 생물의학 연구의 세계 리더로서의 미국의 지위를 유지하는 데 매우 중요하다. 앞으로, 학술 기관, 정부, 그리고 민간 부문은 직업 선택으로서 생물의학 연구의 일반적인 분야를 홍보하기 위해 협력해야 한다. K-12 교육 시스템의 과학 및 수학 커리큘럼의 향상과 현재 노동력에서 대표성이 부족한 다양한 그룹에 대한 직업 선택으로서의 PS의 홍보도 있어야 한다. 
The proper valuing of the PS workforce is critical to maintaining the status of the United States as the world leader in biomedical research. Moving forward, academic institutions, the government, and the private sector must work together to promote the general field of biomedical research as a career option through the enhancement of science and math curricula in the K–12 education system and the promotion of the PS as a career choice to diverse groups that are currently underrepresented in the workforce.

학문의학은 또한 팀 과학, 빅데이터, 정밀의학을 육성함으로써 생물의학 발전이 달성되는 새로운 방식을 수용해야 하며, 이러한 시책에 관여하는 연구자들이 인정받을 수 있는 메커니즘을 확립해야 한다. 강력하고 실행 가능한 멘토 프로그램을 통해 젊은 PS 교수진을 지원하고 바람직한 독립 연구 경력을 확립하는 데 필요한 지원을 제공하는 조치가 시행되어야 한다. 학계는 관심 있는 젊은 의사들이 연구 경로를 추구하도록 장려하고 모든 진로가 번창하도록 강력한 수준의 지원을 제공하는 효율적인 진로를 만들고 감독해야 한다. 마지막으로, 산업 및 기타 원천과의 새롭고 창의적인 파트너십은 생물의학 발전에 자금을 지원하는 데 도움이 될 수 있다.

Academic medicine must also embrace the new ways in which biomedical advances are achieved by fostering team science, big data, and precision medicine, and must establish mechanisms for researchers involved in these initiatives to be recognized. Measures must be implemented to support young PS faculty through strong, viable mentorship programs and the provision of the support necessary to establish desirable independent research careers. Academia must create and oversee efficient career tracks that encourage interested young physicians to pursue a research pathway and provide robust levels of support so that all career pathways will flourish. Finally, new and creative partnerships with industry and other sources could help fund biomedical advances.

 

 


 

Acad Med. 2018 Apr;93(4):565-573. doi: 10.1097/ACM.0000000000001950.

U.S. Physician-Scientist Workforce in the 21st Century: Recommendations to Attract and Sustain the Pipeline

Affiliations collapse

Affiliation

1R.A. Salata is STERIS Endowed Chair of Excellence in Medicine, professor, and chair, Department of Medicine, Case Western Reserve University, University Hospitals Cleveland Medical Center, Cleveland, Ohio. M.W. Geraci is John B. Hickam Professor of Medicine and chair, Department of Medicine, Indiana University School of Medicine, Indianapolis, Indiana. D.C. Rockey is professor and chair, Department of Internal Medicine, Medical University of South Carolina, Charleston, South Carolina. M. Blanchard is professor and chief of medical education, Department of Internal Medicine, Washington University School of Medicine, St. Louis, Missouri. N.J. Brown is professor and chair, Department of Medicine, Vanderbilt University School of Medicine, Nashville, Tennessee. L.J. Cardinal is assistant professor and program director, Internal Medicine Residency Program, Stony Brook University School of Medicine, Stony Brook, New York, and John T. Mather Memorial Hospital, Port Jefferson, New York. M. Garcia is associate professor and associate director, Internal Medicine Residency Program, University of Massachusetts Medical School, Worcester, Massachusetts. M.P. Madaio is professor and chair, Department of Medicine, Medical College of Georgia, Augusta, Georgia. J.D. Marsh is professor and chair, Department of Medicine, University of Arkansas for Medical Science, Little Rock, Arkansas. R.F. Todd III is professor emeritus, Department of Medicine, Baylor College of Medicine, Houston, Texas.

PMID: 28991849

PMCID: PMC5882605

DOI: 10.1097/ACM.0000000000001950

Abstract

The U.S. physician-scientist (PS) workforce is invaluable to the nation's biomedical research effort. It is through biomedical research that certain diseases have been eliminated, cures for others have been discovered, and medical procedures and therapies that save lives have been developed. Yet, the U.S. PS workforce has both declined and aged over the last several years. The resulting decreased inflow and outflow to the PS pipeline renders the system vulnerable to collapsing suddenly as the senior workforce retires. In November 2015, the Alliance for Academic Internal Medicine hosted a consensus conference on the PS workforce to address issues impacting academic medical schools, with input from early-career PSs based on their individual experiences and concerns. One of the goals of the conference was to identify current impediments in attracting and supporting PSs and to develop a new set of recommendations for sustaining the PS workforce in 2016 and beyond. This Perspective reports on the opportunities and factors identified at the conference and presents five recommendations designed to increase entry into the PS pipeline and nine recommendations designed to decrease attrition from the PS workflow.

 

변화 외에는 다른 선택이 없다: COVID-19이후 의학교육의 미래 (Acad Med, 2022)
We Have No Choice but to Transform: The Future of Medical Education After the COVID-19 Pandemic
Catherine R. Lucey, MD, John A. Davis, MD, PhD, and Marianne M. Green, MD

 

 

의학교육은 [우리나라가 필요로 하는 의료 인력], 즉 [우리의 다양한 환자와 지역사회의 건강에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 집단적으로 준비된 인력]을 교육하기 위해 존재한다. 코로나19 범유행의 혼란은 매년 수만 명의 잘 훈련된 의사를 졸업시키는 인력 파이프라인의 연속성을 위협했다. 그러나 기관 내 및 기관 전반에 걸친 협업 작업, 혁신적인 사고, 위기 관리는 교육 지도자들이 의료 교육의 연속성을 유지할 수 있게 해주었다. 팬데믹 위기의 종말이 다가옴에 따라, 전국의 교육자들은 팬데믹이 미국 의학 교육의 전략적 변곡점 즉, 우리 연구의 기초가 환자의 건강과 건강 관리 요구를 더 잘 해결하기 위해 바뀔 수 있고 변화해야 하는 시기를 촉진했는지 여부를 고려하고 있다. 
Medical education exists to educate the physician workforce that our nation needs: a workforce that is collectively prepared to positively impact the health of our diverse patients and communities. 1 The disruptions of the COVID-19 pandemic threatened the continuity of the workforce pipeline that graduates tens of thousands of well-trained physicians each year. Yet, collaborative work, innovative thinking, and crisis management within and across institutions enabled educational leaders to sustain the continuum of medical education. As the end of the pandemic crisis seems within reach, educators across the country are considering whether the pandemic has catalyzed a strategic inflection point for American medical education—a time when fundamentals of our work can and must change to better address the health and health care needs of our patients. 2,3

경제, 기술, 정치, 사회 규범의 변화든 간에 모든 산업의 위기는 종종 전략적 변곡점을 촉발한다.

  • 위기는 일부 기존 전략의 가치를 강화하는 동시에, 현재 작업의 취약성과 누락된 요소를 조명한다.
  • 위기는 현상에 대한 의존을 불가능하게 만들고, 살아남기 위해 실험과 혁신을 필요로 한다.
  • 위기는 이해관계자들이 한 때 불가능하다고 여겨졌던 것이 실현 가능할 뿐만 아니라 바람직하다는 것을 깨닫게 함으로써 변화에 대한 안일함과 저항을 극복한다. 
  • 본질적으로, 위기는 지도자들에게 변혁 외에는 다른 선택(실패를 빼면)을 주지 않기에 변화를 촉진한다.

Crises in all industries, whether due to changes in economics, technology, politics, or social norms, often precipitate a strategic inflection point. 4 

  • These crises illuminate the vulnerabilities and missing elements of current work at the same time they reinforce the value of some existing strategies.
  • They make reliance on the status quo impossible, necessitating experimentation and innovation to survive.
  • They overcome complacency and resistance to change by helping stakeholders realize that what was once thought to be impossible is not only feasible but also desirable.
  • In essence, crises catalyze change because they present leaders with no choice but to transform—or to fail.


2020년 3월에 선언된 COVID-19 대유행의 첫 해는 의료 교육에 대한 현재의 접근 방식에 대해 축하할 것이 많다는 것을 보여주었다. 개인과 의사팀이 한 작업은 의료교육의 핵심역량 중심의 교육의 효과를 부각시켰다. 의사 및 보건의료전문인력은 남다른 전문직업성을 보여주었다.

  • 의료 자원이 부족한 지역사회로 이동을 자원했다.
  • 문제를 해결하기 위해 과학적 지식을 사용하여 전염병을 예측하고, 바이러스학, 면역학 및 생리학 개념을 활용하여 새로운 치료 전략을 설계했으며, 새로운 치료제를 찾아내고 잘 설계된 임상시험에서 시험하였다.
  • 제한된 자원의 배치에 대한 윤리적 접근 방식을 모색했고, 집에서 환자를 돌볼 수 있는 새로운 치료 모델을 설계하기 위해 시스템 기반 개선에 대한 지식을 사용했다.
  • 전체적으로, 의사들은 모든 지역사회를 위한 교육, 홍보 및 문제 해결에 참여하기 위해 의사소통과 전문 간 팀워크에 대한 기술을 사용했다.

The first year of the COVID-19 pandemic, which was declared in March 2020, illustrated that there is much to celebrate about current approaches to medical education. The work done by individual and teams of physicians highlighted the effectiveness of education centered on medical education’s core competencies. Physicians and other health professionals exhibited extraordinary professionalism.

  • They volunteered to travel to communities with limited health care resources.
  • They used their scientific knowledge to solve problems, applying epidemiologic principles to predict the pandemic; leveraging concepts in virology, immunology, and physiology to design new care strategies; and identifying new therapeutic agents and testing them in well-designed clinical trials.
  • They sought ethical approaches to the deployment of limited resources and used their knowledge of systems-based improvement to design new care models that enabled care of patients in their homes.
  • Throughout, physicians employed skills in communication and interprofessional teamwork to engage in education, outreach, and problem solving for all communities.

 

의료교육 생태계의 단층선
Fault Lines in Medical Education Ecosystem

그러나, 초기의 대유행 위기는 또한 의료 시스템, 의료 교육 기관, 그리고 전문 단체들의 생태계가 우리 나라가 필요로 하는 인력을 준비하는 방법에 있어서 단층을 드러냈다. 개별 의사의 전문성과 헌신에도 불구하고, 전염병은 우리 환자들의 건강을 위협하고 있는 많은 해결되지 않은 문제들을 부각시켰다.

  • 만성질환이라는 Noncommunicable epidemics은 (심장병, 당뇨병, 비만, 물질 사용 장애 등) 전염병 발병률과 사망률을 증가시켰다.
  • 의사의 지리적, 전문적 분포 불량으로 인해 도시 내, 시골 지역, 그리고 아메리카 원주민의 지역사회에 의사 수와 유형이 부족하게 되었다.
  • 건강 및 건강 관리 불균형의 치명적인 엔데믹endemic 상태는 유색인종 커뮤니티에서 질병과 사망률의 극적으로 다른 수준을 초래했다.
  • 명백하게, 올해 우리는 심각한 건강 상태와 도전적인 사회 문제의 상호작용이 많은 지역사회에 재앙적인 결과를 초래하는 [Syndemic의 시대]에 살고 있다는 우리의 이해를 구체화했다. 

However, the initial pandemic crisis also uncovered fault lines in the ways in which the ecosystem of health care systems, medical education institutions, and professional organizations prepare the workforce our nation needs. Despite the expertise and commitment of individual physicians, the pandemic highlighted the many unsolved problems that are threatening the health of our patients

  • Noncommunicable epidemics of chronic diseases, such as heart disease, diabetes, obesity, and substance use disorder, contributed to pandemic morbidity and mortality.
  • Physician geographic and specialty maldistribution left communities in inner cities, rural areas, and on Native American Land with insufficient numbers and types of physicians.
  • The pernicious endemic state of health and health care disparities resulted in dramatically different levels of morbidity and mortality in communities of color.
  • With clarity, this year crystallized our understanding that we are living in an era of syndemic conditions, where the interaction of serious health conditions with challenging social problems leads to catastrophic outcomes for many communities. 5,6

대유행은 의학 교육의 재설계에 대한 요구가 증가하는 20년 말에서 일어났다. 이러한 권고사항 중 많은 수가 대유행 대응 및 다음과 같은 단층선과 관련된 전략을 제안했다.

  • 더 큰 사회적 책무에 초점을 맞춥니다. 
  • 사회, 행동, 인구 및 데이터 과학을 포함하는 기초 과학의 범위 확장 
  • 핵심 임상 기술로서 시스템 개선을 채택한다. 
  • 보다 공정하고 효과적인 평가 전략과 함께 역량 기반, 시간 변동 교육의 구현 
  • 의사-환자 관계를 넘어선 관계를 통합하기 위한 프로페셔널리즘의 핵심 원칙의 재고 
  • 전문직 간 교육의 중시prioritization
  • 학부 및 대학원 의학 교육(UME 및 GME) 간 이행 재설계
  • 교육 프로그램의 모든 측면에서 다양성, 형평성, 포함의 달성. 

The pandemic occurred at the end of 2 decades of increasing calls for redesign of medical education. 5,6 Many of these recommendations proposed strategies relevant to the pandemic response and these fault lines:

  • a focus on greater social accountability;
  • an expansion of the canon of basic sciences to include social, behavioral, population, and data sciences;
  • adoption of systems improvement as a core clinical skill;
  • implementation of competency-based, time-variable training along with more equitable and effective assessment strategies;
  • reconsideration of core tenets of professionalism to incorporate relationships beyond the doctor–patient relationship;
  • prioritization of interprofessional education;
  • redesign of the transition between undergraduate and graduate medical education (UME and GME);
  • and attainment of diversity, equity, and inclusion in all aspects of the educational program. 7–12

그러나, 변화에 대한 명확하고, 정의되고, 국가적으로 받아들여지는 긴급성 없이, 이러한 권고된 개혁 전략의 채택은 산발적이었고, 의료 교육의 변화는 점진적으로 이루어졌다. 그러한 비전이 없는 경우, 변화의 이익은 변화의 위험보다 덜 설득력 있는 것으로 간주된다.

However, without a clear, defined, nationally accepted urgency to change, the uptake of these recommended reform strategies has been sporadic and change in medical education has been incremental. In the absence of such a vision, the benefits of change are viewed as less compelling than the risks of change.

변화를 촉진하는 긴급성
Urgency Catalyzes Change

대유행은 UME와 GME의 확립된 시스템을 위협하는 희소성, 위험성 및 불확실성의 요소를 도입했다(표 1 참조). 그 결과 의료 교육에 대한 중단은 위에서 설명한 불완전하게 채택된 많은 개혁의 필요성을 검증했을 뿐만 아니라 변화 저항을 초월하는 긴급성의 힘을 보여주었다. 전체적으로, 의과대학, 레지던트 프로그램, 학술 건강 시스템, 국가 면허 및 인증 기관, 전문 기관들은 만약 그들이 바뀌지 않는다면, 수백만 명의 사람들이 죽을 것이라고 인식했다. 이러한 긴박감이 이 생태계의 모든 이해 관계자들을 변화시켰고, 그들은 함께 거의 하룻밤 사이에 환경을 변화시켰습니다. 

The pandemic introduced elements of scarcity, risk, and uncertainty that threatened the established systems of UME and GME (see Table 1). The resulting disruptions to medical education not only validated the need for many of the incompletely adopted reforms outlined above but also demonstrated the power of urgency to transcend change resistance. Collectively, medical schools, residency programs, academic health systems, national licensing and accreditation agencies, and professional organizations recognized that, if they did not change, millions of people would die. It was this sense of urgency that catalyzed all the stakeholders in this ecosystem to change, and together they transformed the landscape almost overnight. 

 

리더십 팀은 의료 교육의 각 단계에서 높은 기술을 가진 의사들로 구성된 코호트를 반드시 졸업시키기 위한 작업에 착수하면서도, 유행병에도 불구하고 기준을 낮추지 않았다. 그들은 주요 교육 요소를 보호하기 위해 전략을 세웠고 확립된 전략을 더 이상 사용할 수 없을 때 작업을 지속할 수 있는 새로운 접근 방식을 설계하도록 혁신했다(표 2 참조).  

Leadership teams embarked on work to graduate a cohort of highly skilled physicians from each phase of medical education, without fail and without lowering standards despite the pandemic disruptions. They strategized to protect key educational elements and innovated to design novel approaches to sustain their work when established strategies were no longer available (see Table 2). 13

 

전염병에도 불구하고, 학생과 교육생의 수업을 졸업할 수 있는 프로그램의 능력을 유지하기 위해 사용된 실험은, [교실과 임상 교육에 대한 다양한 접근 방식을 사용하여 성공할 수 있다는 것]을 보여주었다. [질병의 분자적 기반]뿐만 아니라, [환자와 지역사회가 건강과 질병을 경험하는 맥락]도 다루어야 하는 필요성이 명확했기에, [의사가 Syndemic 조건을 인식하고 협력할 수 있도록 준비하는 교육 전략]의 중요성을 조명했다. 아마도 가장 중요한 것은 [바이러스가 지역사회, 주 경계, 국경을 넘어 대혼란을 일으킨 것]처럼, 모든 사람으로 하여금 [의료 교육 전략과 개혁도 제도적 및 프로그램 경계를 넘어야 한다는 것]을 상기시켰다는 점이다.
The experimentation that was employed to sustain programs’ ability to graduate classes of students and trainees despite the pandemic showed that success can be achieved using many different approaches to classroom and clinical education. The clarity of the need to address not only the molecular basis of disease but also the context in which patients and their communities experience health and illness illuminated the importance of an educational strategy that prepares physicians to recognize and collaborate to tackle syndemic conditions. Perhaps most importantly, a virus that wreaked havoc across communities, state lines, and national borders reminded all that medical education strategies and reform must also cross institutional and program borders.

의료 교육의 미래에 대한 비전은 [재난과 위기관리 과정]과 함께, 다음 유행병에 대비하기 위한 의사 인력 준비의 필요성에 초점을 맞출 수 있다. 그러나 [성공적인 의학교육 전략의 스트레스 테스트]는 [위기가 닥쳐서 개인, 기관, 조직에 의한 짧은 기간 동안 특별한 일을 해내기를 요구할 때조차 Workforce가 최상의 기능을 하게 만드는 방법]이 되어서는 안 된다. 그보다, [의학교육이 환자와 지역사회를 위해 최적의 인력을 생산했는지에 대한 스트레스 테스트]는 우리가 권력과 특권에 상관없이 매일, 모든 지역사회에서, 모든 환자에게 고품질의, 공평한, 환자 중심의 치료를 얼마나 안정적으로 제공하는가 하는 것이다.
Visioning for the future of medical education could focus simply on the need to prepare the physician workforce to be ready for the next pandemic, with coursework in disaster and crisis management. But the stress test of a successful medical education strategy should not be how the workforce functions at its best, when a crisis calls for a short period of extraordinary work by individuals, institutions, and organizations. Instead, the stress test of whether medical education has produced the optimum workforce for our patients and communities is how reliably we deliver high-quality, equitable, patient-centered care every day, in every community, to every patient, regardless of power or privilege.

대유행의 종말이 다가옴에 따라, 사람들은 대유행 기간 동안 의료 교육의 변화를 주도했던 긴박감이 사라졌다고 생각할 수 있다. 만약 우리가 [만성 질환의 신데믹 상황, 부정적인 사회적 건강결정요인, 건강 관리의 차이에서 기인하는 지속적인 질병과 사망률]에 초점을 맞춘다면 지금의 긴박성은 계속될 수 있다. 만약 우리가 이러한 죽음을 막기를 원한다면, 우리는 의료 교육 생태계 전반에 걸쳐 변화할 수밖에 없습니다.

As the end of the pandemic looms, one might assume that the sense of urgency that drove transformational change in medical education during the pandemic is lost. That urgency can continue if we focus on the ongoing morbidity and mortality attributable to the syndemic conditions of chronic diseases, adverse social determinants of health, health care disparities, and more. If we hope to prevent these deaths, we have no choice but to transform—throughout the ecosystem of medical education.

미국 의학교육의 변혁적 비전
A Transformative Vision for Medical Education in the United States

변혁은 aspirational하고 inspirational한 의학교육의 미래에 대한 비전을 필요로 한다. 즉, 의학교육뿐만 아니라 직업과 더 넓은 사회에서 이해 관계자들을 고무시킬 수 있는 개인을 위한 문샷이다. 우리는 다음과 같은 비전과 약속을 제안합니다.
Transformation requires a vision for the future of medical education that is aspirational and inspirational: a moonshot on behalf of personkind that can galvanize stakeholders not only in medical education but also in the profession and broader society. We propose the following vision and promise.

우리의 비전
Our vision

2020년 COVID-19 대유행의 여파로, 미국의 의료 교육 생태계는 모든 공동체의 모든 사람들이, 그들이 필요로 하는 시스템에서, 그들이 원하는 의사들에게 접근할 수 있도록 보장하여, 그들이 예방 가능한 질병과 죽음으로부터 자유롭고, 건강하고, 충실한 삶을 살 수 있도록 하기 위해 노력할 것을 약속한다.
In the wake of the 2020 COVID-19 pandemic, the U.S. medical education ecosystem commits to working to ensure that every person in every community has access to the physicians that they want in the systems they need so that they may live long, healthy, and fulfilling lives, free of preventable illness and death.

우리의 약속
Our promise

우리는 [의학교육의 연속적 변혁]의 10년을 시작할 것입니다.

  • 의료 교육 및 프로그램이 존재하는 지역사회에 대한 모든 이해당사자의 지원을 받고 관여한다. 
  • 우수성, 사회적 책임, 사회적 정의, 지속적인 개선 및 학습자 복지의 원칙에 의해 인도됩니다.

We will embark on a decade of transformation of the continuum of medical education;

  • supported by and involving all stakeholders in medical education as well as the communities in which our programs exist; and
  • guided by principles of excellence, social accountability, social justice, continuous improvement, and learner well-being.

 

혁신을 위한 10년 만기 10개 시점 플랫폼
A 10-Year, 10-Point Platform for Transformation

 

이 비전을 실현하기 위해, 우리는 향후 10년 내에 달성해야 하는 의료 교육의 연속성에 대한 10가지 목표를 제안한다(목록 1 참조). 이러한 목표는 전염병에 대응하기 위해 교육자가 수행한 실험에 의해 정보를 얻고, 의료 교육의 효과적인 전략에 대한 확립된 문헌에 의해 뒷받침된, 변혁적 비전transformative vision을 달성할 인력을 구축하는 우리의 능력을 강화한다. 성공을 위해서는, [의료 교육의 연속체에 걸쳐 동기화되고 시너지 효과를 발휘하는 행동]이 필요할 뿐만 아니라, 개별 프로그램과 학교에서부터 의료 교육과 의료계를 대표하는 국가 조직에 이르는 [통제 지점control points에서의 조정된 노력]이 필요하다. 각 업무 영역에는 일반적으로 성공적인 전략 계획에서 발견되는 모든 요소, 즉 거버넌스, 책임 구조, 메트릭스, 리소스, 커뮤니케이션 전략 및 이해관계자 입력과 같은 포괄적인 접근 방식이 필요합니다.

To realize this vision, we propose 10 goals for the continuum of medical education that must be accomplished in the next decade (see List 1). These goals strengthen our ability to build the workforce that will achieve the transformational vision, informed by experiments conducted by educators to respond to the pandemic and bolstered by the established literature on effective strategies for medical education. Success will require synchronized and synergistic action across the continuum of medical education, as well as coordinated efforts at control points that range from individual programs and schools to national organizations representing medical education and the medical profession. Each area of work requires a comprehensive approach, with all elements typically found in successful strategic plans: governance, accountability structures, metrics, resources, communication strategies, and stakeholder input.

목표 1: 전국의 모든 지역사회에서 보건 및 의료 개선을 위해 헌신하는 성공적인 노동력을 위한 국가적 비전 채택
Goal 1: Adopt a national vision for the successful workforce, committed to improving health and health care in all communities across the country

원칙:
Principle:

현재와 미래의 의료진은 국가 및 세계 보건 위협이 생물학, 행동, 사회 시스템 및 환경 조건의 복잡한 상호 작용에서 비롯된다는 것을 이해하도록 교육해야 한다. 그들은 만성적인 증후군 문제를 해결하고 주기적인 유행병에 대응하기 위해 우리의 다양한 지역사회를 지원하기 위해 집단적으로 일하는 데 필요한 지식, 성향 및 기술을 준비해야 한다. 
The current and future physician workforces should be educated to understand that national and global health threats result from a complex interplay of biology, behavior, social systems, and environmental conditions. They must be prepared with the knowledge, dispositions, and skills needed to work collectively in support of our diverse communities to solve chronic syndemic problems as well as to respond to periodic pandemics. 5

건강에 대한 이러한 복잡한 도전에 대한 해결책을 이해, 제안 및 제정하기 위해, 의사 인력들은 다양한 과학 및 학술 분야의 엄청난 발전을 사용하고 기여할 준비가 되어 있어야 한다. 지적으로, 그들은 충실함과 동정심을 가지고 오늘날의 지식을 적용할 수 있을 뿐만 아니라, 떠오르는 애매한 문제들을 통해 빠르게 추론할 수 있어야 한다. 그들은 너무 복잡하고 너무 큰 것으로 오랫동안 무시되어 온 건강 관리 격차와 같은 사악한 문제를 찾고 해결해야 하는 필요성을 받아들여야 한다.
To make sense of, propose, and enact solutions to these complex challenges to health, the physician workforce must be prepared to use and contribute to the tremendous advances in a diverse set of scientific and scholarly disciplines. Intellectually, they must be capable not only of applying today’s knowledge with fidelity and compassion but also of rapidly reasoning through emerging ambiguous problems. They must accept the imperative to seek out and address the wicked problems, like health care disparities, that have long been neglected as too complex and too large.

학생부터 전공의, 교수진, 의사까지, 이상적인 유행 후 노동력은 모든 정체성과 관련하여 다양해야 하며 문화적 겸손을 가지고 자신과 다른 사람들에게 접근하는 데 능숙해야 한다. 노동력은 사람과 인구의 건강을 개선하기 위해 필요한 작업에 참여할 수 있는 특정한 마음 습관을 배양하도록 교육되어야 한다(표 3 참조). 그들은 다면적인 원인에 대해 이해하고 다면적인 해결책을 제안하고 실험하기 위해 보건의료전문가들 사이에서 집단적으로 일할 수 있어야 한다. 그들은 기꺼이 사회 정의, 엄격한 과학, 그리고 건강, 의료 서비스 전달 및 의료 교육을 위한 강력하고 신뢰할 수 있는 공평한 시스템의 재정, 설계 및 지속적인 개선을 옹호해야 한다. 마지막으로, 그들은 우리의 일상 업무에 존재하며 위기 상황에서 증폭될 수 있는 의무에 대한 요구를 수용하는 데 동의해야 한다.

The ideal postpandemic workforce, from students to residents to faculty and practicing physicians, must be diverse with regard to all identities and skilled at approaching people different than themselves with cultural humility. That workforce must be educated to cultivate specific habits of mind that enable them to engage in the needed work to improve health for people and populations (see Table 3). They must be able to work collectively within and across health professions to understand multifaceted causes as well as propose and experiment with multifaceted solutions. They must be willing to advocate for social justice; rigorous science; and the financing, design, and continuous improvement of robust and reliably equitable systems for health, health care delivery, and medical education. Finally, they must agree to accept the call to duty that exists in our everyday work and may be amplified in times of crisis.

의사들이 개별적으로 그리고 집단적으로 팬데믹 위기를 해결하기 위해 가정하고 신데믹 컨디션을 해결하기 위해 가정해야 하는 역할의 범위는 CanMEDs 역량에 의해 잘 요약된다.  모든 의사가 모든 의료 분야에서 기본 역량을 개발하고 특정 분야의 전문지식을 개발하듯이, 모든 의사는 일부에 대한 전문지식을 갖춘 이러한 모든 역할에 대한 기본 전문지식을 개발해야 한다. 의사-과학자의 경로는 강화되고 다양화되어야 한다. 의사-공공보건 전문가, 의사-커뮤니티 파트너십 전문가, 의사-반인종주의 전문가가 문제를 분석하고 해결할 수 있도록 유사한 번역 역할을 고안할 수 있다. 보건 및 의료 문제에 대한 보다 통합적이고 체계적인 해결책에 기여하는 비생의학 과학 분야에 대한 깊은 이해를 통합한다.

The breadth of roles that physicians individually and collectively assumed to address the pandemic crisis and must assume to address syndemic conditions is well summarized by the CanMEDS competencies. 14 Just as all physicians develop a basic competency in all medical fields and expertise in specific disciplines, all physicians must develop basic expertise in all of these roles with expertise in some. The physician–scientist pathway must be strengthened and diversified. 15,16 Similar translational roles could be devised for physician–public health experts, physician–community partnership experts, or physician–antiracism experts to analyze and solve problems incorporating deep understanding of nonbiomedical science disciplines that contribute to more integrative and systematic solutions to health and health care challenges.

[미래의 의사가 누구인가에 대한 명확한 비전]과 함께, 우리는 또한 [현재 의사 인력이 차세대 의사를 이 비전의 일부로 교육할 준비가 되어 있는지]를 확실히 해야 하며, 그렇게 하기 위해서는, [현재의 의사 인력]이 이러한 중요한 노력에 대비하기 위해 [지속적인 교육과 개발을 받을 수 있도록] 해야 한다. 나머지 목표 각각에서, 우리는 의료 교육 프로그램의 교육 우선 순위뿐만 아니라 우리의 개업 의사와 건강 관리 시스템에서 이러한 기술의 육성을 고려하는 것이 필수적이다. 그리고 교육을 통해 아래 필요한 변화를 이끌어내기 위해 그들이 필요로 하는 기술을 배양하기 위해 우리가 취해야 할 조치입니다. 

In conjunction with this clear vision of who the physician of tomorrow should be, we are likewise called to ensure that our current physician workforce is ready to educate the next generation of physicians as part of this vision, and to do so, that they receive ongoing education and development to prepare them for this critical endeavor. In each of the remaining goals, it is imperative that we consider not simply the educational priorities of our medical education programs but also the fostering of these skills in our practicing physicians and health care systems, and the steps we must take to cultivate the skills they need to bring about the transformation needed below through education.

목표 2: 의료 및 의료 교육에서 [구조적 인종차별의 결과 및 징후]를 적극적으로 찾고 제거함으로써 의료 교육 및 의료 보건 분야에서 사회적 정의를 실현합니다.
Goal 2: Achieve social justice in medical education and health care across the country by actively seeking out and eliminating the consequences and manifestations of structural racism in medicine and medical education

원칙:
Principle:

의료계는 모든 지역사회의 모든 환자들이 다음과 같은 확신을 가질 수 있도록 소외된 지역사회의 건강과 건강관리를 위협하는 구조적, 대인관계적 인종차별을 다룰 도덕적, 전문적인 책임이 있다.

  • 의료 시스템은 [의료 격차를 찾아 제거]하도록 설계된다.
  • 모든 의사는 의료 및 의료 교육에서 [구조적 인종차별을 다루도록 설계된 커리큘럼을 교육]을 받았으며, [문화적 겸손함]으로 의사-환자 관계에 전념한다.
  • 의과대학은 [다양한 모집단이 번영할 수 있는 기회를 증가시키는 전략]을 사용하여, 의사가 기여하는 [모든 임무 영역과 모든 전문 분야를 다양의 다양성을 높이는] 데 전념하고 있다.

The medical profession has a moral and professional responsibility to address the structural and interpersonal racism that threatens the health and health care of marginalized communities with the same rigor and commitment that it has addressed patient safety and quality so that all patients in all communities have confidence that:

  • health systems are designed to seek out and eliminate health care disparities;
  • all physicians have been educated in a curriculum designed to address structural racism in medicine and medical education and are committed to engaging in doctor-patient relationships with cultural humility; and
  • medical schools recognize the imperative of and are committed to diversifying all mission areas and all specialties in which physicians contribute, using strategies that increase the opportunity for diverse populations to thrive.

지금까지 문헌에는 [구조적 인종차별]이 열악한 건강과 건강 관리 성과에 영향을 미치며, 소수 공동체 학생들이 의과대학에서의 기회가 어떻게 제한되는지를 조심스럽게 문서화했다. 

The literature has carefully documented the many ways in which structural racism contributes to poor health and health care outcomes and limits the opportunity for students from minority communities to enter, thrive once within, and successfully pursue the most competitive careers following medical school. 17–19

[사회 정의를 달성하는 데 필요한 계획의 포괄성]은 Frye 외 연구진에 의해 요약된다. "인종차별을 없애기 위해서는 사고, 믿음, 행동, 그리고 존재의 혁명만이 문제를 해결할 것입니다."  유색인종에 대한 의료 착취와 실험의 역사, 생물학적인 구조로서의 인종에 대한 잘못된 가르침, 유색인종을 의료계에서 배제함으로써 초래된 피해를 공개적으로 인정하고 복구하는 데 전념해야 한다.

The comprehensiveness of the plan needed to achieve social justice is summarized by Frye et al: “To eliminate racism, nothing short of a revolution in thinking, believing, acting, and being will solve the problem.” 20 The profession must publicly acknowledge and commit to repairing the damage that has been done by the history of medical exploitation and experimentation on people of color, false teachings about race as a biological construct, and exclusion of people of color from the medical profession.

이 목표를 달성하기 위해서는 [의료 교육 생태계 전반에 걸친 포괄적인 전략]이 필요하며, 여기에는 문화 변화가 필수적이다. (보건의료 분야에서 일하고, 배우고, 돌보고, 발견하는) 모든 사람들은 [최고의 과학, 의학, 교육으로 우리 공동체를 위해 봉사하는 능력]은 [사회 정의를 성취하기 위해서는 헌신하는 다양한 노동력]을 필요로 한다는 것을 받아들여야 한다. 의료 시스템과 의료 교육의 모든 정책과 절차는 역사적으로 의학에 의해 소외된 집단의 사람들에게 미치는 차등적 영향을 검사해야 한다. 미국 의과대학의 문화와 관행을 정하는 의과대학 입학전략, 레지던트 후보자의 선발과 랭킹, 교수채용이 재설계돼야 다양성 달성이 가속화될 수 있다. 학생과 전공의에 대한 모든 평가 프로세스, 교직원을 위한 승진 프로세스, 리더십 선발 프로세스도 마찬가지로 편향에 대해 평가되어야 하며, 형평성과 다양성에 최적화되어야 한다. 

Achieving this goal requires a comprehensive strategy across the entirety of the medical education ecosystem with culture change as an essential element. All people who work, learn, care, and discover in the health professions must accept that our ability to serve our communities with the best science, medicine, and education demands a diverse workforce, with all committed to achieving social justice. All policies and procedures in health care systems and medical education must be examined for differential impact on people from groups that have been historically marginalized by medicine. Admissions strategies to medical school, selection and ranking of residency candidates, and selection of faculty who set the culture and practices of U.S. medical schools must be redesigned to accelerate achievement of diversity. All assessment processes for students and residents, advancement processes for faculty, and selection processes for leadership must be similarly evaluated for bias and optimized for equity and diversity.

교육 연속체에 걸쳐, 커리큘럼은 단지 유색인종만이 아니라, 모든 의사가 의료에서의 인종차별의 역사와 보건과 의료에 대한 구조적 인종차별의 파괴적인 결과를 이해하고 구조적 역량과 반인종차별에 대한 기술로 준비하도록 보장하는 내용을 통합해야 한다. 교수진은 신데믹의 개념을 통합하기 위해 기존 강의를 재설계하고, 생물학적 구인으로서 인종을 제거하며, 모든 인구에게 존중되는 언어와 사례를 채택하도록 교육되어야 한다. 국가 차원에서 인가 기관에는 책임 전략이 포함되어야 한다. 또한, 의과대학은 우수성의 핵심 척도로서 [형평성과 포용의 달성을 우선시]하지 않는다면 [어떤 전국적 종합 랭킹 전략에 참여하는 것을 거부]해야 한다.

Curricula across the education continuum must incorporate content that ensures that all physicians, not just those of color, understand the history of racism in medicine and the devastating consequences of structural racism on health and health care and are prepared with skills in structural competency and antiracism. Faculty must be educated to redesign existing lectures to incorporate the concept of syndemics, to eliminate race as a biological construct, and to employ language and cases that are respectful to all populations. At the national level, accountability strategies must be imbedded in accreditation agencies. Furthermore, medical schools should decline to participate in any national summative ranking strategy that does not prioritize achievement of equity and inclusion as a core measure of excellence.

목표 3: 현재와 미래의 모든 의료진이 질병과 질병으로 고통받는 현상의 원인을 해결하는 데 필요한 다양한 역할과 책임을 수용하도록 커리큘럼을 설계합니다.
Goal 3: Design curricula to prepare all in the physician workforce, present and future, to embrace the breadth of roles and responsibilities needed to address syndemic causes of suffering from illness and disease

원칙:
Principle:

의학교육의 근간을 이루는 기초과학과 임상기술의 규범은 [의사가 해결해야 할 문제의 유형]과, 그들이 [사용할 수 있어야 하는 도구]에 기초하여 재정의되어야 한다.
The canon of basic sciences and clinical skills that form the backbone of medical education must be redefined based on the types of problems physicians will be called upon to solve and the tools that they must be able to use.

대유행은 모든 의사들이 전통적인 생물의학 과학을 넘어서는 복잡한 질병의 메커니즘을 이해할 수 있어야 한다는 것을 보여주었다. 이를 위해서는 학교와 프로그램이 더 광범위한 학문 분야를 포함하기 위해 필요한 "기초과학"을 재인식해야 한다(표 4 참조). 사실을 가르치고 평가하는 것에서 벗어나, [각 분야의 문턱 개념]으로 초점을 이동하면 커리큘럼의 공간 부족에 대한 우려를 최소화할 수 있다. 모든 의사에게 요구되는 기준 역량은 각기 다른 과학 분야가 자신의 작업과 관련된 새로운 발견을 읽고 비판적으로 평가할 수 있도록 질문을 조사하는 방법을 이해하는 데 필요한 역량으로 정의할 수 있다. 다양한 영역에서 보다 발전된 역량은 번역 및 발견 기반 의사의 역할과 일치합니다. 국가 면허 시험은, 검색 가능한 사실보다는, [현대의 문제를 해결하고 개념 숙달을 테스트]하는 데 필요한 지식체에 우선 순위를 부여하는 내용으로 레거시 문제를 재설계할 준비를 해야 한다.

The pandemic illustrated that all physicians must be able to understand complex mechanisms of disease that extend beyond traditional biomedical sciences. This requires schools and programs to reconceptualize the required “basic sciences” to include a broader set of scholarly disciplines (see Table 4). Shifting a focus away from teaching and assessing facts and toward a focus on threshold concepts of each of these disciplines can minimize concerns about lack of space in the curriculum. Baseline competency required of all physicians can be defined as the competency needed to understand how different scientific disciplines investigate questions so that they can read and critically evaluate new discoveries relevant to their work. More advanced competencies in different areas fit with the role of translational and discovery-based physicians. National licensing exams must be prepared to redesign legacy questions with content that gives equal priority to the bodies of knowledge needed to address contemporary problems and tests mastery of concepts rather than searchable facts.

전염병 대란은 또한 임상 기술 훈련이 어떻게 진화해야 하는지에 대한 통찰력을 제공했다. =원격 의료와 원격 전자 모니터링]의 빠른 보급은 [모든 의사에게 일상화되어야 하는 새로운 기술 세트]와 [구현의 잠재적 함정]을 드러내었다. 생물학적 구성체로서 인종을 부적절하게 사용하는 방법이 팬데믹에서 볼 수 있는 건강 관리 격차의 유형에 기여할 수 있는 방법의 노출은 인종, 인종 차별 및 불리한 사회적 요인이 임상 프레젠테이션, 임상 추론 연습에 적절하게 통합되는 방법을 재설계해야 할 것이다. 환자 중심의 진료기록카드입니다.

The pandemic disruptions also provided insights into how clinical skills training must evolve. The rapid uptake of telemedicine and remote electronic monitoring introduces a new set of skills that should become routine for all physicians as well as potential pitfalls in their implementation. 21,22 The exposure of ways in which the inappropriate use of race as a biological construct can contribute to the types of health care disparities seen in the pandemic will require redesign of the way race, racism, and adverse social factors are respectfully incorporated into clinical presentations, clinical reasoning exercises, and the patient-oriented medical record. 23 

[컴퓨터 보조 진단 추론]의 유망한 미래를 충족시키려면, 의사들은 이러한 시스템이 해결책을 제안하는 방법과 컴퓨터 생성 편향 요소가 어디에서 어떻게 나타날 수 있는지 가르쳐야 한다. 마지막으로, "모든 사람의 일손을 모을 필요"를 요구하는 전염병은, 훈련의 각 단계에서, 모든 의사에게 임상 기술 지침의 핵심 측면으로서, 전문 간 협업 관리와 팀 기반 시스템 개선의 중요성을 입증했다. 

To fulfill the promise of computer-assisted diagnostic reasoning, physicians must be taught how these systems propose solutions and where and how elements of computer-generated bias may appear. Finally, the pandemic, with its “all hands on deck” needs, demonstrated the importance of interprofessional collaborative care and team-based systems improvement as core aspects of clinical skills instruction for all physicians at each stage of training. 7,24,25

목표 4: 의료 교육 프로그램을 지역 사회 및 정부와 협력하여 이러한 문제에 교육 프로그램을 집중함으로써 전국 지역사회에서 질병과 사망의 가장 긴급한 원인을 식별하고 해결한다.
Goal 4: Identify and address the most pressing causes of morbidity and mortality in communities across the nation by challenging medical education programs to partner with local communities and governments to focus educational programs on these issues

원칙:
Principle:

각 의과대학과 레지던트 프로그램은 [커리큘럼과 학습 경험을 설계하는 데 있어 가지고 있는 자유도latitude]를 사용하여, 그들 자신이 속한 지역의 건강 및 건강 관리 과제와 관련된 내용을 우선시하고 또한 그들 기관의 고유한 사명을 발전시켜야 한다.
Each medical school and residency program should use the latitude they have in designing curricula and learning experiences to prioritize content that is relevant to the health and health care challenges in their communities, while also advancing the unique mission of their institution.

감염의 곡선을 평평하게 만들어야 하는 공중 보건 위기 상황에서, 학술 보건 시스템은 의료 및 사회적으로 서비스가 부족한 지역사회에 의료 서비스를 제공하기 위해 교수진, 학생 자원봉사자, 지역사회 지도자들과 함께 열심히 일했다. 의료 교육에 대한 새로운 비전에서, 개별 기관은 유행병 준비의 필요성뿐만 아니라, [지역사회 내에서 진행 중인 질병과 사망률의 미해결 원인]을 해결하기 위해, [커리큘럼과 학생 학습 경험을 설계할 책임]을 수락할 것이다. 그렇게 하려면 단방향 참여 활동에서 상호적이고 존중적인 파트너십으로 이동하기 위해 지역사회 서비스 학습 경험에 대한 의과대학 접근방식을 재설계해야 한다.  

In the setting of a public health crisis that required flattening the curve of infections, academic health systems worked intensely with faculty and student volunteers and community leaders to bring health care to medically and socially underserved communities. In the new vision for medical education, individual institutions would accept the responsibility to design their curricula and student learning experiences to address the need for pandemic preparation as well as the ongoing, unsolved causes of morbidity and mortality within its community. Doing so would require redesigning medical school approaches to community service-learning experiences to move from unidirectional engagement activities to reciprocal and respectful partnerships. 26

목표 5: 의료 교육 전반에 걸쳐 프로그램 평가 전략의 표준을 채택하여 성장 마인드셋을 촉진하고 평생 학습 의사를 지원하며 학습 환경의 형평성을 촉진합니다.
Goal 5: Facilitate growth mindsets and support lifelong learning physicians—and promote equity in learning environments—by adopting a standard of programmatic assessment strategies across the continuum of medical education

원칙:
Principle:

평가의 형평성은 학습자가 평가되는 학습 환경과 학습자가 접하는 교수와의 상호작용이 [경쟁보다는 성장을 촉진하도록 설계]되고, 모든 학습자가 [형평성에 초점을 맞춘 전략]에 기초하여 평가되고, 점수를 받고, 진급하며, [미래 성공을 예측하는 성취에 대한 입증]에 기반하여 인정받고 진입할 수 있는 기회를 의미한다. 
Equity in assessment means that the learning environments in which our learners are assessed and the faculty interactions that learners have are designed to foster growth rather than competitiveness; that all learners are assessed, graded, and advanced based on strategies that focus on equity; and that the opportunity to be recognized and to enter into desirable careers is based on a learner’s demonstration of achievements that predict future success in the field of medicine. 27

평가는 다음과 같이 사용됩니다.

  • 학습을 가이드하고,
  • 학습자를 더 발전된 역량에 맞게 코치하고,
  • 주어진 학습자가 환자 치료와 학습에서 더 많은 독립성을 가질 준비가 되었을 때를 결정하고,
  • 장래의 직업을 위해 졸업생을 선발할 때

학습자는 여러 기관에 걸쳐 이동하기에, [공정하고, 성장에 초점을 맞춘 평가 전략]은 [경계를 초월해야] 하며, 따라서 의학교육 생태계의 병혁을 위해서는 [평가에 대한 국가적 접근법]이 필수적이다.

Assessment is used to

  • guide learning,
  • coach learners to more advanced competencies,
  • decide on when a given learner is ready for more independence in patient care and learning, and
  • select graduates for future careers.

With the movement of learners across many different institutions, equitable and growth-focused assessment strategies must transcend boundaries and thus, a national approach to assessment is essential to a transformed medical education ecosystem.

GME, CME, MOC는 현재 기준 기반 합격/불합격 평가 전략이 사용됩니다. 그럼에도 불구하고 UME 기관들은 규범적 평가 전략(예: 최고 등급)을 고수하고 더 세분화된 등급(예: 우등, 합격, 불합격)을 사용한다. 이러한 등급 매김과 순위 매김은 학습자들 사이의 [성장 사고방식]보다는, 성과 양성, 학습자 스트레스 증가, 팀워크 감소, 교육 및 직업 기회의 불평등 등 몇 가지 부정적인 결과와 관련이 있다. 팬데믹은 [일부 학생에게서 우수성을 식별하는 것]보다 [모든 의사에서 역량을 식별discerning하는 것에 초점을 맞추는 것]의 중요성을 강조했고, 세분화된 등급 전략 유지의 장애물이 되었다. 이러한 통찰력과 혼란은 순위에 대한 평가로 인해 야기되는 해악과 한계를 인식하고 대신 야심차고 실무적인 의사들의 평가를 위한 국가 접근 방식으로 프로그램 평가를 채택할 수 있는 기회를 제공한다.

Current practices in GME, Continuing Medical Education, and maintenance of certification employ criterion-based, pass/fail assessment strategies. Despite this, UME institutions have remained adherent to normative assessment strategies (e.g., top of the class) and use more granular grades (e.g., honors, pass, fail). This grading and ranking approach has been associated with several adverse consequences: fostering a performance rather than growth mindset among learners, increasing learner stress, decreasing teamwork, and inequities in educational and career opportunities. 28–30 The pandemic simultaneously emphasized the importance of focusing on discerning competency in all physicians rather than identifying excellence in some and presented barriers to sustaining granular grading strategies. These insights and disruptions present an opportunity to recognize the limitations of and harm caused by assessment for ranking and instead adopt programmatic assessment as the national approach for assessment of aspiring and practicing physicians.

프로그램적 평가는 규범적 결정이 아닌 기준 기반 결정을 지원하기 위해 많은 출처로부터 정성적 및 정량적 데이터를 수집한다. 이러한 데이터를 활용하여 학습자에게 빈번한 피드백을 제공하므로, 고부담 총괄 사건(학습의 평가)에 앞서 개선(학습을 위한 평가)을 위한 코칭이 가능하다. 

프로그램 평가는 단일 교수진이 역량을 결정하거나 해당 역량을 문서화하는 단일 평가 도구에 의존하지 않습니다. 대신, 학습자의 실제 능력에 대한 그림을 제공하기 위해 평가가 수행된 상황에 대한 여러 스냅샷 (예: 보건 전문가 팀의 모든 구성원의 의견, 필기 작업, 시험 점수, 동료 평가 검토)을 통합합니다.  

Programmatic assessment collects qualitative and quantitative data from many sources to support criterion-based rather than normative decisions. It uses these data to provide frequent feedback to learners, enabling coaching for improvement (assessment for learning) before the high-stakes summative event (assessment of learning). 31 

Programmatic assessment does not rely on a single faculty member to decide on competency or a single assessment tool to document that competency. Instead, it aggregates multiple snapshots of performance (e.g., input from all members of the health professions team; review of written work, exam scores, peer evaluations) and a description of the context in which the assessment took place to provide a picture of the learner’s true abilities 

프로그램 평가에는 많은 이점이 있습니다. 고부담의 총괄적 피드백에 앞서, 여러 가지의 형성적 피드백을 제공하는 평가 전략은, 피드백을 찾고 사용하고자 하는 학습자의 의지를 높이고, Grading에 대한 불안감을 감소시킨다. 여러 평가자의 피드백의 여러 인스턴스를 사용하면 개별 또는 특정 평가 도구의 개별 학습자에 대한 편견이 미치는 영향을 최소화할 수 있다. Normative한 전략보다는 Crietrion 전략, 더 세분화된 등급보다는 Pass/Fail이 [관찰된 성능의 작은 차이가 획득 보상의 큰 차이로 이어질 때 발생하는 불평등]을 완화할 것이다.  마지막으로, 포괄적인 데이터 합성을 통해 모든 이해 관계자가 평가에 대해 더 큰 확신을 가질 수 있습니다.  
Programmatic assessment has many benefits. Assessment strategies that provide multiple elements of formative feedback before high-stakes summative feedback increase the willingness of learners to seek and use feedback and decrease anxiety about grading. The use of multiple instances of feedback from multiple evaluators can minimize the impact of bias on individual learners from an individual or a particular assessment instrument. 32,33 Criterion rather than normative strategies and pass/fail rather than more granular grading mitigate the inequity that results when small differences in observed performance translate into larger differences in earned rewards. 34 Finally, comprehensive data synthesis enables all stakeholders to have greater confidence in their assessment. 31

학습 및 역량 평가에 대한 프로그램 평가 및 평가의 이점에 대한 증거는 명확합니다. 그러나 경쟁적 프로그램에서 [전공의 선발의 용이성을 위해 의대생의 순위를 매기는 것]에 대한 확고한 견해를 감안할 때, 평가가 수행되는 방식과 그러한 평가의 결과를 재설계하라는 국가적인 지시National directive가 성공적일 것이다.
The evidence on the benefits of programmatic assessment and assessment for learning and competency evaluation is clear. However, given entrenched views on the imperative for ranking medical students for ease of residency selection in competitive programs, nothing short of a national directive to redesign the ways in which assessments are conducted, and the results of those assessments are used, will be successful.

목표 6: 역량 기반 교육 구현을 통한 교육 효율성 향상과 함께 환자 안전 보호
Goal 6: Protect patient safety while improving the efficiency of training by implementing competency-based training

원칙:
Principle:

의학교육의 연속체에 걸친 학습자들은 다음 번 시도에서 성공하는 데 필요한 폭넓은 역량을 성공적으로 입증했을 때에만 다른 교육의 기회로 발전할 수 있는 능력을 가져야 한다.
Learners across the continuum of medical education should have the ability to advance to another educational opportunity only when, but as soon as, they have successfully demonstrated the breadth of competencies needed to succeed in that next endeavor.

[대부분의 의료 교육 프로그램, 면허 기관, 인가 기관 및 인증 위원회]는 역사적으로 [프로그램의 일부 시간 조합, 특정 순환 또는 최소 사례 수]를 역량의 대리지표로 의존해 왔다. 35 임상 훈련 기회의 팬데믹 관련 희소성 환경에서 그리고 정부 관계자들이 의사 인력을 보강하기 위해 학생들의 조기 졸업을 요청함에 따라, 이러한 [전통적인 요구사항]이 완화되었고, 그 결과 의사 인력 파이프라인은 줄어들지 않고 계속 유지될 수 있었다.
Most medical education programs, licensing agencies, accreditation organizations, and certifying boards have historically relied on some combination of time in program, on specific rotations, or case volume minimums as proxies for competence. 35 In the setting of pandemic-related scarcity of clinical training opportunities and as government officials requested early graduation of students to bolster the physician workforce, these traditional requirements were relaxed, allowing the physician workforce pipeline to continue unabated.

역량 기반 시간 변동(CBTV) 교육은 중요한 역량이 부족한 의사로부터 환자를 보호하면서 의료교육 프로그램의 유연성을 높일 수 있는 전략이다.  CBTV는 교육의 다음 단계 또는 단계로 발전하기 위한 명확한 기준을 설명하며, 능력에 대한 시간적 제약 대신 각 개인의 입증된 능력에 의존한다. CBTV는 모든 필수 영역에서 역량을 입증한 학습자가 조기에 진출하여 가정 기관 내에서 또는 지정된 거주지에서 또는 유행병 대응 팀에서 새로운 역할을 맡을 수 있는 기회를 제공할 수 있다.

Competency-based, time-variable (CBTV) education is a strategy that can increase the flexibility of the medical education program while protecting patients from physicians with critical competency deficiencies. 36 CBTV describes clear criteria for advancement to the next phase or stage of education, relying on the demonstrated abilities of each individual rather than the time-bound proxies for competence. CBTV can provide the opportunity for learners who have demonstrated competency in all required domains to advance early and assume a new role within their home institution or at a designated residency, or on a pandemic response team.

또는 새로운 기술을 추가하는 데 집중할 수도 있습니다. CBTV는 일부 학습자가 예상 능력을 달성하는데 더 많은 시간이 필요하다는 것을 허용한다. 이러한 상황에서 CBTV는 학습자가 안전할 때까지 진행하지 않도록 보장하는 중요한 안전망을 제공합니다. 경험적 데이터는 역량 기반 교육이 매우 효과적일 수 있음을 뒷받침한다. 그러나, CBTV의 완전한 도입은 [임상 작업량을 관리하기 위해 일정 수의 전공의에게 의존하는 내부 시스템]과 [매년 의과대학과 레지던트 사이의 단일 전환 시점과 같은 외부 시스템]에 의해 제한된다. 캐나다는 모든 레지던시 프로그램을 역량 기반 접근으로 옮기기 위한 야심찬 프로그램에 착수했다.  
Alternatively, they may choose to focus on adding new skills. CBTV allows that some learners need more time to achieve expected competency. In this circumstance, CBTV provides an important safety net for ensuring that learners do not progress until it is safe that they do so. Empiric data support that competency-based training can be highly effective. Its full benefits are constrained, however, by internal systems that rely on a certain number of residents to manage the clinical workload and external systems, such as a single transition point between medical school and residency each year. Canada has embarked on an ambitious program to move all residency programs to a competency-based approach. 37

CBTV는 또한 교육 환경의 효율성을 증가시킬 수 있다. 한 학생이 훈련의 한 측면에서 더 빠르게 발전한 경우, 기본 역량을 달성하는 데 더 많은 시간이 필요한 동료에게 귀중한 임상 학습 경험을 부여할 수 있습니다. CBTV는 또한 질병이나 가족 구성 활동으로 인해 훈련이 변경된 개인에게 개인과 직업의 균형을 지원할 수 있다.
CBTV can also increase efficiency in the educational environment. If one student has progressed more rapidly in one aspect of their training, they can cede valuable clinical learning experiences to peers who need more time to achieve baseline competency. CBTV can also support personal–professional balance in individuals whose training is altered because of illness or family building activities.

목표 7: 국가 시스템을 재설계하고 [국가 기술 플랫폼]에 투자하여 선발 프로세스의 공정성, 경제성, 효율성 향상
Goal 7: Increase equity, affordability, effectiveness, and efficiency of selection processes by redesigning national systems and investing in national technology platforms

원칙:
Principle:

의과대학 입학 및 GME 교육을 위한 선발을 위한 정책과 운영 절차는 전환 비전을 달성하기 위해 조정되어야 하며 최적의 결과를 지원하도록 설계되어야 하며 또한 학생과 프로그램의 [nonvalue-added 작업을 최소화]해야 한다.
Policies and operational procedures for admission into medical school and selection for GME training should be aligned to achieve the transformational vision and designed to support optimal outcomes, while also minimizing nonvalue-added work for students and programs.

의과대학과 레지던트 지원 과정이 전염병으로 인하여 [All-virtual]로 전환되면서 인해 학습자들은 일반적인 면접 시즌에 요구되는 수천 달러의 여행 비용 없이 프로그램을 탐색하고 자신의 능력을 증명할 수 있었다. 이것은 더 큰 부를 가진 사람들에게 더 이상 혜택을 주지 않음으로써 입학 절차에서 감당할 수 있을 뿐만 아니라 형평성을 증가시켰다. 그러나 대유행은 국가 전공의 매칭 프로그램(NRMP), 전자 전공의 지원 절차(ERAS) 및 프로그램별 선택 및 순위 결정 관행의 기존 관행이 프로세스의 형평성과 효율성을 개선하고 불필요한 학습자 스트레스를 줄이기 위해 재설계할 가치가 있는 영역을 강조하였다.

The pandemic-related move to all-virtual medical school and residency application processes allowed learners across the continuum to explore programs and demonstrate their abilities without the thousands of dollars in travel expenses that the typical interview season demands. This not only increased affordability but also equity in the admission processes by not further advantaging those with greater wealth. However, the pandemic highlighted areas where the legacy practices of the National Residency Matching Program (NRMP), the Electronic Residency Application Process (ERAS), and program-specific selection and ranking practices merit redesign to improve the equity and efficiency of the process and decrease unnecessary learner stress.

[의료 교육의 연속체 전체에 걸쳐 학습자를 추적]할 수 있는 [보다 표준화되고 강력한 성과 데이터베이스의 개발과 광범위한 채택]은 프로그램으로 하여금 [전공의 및 그 이상의 성공에 필요한 광범위한 역량]에 관한 학습자 성장 궤적은 물론, 현재 성과 수준을 평가할 수 있게 할 것이다.  인공지능 전략은 학점 평균과 고부담 시험의 점수보다 더 넓은 데이터 세트를 사용하여 다양한 유형의 학습자를 식별할 수 있게 함으로써 입학 절차를 간소화할 수 있는 가능성을 가지고 있다. (상대평가normative가 아니라) 준거Criterion 기반의 표준 평가서를 설계, 채택하면 프로그램과 학교 교수진 사이의 은밀한 사이드바 대화에서 종종 논의되는 중요한 문제의 유형을 강조할 수 있다. [각 레지던트 프로그램을 성공적으로 이수할thrive 개인의 유형에 대한 투명하고 접근 가능한 정보]는 학습자가 지원하는 프로그램의 수를 줄이고, 프로그램이 임의 선별 지표를 사용하여 심층적으로 검토하는 지원 프로그램의 수를 줄이도록 유도하는 지원 프로그램의 홍수를 최소화할 수 있다.  

The development and widespread adoption of a more standardized and robust performance database that could track learners across the continuum of medical education would enable programs to evaluate learner growth trajectories as well as their current performance levels in the broad set of competencies needed to succeed in residency and beyond. 11 Artificial intelligence strategies hold promise for streamlining admissions processes by enabling the identification of different types of learners, using a wider dataset than grade point averages and scores from high-stakes exams. 38 Design and adoption of criterion-based (rather than normative) standardized letters of evaluation could highlight the types of critical issues that often are discussed in surreptitious sidebar conversations between programs and school faculty. Transparent and accessible information about the type of individual who will thrive in each residency program could decrease the number of programs that learners apply to and minimize the flood of applications that prompt programs to use arbitrary screening metrics to cut down on the number of applications they review in depth. 39

미국 의료 면허 시험 1단계에 대한 합격/불합격 보고로 이행이 임박함에 따라 많은 사람들이 NRMP 및 ERAS 프로세스의 실질적인 재설계를 제안하게 되었다. 제안에는 다음이 포함되었습니다. 

  • 지원에 대한 전공-특이적, 증거 기반 상한선
  • 인터뷰 시 프로그램 선호도 순위, 
  • 다단계 매칭 

NRMP 프로세스의 보다 근본적인 재설계는 다음을 포함할 수 있다. 

  • 팬데믹이 필요한 시기에 인력진입이 용이하도록 연 2회 경기 사이클 
  • CBTV 교육 환경에서 학습자와 프로그램을 위한 유연성 향상 
  • 가임, 육아 또는 질병 관련 휴직을 가진 학습자에게 필요한 경우 변경된 교육 궤적에 대한 지원 
  • 의사-과학자를 비롯하여, 학생집단을 위하여 독립에 필요한 교육 부채와 시간을 줄인다.

The impending move to a pass/fail reporting on the U.S. Medical Licensing Examination Step 1, along with the current pressures faced by programs dealing with high volumes of applications and applicants struggling with a maldistribution of interview slots, has prompted many to propose substantial redesign of the NRMP and ERAS processes. Proposals have included

  • specialty-specific, evidence-based caps on applications;
  • student preference ranking of programs at the time of interviews; and
  • a multistaged match. 40–43 

More fundamental redesign of the NRMP processes might include

  • a twice-a-year match cycle to facilitate entry into the workforce during times of pandemic need;
  • increased flexibility for learners and programs in an environment of CBTV education;
  • support for altered educational trajectories as often required for learners with childbearing, child-rearing, or illness-related leaves of absence; and
  • decrease educational debt of and time to independence for populations of students, including but not limited to physician–scientists.

목표 8: 학습자와 의사의 웰빙을 우선시하여 인력 보호
Goal 8: Protect the workforce by prioritizing learner and physician well-being

원칙:
Principle:

미래와 현재의 의사들은 그들의 복지가 보호되는 환경에서 배우고 일할 수 있어야 하며, 그래야 그들은 개인 생활뿐만 아니라 직업 생활에서도 번창할 수 있다.
Aspiring and practicing physicians should be able to learn and work in environments in which their well-being is safeguarded so that they can thrive in their personal as well as professional lives.

언론의 이야기는 대유행 기간 동안 개인 의료 서비스 제공자들이 짊어진 엄청난 부담을 보여주었고, 종종 다른 가족의 사랑하는 사람들을 돌보면서 그들의 건강을 보호하기 위해 그들 자신의 가족을 남겨두었다. 전국적으로 보건 시스템은 이러한 특별한 시기에 건강 관리를 제공하는 신체적, 사회적, 정서적 부담을 해결하는 것을 돕기 위해 지원을 제공하는 새로운 전략을 신속하게 시행했다.  의료 기관, 산업 및 사회 단체에 의해 COVID-19 환자를 돌보는 일선 제공자들에게 식사, 새로운 정신 건강 지원 방법, 예배 서비스 및 호텔 숙박이 제공되었다. 그러나 교육생을 포함한 다른 일선 의료 서비스 제공자들은 노인/의존 의료, 육아, 그리고 지속 가능한 K-12 교육 프로그램의 부재로 인해 그들의 전문적인 책임을 지속하기 위해 고군분투했다.
Stories in the media showcased the extraordinary burden that individual health care providers shouldered during the pandemic, often leaving their own families to safeguard their health, while caring for the loved ones of other families. Across the nation, health systems quickly put in place new strategies to provide support to help address the physical, social, and emotional burden of providing health care during these extraordinary times. 44 Meals, novel methods of mental health support, chaplaincy services, and hotel accommodations were offered to frontline providers caring for patients with COVID-19 by health care institutions, industries, and social organizations. However, other frontline care providers, including trainees, struggled to sustain their professional responsibilities because of the absence of elder/dependent care, childcare, and sustainable K-12 education programs.

직업 생활과 개인 생활의 균형을 맞추는 스트레스는 전염병 이후 지속될 것이다. 많은 문헌에서 의학에 종사하기 시작한 사람들이 또래들보다 지치고, 우울하며, 자살 충동을 겪을 가능성이 더 높다는 것을 암시한다. 의료와 과학 분야의 여성들은 간호 책임을 관리하는 어려움 때문에 직업을 떠날 가능성이 더 높으며, 이것은 전염병으로 인해 악화되는 현상이다.  

The stresses of balancing professional and personal lives will endure following the pandemic. Ample literature suggests that those who embark on careers in medicine are more likely than peers to suffer from burnout, depression, and suicidal ideation. Women in medicine and science are more likely to leave the profession because of challenges managing caregiving responsibilities, a phenomenon exacerbated by the pandemic. 45

대유행의 와중에 [의료제공자를 케어하기 위하여 업무 책임을 변경하고 더 큰 사회적 지원을 제공할 수 있는 능력]은 재난이 발생할 때 이러한 유형의 개입이 가능하다는 증거를 제공한다. 현재와 미래의 의료 인력의 건강과 복지를 유지하기 위해, 의료 대학과 의료 시스템은

  • [부가가치가 없는 문서 작업에 대한 요구를 영구적으로 제거]하고,
  • [쉽게 접근할 수 있는 강력한 웰빙 및 정신 건강 지원 시스템]을 구축하며,
  • 다른 조직과 협력하여 저렴하고 고품질이며 쉽게 접근할 수 있는 돌봄 시스템을 확장하여 working families를 지원해야 한다.

The ability to alter work responsibilities and provide greater social support to care for the caregivers in the midst of a pandemic provides evidence that these types of interventions are feasible when disaster strikes. To sustain the health and well-being of our current and future health care workforces, medical schools and health systems should

  • advocate with payers to permanently remove requirements for nonvalue-added documentation work;
  • build robust systems with easily accessible well-being and mental health support; and
  • collaborate with other organizations to expand affordable, high-quality, and easily accessible caregiving systems to support working families.

의과대학과 레지던트 프로그램은

  • 유연하고 잠재적으로 단축된 훈련 시간을 지원하기 위해 역량 기반 훈련을 수용해야 한다. 
  • 불필요한 스트레스를 증가시키는 임의적이고 경쟁적인 평가 전략과 같은 관행을 제거한다. 
  • 전공의와 동료들에게 적절한 유급 출산 및 육아 휴가를 보장한다.  

Medical schools and residency programs should

  • embrace competency-based training to support flexible and potentially shortened training times;
  • eliminate practices, such as arbitrary and competitive assessment strategies that increase unnecessary stress; and
  • guarantee adequate amounts of paid childbearing and child-rearing leave for residents and fellows. 46

 

목표 9: 혁신적인 파트너십을 통해 전국 과소 서비스 지역사회의 의료 접근 문제 해결
Goal 9: Address health care access issues for underserved communities across the nation through innovative partnerships

원칙:
Principle:

모든 환자들은 건강한 공동체의 중요한 구성 요소로서 급성, 만성, 생명을 위협하는 질병에 대한 예방 및 치료 관리에 즉시 접근할 자격이 있다.
All patients deserve ready access to preventive and therapeutic care for acute, chronic, and life-threatening illnesses as a critical component of a healthy community.

이 전염병은 전국의 지역사회에서 의사들과 의료 시스템의 지리적 분포가 잘못되었다는 점에 관심을 갖게 만들었다. 의료 전문가들로 구성된 방문 팀은 자원이 부족한 지역사회에 절실히 필요한 지원을 제공했다. 재해 대응의 매우 중요한 요소이긴 하지만, 이러한 팀들은 어느 시점에서 건강에 대한 지속적인 위협과 관련하여 이러한 커뮤니티를 여전히 미비한 상태로 남겨 두어야 합니다. 
The pandemic drew attention to the geographic maldistribution of physicians and health care systems in communities across the nation. Visiting teams of health professionals provided desperately needed support to underresourced communities. While a critically important element of disaster response, those teams must leave at some point leaving those communities still underserved with respect to the ongoing threats to health. 

모든 커뮤니티가 필요한 의사에게 접근할 수 있도록 하는 혁신적 비전을 달성하는 것은 매우 복잡한 과제이며, 학술적 보건 시스템과의 긴밀한 협업이 필요하며, 또한 모든 지역사회에서 교육 및 의료에 자금을 대기 위한 정책과 절차를 고안할 수 있는 지역, 주 및 연방 기관과의 협력도 필요하다. 지리적 또는 인구학적 접근 문제를 해결하기 위한 전략이 존재한다. 대학과 의과대학은 소수민족 봉사기관 및 소외된 지역사회에 있는 고등학교와 지역사회 및 주립대학과의 강력한 파이프라인 프로그램을 구축하기 위해 협력할 수 있다. 이러한 파이프라인 프로그램은 의료 교육 및 인력 전문가가 설계하고 지속 가능한 방법으로 학습자를 주의 깊게 의과대학에 입학시키고 이를 통해 레지던트 프로그램으로 육성해야 한다. 전국의 의과대학들은 또한 학생들이 출신 지역 사회에 가까이 다가갈 수 있도록 하기 위해 의료 서비스가 부족한 지역에 지역 캠퍼스를 건설할 수 있으며, 지역 캠퍼스가 이 지역들에 대한 장기적인 헌신 가능성을 높이도록 뿌리내리게 할 수 있다. 지역사회에 남아 있는 것에 대한 허용 가능한 보상을 보장하거나, 이러한 지역사회로 돌아가는 학생들의 부채 탕감은 지속 가능한 노동력의 가능성을 더욱 증가시킬 것이다.

Achieving a transformational vision to ensure that all communities have access to the physicians they need is a tremendously complex undertaking, requiring close collaboration not only with academic health systems but also with local, state, and federal agencies that can devise policy and procedures to fund education and health care in all communities. Strategies exist to address geographic or demographic access issues. Universities and medical schools can collaborate to establish robust pipeline programs from minority-serving institutions and with high schools and community and state colleges in underserved communities. These pipeline programs must be designed by medical education and workforce experts and resourced in a sustainable way to carefully nurture learners into and through medical school into residency programs. Medical schools across the nation could also build regional campuses in medically underserved areas to allow students to be close to their communities of origin, enabling them to put down roots that increase the likelihood of a long-term commitment to those regions. Debt cancelation for students who return to these communities, along with guarantee of an acceptable compensation for remaining in the communities would further increase the likelihood of a sustainable workforce.

보다 야심찬 프로그램은 [지리적으로 서비스가 부족한 지역의 의사 수를 빠르게 증가]시키거나, [의료계의 모든 구성원들로 하여금 어려움에 처한 지역사회를 지원할 의무가 있다는 기대를 확립]할 수 있다. 예를 들어, 연방정부는 모든 의과대학 졸업생들이 의과대학 등록금, 등록금 및 생활비를 연방 인수하는 대가로 1차 이사회 인증에 따른 국가 복무 기간에 동의하도록 요구할 수 있다. 이것은 매년 몇 주 또는 주말 근무가 필요한 헌신적인 연간 근무 또는 주 방위군 전략과 동등한 형태를 취할 수 있다. 
More ambitious programs could quickly increase the number of physicians in geographically underserved regions and establish an expectation that all members of the medical profession have an obligation to support communities in need. For example, the federal government could require all medical school graduates to agree to a period of national service following first board certification in exchange for federal underwriting of medical school tuition, fees, and living expenses. This could take the form of dedicated years of work or of the equivalent of the National Guard strategy, with weeks or weekends of work required each year.

목표 10: 보건 및 웰빙을 지원하는 의료계, 공공, 주 및 연방 정부 간의 사회 계약 강화 및 공포
Goal 10: Strengthen and promulgate the social contract between the medical profession, the public, and state and federal governments in support of health and well-being

원칙:
Principle:

의료 전문직업성의 원칙은 의사가 환자를 돌보고 우리 지역 사회의 건강을 향상시키기 위한 일에서, [의료계와 개별 의사가 착수하기를 기대할 수 있는 일을 사회에 선언]한다. 그 선언은 또한 사회가 최고의 결과를 얻기 위해 의사와 직업과 협력하여 해야 하는 일에 대해서도 분명해야 한다.
The tenets of medical professionalism proclaim to society the work that they can expect the medical profession and individual physicians to embark upon as they care for patients and work to improve the health of our communities. That proclamation must also be clear about the work that society needs to do in partnership with physicians and the profession to achieve the best outcomes.

의료 전문직업성의 바탕이 되는 [사회 계약]은, 의사들이 자기에 대한 위험과 상관없이 아프고 다친 사람들을 돌보는 의무에 응답하기를 암묵적으로 기대한다. 그 대가로, 전문직에는 자율규제의 권리가 주어진다.  대유행 기간 동안 의사들(및 다른 의료 전문가들)은 치명적인 바이러스로 고통 받는 환자들을 돌보는 데 대응했고, 어떤 상황에서는 기관 및 국가 차원의 시스템 장애와 공공 보건에 대한 불충분한 투자로 인해 적절한 지원이나 보호 없이 그렇게 했다.

The social contract on which medical professionalism is based implicitly expects physicians to respond to a call to duty to care for the sick and injured, regardless of the risk to self. In exchange, the profession is afforded the right to self-regulation. 47 During the pandemic, physicians (and other health professionals) did respond to care for patients suffering from a deadly virus and, in some circumstances, did so without adequate support or protection because of failures of systems at the institutional and national level and inadequate investment in public health.

대유행의 교훈은 의료 전문성에 관한 의사 헌장에 명시된 [환자 복지, 환자 자율성, 사회 정의의 기본 원칙의 건전성]을 강화한다. 그러나 정부 관료와 사회의 영향을 받지 않은 구성원들이 내린 결정과는, 대조적으로 대유행 기간 동안 의사와 환자가 견뎌내야 했던 경험lived experience은 [상호 기대와 책임에 대한 명확한 사회 계약의 재설계가 늦었음]을 시사한다. 의료계의 사회계약을 재설계할 때에는 [신데믹에 준비된 의사의 확장된 책임 세트를 수용하겠다는 서약]이 포함될 수 있다. 여기에는 본 비전에 요약된 일련의 영향력 있는 약속들이 포함된다. 

  • 공중위생을 지지하는 사회적 조건을 강력하고 신속하게 옹호한다. 
  • 의료 및 의료 교육에서 구조적 억압의 결과를 뒤집는다. 
  • 의료 분야의 의료 격차, 차별 및 성 희롱을 제거한다. 
  • 의료 서비스를 제공하기 위해 일하는 모든 사람들의 복지를 촉진하는 시스템을 구축해야 합니다.

The lessons from the pandemic reinforce the soundness of the fundamental principles of primacy of patient welfare, patient autonomy, and social justice outlined in the Physician Charter on Medical Professionalism. 47 However, the lived experience endured by physicians and patients during the pandemic in contrast to decisions made by government officials and unimpacted members of the society suggests that a redesign of the social contract with clarity about mutual expectations and responsibilities is overdue. 48 A redesign of the social contract from the medical profession might include a pledge to embrace an expanded set of responsibilities for the syndemically prepared physician. Those include the set of impactful commitments outlined in this vision to

  • forcefully and expeditiously advocate for social conditions that support public health;
  • reverse the consequences of structural oppression in health care and medical education;
  • eliminate health care disparities, discrimination, and gender harassment in medicine; and
  • build systems that foster well-being for all of those who work to provide health care.

이러한 책임은 정책 영역에서 Workforce가 [냉정하고 중립적인 관찰자로서의 전문적 정체성]을 벗어나, [더 큰 영향력과 옹호자 역할]을 하도록 바꿔놓는다. 이 [수정된 역할]을 받아들이면서, 의사들과 보건 전문직의 다른 구성원들은 모든 수준의 정부와 광범위한 대중이 인구에 대한 건강을 최적화하는 결정을 내릴 수 있도록 지도하기 위해 의무와 이타주의에 대한 그들의 헌신을 활용할 수 있다. (예: 빈곤 제거, 의료 접근성 개선, 기후 변화 및 환경 독소 해결)  또한 의료 전문가에 대한 불필요한 위험을 제거합니다. (예: 제대로 이행되지 않은 공중 보건 지침, 불충분한 보호 장비, 소모 및 도덕적 고통을 유발하는 시스템 및 정책)

These responsibilities move the workforce away from a professional identity as dispassionate and neutral observers in the policy realm to one of greater influence and advocacy. 49 In accepting this revised role, physicians and other members of the health professions can leverage their commitment to duty and altruism to guide governments at all levels and the broader public to make decisions that both optimize health for populations (e.g., eliminating poverty, improving access to health care, addressing climate change and environmental toxins) and eliminate unnecessary risks to health care professional (e.g., from poorly implemented public health directives, inadequate protective equipment, systems and policies that precipitate burnout and moral distress).

결론들
Conclusions

의학교육은 대학, 보건 시스템, 인증 기관, 규제 기관, 면허 기관, 전문 조직 및 인증 위원회를 포함하는 복잡한 생태계 내에 존재한다. 의대를 비롯한 학술기관은 과학 혁신과 코스워크, 채점, 승진 및 종신 재직권 등 핵심 과정의 안정성을 위해 설계된다. 생태계의 복잡성, 안정성의 편안함, 기존 관행에 대한 교수진의 자신감, 새로운 아이디어의 위험과 실현 가능성에 대한 우려가 결합되어, 중대한 변화를 "변형하는 것 외에는 다른 방법이 없을 때까지" 어려운 일이거나 선택해도 되는 일로 남겨둔다. .

Medical education exists within a complicated ecosystem that includes universities, health systems, accrediting bodies, regulatory agencies, licensing bureaucracies, specialty organizations, and certifying boards. Academic institutions, including medical schools, are designed for innovation in science and stability in core processes such as coursework, grading, and promotion and tenure. The complexity of the ecosystem, the comfort of stability, the confidence of faculty about existing practices, and the concerns about risk and feasibility of new ideas combine to make significant change challenging and optional—until there is no option but to transform.

결과적으로, [혁신의 시급성]을 포착하기 위해서는 [협력적이고 전략적으로 설계된 조치]가 필요할 것이다. 국가 지도력은 변화를 향한 진전을 문제 해결뿐만 아니라 거버넌스 전략을 수립하고, 시스템을 구축하고, 측정 기준을 설정하고, 책임 구조를 설계하기 위해 필요할 것이다. 국립 의학 아카데미는 전문가들을 소집하여 중요한 문제와 변화를 뒷받침할 수 있는 잠재적 해결책에 대한 증거를 수립, 종합 및 전파하는 신뢰할 수 있는 기관으로 자리매김했다. [의사 책무성 연합]은 조직들의 조직으로서, 전염병 동안 리더십을 보여주었고, 현재 UME에서 GME로의 전환을 개선하기 위해 노력하고 있다.  
Consequently, seizing the urgency to transform will require collaborative and strategically engineered action. National leadership will be needed to establish governance strategies, build systems, establish metrics, and design accountability structures for, as well as troubleshoot progress toward transformation. The National Academy of Medicine has established itself as a trusted body to convene experts to establish, synthesize, and disseminate evidence on critical problems and potential solutions to support change. The Coalition for Physician Accountability, as an organization of organizations, has demonstrated leadership during the pandemic and is currently working to improve the UME-to-GME transition.

변혁에 성공하기 위해서는, 이 노력에 학계 보건 시스템의 지도자로서 미국 의과 대학 [학장 협의회]와 [교육 병원 협의회]가 참여해야 한다. 이들은 교육과 의료가 만나는 최전선에서 이 작업을 감독하는 데 필요한 신뢰도, 전문 지식의 폭 및 권한의 범위를 가진 사람들이다. 보건의료 전문직교육은 양질의 헬스케어가 시작되는 곳이기 때문에, 국립보건원이 효과적인 교육전략에 대한 연구에 자금을 지원하는 기관을 출범시켜야 할 시점이다.

To succeed in transformation, they should be joined by the Association of American Medical Colleges Council of Deans and Council of Teaching Hospitals, as convened leaders of academic health systems, who have the necessary credibility, breadth of expertise, and scope of authority to oversee this work at the frontlines, where education and health care meet. Since health professions education is where high-quality health care begins, it is time for the National Institutes of Health to launch an institute that funds research into effective educational strategies.

코로나19 범유행과 관련 인종 불안은 우리가 환자와 사회의 요구를 완전히 충족시키기 위해 미국의 건강 관리 및 의료 교육 시스템을 재설계하기 위한 다년간의 이니셔티브를 시작하도록 용기를 북돋워야 하는 변화된 힘이다. 의료 교육을 주도하고 규제하는 사람들이 대유행에서 얻은 교훈을 분석하고 적용한다면 2020년은 전략적 변곡점으로 볼 것이다. [다음 유행병] 뿐만 아니라, [환자와 커뮤니티의 미해결 의료 요구]를 해결하기 위해 의사 인력 준비를 최적화하려면

  • 의료 교육 프로그램의 목표에 대한 관심 
  • 개별 의사의 역량 및 역할 
  • 의료진의 구성, 배치 및 책임 
  • 의학교육의 연속성을 감독하는 시스템의 설계가 필요합니다. 

The COVID-19 pandemic and associated racial unrest are once in a generation, transformational forces that should embolden us to embark upon a multiyear initiative to redesign the American health care and medical education systems to fully meet the needs of patients and society. The year 2020 will be viewed as a strategic inflection point if those who lead and regulate medical education analyze and apply lessons learned from the pandemic. Optimizing the preparation of the physician workforce to address the next pandemic as well as the unsolved health care needs of our patients and communities will require

  • attention to the goals of medical education programs;
  • the competencies and roles of individual physicians;
  • the composition, deployment, and responsibilities of the physician workforce; and
  • the design of systems that oversee the continuum of medical education.

잘 훈련된 의사들의 건강 관리 요구를 충족시킬 수 있는 강력한 파이프라인으로 기대되고 자격이 있는 사회를 대표하여 이러한 위기 및 미래의 위기를 성공적으로 헤쳐나가려면 생태계 내의 모든 사람이 변혁을 선택할 수 있도록 해야 합니다.

Successfully navigating this and future crises on behalf of a society that expects and deserves a robust pipeline of well-trained physicians to meet their health care needs requires a commitment from all within the ecosystem to make the choice to transform.

 

목록 1 의료 교육 혁신을 위한 10개 시점, 10년 플랫폼

  • 전국의 모든 지역사회에서 보건 및 건강 관리 개선에 초점을 맞춘 성공적인 노동력에 대한 국가 비전을 채택한다.
  • 의료·의료교육에서 구조적 인종차별의 결과와 징후를 적극적으로 발굴하고 제거함으로써 의료교육과 보건의료에 있어 사회적 정의를 실현한다.
  • 질병과 질병으로 고통받는 현상의 원인을 해결하는 데 필요한 광범위한 역할과 책임을 수용하기 위해 현재와 미래의 모든 의사 인력을 준비하는 커리큘럼을 설계한다.
  • 의료 교육 프로그램을 지역 사회 및 정부와 협력하여 이러한 문제에 교육 프로그램을 집중함으로써 전국 지역사회에서 질병과 사망의 가장 긴급한 원인을 식별하고 해결한다.
  • 의료 교육 전반에 걸쳐 프로그램 평가 전략의 표준을 채택하여 미래의 의사들에게 성장 마인드를 촉진하고 평생 학습을 지원하며 학습 환경의 형평성을 촉진합니다.
  • 역량 기반 교육을 구현하여 교육 효율성을 향상시키면서 환자 안전을 보호합니다.
  • 국가 시스템을 재설계하고 국가 기술 플랫폼에 투자하여 선택 프로세스의 공정성, 경제성, 효율성 및 효율성을 높입니다.
  • 학습자와 의사의 복지를 우선시하여 인력을 보호하십시오.
  • 혁신적인 파트너십을 통해 전국의 과소 서비스 지역사회에 대한 의료 접근 문제를 해결합니다.
  • 의료계, 공공계, 주정부 및 연방정부 간의 건강 및 웰빙을 지지하는 사회적 계약을 강화하고 공포한다.

List 1 A 10-Point, 10-Year Platform for Medical Education Transformation

  1. Adopt a national vision of the successful workforce focused on committing to improving health and health care in all communities across the country.
  2. Achieve social justice in medical education and health care across the country by actively seeking out and eliminating the consequences and manifestations of structural racism in medicine and medical education.
  3. Design curricula to prepare all in the physician workforce, present and future, to embrace the breadth of roles and responsibilities needed to address syndemic causes of suffering from illness and disease.
  4. Identify and address the most pressing causes of morbidity and mortality in communities across the nation by challenging medical education programs to partner with local communities and governments to focus educational programs on these issues.
  5. Facilitate growth mindsets and support lifelong learning in future physicians—and promote equity in learning environments—by adopting a standard of programmatic assessment strategies across the continuum of medical education.
  6. Protect patient safety while improving efficiency of training by implementing competency-based training.
  7. Increase equity, affordability, effectiveness, and efficiency of selection processes by redesigning national systems and investing in national technology platforms.
  8. Protect the workforce by prioritizing learner and physician well-being.
  9. Address health care access issues for underserved communities across the nation through innovative partnerships.
  10. Strengthen and promulgate the social contract between the medical profession, the public, and state and federal governments in support of health and well-being.

 

 


Acad Med. 2022 Mar 1;97(3S):S71-S81. doi: 10.1097/ACM.0000000000004526.

We Have No Choice but to Transform: The Future of Medical Education After the COVID-19 Pandemic

Affiliations collapse

Affiliations

1C.R. Lucey is professor of medicine, executive vice dean, and vice dean for education, University of California, San Francisco School of Medicine, San Francisco, California.

2J.A. Davis is professor of medicine, associate dean for curriculum, and interim associate dean for students, University of California, San Francisco School of Medicine, San Francisco, California.

3M.M. Green is Raymond H. Curry, MD Professor of Medical Education, professor of medicine, and vice dean for education, Northwestern University Feinberg School of Medicine, Chicago, Illinois.

PMID: 34789658

PMCID: PMC8855762

DOI: 10.1097/ACM.0000000000004526

Free PMC article

Abstract

Medical education exists to prepare the physician workforce that our nation needs, but the COVID-19 pandemic threatened to disrupt that mission. Likewise, the national increase in awareness of social justice gaps in our country pointed out significant gaps in health care, medicine, and our medical education ecosystem. Crises in all industries often present leaders with no choice but to transform-or to fail. In this perspective, the authors suggest that medical education is at such an inflection point and propose a transformational vision of the medical education ecosystem, followed by a 10-year, 10-point plan that focuses on building the workforce that will achieve that vision. Broad themes include adopting a national vision; enhancing medicine's role in social justice through broadened curricula and a focus on communities; establishing equity in learning and processes related to learning, including wellness in learners, as a baseline; and realizing the promise of competency-based, time-variable training. Ultimately, 2020 can be viewed as a strategic inflection point in medical education if those who lead and regulate it analyze and apply lessons learned from the pandemic and its associated syndemics.

학술의학에서 여성의 동등함 추구: 역사적 관점(Acad Med, 2020)
Seeking Parity for Women in Academic Medicine: A Historical Perspective
Kenneth M. Ludmerer, MD

 

역사적으로, 미국의 여성들은 의사가 되기 위해 많은 장애물에 부딪쳤다. 19세기 전반에는 동성애자, 절충주의자, 톰슨인과 같은 대체의학자alternative 신분에서 여성을 찾아볼 수 있었지만, 어떤 Allopathic 의사신분에서도 찾아볼 수 없었다. 1849년 1월, 엘리자베스 블랙웰은 제네바 의과대학에서 MD 학위를 받았고, 이로써 이 나라에서 그렇게 한 최초의 여성이 되었다. 그 후, 20세기 초반의 3분의 2 동안 여성 의사의 수는 평균 약 6%로 약간 증가했다. 이는 다른 직업의 여성 비율(예: 법학 2%, 공학 1% 미만)과 비교했을 때보다는 조금 낫다. 그러나 미국의 여성 의사 비율은 여전히 유럽 국가들의 여성 의사 비율에 뒤지고 있다. 독일에서는 1960년대에 의사의 30%가 여성이었고, 네덜란드는 20%, 영국은 25%, 소련은 75%였다.
Historically, women in the United States have encountered many obstacles to becoming doctors. During the first half of the 19th century, women could be found among the ranks of “alternative” healers such as homeopaths, eclectics, and Thomsonians but not among the ranks of allopathic physicians. In January 1849, Elizabeth Blackwell received the MD degree from Geneva Medical College, thereby becoming the first woman in this country to do so. Subsequently, the number of women physicians grew modestly, averaging around 6% of the medical workforce for the first two-thirds of the 20th century. This compared favorably with the percentage of women in other professions—for example, 2% in law and less than 1% in engineering. The percentage of women doctors in the United States still trailed the percentage of women doctors in European countries, however. In Germany, 30% of physicians were women in the 1960s, while the proportion was 20% in the Netherlands, 25% in Great Britain, and 75% in the Soviet Union.1 Clearly, the opportunities for women to enter medicine reflected cultural norms.

미국 의학계에서 여성의 비율이 역사적으로 낮은 이유를 설명하기 위해 많은 설명이 제시되었다. 초기 연구에서 메리 월시는 의과대학에 입학하는 여성 의사의 수를 제한하기 위해 의료기관이 만든 명백한 장벽에 기인한다고 말했다. 많은 학교들이 여성을 입학시키지 않았고, 어떤 학교에서는 엄격한 쿼터를 설정했다. 이 주장은 그녀의 책 제목에 구체화되어 있다. [의사 구함: 여성은 지원할 필요 없음]

Many explanations have been offered to account for the historically low representation of women in the U.S. medical profession. In an important early study, Mary Walsh attributed this to explicit barriers created by the medical establishment to limit the number of women physicians admitted to medical school. Many schools would not admit women; others established rigid quotas. This argument is embodied in her book’s title: Doctors Wanted: No Women Need Apply.2

하지만, 여성들은 [입학에서의 명백한 차별] 뿐만 아니라 추가적인 장애에 직면했다. Carol Lopate와 Regina Markell Morantz-Sanchez가 보여주었듯이, 모든 직업에 여성의 진입에 대한 사회적 기대는 완화되었다. 전형적인 여성의 역할은 주부와 주부였다. 여성들은 종종 교사, 어드바이저, 친구, 또는 가족 구성원들로부터 힘든 커리어를 추구하라는 격려를 거의 받지 못했다. 그 결과, 상대적으로 소수의 여성만이 의학 분야에서 커리어를 추구했다. 
However, women encountered obstacles in addition to overt discrimination in admissions. As Carol Lopate and Regina Markell Morantz-Sanchez have shown, societal expectations mitigated against the entry of women into medicine, as they did for the entry of women into all professions. The stereotypical woman’s role was that of housewife and homemaker. Women often received little encouragement from teachers, advisers, friends, or family members to enter demanding careers. The result was that relatively few women sought careers in medicine.1,3

1960년대 후반부터 페미니스트 운동의 부활이 탄력을 받으면서, 의학에 종사하는 여성의 수가 급격히 증가했다. 1980년까지 의대생들의 거의 30%가 여성이었고, 1990년에는 그 비율이 약 40%였으며, 2000년에는 거의 50%가 되었다. 

Beginning in the late 1960s, as the revival of the feminist movement gained momentum, the number of women entering medicine rapidly grew. By 1980, nearly 30% of incoming medical students were women; by 1990, the proportion was roughly 40%; and by 2000, it was nearly 50%.4,5

그러나 의학 분야에서 경력을 쌓고자 하는 여성 의사들은 계속해서 많은 장애물에 부딪혔다. 의과대학의 여성들은 항상 어려움을 겪어왔기 때문에 이것은 새로운 것은 아니었다. 대부분의 기관들은 종종 여성들을 강사나 조교수로 임명했지만, 인지도와 승진은 매우 느렸고, 여성 교수진의 급여는 비슷한 지위와 연공서열의 남성들에 비해 관습적으로 낮았다. 직업의학 분야의 창시자이자 그녀의 학장에 의해 그 분야에서 "어떤 남자보다 매우 우월하다"고 여겨지는 사람인 [앨리스 해밀턴]의 경우를 생각해 보자. 그녀는 하버드 의과대학의 유일한 여성 교수이자 임시직 이상의 어떤 것도 그녀에게 제공하는 것을 거부한 것에 대해 개인적으로 (비록 공개적으로는 아니었더라도) 좌절했다. 그녀는 1935년 조교수로 은퇴했고, 그녀의 기관 밖에서는 높은 영예를 얻었지만 그 안에는 없었다.6 세계 2차 세계 대전 이전에 여성 학장을 임명했던 미국의 유일한 의과대학은 펜실베이니아 여성 의과대학이었다.
However, women physicians aspiring to careers in academic medicine continued to encounter many obstacles. This represented nothing new, for women at medical schools had always experienced difficulties. Most institutions frequently appointed women as instructors or assistant professors, but recognition and advancement came very slowly, and salaries for women faculty were customarily lower than those for men of comparable rank and seniority. Consider the case of Alice Hamilton, the founder of the field of occupational medicine and a person considered by her dean as “greatly superior to any man” in the field. She was privately (though not publicly) frustrated at being Harvard Medical School’s only woman faculty member and at the school’s refusal to offer her anything more than a succession of temporary appointments. She retired in 1935 as an assistant professor, highly honored outside her institution but not within it.6 Before World War II, the only medical school in the nation that had appointed a woman dean was Woman’s Medical College of Pennsylvania.7

1970년 이후, 여성들은 내과, 소아과, 정신과, 산부인과, 가정의학과에 더 많은 비율을 차지하면서, Academic medicine에 진입하기 시작했다. 그러나 초기 경력 교수진 수준에서는 여성이 더 높게 나타났다. 1980년에는 전체 교수의 10% 미만이 여성이었고 학과장의 4%만이 여성이었다. 많은 사람들은 이것이 대부분의 여성 의사들이 아직 매우 어리고 고위 학문적, 행정적 임명이 일반적으로 나이든 개인들에게 돌아간다는 사실에 기인한다고 말했다. 그러나 1995년에는 여성인 정교수와 학과장의 비율이 1980년과 변함이 없었고 2015년에는 그 수가 약간 더 높을 뿐이었다. 여성 학장의 수도 비슷하게 낮았다. 여성들은 사업계, 법조계, 그리고 다른 분야뿐만 아니라 다른 과학 및 학문 분야에서 지도적 지위를 얻는 데 있어 유사한 장애에 직면했다. 
After 1970, women began to enter academic medicine in large numbers, with greater proportions entering internal medicine, pediatrics, psychiatry, obstetrics and gynecology, and family medicine. However, women were more highly represented at the early-career faculty level. In 1980, less than 10% of full professors and only 4% of department chairs were women. Many attributed this to the fact that most women physicians were still very young and that senior academic and administrative appointments generally went to older individuals. However, in 1995, the percentage of full professors and department chairs who were women was unchanged from 1980, and in 2015, the numbers were only slightly higher. The number of women deans was similarly low.8–12 Women encountered similar obstacles to obtaining leadership positions in other scientific and academic fields as well as in business, law, and other areas.13–15

여성 의대생, 전공의, 그리고 주니어 교수진의 파이프라인이 남성들과 동등해진 지 한참 후까지도, Academic medicine에서 고위직에 여성들이 현저하게 과소대표되는 것을 설명하는 것은 무엇인가? 설명의 일부는 1970년대 초의 페미니스트 학계에서 생겨난 개념인 "미시적 불평등microinequities"의 존재에 있다. 이 용어는 [고통스럽고 파괴적이며 여성 의사들의 전문적인 발전을 방해하는, 때로는 분명하지 않지만 실질적인 경시slight]를 가리킨다. 예로는 여성을 비하하는 성적 유머, 여성의 직업적 특성을 과소평가하는 동안 여성의 외모에 초점을 맞추는 것, 여성의 생각을 남성에게 돌리는 것, 남성의 경우 "힘있음" 또는 "강력함"으로 여겨질 행동에 대해 여성 의사는 "과다 공격적"으로 분류하는 것 등이 있다. 이러한 예들은 미시적 불평등의 만연에 비추어 볼 때, 의학 문화가 모든 여성들에게 그저 지지하지 않는다는 것을 암시한다. 그러나 다른 요인들도 지도적 역할에서 여성의 대표성을 과소평가하는 데 기여한다. 문헌에는 다음과 같은 여성 교수진이 직면하는 추가적인 문제의 예들로 가득하다.

  • 상급 교수들이 여성 후배들에게 제공하는 멘토링과 후원의 부족,
  • 다른 사람들이 여성 강사의 일에 대해 공로를 뺏으려는 경향,
  • 경력 개발에 도움이 되지 않는 시간이 많이 걸리는 행정 업무 또는 교수 업무를 수행하도록 요청받는 것
  • (의식적이든 무의식적이든) 여성에게서 제도적 자원과 협력의 기회를 주지 않는 것

What accounts for the significant underrepresentation of women in senior positions in academic medicine long after the pipeline of women medical students, residents, and junior faculty reached parity with men? Part of the explanation lies in the presence in medicine of “microinequities,” a concept arising from feminist scholarship of the early 1970s. This term refers to sometimes unapparent but real slights that are painful and destructive and that interfere with the professional development of women physicians.8 Examples include sexual humor disparaging to women, focusing on a woman’s appearance while downplaying her professional attributes, attributing a woman’s ideas to a man, and labeling women physicians as “overly aggressive” for behavior that in a man would be considered “forceful” or “strong.” These examples suggest that, given the prevalence of microinequities, the culture of medicine is simply unsupportive for all women. Other factors contribute to the underrepresentation of women in leadership roles, however. The literature is replete with examples of additional problems encountered by women faculty, including

  • the lack of mentoring and sponsorship provided to junior women faculty by senior professors,
  • the tendency of others to take credit for the work of women instructors,
  • the frequency with which women faculty are asked to do time-consuming administrative or teaching tasks that do not directly advance their career, and
  • the withholding from women (consciously or unconsciously) of institutional resources and opportunities for collaboration.

여성 교수진의 전문적 진보를 가로막는 훨씬 더 큰 장벽은 의과대학의 구조적인 조직, 즉 연구에 우선 순위를 두는 것에서 비롯되었다. 처음부터, 미국의 의과대학(미국 연구 대학)에서는 연구가 승진, 교수직, 지도직 임명에 대한 주요 결정요인으로 작용했다. 미국의 의과대학과 연구대학이 모두 독일 대학 시스템에 뿌리를 두고 있다는 점을 감안할 때 이것은 놀라운 일이 아니었다. 그것은 모든 교수들, 남성들뿐만 아니라 여성들, 그리고 의대 지도자들에게는 "출판 아니면 멸망"이었고, 교수의 가정적 책임에 대해 거의 관심을 보이지 않았다.
An even greater barrier to the professional advancement of women faculty arose from the structural organization of medical schools: the priority placed on research. From the beginning, at the U.S. medical school—as at the U.S. research university—research served as the primary determinant of promotion, faculty rank, and appointment to leadership positions. This was hardly a surprise, given that both the U.S. medical school and research university had their roots in the German university system.16 It was “publish or perish” for all faculty, women as well as men, and medical school leaders showed little concern for a professor’s home responsibilities.

승진, 테뉴어, 리더십에서 연구가 중심에 있다는 점이 여성을 남성보다 훨씬 불리한 위치에 놓이게 했다. 학문적 성공은 [자신의 프로젝트에 대한 단호한 헌신]에 달려 있었고, 일주일에 60시간 또는 70시간의 노동이 필요했다. 기혼 남성들은 종종 그들의 배우자와 동등하게 육아와 가사일에 참여하지 않음으로써 일에 대한 그러한 일편단심적인 헌신을 할 수 있었다. 이와는 대조적으로 기혼 여성들은 일반적으로 집에 도착하자마자 그들의 "제2의 교대 근무"를 맡아야 했다. 충분한 육아휴직, 현장 육아, 또는 테뉴어 시계 일시정지의 선택권을 제공함으로써 여성 교수진을 수용하는 의대가 거의 없다는 사실은 문제를 더욱 복잡하게 만들었다. 또한 영감과 지도력을 얻기 위해 지도적인 역할을 하고자 하는 여성 후배 교수진을 위한 여성 역할 모델이 부족했다. 반면 자녀가 없는 기혼여성 교수진은 남성만큼 자주 발표됐고, 남성 동료들과 견줄 만한 비율로 학계 서열까지 올랐다. 

The centrality of research to promotion, tenure, and leadership placed women at a great disadvantage relative to men. Academic success depended on a single-minded dedication to one’s projects and required 60- or 70-hour work weeks. Married men could often afford such single-minded devotion to work by virtue of not participating equally with their spouses in child-rearing and household chores. Married women, in contrast, typically had to assume their “second shift” of work on arriving home.9,17,18 The fact that few medical schools accommodated women faculty by providing sufficient parental leave, on-site child care, or the option of pausing the tenure clock only compounded the problem. So did a dearth of female role models for women junior faculty members aspiring to leadership roles to turn to for inspiration and guidance. In contrast, married women faculty without children published as frequently as men and rose through the academic ranks at rates comparable to their male colleagues.9,19,20

물론, 많은 여성 의사들은 모성애를 학문적인 의학 분야에서 충실한 경력과 결합하는 데 성공했다. 그러나 성공은 종종 쉽게 이루어지지 않았고, 종종 남성보다 시간이 더 걸렸다. 저명한 여성 교수진들은 그들의 힘든 여정을 묘사했는데, 밤늦게 원고를 쓰고, 그들의 전문적인 시야를 향상시켰을 수도 있는 여행을 최소화하여, 아픈 아이를 돌보기 위해서 예기치 않게 실험실을 떠나야 했을 수도 있다. [보조금과 출판물을 통해 일찍부터 과학적 "생산성"을 입증해야 할 필요성이 높은 중요한 시기]가 [출산을 하게 되는 시기]와 겹친다는 점에서, 최초 교수 발령 직후의 시간이 가장 취약한 시기였다. 
Many women physicians, of course, did succeed in combining motherhood with a fulfilling career in academic medicine. However, success often did not come easily and frequently took longer than for their male counterparts.9,10 Prominent women faculty members have described their difficult journey—writing manuscripts late at night, minimizing travel that might have enhanced their professional visibility, leaving the laboratory unexpectedly to tend to a sick child.10 The time following an initial academic appointment was the most vulnerable period, given that the need to demonstrate scientific “productivity” early on through grants and publications coincided with important childbearing years.17

최근 몇 년 동안 많은 의과대학과 교육병원이 여성 연수생과 내과의사들에게 기회와 만족도를 높이기 위해 노력하고 있다. 예를 들면 다음과 같다.

  • 관리자와 고위 교직원을 위한 성 감성에 대한 교육,
  • 성희롱을 단속하고,
  • 보다 공평한 급여와 자원의 분배를 제공하는 것,
  • 여성들을 위한 멘토링 프로그램을 만들고,
  • 사회적, 직업적 관계를 장려하기 위한 여성 조직을 설립하고,
  • 성차별을 없애고 여성을 위한 건강하고 양육적인 직장 환경을 개발하기 위한 전략을 홍보하는 것

In recent years, many medical schools and teaching hospitals have made efforts to improve opportunities and satisfaction for women trainees and physicians. Examples include

  • training in gender sensitivity for administrators and senior faculty,
  • clamping down on sexual harassment,
  • providing more equitable pay and distribution of resources,
  • creating mentoring programs for women,
  • establishing women’s organizations to encourage social and professional relationships, and
  • promoting strategies to eliminate gender discrimination and develop a healthy and nurturing work environment for women.

특히 주목할 만한 것은 전문가와 개인 및 가족의 책임을 조화시키는 문제를 해결하기 위한 노력이다. 많은 의과대학들은 이 방향으로 중요한 조치를 취해왔다.

  • 육아휴직과 관련된 보다 자유주의적인 정책을 시행하고,
  • 현장 육아 제공,
  • 시간외 회의 제거,
  • 시간제 커리어 트랙 생성,
  • 가족 책임 때문에 추가 시간이 필요한 교수진의 종신 재직 기간 연장 

Particularly notable are the efforts to address the challenge of reconciling professional with personal and family responsibilities. Many medical schools have taken important steps in this direction, such as

  • implementing more liberal policies pertaining to parental leave,
  • providing on-site childcare,
  • eliminating after-hours meetings,
  • creating part-time career tracks, and
  • lengthening the tenure clock for faculty needing additional time because of family responsibilities.


지난 100년 동안 의학계에서 여성의 지위는 극적으로 변화했다. 한 세기 전, 여성들은 심지어 투표하는 것조차 허락되지 않았다. 여성들이 의과대학에 입학하고, 의대 교수에 임용되는 데까지는 50년이 더 걸렸다. 과거의 공공연한 차별은 사라졌고, 미시적 불평등은, 여전히 존재하지만, 더 이상 쉽게 간과되거나 용서되지 않는다. 그러나 여성의 의과대학 입학이 남성과 본질적으로 동일했음에도 불구하고 지도적 지위의 평등은 아직 일어나지 않았다. 이 상황을 바로잡는 것은 사회 정의의 관점에서뿐만 아니라, 그 직업이 노동력의 모든 사람들에게 충실한 경력을 제공할 때만이 가장 강해질 수 있기 때문에 매우 중요한 문제이다. 다양성은 학술 보건소를 포함한 모든 조직이나 직업의 성과에 긍정적인 영향을 미친다.
Over the past 100 years, the position of women in medicine has changed dramatically. A century ago, women were not even permitted to vote. It took another 50 years for women to gain admission to medical school and appointments to medical faculties in non-token numbers. The overt discrimination of the past has disappeared, and microinequities, though still present, are no longer so easily overlooked or forgiven. Parity in leadership positions has yet to occur, however, even though the matriculation of women to medical school has long been essentially equal to that of men.9,21 Correcting this situation is a matter of great importance—not only from the perspective of social justice but also because the profession can be at its strongest only if it offers fulfilling careers to everyone in the workforce. Diversity has a positive impact on the performance of any organization or profession, including academic health centers.

의학 분야에서 여성들에게 가장 중요한 도전은 [직업적인 성공]과 [개인적인 성취]를 모두 달성하는 것이다. 이 도전은 모든 교수진에 영향을 미친다. 오늘날, 남성 의사들 또한 업무 과부하 문제와 그로 인한 개인적, 가족적 관계에 대한 부담에 대해 점점 더 목소리를 높여가고 있다. 남녀 의사 모두 보다 예측 가능한 일정으로 '라이프스타일' 분야에 관심을 표명했으며, 많은 남성 의사들도 육아에 적극적으로 참여하고 개인의 관심사에 더 많은 시간을 할애할 계획이다. 연구가 학문적 의학의 화폐가 되는 것을 멈출 것 같지 않고 바람직하지 않지만, 의학계도 모든 직업과 마찬가지로 그것이 존재하는 사회의 관습mores와 가치에 절묘하게 민감하다. 더 나은 일과 삶의 균형을 이루기 위한 운동이 더 일반화될 경우, 학문적 의학 분야의 커리어 패스도 재구성될 가능성이 있다. 여성과 남성 모두가, 높은 학문적 기준을 확고히 유지하면서 테뉴어 및 승진 달성을 위한 유연한 시간프레임을 보편적으로 이용하는 미래를 상상하는 것은 그럴듯하다. 만약 이것이 일어난다면, 그것은 의학 분야에서 여성들에게 깊은 유산을 나타낼 것이다. 그들의 전문적인 희생과 더 공평한 문화에 대한 옹호 세대는 그것의 문화를 바꿀 것이기 때문이다.

The central challenge to women in academic medicine remains: achieving both professional success and personal fulfillment.22 This challenge affects all faculty. Today, male physicians have also become increasingly vocal about the problem of work overload and the resultant strains on personal and family relationships. Physicians of both genders have declared their interest in “lifestyle” fields with more predictable schedules, and many male physicians plan to participate actively in child-rearing and devote more time to personal interests. Although it is unlikely and undesirable that research will ever cease to be the currency of academic medicine, the medical profession, like all professions, is exquisitely sensitive to the mores and values of the society in which it exists. Should the drive to achieve better work–life balance become more generalized, it is possible that career paths in academic medicine might be restructured. It is plausible to imagine a future in which flexible time frames to achieve tenure and promotion are universally available to both women and men, with high scholarly standards firmly maintained. If this occurs, it will represent a profound legacy for women in academic medicine, for their generations of professional sacrifice and advocacy for a more equitable culture will have changed its culture.

 


Acad Med. 2020 Oct;95(10):1485-1487. doi: 10.1097/ACM.0000000000003556.

Seeking Parity for Women in Academic Medicine: A Historical Perspective

Affiliations collapse

Affiliation

1K.M. Ludmerer is professor of medicine, professor of history, and the Mabel Dorn Reeder Distinguished Professor of the History of Medicine, Washington University in St. Louis, St. Louis, Missouri.

PMID: 33002905

DOI: 10.1097/ACM.0000000000003556

Abstract

In this Invited Commentary, the author applies a historical lens to explore a fundamental paradox in U.S. medical education: the fact that long after women gained parity with men in matriculation to medical school, women remain highly underrepresented in leadership positions in academic medicine. The reasons for this are many and complex, but at the core are the subtle but hurtful indignities ("microinequities") experienced by women physicians and an academic culture that expects single-minded dedication to work, regardless of the costs to faculty members' personal lives. Achieving parity for women in academic leadership will require changing the culture of medical schools and teaching hospitals to correct these 2 fundamental obstacles. In recent years, many medical schools and teaching hospitals have made efforts to improve opportunities and satisfaction for women trainees and physicians, enacting reforms to improve work-life balance for all faculty. It is plausible to imagine a future in which flexible time frames to achieve tenure and promotion are universally available to both women and men, with high scholarly standards firmly maintained. If this occurs, it will represent a profound legacy for women in academic medicine, for their generations of professional sacrifice and advocacy for a more equitable culture will have changed its culture.

의학교육을 위한 평등한 학습환경 만들기: 사회적 정체성의 편향과 교차(Med Educ, 2021)
Towards equitable learning environments for medical education: Bias and the intersection of social identities
Naike Bochatay1 | Nadia M. Bajwa2,3 | Mindy Ju1 | Nital P. Appelbaum4 | Sandrijn M. van Schaik1

 

 

1 도입
1 INTRODUCTION

전 세계의 의학 교육자들은 [확립된 규범]이 어떻게 [체계적으로 특정 개인을 선호하고 다른 개인을 차별하는지]를 점점 더 평가하고 있습니다. 이러한 불평등은 부분적으로 [특정 집단의 사회적 정체성에 기초한 편견]으로 설명된다. 사회심리학자는 그룹 간 관계를 연구하기 위해 [사회적 정체성 접근법]을 사용하고 있으며, 버포드는 10년 전 의료 교육에 이 접근법을 도입했다.1 그 후 많은 연구가 일반적으로 한 번에 상호 배타적인 두 개의 사회 집단에 초점을 맞춘 보건전문직의 사회적 정체성을 조사했다(예: 간호사 대 의사). 이러한 연구로부터 중요한 교훈을 얻었지만, 이 연구들은 [사람은 (자신이 속한) 여러 사회 집단을 동시에 동일시하는 경우가 많다는 것]을 간과하는 경향이 있다. 게다가 우리 사회가 다양해짐에 따라, 개인은 점점 더 많은 수의 집단과 동일시하게 되어, 집단간의 관계가 복잡해지고 있다. 결과적으로, 사회 심리학자들은 그러한 관계의 증가하는 복잡성을 고려한 그룹 간 관계에 대한 연구를 요구해왔다. 

Across the globe, medical educators are increasingly evaluating how established norms systematically favour certain individuals and discriminate against others. These inequities are explained in part by bias towards certain groups of people based on their social identities. Social psychologists use the social identity approach to study intergroup relations, and Burford introduced this approach to medical education a decade ago.1 Subsequently, a number of studies examined social identity in the health professions, typically focused on two mutually exclusive social groups at a time (e.g. nurses vs. physicians). Although important lessons have been learnt from these studies, they tend to overlook that individuals often identify with multiple social groups simultaneously.2, 3 Furthermore, as our societies become more diverse, individuals identify with a growing number of groups, which increases the complexity of intergroup relations.2, 4 Consequently, social psychologists have called for research into intergroup relations that takes into account the increasing complexity of such relations.2, 4, 5

[사회적 정체성과 관련된 그룹 간 관계intergroup relations]에 대한 사회심리학자들의 연구를 활용하면 편견을 초래하는 메커니즘을 더 깊이 이해할 수 있고 모두를 위한 공평한 학습 환경을 촉진하기 위한 의학교육자들의 노력에 도움이 될 수 있다.

Drawing on social psychologists' work on intergroup relations as they pertain to social identities may provide a deeper understanding of the mechanisms that lead to bias and can help medical educators in their efforts to promote equitable learning environments for all.

 

2 배경: 의학교육에서의 사회적 정체성
2 BACKGROUND: SOCIAL IDENTITIES IN MEDICAL EDUCATION

2012년에 버포드는 의학 교육에서 사회 집단 간의 상호작용을 이해하기 위한 유용한 프레임워크로서 [사회 정체성 접근법]을 소개하는 논문을 발표했다. 사회심리학자인 타지마펠과 터너에 의해 개발된 이 접근법은 민족중심주의, 편견, 차별에 대한 타지마펠의 연구와 터너의 자기분류이론에서 비롯된 사회적 정체성 이론으로 구성되어 있다. [사회적 정체성 접근법]은 특정 집단이 다른 집단과 경쟁하거나 심지어 차별함으로써 특권의 위치를 유지하는 방법을 이해하는데 도움을 준다. 이와 같이, 그것은 [여러 사회 집단 간의 권력 투쟁에 관한 이론]이다.
In 2012, Burford published a paper introducing the social identity approach as a useful framework to understand interactions between social groups in medical education.1 This approach, developed by social psychologists Tajfel and Turner, comprises social identity theory, originating from Tajfel's work on ethnocentrism, prejudice and discrimination6, 7 and Turner's self-categorisation theory.8 The social identity approach helps understand how certain groups seek to maintain their position of privilege by competing with or even discriminating against other groups. As such, it is a theory of power struggles between different social groups.

[사회적 정체성 접근법]에 따르면, 개인의 자아 의식sense of self은 자신이 소속되었다고 느끼는 사회적 그룹에 의해 영향을 받으며, 이러한 그룹을 [내집단in-group]이라고 한다. 이러한 자기 분류를 통해 개인은 내집단 구성원을 호의적으로 보고, 외집단과 차별화하며, 이를 통해 내집단에 대한 긍정적인 이미지를 유지한다.9 한 개인이 다수의 내집단에 속하기 때문에, '다면적 사회적 정체성multiple social identities'를 갖는데, 이는 '개인의 자아 이미지의 측면이 [자신이] 소속된 것으로 인식하는 사회적 범주에서 파생된 것'으로 정의된다. 후자는 맥락에 따라 달라지는데, 이는 [사회적 범주의 현저성salience of a social category]이라고 불리는 현상이다. 

According to the social identity approach, individuals' sense of self is influenced by the social groups to which they feel they belong, termed the in-groups. This self-categorisation leads individuals to view members of in-groups favourably and differentiate them from out-groups, which helps to maintain the in-group's positive image.9 As individuals belong to multiple in-groups, they have multiple social identities, defined as ‘those aspects of an individual's self-image that derive from the social categories to which [they] perceive [themselves] as belonging’.9 The latter vary depending on context, a phenomenon referred to as salience of a social category.9 

또한, 개인이 [어떤 사회 집단과 동일시]할 수 있는지는 [기존 규범]에 따라 결정된다. 이는 개인이 보통 집단의 속성을 갖는다는 의미이다. 이는 프로토타입의 개발이나 사회 집단의 주요 특징의 표현으로 이어집니다. 사회는 [지배적인 사회 집단의 프로토타입]을 긍정적으로 보는 경향이 있는 반면, [권력이 작은 집단의 프로토타입]에 대해서는 부정적인 고정관념을 가지고 있는 경우가 많습니다. 예를 들어, 개인을 소외된 인종 집단으로 분류하는 것은 개인을 비개인적으로 비개인화할 수 있으며, 따라서 그들은 그들 집단의 원형만을 대표하고, 그에 따라 고정관념을 형성할 수 있다. 이것은 [고정관념 위협]을 통해 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 고정관념 위협이란 개인이 그들의 사회 집단과 관련된 부정적인 고정관념에 순응하는conform 것을 말한다. 그것은 또한 개인이 그들이 동일시하는 집단이 부정적으로 평가되고 있다고 인식할 때 사회적 정체성 위협으로 이어질 수 있다. 

Furthermore, existing norms determine which social groups an individual can identify with; individuals usually have to possess the attributes of the group. This leads to the development of prototypes or representations of the main characteristics of the social group.10 Prototypes of social groups dominant in society tend to be viewed positively whereas prototypes of groups with less power often carry negative stereotypes. For example, categorisation of individuals into marginalised racial groups can depersonalise individuals so that they only represent the prototype of their group, thereby creating a stereotype.11 This can affect behaviours through stereotype threat where individuals conform to negative stereotypes associated with their social group.12 It can also lead to social identity threat when an individual perceives that a group they identify with is being judged negatively.13

Burford가 도입한 사회적 정체성 접근법에 대해 의학 교육자들은 열광적으로 반응했습니다. 구글 스콜라에 따르면 2021년 7월 이 기사는 227개의 인용문을 가지고 있다. 의학 교육에서 사회적 정체성 접근법을 사용한 기사의 분석을 통해, 우리는 대부분 서로 격리된 다른 사회적 정체성을 검토한다는 것을 깨달았다. 이러한 고립된 일련의 연구에서 저자는 [여러 사회적 정체성을 동시에 갖는 것]의 영향을 고려하지 않고, 자신이 발견한 문제를 해결하기 위한 권장사항을 제시합니다. 따라서, [교차성intersectionality]의 관점에서 사회적 정체성을 연구하는 것은 의학 교육의 편견에 대한 우리의 이해를 심화시키는 강력한 접근법이 될 수 있다.

Medical educators responded enthusiastically to Burford's introduction of the social identity approach1: the article had 227 citations in July 2021 according to Google Scholar. Through an analysis of articles using the social identity approach in medical education, we realised that most examine different social identities in isolation from each other. In these siloed sets of studies, authors make recommendations to tackle the problems they uncovered without considering the impact of having multiple social identities simultaneously.2-4 Thus, studying social identities through the lens of intersectionality may be a powerful approach to deepening our understanding of bias in medical education.



[교차성Intersectionality]은 개인의 경험을 형성하는 데 있어서, [서로 다른 사회적 정체성]이 상호작용하는 방식을 말한다. 그것은 흑인 여성이 인종 차별 반대론자와 페미니스트 토론에서 어떻게 소외되었는지를 조명하기 위해 개발되었다. 의학 교육의 사회적 정체성에 대한 연구는 지금까지 교차성에 제한적인 관심만을 가져왔다. 의료연수생과 전문직 종사자가 가지는 다면적 사회적 정체성을 가짐을 고려한다면, [교차성]이 복잡한 그룹 간 관계의 맥락에서 편견과 불평등에 대한 이해를 깊게 하고 편견을 완화하는 방법을 찾는 다른 렌즈를 제공할 수 있다고 가정할 수 있다. 
Intersectionality refers to the ways in which different social identities interact to shape an individual's experience.14 It was developed to illuminate how black women were marginalised in both antiracist and feminist discourses.15 Research on social identities in medical education has to date paid limited attention to intersectionality. Considering the multiple social identities held by medical trainees and professionals,16-19 we posit that intersectionality can deepen our understanding of bias and inequities in the context of complex intergroup relations and provide a different lens through which to look for ways to mitigate bias.

이 기사에서 우리는 일반적으로 편견을 유발하는 세 가지 사회적 정체성, 즉 인종, 성별 및 직업에 초점을 맞추어 의학 교육의 사회적 정체성에 대한 선행 연구를 검토한다. 우리는 각 범주에서 편견과 불평등을 완화하기 위한 전략을 분석하고 교차성의 렌즈를 통해 이것들이 어떻게 결합될 수 있는지에 대한 비전을 제안한다. 기사 전체에서 가상의 의료연수생인 아이다를 예로 들 수 있다. 우리는 그러한 예를 사용하는 것이 특정 그룹의 모든 사람을 대표하는 것으로 보이는 경우 고정관념을 영구화할 위험이 있다는 것을 인식한다. 이러한 위험을 인식하면서, 우리는 Vignette가 기존의 고정관념과 의학 교육을 탐색하는 여러 정체성을 가진 개인에게 편견이 나타나는 방법을 설명하고 교차 렌즈 적용의 잠재적 영향을 보여줄 수 있기를 바란다.

In this article, we examine prior studies on social identity in medical education, focusing on three social identities that commonly elicit bias: race, gender and profession.20, 21 We analyse strategies to mitigate bias and inequities in each category and propose a vision for how these can be combined through the lens of intersectionality. Throughout the article, we use a fictional medical trainee, Aida, as an example. We recognise that using such an example carries the risk of perpetuating stereotypes if one vignette is seen as representative of everyone in a certain group. Acknowledging this risk, we hope that the vignette can illustrate existing stereotypes and the ways in which bias presents itself to individuals with multiple identities navigating medical education, as well as demonstrate the potential impact of applying an intersectionality lens.

3 편견을 유발하는 사회적 정체성
3 SOCIAL IDENTITIES THAT ELICIT BIAS

아이다는 미국 버지니아주 리치몬드의 낮은 사회경제적 이웃에 사는 흑인 여학생입니다. 그녀는 아이다가 10살 때 구명 수술을 받은 이모에 의해 길러졌다. 그 후, 아이다는 외과의사가 되고 싶어 했다. 그녀는 가족 중 처음으로 대학에 가고 공부를 지원하기 위해 대학 기간 동안 일을 해야 한다. 결과적으로, 그녀는 과외 활동을 할 시간이 제한되었고, 그녀의 대학 지도교수는 이것이 그녀가 의대에 입학할 수 있는 기회를 희박하게 만든다고 경고한다. 좋은 성적에 고무되어 그녀는 입시 공부를 하고 있다. 아이다는 평판이 좋은 의대에 입학했을 때 의기양양해져서 성공하기 위해 열심히 일한다. 그녀는 반에서 유일한 흑인 학생이고 종종 자신이 어울리지 않는다고 느낀다. 그녀는 똑똑하다는 평판을 받고 있어 환자와의 교감이 쉽지만, 에이다는 그녀의 평가가 동료만큼 긍정적이지 않다는 것을 깨닫고, 그녀의 능력에 의문을 품게 된다.
Aida is an African American female student from a lower socio-economic neighbourhood in Richmond, Virginia (USA). She was raised by her aunt, who underwent a lifesaving surgery when Aida was 10. Since then, Aida has wanted to become a surgeon. She is the first in her family to go to college and has to work during college to support her studies. As a result, she has limited time to engage in extracurricular activities, and her college advisor warns her that this makes her chances to be admitted to medical school slim. Encouraged by good grades, she studies for entrance exams and applies anyway. Aida is elated when she is admitted to a reputable medical school and works hard to succeed. She is the only black student in her class, and she often feels that she does not fit in. She has a reputation to be smart and connects easily with patients, yet Aida notices that her evaluations are never as positive as her peers', making her question her abilities.

3.1 인종
3.1 Race


아이다의 사례는 인종과 관련된 사회적 정체성이 의과대학에 입학하는 과정에서 어떻게 돌출salient되는지를 보여준다. 왜냐하면 그것들은 다른 인종 집단에게 주어지는 기회들에 영향을 미치는 경향이 있기 때문이다. 이는 미국과 같은 제도적 인종차별의 역사적 맥락을 가진 국가들에서 특히 두드러지지만, 전 세계 소수 민족 집단과 관련해서도 유사한 패턴이 나타난다. 소수 인종과 소수 민족 출신의 학생들은 [자원과 기회의 접근 면에서 불평등이 심한] 교육 시스템을 통과해야 한다. 결과적으로, 그들은 의대를 고려할 가능성이 적다. 그들이 그것을 고려할 때, 그들은 입학 절차에서 암묵적인 편견에 직면하게 되고, 따라서 의과대학에 입학하는 인종과 인종적 배경의 학생들의 수는 일반 인구에서 그들의 비율을 밑돌고 있다. 실제로 의과대학이 URM 비율을 높이려는 노력에도 불구하고 미국의 의과대학에 입학하는 URM 수는 감소하고 있다. 

Aida's example illustrates how social identities associated with race are salient during the process of entering medical school, as they tend to influence opportunities afforded to different racial groups.22, 23 This is especially apparent in countries with a historical context of systemic racism like the United States,24-27 although similar patterns also occur with regards to ethnic minority groups throughout the world.28 Students from racial and ethnic minorities must traverse educational systems fraught with inequity in terms of access to resources and opportunites.29, 30 As a result, they are less likely to consider medical school.31 When they consider it, they face implicit bias in admission processes,22 such that the number of students from racial and ethnic backgrounds under-represented in medicine (URM) entering medical schools remains below their percentage in the general population.30, 32 In fact, despite medical schools' efforts to increase the percentage of URMs, the numbers of URMs entering medical school in the United States is decreasing.30

URM 학생들은 의대에 입학하자마자 종종 평가와 다른 형태의 구조적 인종차별에 대한 편견에 직면한다. 그들은 자신들이 의대생의 전형적인 이미지에 맞지 않는다는 것을 끊임없이 상기시키기 때문에 [고정관념 위협]과 미세공격성microaggrssion을 경험할 수 있습니다.38 URM 학생들이 훈련 중에 겪는 불평등은 그들의 경력 내내 지속됩니다. 그들은 지위와 자율성을 제공하는 직업적 정체성과 전통적으로 의학적으로 대표되지 않는 사회 단체에 가입할 수 있는 인종적 정체성을 통합해야 한다. URM 의사는 의사라는 원형적 정체성과 맞지 않으면서, 의료 그룹 내 소속에서 발생하는 '이중 의식double consciousness'이라는 내적 갈등에 시달릴 수 있습니다. 또한 URM 의사가 직면하는 여러 고정관념은 역할에 대한 적합성에 따라 특정 역할에 대한 접근을 제한합니다. 이는 URM 의사의 역할 모델 부족으로 인해 악화되는 배제 문화를 조성한다.

Upon entering medical school, URM students often face bias in assessment and other forms of structural racism.22, 33-37 They may experience stereotype threat and microaggressions as they are consistently reminded that they do not fit the typical image of a medical student.38 The inequities that URM students encounter during their training persist throughout their career. They must integrate their professional identity, which affords them status and autonomy, and their racial identity, which gives them membership to a social group traditionally not represented in medicine.38-40 URM physicians may struggle with an internal conflict of ‘double consciousness’ from belonging to the medical in-group while not fitting in with the prototypical identity of a physician.30, 41, 42 In addition, the multiple stereotypes URM physicians face limit their access to certain roles based on perceived fit for the role.1 This creates a culture of exclusion that is aggravated by the lack of role models for URM physicians.43

[인종 불평등을 줄이기 위한 전략]은 종종 행정 및 정책 접근법, 차별 철폐 조치, URM 학습자의 교육 및 자금 지원 기회를 포함하며, 궁극적으로는 URM 의사의 수를 늘리는 것을 목표로 한다. 그러나 이러한 전략은 [편견을 유발하는 근본적인 사회적 정체성]을 다루지 않는다. 예를 들어, 많은 의과대학들이 차별 철폐 조치를 채택하고 있지만, 이 전략은 제한된 수의 URM 지원자와 그들에게 불이익을 주는 편향된 선발 과정으로 인해 방해를 받고 있다. 따라서 인종 정체성에 대한 편견을 해소하기 위한 노력은, [제도적 편견을 식별]하고, [다양성을 촉진하는 조직 문화]를 만들고, [의학에서 규범을 재정의하기 위한 구조적 변화]를 포함해야 한다(예: 학습자가 성공했다고 판단하는 방법). 또한 입학위원회의 다양성을 높이고 암묵적인 편견에 민감하게 반응함으로써 URM의 채용을 개선할 수 있습니다. 멘토십은 URM 학습자를 지원할 수 있는 더 많은 기회를 제공합니다. 한 연구에서 URM 학습자는 동료 멘토링에 참여함으로써 인종적 정체성과 직업적 정체성을 결합할 수 있었고, 이는 의료 및 URM 사회적 그룹 모두에 소속감을 주장할 수 있게 했다. 또한 동일한 학습자는 비 URM 의사로부터 받은 멘토링을 그룹 내 의료에 대한 회원 자격을 인정하는 방법으로 인식했다. 따라서, 사회적 정체성에 초점을 맞춘 전략은 의학 교육의 인종 불평등을 해결할 수 있는 유망한 방법을 제공한다.

Strategies to reduce racial inequities often aim to increase the number of URM physicians, including administrative and policy approaches, affirmative action, and educational and funding opportunities for URM learners.44 Yet these strategies do not address the underlying social identities that elicit bias. For example, many medical schools embrace affirmative action, but this strategy is hampered by the limited number of URM applicants and a biased selection process that disadvantages them.29 Efforts to address bias towards racial identities therefore need to include structural changes to identify institutional bias, create organisational cultures that promote diversity and redefine norms (e.g. how we determine that a learner is successful) in medicine.45, 46 Furthermore, increasing the diversity of admissions committees and sensitising them to their implicit biases may improve recruitment of URMs.22 Mentorship offers further opportunities to support URM learners.47, 48 In one study, URM learners were able to merge their racial and professional identities through engaging in peer-mentoring, which enabled them to assert their belonging to both the medical and URM social groups.39 The same learners also perceived mentorship from non-URM physicians as a way to recognise their membership to the medical in-group.39 Thus, strategies that focus on social identities offer promising ways of addressing racial inequities in medical education.

아이다는 임상실습 기간 동안 임상 환경에 들어가면서 외과의사가 되고 싶다는 자신의 꿈을 다시 생각하게 된다. 수술 교대로 강의하는 동안 회의실을 둘러보다가 [벽에 걸린 모든 초상화가 백인 남성]임을 알게 된다. 다른 사람들이 그 부서에서 몇 안 되는 (백인) 여성 외과의들을 언급하는 것을 들으면, 그들은 '오만하고bossy' 함께 일하기 어렵다고 말합니다. 겁에 질렸음에도 불구하고, 아이다는 여성 외과의사 중 한 명에게 조언을 구한다. 그녀는 수술 훈련을 받는 데 필요한 것을 가진 사람은 거의 없으며 내과가 그녀에게 더 적합할 수도 있다고 한다. 아이다는 그 후 기본적인 봉합 기술조차 배우지 못하고 수술이 그녀에게 너무 기술적이라는 것을 확신하게 된다. 그녀는 내과 레지던트 연수를 택했다.

As Aida enters the clinical environment during clerkships, she rethinks her dream of becoming a surgeon. Looking around the conference room during lectures in her surgery rotation, she notices that all the portraits on the wall are of white men. When she hears others mention the few (white) female surgeons in the department they talk about them as being ‘bossy’ and difficult to work with. Despite feeling intimidated, Aida asks one of the female surgeons for advice. She is told that very few people ‘have what it takes’ to make it through surgery training and that internal medicine may be a better fit for her. Aida subsequently struggles learning even basic suturing techniques and becomes convinced that surgery is too technical for her. She opts for residency training in internal medicine.

3.2 젠더
3.2 Gender

에이다의 Vignette는 성별 정체성과 관련된 편견이 직업 결정과 기회에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지를 보여주는 하나의 예를 제공한다. 2008년 이후 의과대학 졸업자의 거의 50%를 여성이 차지하고 있으며 미국 의과대학 교원의 41%를 차지하고 있음에도 불구하고 성 불평등은 지속되고 있다. 여성들은 종종 리더십 지위, 학술상, 보상과 관련하여 소외당한다. 사회적 정체성 접근법을 사용하면, 우리는 왜 그리고 어떻게 학술 의학이 계속해서 여성들을 위한 '배제 문화'를 만들어 내는지 이해할 수 있다. 
Aida's vignette provides one example of how bias associated with gender identities can influence career decisions and opportunities. Even though women have constituted nearly 50% of medical school graduates since 2008 and make up 41% of faculty in medical schools in the United States, gender inequities persist.49 Women are often marginalised with regard to leadership positions, academic awards and compensation.50-53 Using the social identity approach, we can understand why and how academic medicine continues to create a ‘culture of exclusion’ for women.54

성별은 개인이 어떤 전공에서 수련을 받을지의 결정에 영향을 미친다. 이 현상은 종종 라이프스타일 결정에 의해 설명된다. 여성들은 primary caretaker으로서의 역할을 수용하기 위해 [정규 근무시간을 가진 전문직]을 선택하는 경향이 있다. 그러나 핏/적합성fit의 개념으로 더 잘 설명할 수 있습니다. 그룹이 적합성fit을 요구하면 [그룹 내 차이를 최소화]하고, [그룹 외 차이를 최대화]하려고 합니다. [적합성fit]은 여성을 신경외과와 같은 남성 지배적인 전문분야에서, 남성을 산부인과나 산부인과와 같은 여성 지배적인 전문분야에서 벗어나게 하고 있다. 그 결과, 주어진 그룹 내 또는 전문 분야와 관련된 프로토타입(성별 기반) 정체성이 영속화perpetuated됩니다.  

Gender impacts the specialties that individuals train in.55-57 This phenomenon is often explained by lifestyle decisions; women tend to select specialties with regular working hours to accommodate their role as primary caretaker.58 However, it may be better explained by the concept of fit. When a group invokes fit, they attempt to minimise in-group differences and maximise out-group differences. Notions of fit are keeping women out of male dominated specialties, such as neurosurgery, and men out of female dominated specialties, such as obstetrics and gynaecology.56 As a result, prototypical (gender-based) identities associated with a given in-group or specialty are perpetuated.55

의과대학에서 여성이 남성보다 많음에도 불구하고, 의학은 전통적으로 남성 중심적인 직업이었고, 여성 의사들은 여러 사회적 정체성을 협상하고 서로 다른 그룹의 규범을 고수한다. 예를 들어, 소생술을 이끄는 여성들은 사회 정체성 위협의 한 예인 지도자로서 인식된 평가 절하를 보상하기 위해, (의도적으로) 더 남성적으로 행동할 수 있다. 아이러니하게도, 이러한 행동 변화는 전형적인 남성적 행동을 보이는 여성들에 대한 백래시 효과를 초래할 수 있다. 리더십과 다른 역할에서 여성의 성과를 떨어뜨릴 수 있는 고정관념 위협과 함께, 사회적 정체성 위협은 여성들에게 영향을 미친다. [능력이 떨어진다고 인식되는 것에 대한 걱정]이 유발하는 감정적, 정신적 피로는 남성보다 여성에서 더 높은 번아웃이 나타나는 현상에 기여할 가능성이 있다. 

Despite women now outnumbering men in medical school, medicine has traditionally been a male-dominated profession,59, 60 and female physicians negotiate multiple social identities and adhere to norms of different in-groups.61 For instance, women leading resuscitations may enact more masculine behaviours to compensate for perceived devaluation as a leader,62 an example of social identity threat.63 Ironically, this change in behaviour can lead to a backlash effect against women who demonstrate more stereotypically male behaviours.64 Together with stereotype threat, which may lead to decreased performance of women in leadership and other roles, social identity threat impacts women. The resulting emotional and mental exhaustion from worry over being perceived as less capable likely contributes to the higher rates of burnout noted in women as compared with men.65, 66

많은 기관들이 [공식적인 정책과 절차]를 통해 성 불평등을 해결하려고 노력했지만, 이러한 노력은 직장 내 [비공식적 상호작용]에 대처하지 못했다는 비판을 받아왔다. 그러나, 사회적 정체성이 발휘되고 두드러지는 때는 '비공식적 상호작용'의 순간이다. 이 문제를 해결하기 위해, 개인과 사회 집단을 대상으로 한 개입이 도움이 될 수 있다. 예를 들어, 한 학술 의료 센터의 모든 교직원을 대상으로 한 개입에서 짧은 프레젠테이션이 참가자들의 결정과 행동에 편견이 어떻게 영향을 미칠 수 있는지에 대한 인식을 높인 것으로 나타났다. 사업에서는, 남성과의 제휴를 촉진하는 개입이 주목을 받고 있다. 남성 동반자는 남성이 '여성과의 관계 구축, 성별에 의해 부여된 사회적 특권 이해, 직장 및 사회에서의 성 불평등 문제를 해결하기 위한 적극적인 노력'에 전념할 때 발생한다. 따라서 Allyship은 내집단(남성)과 외집단(여성)을  연결시켜주므로, 사회적 집단은 더 이상 다른 집단과 거리를 두지 않고 함께 모이게 된다. 그룹에 대한 개인의 인식 변화는 수학과 과학 교육과 같이 성별이 두드러진 특징인 다른 환경에서 고정관념의 위협을 감소시키는 것으로 나타났다. 
Many institutions have tried to tackle gender inequities through formal policies and procedures, but these efforts have been criticised for failing to address informal interactions in the workplace.67, 68 It is during these informal interactions, however, that social identities play out and become salient.54, 59 To address this problem, interventions targeting individuals and social groups may be helpful. For example, an intervention targeting all faculty at an academic medical centre found that a brief presentation increased participants' awareness of how bias can affect their decisions and behaviours.69 In business, interventions that promote male allyship have generated attention. Male allyship occurs when men commit to ‘building relationships with women, […] understanding the social privilege conferred by their gender, and demonstrating active efforts to address gender inequities at work and in society’.70 Allyship thus bridges the in-group (men) and out-group (women), so social groups no longer distance themselves from others but come together. Changes to individuals' perceptions of the group have been shown to decrease stereotype threat in other settings where gender is a salient characteristic, such as math and science education.71

아이다는 레지던트를 시작하면서 간호사의 존경과 우정을 얻으려고 한다. 그녀를 모르는 사람들은 그녀가 하얀 코트를 입지 않으면 종종 청소부로 오인하고, 바로잡아주었을 때도 종종 그녀가 의사라는 것을 믿기 힘들어 한다. 트레이닝이 진행됨에 따라 팀장으로서의 요구는 높아지고 있지만, 동시에, 그녀는 자신의 결정에 의문을 느끼고 있기 때문에 그 역할에 대한 자신의 주장을 하는 데 어려움을 겪고 있다. 어느 날 소생 중 간호사는 그녀의 명령을 무시했고, 아이다가 그녀의 요청을 반복하자 간호사는 동의하지 않는다고 말했다. 아이다는 폭발했다. "당신이 의사입니까, 아니면 제가 의사입니까?" 에이다는 자신이 함께 일하기 어려운 사람으로 변했다는 것을 깨닫고, 어쩌다 이렇게 된건지 놀란다.
When Aida starts residency, she tries to earn the respect and friendship of nurses. People who do not know her often mistake her for a janitor if she is not wearing her white coat, and when she corrects them, they often struggle to believe that she is a physician. As she progresses in her training, she is increasingly called upon as team leader, yet at the same time, she has trouble asserting herself in that role because she feels questioned in her decisions. One day during a resuscitation, a nurse ignores her orders, and when Aida repeats her requests, the nurse says she disagrees. Aida snaps: ‘Are you the doctor, or am I?’ Aida realises she has turned into the person who is difficult to work with and wonders how she ended up here.

3.3 직업
3.3 Profession

아이다의 사례는 의료 교육 중에 전문직업적 정체성이 어떻게 두드러져 고립과 갈등으로 이어질 수 있는지를 강조하고 있습니다. 의학 교육 입학을 전에 형성된 인종적, 성별적 정체성과 달리, 직업적 정체성과 학문적 정체성은 훈련 중에 형성된다. 이 과정은 보다 임상적인 책임을 지는 새로운 역할로의 전환과 다른 보건 분야의 학습자와의 상호작용을 통해 이루어집니다. 학부 의학 교육 수준에서 학습자들은 종종 다른 전문가들에게 긍정적인 태도를 보입니다. 예를 들어, 전문직간활동에 참여한 학생들은 다른 보건의료계 동료들로부터 받은 피드백을 똑같이 유용하고 긍정적인 것으로 평가했습니다. 이것은 이 단계에서는 [학생 정체성]이 발달중인 [전문직 정체성]에 비해 더 중요한 정체성이라는 것을 암시한다. 
Aida's example highlights how professional identities can become salient during medical education and lead to silos and conflict. Unlike racial and gender identities, which pre-date individuals' entrance into medical education, professional and disciplinary identities are formed during training. This process occurs through transitions into new roles with more clinical responsibilities72-75 and through interactions with learners from other health professions.76, 77 At the undergraduate medical education level, learners often have positive attitudes towards other professionals.78 For example, students participating in an interprofessional activity rated feedback from peers with different health professional backgrounds as equally useful and positive.79 This suggests that the student identity as an overarching identity is more salient at this stage than the developing professional identities.80

[레지던트 기간] 동안 학습자는 [외집단 구성원]과의 상호작용을 통해 자신의 직업적 정체성을 강화합니다. 이것은 전공의들이 [처음으로 자신을 의사라고 느낀 것이 간호사와 일할 때였다]고 보고하는 것에서 예시된다. 왜냐하면 스스로를 다른 의료 팀과 구별할 수 있게 해주었기 때문이다. 이 단계에서 학습자는 자신의 전문 분야와 관련된 추가적인 사회적 정체성을 개발합니다. 이러한 정체성은 시간이 지남에 따라 더욱 강해집니다. 이론적으로, 이것은 의사가 특정 전공분야의 전문가가 되기 위해 하는 투자(예: 시간, 돈, 노력), 그들이 거치는 [치열한 사회화 과정] 및 그들이 수행하는 [전문적 직무]로 설명할 수 있다. 전공의들은 전문 분야, 기관, 훈련하는 나라에 따라 직업 궤적이 다르다. 그 결과, 점점 동일시하게 되는 내그룹이 작아지게 된다. 트레이닝이 끝난 시점에서, 의사는 프로페셔널 그룹이나 스페셜 그룹내의 멤버쉽을 얻을 수 있는 복수의 사회적 정체성을 개발했습니다.

During residency, learners strengthen their professional identities through interactions with members of out-groups.81 This is exemplified by residents reporting that the first time they felt like doctors was when working with nurses, as it enabled them to distinguish themselves from the rest of the healthcare team.82, 83 At this stage, learners develop additional social identities related to their discipline of specialisation. These identities become stronger over time. Theoretically, this is explained by the investments (e.g. time, money and effort) physicians make to become specialists in a given discipline, the intense socialisation processes they go through and the specialised work they perform.84 Residents have different career trajectories depending on the specialty,72 the institution85 and the country they train in.86 As a result, they identify with increasingly smaller in-groups.87-91 At the end of their training, physicians have developed multiple social identities that afford them membership into professional and specialty in-groups.

전문적 정체성은 의사가 업무를 수행할 수 있게 하지만 효과적인 협업을 방해할 수도 있습니다. 이는 권력power의 정도가 다른 [여러 사회 집단 간의 경쟁과 충돌]에 기인하며, 이 과정에서 내집단 구성원을 선호하게 되고, 결과적으로 외집단 구성원을 덜 호의적으로 대하게 된다.  전문 그룹 간의 편견을 완화하기 위해, 모든 보건 전문 교육 수준에서 Interprofessional Education(IPE; 프로페셔널 간 교육)이 점점 더 많이 채택되고 있습니다. IPE는 서로 다른 전문 그룹의 구성원이 '서로에 대해, 서로로 부터, 그리고 서로와 함께' 배울 수 있도록 하는 것을 목표로 한다. IPE 내에서는 그룹 간 관계 개선에 초점을 맞춘 전략도 있습니다. 이러한 전략에는 [팀 성찰성]의 증대가 포함되어 있고, 팀 전체가 공동 작업을 성찰함으로써 [집단적 역량]을 개발할 수 있을 때 얻어진다. 

Although professional identities enable physicians to perform their work, they can also impede effective collaboration. This is due to competition and conflict between different social groups with varying degrees of power,91-97 which often lead individuals to favour members of their in-groups and, consequently, treat out-groups less favourably.98 To mitigate bias between professional groups, interprofessional education (IPE) is increasingly adopted at all levels of health professions education.99, 100 IPE aims to enable members of different professional groups to ‘learn about, from and with each other’.101 Within IPE, some strategies focus on improving intergroup relations. These strategies include increasing team reflexivity, which occurs when an entire team reflects upon their work together to enable development of collective competence.102 

또, 다음의 4개의 분야에 있어서의 스킬의 개발도 포함됩니다.

  • (a) 사회적 자본의 구축: 호의와 상호작용할 수 있는 안전한 공간을 창출하여 개인 간의 관계를 발전시킨다. 
  • (b) 관점 수용: 다른 사람의 관점을 이해하고 포용하는 능력
  • (c) 우선 순위 교섭
  • (d) 갈등 관리: 그룹 간 차이를 완화하기 위함

They also include developing skills in four areas103:

  • (a) social capital building, to develop relationships between individuals by creating goodwill and a safe space to interact;
  • (b) perspective taking, which is the ability to understand and embrace others' viewpoint104;
  • (c) negotiating priorities; and
  • (d) managing conflicts, to mitigate intergroup differences.103 

마지막으로 Paradis와 Whitehead는 학습자의 수준과 경험을 고려한 개발상 적절한 이니셔티브에 초점을 맞추어 권력과 갈등에 대한 명확한 대응을 제안합니다. 이러한 전략을 적용하는 것은 전문성과 전문성의 차이를 해소하는 데 도움이 될 수 있기 때문에, 프로간 팀이 가장 중요한 사회적 그룹이 될 수 있습니다. 

Finally, Paradis and Whitehead propose explicitly addressing power and conflict, focusing on developmentally appropriate initiatives that take learners' level and experience into account.100 Applying these strategies may help bridge professional and specialty differences so that the interprofessional team can become the most salient social group.83, 105

4 사회적 정체성과 편견에 관한 교차 렌즈
4 AN INTERSECTIONAL LENS ON SOCIAL IDENTITIES AND BIAS

이전 섹션에서는 인종, 성별 및 직업과 관련된 사회적 정체성이 서로 분리된 의료교육의 편견과 불평등에 어떻게 기여하는지에 대해 논의했으며, 이는 문헌에서 어떻게 표현되는지를 반영했다. 그러나 사회심리학자들이 지적하고 아이다의 사례에서 입증되었듯이, 여러 사회적 정체성은 종종 개인의 경험에 동시에 영향을 미치며, 이는 여러 사회 집단에서 개인의 소외를 초래한다. 이러한 주변부화의 집합aggregated marginalisation은 [교차성]의 관점에서 이해할 수 있다. 예를 들어, 아이다의 인종적 정체성과 성별적 정체성의 교차점은 그녀가 수술 직업에 적합하다는 인식에 영향을 미쳤다. 예를 들어 백인과 여성 등 사회적 정체성이 다른 아이다는 그녀가 접한 소수의 백인 여성 외과의사들로부터 더 많은 격려를 받았을지도 모른다. 그녀는 또한 외과에 더 큰 적합감sense of fit을 가지고 있었을지도 모른다. 
In the previous sections, we discussed how social identities related to race, gender, and profession contribute to bias and inequity in medical education separate from each other, reflecting how they are represented in the literature. However, as noted by social psychologists and demonstrated in Aida's example, multiple social identities often influence individuals' experience simultaneously,2-4 which leads to marginalisation of individuals from multiple social groups. This aggregated marginalisation can be understood through the lens of intersectionality. For instance, the intersection of Aida's racial and gender identities affected her perceived fit for a career in surgery. With a different set of social identities, for example white and female, Aida may have received more encouragement from the few white female surgeons she encountered. She may also have had a greater sense of fit for a career in surgery.

레지던트 기간 동안, 아이다가 간호사들과 싸우는 것은 간호사들이 아이다의 여러 사회적 정체성을 받아들이지reconcile 못했기 때문일 것이다. 실제로, 이러한 정체성은 내부 의사나 팀장의 원형 이미지에 맞지 않습니다. 동시에, 아이다는 자신의 개인적 정체성과 직업적 정체성을 조화시키기 위해reconcile 고군분투할 수도 있고, 정체성의 충돌한다고 보았을 수도 있다. [내집단의 구성원이라고 인식하지 않으면서, 내집단에 속해 있는] 이러한 [이중 의식double consciousness]은 [정체성 부조화identity dissonance]를 촉발할 수 있으며, [정체성 부조화]란 [양립할 수 없는 것처럼 보이는 사회적 정체성 사이에서 개인이 경험하는 내면의 갈등]을 의미한다. 

During residency, Aida's struggles with nurses may have been rooted in nurses' inability to reconcile Aida's multiple social identities. Indeed, these identities do not fit the prototypical image of an internist or a team leader.64 At the same time, Aida may struggle to reconcile her personal and professional identities and may view them as conflicting. This double consciousness of belonging to the medical in-group while not being recognised as a member of the group30, 41, 42 can trigger identity dissonance, which refers to internal conflicts individuals experience between social identities that seem irreconcilable.106

5 사회적 정체성의 교차점에 대처함으로써 편견과 불평등을 완화한다.
5 MITIGATING BIAS AND INEQUITIES BY ADDRESSING THE INTERSECTION OF SOCIAL IDENTITIES


따라서 교차성은 여러 사회적 정체성이 그룹 간 관계에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 의학 교육 중 개인의 경험에 어떻게 영향을 미치는지에 대한 이해를 깊게 하는데 도움을 준다. 그것은  한 번에 하나의 사회적 정체성에 초점을 맞추기 보다는, 편견의 여러 원천을 고려함으로써 [편견과 불평등]을 다루기 위한 포괄적인 접근을 이끌 수 있다.

Intersectionality thus helps deepen our understanding of how multiple social identities impact intergroup relations and influence an individual's experience during medical education. It can also guide a more comprehensive approach to addressing bias and inequities, taking different sources of such bias into account rather than focusing on one social identity at a time.

의학 교육의 서로 다른 사회적 정체성과 관련된 편견에 대한 고립된 문헌에서 추론하여, 우리는 모든 사회적 정체성에 대한 편견을 완화하기 위한 [세 가지 주요 전략]을 제안한다. 

Extrapolating from the siloed literatures on bias related to different social identities in medical education, we propose three main sets of strategies to mitigate bias across all social identities.

첫 번째는 개인에 초점을 둔다. 사회적 정체성과 정체성들의 교차성에 대한 인식을 불러일으키기 위한 전략으로서, 내집단과 외집단의 차이를 탐색하는 기술을 기르는 것이다. [스스로를 어떤 사회 집단과 동일시하고 있는지, 그리고 이것이 어떻게 내집단에 대한 선호와 외집단에 대한 편견을 야기할 수 있는지를 인식하는 것]은 편견의 근원이 무엇이든 편견을 완화하기 위한 중요한 첫 번째 단계이다. IPE 문헌에 의해 제안된 그룹 간의 차이를 해결하기 위한 개인 스킬 개발에는 소셜 캐피털 구축, 관점 검토, 협상 및 갈등 관리가 포함됩니다. 보건 분야의 모든 학습자와 실무자가 [자신의 암묵적인 편견과 신념에 민감]하다면, 그들은 자신의 사회적 정체성이 사회 집단 내에서 어떻게 교차하는지를 더 잘 알게 될 것이다. 이 목표를 달성하기 위해서는 사회적 정체성과 교차성을 다루는 관련 학습 활동을 핵심 의과대학 커리큘럼, 레지던트 트레이닝 및 교직원 개발에 통합해야 합니다.

The first set focuses on individuals and includes strategies to generate awareness of social identities and their intersection to build skills to navigate in-group versus out-group differences. Recognising what social groups individuals identify with and how this can lead to in-group preference and bias towards out-groups is an important first step in mitigating bias regardless of the source.98 Individual skill development to navigate differences between groups proposed by the IPE literature include social capital building, perspective taking, negotiation and conflict management.100, 103 If all learners and practitioners in the health professions are sensitised to their implicit biases and beliefs, they may become more aware of how their own social identities intersect within social groups.16 To reach this goal, relevant learning activities addressing social identity and intersectionality need to be integrated into core medical school curriculum, residency training and faculty development.

편견을 완화하기 위한 두 번째 전략은, [특정 사회 집단에 초점]을 두고, 내집단 결속을 강화하고 [집단 내 교차하는 사회적 정체성을 포함하는 집단적 정체성]을 구축하는 것을 목표로 한다. 이러한 전략에는 [그룹 내 멘토쉽]이 포함되어 있으며, 멘티로 하여금 자신을 그룹과 점차적으로 동일시하면서 신뢰를 쌓는 데 도움이 될 수 있습니다. 또한 사회집단(CAUCUSes) 내에서의 논의는 내집단과 외집단의 사회적 정체성과, 그에 따른 편견과 불평등과 관련된 이슈를 검토하는 것을 포함한다. 이러한 전략은 내집단을 '낙인 찍힌 사회적 정체성과 연계된 부정적인 고정관념의 타당성, 관련성, 수용성에 문제를 제기하는' [정체성-안전한 환경identity-safe environment]으로 전환하는 데 도움을 줄 수 있다. [정체성-안전 환경]에서는 고정관념과 사회적 정체성 위협이 감소하며, (성별, 인종 또는 기타 범주와 관련된) [사회적 정체성을 직업적 정체성에 필수적인 것]으로 간주한다. 이 목표를 달성하기 위해, 교차 멘토링 프로그램은 학습자가 그룹 내 멤버 자격을 획득할 수 있도록 의료 커리큘럼 전반에 걸쳐 구현되어야 한다. 이러한 프로그램에는 여러 사회적 정체성을 공유하는 개인뿐만 아니라 그룹 간의 차이를 메우기 위한 장비를 갖춘 개인도 포함되어야 하며, 훈련생의 그룹 구성원으로 인정받는 느낌을 지원해야 한다. 

A second set of strategies to mitigate bias focuses on specific social groups, and aims to strengthen in-group cohesion and build a group identity inclusive of social identities that intersect within the group. These strategies include mentorship within in-groups, which can help individuals build trust as they progressively identify with their groups.39, 47, 48, 107 They also include discussions within social groups (caucuses) to examine issues associated with social identities for both the in- and the out-group and the resulting bias and inequities.70, 108 These strategies may help transform in-groups into identity-safe environments that ‘challenge the validity, relevance, or acceptance of negative stereotypes linked to stigmatized social identities’.109 In identity-safe environments, stereotype and social identity threat are reduced and social identities associated with gender, race or other categories are viewed as integral to professional identities.110 To achieve this goal, intersectional mentorship programmes need to be implemented throughout the medical curriculum to support learners gain membership into in-groups. These programmes need to include individuals who share multiple social identities as well as individuals who have different social identities but are equipped to bridge intergroup difference, to support trainees' feeling recognised as members of the group.39

세 번째 전략은 [그룹 간 관계]를 대상으로 할 수 있습니다. Allyship은 그룹 간 차이를 해소하는 데 기여할 수 있습니다. [소속감을 기르는 것]이 그룹 간 편견의 문제에 대한 가장 생산적인 해결책일 수 있기 때문에, [팀 성찰성]을 길러줌으로써 서로 다른 사회적 집단에 속한 개인을 [더 큰 집단larger group에 소속되어있다는 강한 멤버십 인식]을 발달시키는데 도움을 줄 수 있다. 또한, 사회적 집단 간의 갈등과 권력을 address하는 것도 집단 간의 관계를 개선할 수 있다. 이를 달성하기 위해 편견을 완화하려는 기존 이니셔티브(예: IPE, 다양성, 형평성 및 포함에 대한 훈련, 성평등 훈련)를 그룹 간 관계 개선을 광범위하게 모색하는 훈련에 결합할 수 있다. 예를 들어, 전문 교육 프로그램은 학습자가 서로 다른 전문적 정체성을 어떻게 보유하고 있는지 성찰하도록 장려할 수 있지만, 전문적 경계를 다지기 위해 그룹 내 소속감을 발전시키는 데 도움이 될 수 있는 다른 여러 정체성을 공유할 수 있습니다.
A third set of strategies can target intergroup relations. Allyship may contribute to bridging intergroup differences.38, 70 Team reflexivity may also help individuals from different social groups develop a stronger sense of membership into the larger group,102 as fostering belongingness may be the most fruitful solution to problems of intergroup bias.111 Additionally, addressing power and conflict between social groups may improve intergroup relations.100 To accomplish this, existing initiatives that seek to mitigate bias (e.g. IPE; trainings in diversity, equity, and inclusion; gender equity trainings) could be combined into trainings that broadly seek to improve intergroup relations. For instance, interprofessional education programmes may encourage learners to reflect upon how they hold different professional identities but share multiple other identities that can help them develop in-group belongingness to bridge professional boundaries.

이 세 가지 주요 전략은 그룹 간 편견의 사회적 측면에 초점을 맞추고 있다. 이 논문의 범위를 벗어나지만, 이를 뒷받침하는 구조적 변화 없이는 공정한 학습 환경을 조성하는 데 성공하지 못할 것이다. 그러나 우리는 사회적 정체성의 교차점에 대처함으로써 편견과 불평등을 완화하기 위한 전략을 결합하는 우리의 비전이 아이다의 궤적을 바꾸기 시작하는 길을 제공한다고 믿는다. 만약 이 모든 전략을 사용한다면,

  • 아이다는, [사람은 독특한 방식으로 그들의 경험을 형성하는 여러 개의 교차하는 사회적 정체성을 가지고 있다는 것]을 모든 사람이 인식하는 환경에 합류하게 될 것이고, 그녀는 의료계에서 더 강한 소속감을 느끼게 될 것이다.
  • 동료들과 함께 그녀는 자신의 관점을 공유하고, 다른 사람들을 이해하고, 의견 불일치를 토론하는 기술을 개발했습니다.103
  • 아이다의 멘토들은 공동의 그룹mutual group 멤버쉽을 바탕으로 그녀와 공감하고, 인식에 따라 가장 적합하다고 생각되는 기술이나 관심사에 맞는 전문성을 찾도록 격려합니다.
  • 아이다의 레지던트 기간 동안, 팀원들은 그녀의 인종과 성별을 기준으로 그녀를 판단하기 보다는 그녀의 전문성과 능력을 중심으로 평가했을 것이다.
  • 마지막으로, 충돌이 있는 경우, 아이다와 그녀의 팀은 상호 이익이 되는 해결책을 찾기 위해 팀의 성찰성을 발휘할 것이다.
  • 그 결과, 아이다는 정체성의 불협화음을 경험하지 않을 수 있으며, Self-aware한, 자신과 다른 사람의 여러 정체성을 수용하는, 편견에 대처할 수 있는 능력을 갖춘, 자신감있고 협력적인 의사로 발전할 수 있는 공간과 지지를 받을 것이다.

These three main sets of strategies focus on social aspects of intergroup bias, and although beyond the scope of this article, they will not be successful in creating equitable learning environments without structural changes to support them. However, we believe that our vision for combining strategies to mitigate bias and inequities by addressing the intersection of social identities offers an avenue to start changing Aida's trajectory. If all these strategies were used,

  • Aida would join an environment in which everyone is aware that they hold multiple intersecting social identities that shape their experiences in unique ways and she would feel a stronger sense of belonging in the medical community.111 
  • Together with her peers, she would develop skills to share her perspective, understand others, and discuss disagreements.103 
  • Aida's mentors would identify with her based on mutual group memberships and would encourage her to find the specialty that truly matches her skills and interests rather than one that she appears most fit for based on perceptions.474864107 
  • During Aida's residency, team members would appreciate her professionalism and competence rather than judging her based on her racial and gender identities.
  • Finally, in situations of conflict, Aida and her team would engage in team reflexivity to find mutually benefitting solutions.102 
  • As a result, Aida may not experience identity dissonance106 and would have the space and support to develop into a confident, collaborative physician who is self-aware, embraces her own and others' multiple identities and is equipped to address bias.

우리는 이 대체 궤적이 지나치게 이상적으로 들릴 수 있고, 우리의 비전이 의학 교육의 불평등 문제를 완전히 다루기에 충분하지 않을 수 있다는 것을 인식한다. 그러나 우리의 비전이 의학 교육자들에게 공평하고 지원적인 학습 환경을 촉진하는 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있기를 바랍니다. 여기서는 편견을 유발하는 흔한 세 가지 주요 사회적 정체성(인종, 성별 및 직업)에 초점을 맞췄지만, 교차성은 모든 사회적 그룹에 대한 인정appreciation을 필요로 한다. 사회 경제적 지위나 성적 성향과 같은 다른 사회적 정체성이 어떻게 편견을 이끌어내는지 조사하는 것은 학습자와 실무자의 경험을 형성하기 위해 서로 다른 사회적 정체성이 어떻게 교차하는지에 대한 우리의 이해를 풍부하게 할 수 있다. 게다가, 의학 교육에서 사회적 정체성이 어떻게 교차하는지에 대한 우리의 이해는 이 영역의 경험적 연구 부족으로 인해 제한된다. 의학 교육에 참여하는 모든 사람을 지원하는 방법을 완전히 이해하기 위해서는 여러 정체성을 가진 사회 집단을 명시적으로 조사하는 더 많은 연구가 필요하다.
We recognise that this alternative trajectory may sound overly idealistic and that our vision may not be sufficient to fully address issues of inequity in medical education. However, we hope that our vision will provide medical educators with ideas for how to promote equitable and supportive learning environments for all. Although we have focused on three main social identities that commonly elicit bias in this article (race, gender and profession), intersectionality requires appreciation of all social groups.20, 21 Examining how other social identities such as socio-economic status112 or sexual orientation elicit bias can enrich our understanding of how different social identities intersect to shape learners' and practitioners' experiences. Furthermore, our understanding of how social identities intersect in medical education is limited by lack of empirical studies in this domain. More research that explicitly examines social groups with multiple identities is needed to fully understand how to support everyone entering medical education.

6 마무리 코멘트
6 CONCLUDING COMMENTS

Burford가 의학 교육 커뮤니티에 사회적 정체성 접근방식을 도입함에 따라 다양한 사회적 정체성에 대한 풍부한 연구가 이루어졌습니다. 그러나 이 연구는 한 번에 하나의 사회적 정체성에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이 기사에서, 우리는 그러한 연구가 교차성의 관점에서 어떻게 보일 수 있는지를 분석했다. 우리는 의학 교육의 연구들이 인종, 성별, 직업적 정체성과 관련된 불평등을 어떻게 논의하는지, 그리고 이러한 불평등을 해결하기 위해 채택된 전략을 검토했다. 우리는 서로 다른 사회적 정체성에 대한 편견을 완화하기 위한 기존 전략이 교차성을 수용하고 모두에게 공평한 학습 환경을 촉진하기 위해 어떻게 결합될 수 있는지에 대한 비전을 제안했다. 우리는 결코 우리의 비전이 복잡하고 얽혀 있으며 오랜 역사적 뿌리를 가진 근본적인 문제에 대해 신속하고 완전한 해결책을 제공한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 그러나 우리는 교차성을 수용하고 사회적 정체성에 걸쳐 편견을 해소하는 전략을 채택하는 것이 올바른 방향으로 가는 하나의 결실 있는 단계가 될 수 있다고 믿는다.

Burford's introduction of the social identity approach to the medical education community1 has generated rich research into different social identities. Yet this research has tended to focus on one social identity at a time. In this article, we analysed how such research may be viewed through the lens of intersectionality. We examined how studies in medical education discuss inequities pertaining to racial, gender, and professional identities and the strategies that have been adopted to address these inequities. We proposed our vision for how existing strategies to mitigate bias towards different social identities may be combined to embrace intersectionality and promote equitable learning environments for all. We by no means aim to imply that our vision offers a quick or complete fix for the underlying problems, which are complex and intertwined, many with long historic roots. Yet we believe that adopting strategies that embrace intersectionality and seek to address bias across social identities can be one fruitful step in the right direction.


Med Educ. 2022 Jan;56(1):82-90.

 doi: 10.1111/medu.14602. Epub 2021 Aug 24.

Towards equitable learning environments for medical education: Bias and the intersection of social identities

Affiliations collapse

Affiliations

1Department of Pediatrics, University of California San Francisco, San Francisco, California, USA.

2Unit of Development and Research in Medical Education, Faculty of Medicine, University of Geneva, Geneva, Switzerland.

3Department of General Pediatrics, Children's Hospital, Geneva University Hospitals, Geneva, Switzerland.

4Department of Education, Innovation and Technology, Baylor College of Medicine, Houston, Texas, USA.

PMID: 34309905

DOI: 10.1111/medu.14602

Abstract

Context: Medical educators are increasingly paying attention to how bias creates inequities that affect learners across the medical education continuum. Such bias arises from learners' social identities. However, studies examining bias and social identities in medical education tend to focus on one identity at a time, even though multiple identities often interact to shape individuals' experiences.

Methods: This article examines prior studies on bias and social identity in medical education, focusing on three social identities that commonly elicit bias: race, gender and profession. By applying the lens of intersectionality, we aimed to generate new insights into intergroup relations and identify strategies that may be employed to mitigate bias and inequities across all social identities.

Results: Although different social identities can be more or less salient at different stages of medical training, they intersect and impact learners' experiences. Bias towards racial and gender identities affect learners' ability to reach different stages of medical education and influence the specialties they train in. Bias also makes it difficult for learners to develop their professional identities as they are not perceived as legitimate members of their professional groups, which influences interprofessional relations. To mitigate bias across all identities, three main sets of strategies can be adopted. These strategies include equipping individuals with skills to reflect upon their own and others' social identities; fostering in-group cohesion in ways that recognise intersecting social identities and challenges stereotypes through mentorship; and addressing intergroup boundaries through promotion of allyship, team reflexivity and conflict management.

Conclusions: Examining how different social identities intersect and lead to bias and inequities in medical education provides insights into ways to address these problems. This article proposes a vision for how existing strategies to mitigate bias towards different social identities may be combined to embrace intersectionality and develop equitable learning environments for all.

의학교육의 사회적 권력과 위계에 대해 생각하기(Med Educ, 2021)
Thinking about social power and hierarchy in medical education
Meredith Vanstone1,2 | Lawrence Grierson1,2

 

1 도입
1 INTRODUCTION

[사회적 권력]은 단일한 권위적인authoritative 정의를 가지고 있지 않다. 우리는 [권력]이 [다른 사람에게 영향을 미치는 능력]이라는 견해에 동조한다. 이러한 관점은 권력이 작동하는 방법 중 하나가 [위계 구조]의 확립과 운영을 통해서라는 것을 알 수 있게 한다. [계층][사람이나 집단을 사회적 자원의 소유에 따라 층화stratifies하는 조직적 형태organizational form]이다. 임상 환경은 매우 위계적이며, 임상 작업과 학습은 상호 작용에 좌우되며, 이는 의료 교육과 직접적으로 관련된 권력과 위계를 고려하게 한다.4
Social power has no single authoritative definition. We align ourselves with the view that power is the ability to influence others.1, 2 This perspective allows us to see that one of the ways power operates is through the establishment and operationalization of hierarchies, an organisational form that stratifies people or groups based on their possession of social resources.3 The clinical environment is intensely hierarchical, and clinical work and learning are contingent on interaction, which makes consideration of power and hierarchy directly relevant to medical education.4

본 논문에서 우리는 의학교육에 대한 권력과 위계의 여러 개념화의 유용성에 대한 반성을 제공하며, 이러한 개념이 의학 교육 문헌에 암묵적으로 나타난 몇 가지 방법을 다룬다. 우리는 이러한 개념의 통합이 생산적일 수 있는 곳에 대한 제안을 제공하며, 의학교육의 위계 내에서 권력이 작동하는 여러 가지 방법에 대한 이해를 제한할 수 있는 일반적인 가정에 반대한다.
In the current paper, we offer reflections on the usefulness of several conceptualizations of power and hierarchy to medical education, addressing some of the ways these concepts have appeared, often implicitly, in medical education literature. We offer suggestions for where the incorporation of these concepts may be fruitful and counter common assumptions that may constrain understanding of the multiple ways power operates within hierarchies in medical education.

2 학제 간 협력의 과제와 기회
2 CHALLENGES AND OPPORTUNITIES OF INTERDISCIPLINARITY

전통적으로, 학계academics는 특정 학문분야disciplines에서 훈련을 받는데, 이는 [수용된 형태의 지식] 주위에 경계를 제공하고, 학문분야 그룹의 규범을 탐색하는 능력으로 '내부자'와 '외부자'를 정의한다. 많은 분야들이 '권력'의 상징적 일반화를 개발했는데, 이는 정교한 이론적 작업을 효과적이고 효율적으로 진행할 수 있도록 하는 크고 복잡한 아이디어 집단을 내부자에게 불러오는 약어이다. 권력에 대한 이러한 이해는 뿌리째 뻗어나가고 때로는 예측할 수 없는 방식으로 교차하는 정원 뿌리처럼 다양한 장소에서 성장해 왔습니다. 많은 학문들은 그들 자신의 이론이나 권력의 개념화를 신중하게 다루며, 소중한 유산prized heritage이나 하이브리드 변종을 개발한다.
Traditionally, academics are trained in a particular discipline, which provides a boundary around accepted forms of knowledge, defining ‘insiders’ and ‘outsiders’ by their ability to navigate the norms of the disciplinary group. Many disciplines have developed their own symbolic generalisation of ‘power’, a shorthand that calls to insiders a large and complex body of ideas that allow sophisticated theoretical work to proceed effectively and efficiently.5 These understandings of power have grown from a variety of locations, like garden roots that branch rhizomatically and intersect in sometimes unpredictable ways. Many disciplines carefully tend to their own theories or conceptualizations of power, developing prized heritage or hybrid varieties. 


의학 교육과 같은 [학문 간 분야interdisciplinary field]에서 학자들은 지식을 창출하고 실질적인 문제를 해결하기 위해 다양한 분야에서 통찰력과 전문성을 가져옵니다. 따라서 우리는 권력이 무엇이고, 권력이 어떻게 작동하고, 우리 분야에서 어떻게 사용될 수 있는지에 대한 내부 합의가 부족하다. 이러한 합의의 부족이 권력이라는 개념이 무관하다는 의미는 아니다. 의학교육 이외의 교육 연구는 권력이 학습과 평가와 관련을 갖는 다양한 방법을 지적합니다. 비록 몇몇 의학 교육 학자들이 이러한 이론들에 정통하고, 그들의 학술활동에 유의미하게 포함시키지만, 권력에 대한 개념은 전통적으로 의학에 대한 질문을 외부인들이 들여다보거나, [권력에 대한 미묘한 사회과학연구]를 수행하기 위해 의학 맥락을 사용하는 다른 분야의 연구자들에 의해 받아들여져 왔다. 최근 권력 이론에 관여하는 의학 교육 연구자의 수가 증가하고 있지만, 역사적으로 보자면, 결정적 관련이 있을 듯한 의학 교육 연구에서 권력이 누락되어 있는 예가 더 많다. (의학 교육의 힘의 부재에 대한 해설은 파라디스, 화이트헤드, 도네토 참조).

In an interdisciplinary field like medical education, scholars bring insights and expertise from a variety of locations to generate knowledge and solve practical problems.6, 7 Accordingly, we lack internal agreement about what power is, how it operates and how it can be used in our field. This lack of consensus does not reflect irrelevance of the concept. Education research outside of medicine points to the many ways in which power is relevant to learning and assessment.8, 9 Although some medical education scholars are well versed in these theories and incorporate them meaningfully into their scholarship, the concept of power has traditionally been brought to bear on questions of medical education by outsiders looking in, or researchers in other fields using the context of medicine to conduct nuanced social science research about power.10-13 Although there has been a recent increase in the number of medical education researchers engaging with theories of power, historically there are many more examples of power remaining absent from medical education inquiry where it seems crucially relevant (see Paradis and Whitehead14 and Donetto15 for commentaries on the absence of power in medical education).

여러 가지 면에서 우리는 우리 스스로도 의학교육연구라는 학제간 분야에 진출한 사람으로서 [사회적 권력과 그 관련성에 대한 모호한 이해]를 대변한다고 생각한다. 이 분야의 많은 사람들처럼, 우리는 [사회적 권력에 대한 분야 자체의 개념diciplinary conception이 없는 전통]에서 훈련을 받았습니다. 의학 교육 연구를 통해, 우리는 많은 상호작용적 현상에서 [사회적 구조]라는 구인이 공명한다는 것을 서서히 식별하기 시작했습니다.

  • 아급성 환자의 교육적 가치를 확인하고,
  • 예상되는 증거를 이용할 수 없을 때 진단 의혹을 전달하고,
  • 학대 및 학대를 보고하고,
  • 의과대학 입학 정책과 관행을 제정하고,
  • 의학 학습자가 임상 계층 내에서 낮은 지위를 어떻게 경험하는지 이해한다. 

In many ways, we feel we represent the medical education researchers who entered this interdisciplinary field with only a vague understanding of social power and how it might be relevant. Like many in this field, we trained in traditions that do not have their own disciplinary conception of social power. Through our medical education research, we have slowly begun to identify the resonance of this construct for many interactional phenomena:

  • ascertaining the educational value of subacute patients,16 
  • communicating diagnostic suspicions when expected evidence is not available,17 
  • reporting mistreatment and abuse,18 
  • enacting policies and practices of medical school admissions,1920 and
  • understanding how medical learners experience their low-status position within the clinical hierarchy.2122 

우리는 유용하고 공명적이지만 권력의 개념에 언제 어디서 기대야 하는지, 그리고 어떤 학문분야적 개념에 관여해야 하는지 해석하는 것이 종종 어렵다는 것을 알게 되었습니다. 이를 위해 우리는 다양한 개념과 그 사이의 긴장과 갈등과 씨름하고 있습니다. 여기서부터 우리는 의학교육의 [인식론적 아비투스]에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

We have found that while useful and resonant, it has often been difficult to parse when and where to lean into the concept of power–and which disciplinary concepts of power to engage. To do this, we have grappled with the multiplicity of concepts, and the tensions and conflicts between them. It is from this location that we offer the following to the epistemic habitus of medical education.



Albert와 Paradis에 의해 기술된 '인식론적 아비투스Epistemic habitus'는 [과학적 실천이 사회화에 의해 형성되는 방식]을 가리키며, 각 분야마다 [과학, 그리고 과학이 어떻게 수행되어야 하는지에 대한 암묵적인 가정]으로 운영된다. 우리는 [권력과 위계]가 의학 교육 연구자들이 던지는 많은 질문과 관련이 있기 때문에, 의학 교육 연구의 틀과 수행에 있어 명시적으로 고려되어야 한다는 요구를 받아들인다. 이를 운용하는 최선의 방법은 연구자의 개별 주제와 이론적 헌신theoretical commitments에 따라 달라집니다. 이 오퍼링에는 모든 학제간 연구와 마찬가지로 취약점이 있으며, 학제간 그룹에 유용한 정보를 제공하려고 할 때 개별 학제의 기준을 충족하지 못할 수 있습니다. 우리는 하나의 일관성 있는 통합(사실 불가능하다고 생각한다)을 제공하는 것이 아니라, 오히려 '권력'이 의학 교육 학술활동에 유용할 수 있는 몇 가지 방법의 스냅숏을 제공한다. 아마도 더 정확히 말하면, 우리는 권력과 계급에 관한 몇 가지 일반적인 가정에 관심을 끌어내고자 하며, 이 분야의 의학 교육 연구를 제약하고 있다고 생각하기 때문이다

‘Epistemic habitus’, as described by Albert and Paradis, refers to the way that scientific practices are shaped by socialisation, wherein each field operates with a set of tacit assumptions about science and how it should be carried out.23 We pick up the call that power and hierarchy are relevant to many of the questions medical education researchers ask and so should be granted explicit consideration in the framing and conduct of medical education research.14, 15, 24 The best way to operationalise this will vary, being dependent on the individual topics and theoretical commitments of the researchers. There is a vulnerability in this offering, as with all interdisciplinary research, that in attempting to present something of use to an interdisciplinary group, we may fail to meet the standards of individual disciplines. We do not seek to offer a single coherent synthesis—indeed we believe this to be impossible—but rather a snapshot of some of the ways power may be useful to medical education scholarship. Perhaps more pointedly, we wish to draw attention to some common assumptions about power and hierarchy, which we believe are constraining medical education research in this area.

3 사회적 권력이란 무엇인가?
3 WHAT IS SOCIAL POWER?

[사회적 권력]은 다양한 방식으로 발전된 복잡한 개념이다. 어떤 사람들은 주권력sovereign power 또는 다른 사람에 대한 권력power over을 통해 '다른 사람의 행동에 영향을 미치는 능력' 또는 [다른 사람의 생각, 감정 또는 행동에 영향을 미치기 위하여 자신의 의지will를 사용하는 방법]으로 이해한다. 다른 개념화에서 권력은 [사회적 관계에서 자원의 비대칭적 통제력] 또는 [모든 상호작용을 통해 흐르는 확산된 힘으로서, (다른 어떤 것보다) 진리와 지식에 대한 인식에 영향을 줌으로써 개인을 형성]하는 것이라고 기술된다. 이러한 정의를 비교할 때, 일반적으로 학자들은 이러한 측면 중 하나를 전제로 하지만, 권력은 상호작용(마이크로) 및 구조(매크로) 수준에서 모두 작동한다는 점에 주목한다.
Social power is a complex concept that has been developed in diverse ways. Some understand it through the lens of sovereign power, or power over others, as ‘the ability to influence the behaviour of others’2 or a way of using one's will to affect the thought, emotion or actions of others.1, 25 In other conceptualizations, power has been described as asymmetric control of resources in social relations3, 26 or a more diffuse force that flows through all interactions, generatively shaping individuals by (among other things) impacting their perception of truth and knowledge.27 In comparing these definitions, we note that power operates on both an interactional (micro) and structural (macro) level, although typically scholars foreground one of these aspects.

많은 학자들은 권력이 존재하며 사회적 관계 내에서만 행사된다는 것에 동의할 것이다; 권력은 개인의 영구적인 측면이 아니다. 어떤 관계에서는 [영향력을 행사할 수 있는 권력을 주는 지식, 역할 또는 자원]이 다른 관계에서는 관련이 없을 수 있습니다. 예를 들어, 상급 레지던트가 의대생에 대해 가지고 있는 권력은, 그 사람이 담당 의사에게 보고하면 소멸되고, 그들이 가족 구성원의 주택 개조 프로젝트를 도울 때 완전히 부재할 수 있습니다. 권력의 관계적 맥락을 인정하면서, 우리는 [권력의 구조적이고 영속적인 측면]이 [개인의 사회적 관계를 넘어 존재한다]는 것을 인식해야 한다. 예를 들어, [인종과 성별과 같은 사회적 정체성]은 많은 관계에 걸친 권력 관계를 유발한다.
Many scholars would agree that power exists and is exercised only within social relationships; it is not an enduring aspect of an individual.28 The knowledge, role or resources that give a person power to influence in one relationship may not be relevant in a different relationship.3, 28 For example, the power a senior resident has over medical students dissipates when that person reports to their staff physician and may be completely absent when they help a family member with a home renovation project. While acknowledging the relational context of power, we must also recognise that some structural and enduring aspects of power exist beyond individual social relationships. For example, social identities such as race and gender invoke power relations across many relationships.

무엇보다 우리가 [지식 체계와 통제 시스템을 생산하기 위해 구조적 방식이 작동한다는 것]을 고려한다면, [사회적 상호작용에 권력이 편재함ubiquity of power]은 명백하다. [구조적인 수준에서 권력의 작동]에 초점을 맞춘 학자들은 [사회 구조]가 [권력이 작동하는 것]을 정상화하고, 그러한 [구조 속에 포합embedded되어 있는 관찰자]이 [종종 권력을 보지 못하게 만든다는 것]을 강조할 것이다. 푸코는 이것을 권력의 '모세혈관'으로 묘사한다. 권력은 매우 미묘하고 광범위하게 [사고 및 행동 방식을 확립]하기에, 권력은 사회적 생활에서 감지할 수 없는 부분이 된다. 따라서 권력이란 것은 항상 의식적으로 또는 의도적으로 행사되는 것은 아니며, 그 메커니즘이 숨겨져 있을 때 가장 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 

The ubiquity of power in our social interactions is especially evident when we consider the structural ways it operates to produce systems of knowledge and control.27 Scholars who focus on the operation of power at a structural level would emphasise that social structures normalise the operations of power, making them often invisible to observers embedded within those structures.29 Foucault would describe this as the ‘capillary’ aspect of power, establishing ways of thinking and acting so subtly and pervasively that they become an imperceptible part of social life.1, 27 Power is therefore not always wielded consciously or intentionally and can be at its most impactful when its mechanisms are hidden.30

4 위계/계층이란?
4 WHAT IS HIERARCHY?

권력이 작동하는 방법 중 하나는 [권력의 구조적 특징]을 [메소 수준의 조직 형태]로 변환할 수 있는 잠재력을 가진 위계적 구조를 확립하고 유지하는 것이다. 이러한 맥락에서, 우리는 [위계]를 [자원의 통제나 영향력과 같은 '가치 있는 사회적 차원에 대한 개인 또는 집단의 순위rank order']로 이해한다. 위계는 임상 환경의 잘 알려진 특징이다. 수십 년 동안, 사회학자들은 의학의 [위계적 조직]과 이 ['수직적 계층화vertical stratification']가 제공하는 기능에 대해 의문을 제기해 왔다. Friedson이 설명한 바와 같이 의료계는 [지식과 역할에 따라 의사결정을 내리고 집행할 수 있는 권력]을 부여함으로써 [표준을 만들고 집행]할 수 있습니다. 이것은 의료의 전문직업적 자율성과 자치에 필수적이다.
One of the ways power operates is by establishing and maintaining hierarchies, which have the potential to translate structural features of power into meso-level forms of organisation. In this context, we understand hierarchy to be a ‘rank order of individuals or groups with respect to a valued social dimension’ such as control of resources or ability to influence.3 Hierarchies are a well-recognised feature of the clinical environment. For decades, sociologists have interrogated the hierarchical organisation of medicine and the function that this ‘vertical stratification’ serves.31-33 As Friedson has described, imbuing power to make and enforce decisions based on knowledge and role allows the medical profession to create and enforce standards.31, 34 This is essential to medicine's professional autonomy and self-governance.


다른 학술 기관들은 위계가 어떻게 생성되고 유지되며 기능하는지에 대한 이해가 서로 다를 것이다. 의학 교육에서, [상호작용적 권력]을 가진 학자들이 가지고 있는 계급의 개념은 특히 생성적 렌즈generative lens일 수 있다. [상호작용적 권력]에 초점을 두고 본다면, [위계(구조)]가 [사회 환경 내에서 성공하기 위해 개인과 타인의 행동을 통제하도록 장려한다]는 견해를 갖게 된다. 이러한 관점에서, [위계(구조)]는 [공식적으로 제도화instituted]되고, [비공식적으로 개발]되며, [명시적이고 규칙에 의해 설명]되거나, [암묵적이고 주관적으로 이해]될 수 있다. 위계에 대한 이러한 이해는 권력이 통치되어야 할 합법성과 합의된 동의consensual agreement를 통해 작동한다는 것을 암시한다. 이러한 [합의적 참여consensual participation]의 개념은 (학습자가 종종 임상 작업장의 사회적 환경 내에서 이점을 얻기 위해, 의료의 위계에 참여하고자 하는) 의학교육과 매우 관련이 있습니다. 그러나 이러한 관점은 [인종, 성별, 계급 및 소득과 관련된 구조적 형태의 권력]과 같이, 임상적 위계에 결정적으로 중요한 것으로 표시된 다른 유형의 권력에서는 벗어날 것이다.

Other bodies of scholarship will offer different understandings of how hierarchies are generated, sustained and function. In medical education, the notion of hierarchy held by scholars of interactional power may be a particularly generative lens. A focus on interactional power may lead to a view that hierarchies encourage individuals to govern their own and others' behaviour in order to succeed within the social environment.3 In this view, hierarchies can be formally instituted and informally developed and explicit and delineated by rules or implicit and understood subjectively, taken-for-granted. This understanding of hierarchy implies that power operates through legitimacy and consensual agreement to be governed.2 This concept of consensual participation is very relevant to medical education, where learners are often eager to engage the medical hierarchy in order to gain advantage within the social environment of the clinical workplace.21, 35, 36 However, this perspective will elide from view other types of power that some mark as crucially important to clinical hierarchies, such as structural forms of power relevant to race, gender, class and income.11, 37-39

위계에 대한 이러한 견해와 일부 대안 사이의 대조를 설명하기 위해, [사회적 권력에 대한 서로 다른 이해를 가진 두 집단]이 위계를 어떻게 고려할 수 있는지 생각해보자.

  • 권력에 대한 [구조주의자]의 견해에 동의하는 사람들은 계층화된 사회 구조의 다원적plural 개념을 옹호할 가능성이 높으며, [일부 구조와 관계]가 [다른 구조와 관계]보다 더 강력하기 때문에 계층화된 사회 구조가 예시instantiated된다.
  • 하지만 이러한 견해는 [권력은 분산되어] 있으며, [기저 구조나 메커니즘을 통해 흐른다기보다는], 감시, 감독, 판단 및 검사의 결합을 통해 달성되었다고 설명하는 푸코와 같은 [후기 구조주의자]들에 의해 거부된다.

To illustrate the contrast between this view of hierarchy and some alternatives, consider how hierarchy may be considered by two groups with different understandings of social power.

  • Those who subscribe to a structuralist view of power are likely to advocate for a plural conception of stratified social structures, with hierarchies instantiated because some structures and relations are more powerful than others.4041 
  • This view is rejected by post-structuralists such as Foucault who describes power as dispersed and achieved through the confluence of surveillance, supervision, judgement and examination rather than flowing through some underlying structure or mechanism.2740

 

5 위계 구조는 임상 작업과 학습에 어떻게 영향을 미칩니까?
5 HOW DO HIERARCHIES INFLUENCE CLINICAL WORK AND LEARNING?

 

권력은 단지 탄압과 억압에 관한 것이 아니다. 비록 권력이 억제, 처벌, 제한에 사용될 수 있지만, 여러 분야의 학자들은 오랜 기간동안 [권력이 진실을 정의하고, 정상화하고, 주제를 만들고, 칭찬과 보상을 통해 행동을 장려함으로써 어떻게 생산적으로 작용하는지]를 강조해왔다. [조직화된 권력]의 한 가지 형태로서, 우리는 [위계]도 유사한 다양한 효과를 갖는다고 이해한다. [위계]는 단순히 해롭기만 한 것은 아니다. 이러한 다양한 효과는 의료 교육 연구에서는 널리 인식되지 않았다. 의료 교육 연구에서는 대부분의 전형적인 위계 구조가 가볍게만 언급되며, 지위가 낮은 개인에게 개방적인 의사소통을 하지 못하게 함으로서 해를 끼치는 임상 환경의 특징으로 설명된다.
Power is not just about repression and oppression. Although power can be used to constrain, punish and limit, scholars working in multiple traditions emphasise how power operates productively by defining truth, normalising, creating subjects and encouraging action through praise and reward.2, 27, 42 As one organising form of power, we understand hierarchy to have a similar multitude of effects—they are not simply harmful. This multiplicity of effects has not been widely recognised in medical education research, where most typically hierarchy is mentioned only in passing, described as a feature of the clinical environment that harms individuals on low ranks by preventing open communication.

위계는 실제로 해로울 수 있습니다. 임상에서의 위계('지위 비대칭' 또는 '권한 구배'라고도 함)이 상사가 실수를 했을 때 목소리를 내는 것을 꺼리게 함으로써 환자 안전을 저해할 수 있다는 충분한 증거가 있다.36. 위계는 또한 전문가 간 팀워크와 협업을 방해할 수 있다. 임상적 위계의 존재는 교육생들이 무지함, 오류 또는 도움을 요청하기보다는 '가식fake it'을 하도록 장려할 수 있습니다. 위계의 하위 구성원이 되면 훈련생은 상사의 지시가 있을 때 도덕적으로 잘못된 행동을 하게 됩니다. 또한 위계 구조의 확립된 특성을 이해하면 임상 환경에서 [상급자로부터 경험하는 학대 및 괴롭힘을 보고하는 연수생이 거의 없는 이유]를 설명할 수 있습니다. 

Hierarchies can indeed be harmful. There is ample evidence that clinical hierarchies (sometimes called ‘status asymmetry’ or ‘authority gradients’43) can impede patient safety by contributing to a reluctance to speak up when a superior makes an error.36, 44-46 Hierarchies can also obstruct interprofessional teamwork and collaboration.47-50 The presence of the clinical hierarchy may encourage trainees to ‘fake it’ rather than disclose ignorance, error or ask for help.4, 51, 52 Being a low-status member of a hierarchy can result in trainees performing acts they know are morally wrong when instructed by a supervisor.53-55 An understanding of the entrenched nature of hierarchy also helps explain why few trainees report mistreatment and abuse they experience from superiors in the clinical environment.18, 56, 57

우리 분야에서는 [위계 구조의 생산적 영향]과 환자와 학습자 모두에게 [긍정적인 영향의 가능성]은 덜 조사된다.3 우리는 사회질서를 확립하기 위한 위계구조와 예상되는 행동규칙을 이해한다. 의대생들은 이러한 (위계구조의) 규칙을 이해하고 준수하는 것이 전문성을 발휘하고 동료 및 상사와의 성공적인 관계를 발전시키는 중요한 방법이라고 설명했습니다. 위계는 또한 공동의 목표와 역할 기대의 확립을 통해 사회 질서를 제정하고, 효과적인 조화를 촉진할 수 있으며, 환자 안전과 학습자의 편안함에 중요한 기능을 수행하며, 임상 의사결정에 대한 '가장 책임있는' 한 사람을 배치한다. 계층은 임시 팀의 신속한 구성과 효율성을 실현하기 위해 필요한 구조와 안정성을 생성하는 상호작용에 대한 기대를 위한 템플릿을 제공할 수 있습니다. 이 구조는 고위험 및 시간에 쫓기는 상황에서 의사결정과 합의에 필수적인 '신속한 신뢰'를 촉진한다. 
Examined less frequently in our field are the productive effects of hierarchy and the potential of positive impacts for both patients and learners.3 We understand hierarchies to establish a social order and expected rules for conduct. Understanding and adhering to these rules have been described by medical students as an important way to demonstrate professionalism and develop successful relationships with peers and supervisors.21, 58 Hierarchies can also enact social order and facilitate effective coordination through the establishment of shared goals and role expectations,59 which serve a valuable function for patient safety and learner comfort, placing one person as the ‘most responsible’ for clinical decisions. Hierarchies can provide a template for expectations of interaction that generate the structure and stability necessary to enable the quick formation and efficiency of temporary teams. This structure promotes the ‘swift trust’ essential for decision making and agreement in high-risk and time-pressured situations.60

위계 구조는 [학습자가 추구할 표준을 제시하는 롤모델, 코치 및 멘토]를 제공함으로써 교육에 도움이 됩니다. 이 계층은 일부 개인들을 그들의 피드백과 지시가 중요하고 신뢰할 수 있는 위치에 놓이게 한다. 신뢰할 수 있는 피드백 제공자 및 바람직한 역할 모델(능력, 지식, 조직 권한 및 임상 작업에서 존경할 만한 성과)로 만드는 특성에 대한 설명은 일부 학자들이 주권력을 이해하는 방식에 공명하여 긍정적인 영향의 가능성을 보여준다. 
Hierarchies benefit education by providing identifiable role models, coaches and mentors who demonstrate a standard to which learners can aspire.61 The hierarchy places some individuals in a position where their feedback and instruction are seen to be important and credible.61, 62 Descriptions of the characteristics that make a person a credible feedback provider and a desired role model— competence, knowledge, organisational authority and admirable achievements in clinical work— resonate with the way some scholars understand sovereign power, demonstrating the potential for positive forms of influence.61-64

6 유동성 및 석회화 양쪽에 대한 계층 구조
6 HIERARCHIES AS BOTH FLUID AND CALCIFIED

권력과 위계의 개념은 의학 교육 연구자가 학습자가 임상적 위계에서 [자신의 위치를 최적화하는 암묵적 또는 명시적 목적을 가지고 임상 직무현장을 탐색하는 방법]을 이해하는 데 유용한 이론적 렌즈 역할을 한다.
The concepts of power and hierarchy serve as useful theoretical lenses to help medical education researchers understand how learners navigate the clinical workplace, often with the implicit or explicit aim of optimising their position in the clinical hierarchy.

많은 전문직 위계는 경력, 지식 및 자원을 축적하면서 계급 간에 이동하면서 [유동성]을 보입니다. 수련단계에서 위계는 높은 유동성을 가지고 있으며, 학습자는 매년 rank가 바뀌면서 미래의 레지던트, 펠로우십 및 취업 선택 과정에 적극적으로 자리매김하고 있다. 의사가 독립 진료에 들어가면 임상적 위계가 강화되어 전문적 지위를 최적화할 기회가 줄어듭니다. 이러한 [석회화]는 훈련 중에 유리한 위치를 차지할 수 있는 기회를 압박할 수 있습니다. 권력의 개념화는 의학 학습자가 자신의 위치를 최적화하기 위해 행동하는 방법 및 자신에게 작용하는 힘을 포함하여 이러한 과정을 경험할 수 있는 이유와 방법을 이해하는 데 도움이 됩니다.
Many professional hierarchies exhibit fluidity, with individuals moving between ranks as they accumulate experience, knowledge and resources. Medical trainee hierarchies have a high degree of fluidity, with learners changing rank with every year, actively positioning themselves for future residency, fellowship and employment selection processes. The clinical hierarchy solidifies once a physician enters independent practice, with fewer opportunities to optimise one's professional position. This calcification may pressurise the opportunity to position oneself favourably during training. Conceptualizations of power help us understand why and how medical learners may experience this process, including ways in which they act to optimise their position and forces which act upon them.

지금까지 우리는 의학에서 전문적인 지명designation과 경험이 [사회 질서의 순위ranks]를 형성하는 방식에 초점을 맞췄다. 그러나 의료 직장은 사회적 공백 내에 위치하지 않으며, [다른 형태의 사회 계층화]가 클리닉에서 작용하고 있으며, 의대생, 주니어 레지던트, 선임 레지던트, 펠로우 및 주치의의 임상 계층 위에 [다른 계층이 중첩]되어 있다. 이 밖에도, 전문 분야간의 [프로페셔널 내 위계 구조] 및 전문 분야간의 [프로페셔널 간 위계 구조]를 인식할 수 있습니다. 또한 [특정 집단에 권력을 축적하고 통합할 기회를 부여하는 구조적 권력]을 포함하여 [여러 형태의 권력 관계에 의해 어떻게 개인 간의 상호작용이 형성되는지]를 고려하는 것이 필수적이다. [권력의 구조적 형태와 관련된 위계]는 유동성이 적을 수 있다. 개별 의학 학습자를 여러 계층에 포함시키는 사회적 정체성의 다양성을 인식하는 것은 그들의 경험을 이해하는 데 중요하다. 다른 위계질서가 임상 등급의 위계질서를 대체하거나 복잡하게 만들 수 있는 시기와 방법을 고려하는 것은 이 분야의 연구를 풍부하게 할 것이다.
So far, we have focused on the way in which professional designation and experience form the ranks of the social order in medicine. However, the medical workplace is not located within a social vacuum, and numerous other forms of social stratification are at work in the clinic, superimposing other hierarchies on top of the clinical hierarchy of medical student, junior resident, senior resident, fellow and attending physician.15 Beyond this, we might recognise intraprofessional hierarchies between specialties and interprofessional hierarchies between professions.12, 48, 65 It is also imperative to consider how interactions between individuals are shaped by other forms of power relations, including structural forces that privilege particular groups with opportunities to accumulate and consolidate power. Hierarchies related to structural forms of power may be less fluid. Recognising the multiplicity of social identities that embed individual medical learners in several hierarchies is important to understanding their experiences. Considering when and how other hierarchies might supercede or complicate the hierarchy of clinical ranks will enrich research in this area.

7 임상 계층 내 힘의 수직적 흐름
7 VERTICAL FLOW OF POWER IN THE CLINICAL HIERARCHY

주권력Sovereign power, 즉 '파워오버power over'는 [개인이 권력을 행사하는 방식]에 초점을 맞추고 있으며, 일반적으로 단방향적인 방식으로 위계를 따라 흐른다. 이 메시지는 일반적으로 억압적이고 지시적이며 조용한 구조로 지시되는 의학교육에서 위계구조가 다뤄지는 [전형적인 방식]과 공명하고 있습니다.
Sovereign power, or ‘power over’, focuses on the ways in which power is exerted by individuals, typically in a unidirectional way down the hierarchy. This message has resonated with the typical way hierarchies are treated in medical education, where they are typically gestured to as oppressive, directive and silencing structures.

그러나 Agency를 행사함으로써 [권력이 '상향'으로 작동할 수 있는 방법]을 고려하는 것도 유용할 것이다. 조직 관리 문헌에서 나온 권력의 개념화는 여기에서 유용할 수 있습니다. 다양한 사회 및 임상 계층에서 자신의 위치에 따라 의료 학습자는 다양한 유형의 자원을 이용할 수 있지만, 모든 사람은 [위계 속에서 유동성에 유리하게 영향을 미치기 위해 이용 가능한 자원을 어떻게 사용하는지에 대해 계획하고 전략을 수립]할 수 있는 행위자성Agency를 가지고 있다. 종종 이것은 '긍정적인 인상 심어주기'를 의미하는데, 이는 다른 조직적 맥락에서 잘 연구되어 왔지만 대부분 의학 교육에는 없는 일반적인 '상향 영향력upward influence' 전략tactic 중 하나이다.
However, it will also be useful for medical education researchers to consider the ways in which power can also work ‘upward’, mainly through the exercise of agency.66 Conceptualizations of power from the organisational management literature can be useful here. Depending on their positionality in the various social and clinical hierarchies, medical learners will have different types of resources available to them, but they all have the agency to plan and strategize about how to use what is available in order to favourably influence their fluidity within the hierarchy.21, 29 Often, this means cultivating positive impressions,67, 68 a common ‘upward influence’ tactic that has been well-studied in other organisational contexts but is mostly absent from medical education.29, 69, 70

행위자성agency이라는 개념, 또는 [권력의 지배력prevailing force에 반대하는 개인의 자율성 정도]는, 합의가 없으며 논란이 있다. 캠벨은 에이전시의 가능성에 대한 이해가 권력을 어떻게 개념화하느냐와 어떻게 밀접하게 관련되어 있는지를 보여주는 유용한 구별을 제공한다:

  • '행위자의 권력power of agency'은 행동을 시작하고 유지하는 행위자actor의 능력이다;
  • '에이전틱 파워agentic power'는 사회 구조의 구속력으로부터 독립적으로 행동하는 행위자actor의 능력을 가리킨다.

The concept of agency, or the degree of autonomy that can be attributed to individuals opposing the prevailing forces of power, is a controversial concept without consensus. Campbell71 offers a helpful distinction that illuminates how an understanding of the potential for agency is closely related to how one conceptualises power:

  • ‘the power of agency’ is an actor's ability to initiate and maintain action;
  • ‘Agentic power’ refers to an actor's ability to act independently of the constraining power of social structure.

의대생들이 임상적 위계를 탐색하는 방법에 대한 연구에서, 우리는 학습자들이 [에이전시의 힘‘the power of agency’]을 행사하는 것을 관찰했다. 즉, [임상적 위계에서 낮은 지위의 개인]으로서 그들은 [단지 높은 지위의 개인들]이 그들에게 가하는 힘에 반응하는 것이 아니라, 행위자-주도적 권력actor-initiated power에 관여했다는 것을 의미한다. 우리가 관찰한 의대생들은, Goffman이 말하는 인상 관리impression management에 참여하기 위해, 그들이 이용할 수 있는 사회적 자원을 모아 그들의 에이전시에 힘을 쏟았다. 이 용어는 개인이 다른 사람에게 원하는 반응이나 감정을 주입하기 위해 자신을 수행적인 방식으로 표현하는 방법을 말합니다. 보다 바람직한 전문적 지위를 달성하기 위한 광범위한 프로젝트의 일환으로, 학생들은 [감독관이 어떤 행동을 중시하는지 추론]하고, 다음 만남에서 [그러한 기대에 부응하기 위해 상당한 시간과 에너지를 투자]합니다. 이는 낮은 임상적 위계의 개인이 윗사람의 행동에 영향을 미치기 위해 행동하는 방법의 한 예이다. 상황을 평가하고 감독관이 원하는 것을 추론한 다음 필요한 인상을 주기 위해 행동을 형성하기 위해 상당한 사회적 통찰력이 필요하다.
In our study of how medical students navigate clinical hierarchies,21 we observed learners exercising the power of agency, meaning that as lower status individuals in the clinical hierarchy they engaged in actor-initiated power rather than simply reacting to the power that is exerted on them by higher status individuals.72 The medical students we observed exerted their agency by marshalling the social resources available to them to engage in what Goffman would call impression management.67, 68 This term refers to the way in which individuals will express themselves in a performative way so as to inculcate a desired reaction or feeling within others.67 As part of a broader project to achieve a more desirable professional position, the students would infer which behaviours were valued by their supervisors and would then invest significant time and energy in preparing to perform to those expectations in the next encounter. This is an example of the ways in which individuals who are low in the clinical hierarchy act to influence the behaviours of those above them; it requires significant social acumen to assess the situation, infer what is desired by the supervisor and then mould one's behaviour to make the necessary impression.


만약 우리가 같은 연구를 [에이전트 파워agentic power]의 관점에서 본다면, 우리는 완전히 새로운 일련의 고려사항에 직면하게 된다. 첫째, 우리는 [의대생의 자율권 행사 가능성]을 제한하는 [더 큰 사회 구조]를 볼 것이다. 여기서 비판적 관점을 가지기 위해서는 [특정한 이론체에 의해 가이드되어, 학생의 자율성을 억압하는 다양한 형태의 권력]을 이해하는 것을 필요로 한다. 예를 들어, Bocatay와 동료들은 교차 분석을 사용하여, 의과대학에 대한 학생들의 경험이 그녀의 특정한 정체성에 의해 어떻게 형성되는지를 강조하여, [권력이 임상 환경을 통해 사람의 여정에 어떤 영향을 미치는지]에 대한 완전히 다른 관점을 만들어 냅니다. 그들은 [어떻게 구조적인 형태의 권력]이 [고정관념의 위협, 자원에 접근할 기회의 감소, 의료진입 촉진 기회의 감소, 평가의 편향, 구조적 인종차별 및 관련 microaggression, 직업적/인종적 정체성이 통합된 내적 갈등, 인식된 '적합성'에 기초한 특정 역할에 대한 제한된 접근]을 통해 [학생들을 배제의 문화]에 embed 시키는지를 기술한다.
If we view the same study from the lens of agentic power, then we encounter an entirely new set of considerations. First, we would see the larger social structures that constrain the possibility that a particular medical student could exercise their autonomy. A critical perspective here would require us to understand the various forms of power that work to oppress the autonomy of the student, guided by a specific body of theory. For example, Bochatay and colleagues use an intersectional analysis to highlight how a medical student's experience of medical school is shaped by her particular identities, generating an entirely different perspective of how power influences a person's journey through the clinical environment.73 They describe how structural forms of power may embed students in a culture of exclusion through stereotype threat, fewer opportunities to access the preceding resources and opportunities to facilitate entry into medicine, bias in assessment, structural racism and related microaggressions, an internal conflict integrating professional and racial identities, and limited access to certain roles based on perceived ‘fit’.73

 

8 임상 계층 내 힘의 수평 흐름
8 HORIZONTAL FLOW OF POWER IN THE CLINICAL HIERARCHY

또한 의료 학습자의 경험을 계층이 어떻게 형성하는지를 이해하기 위해서는 권력의 수평적 흐름에 대한 관심이 중요합니다. '권력의 수평적 흐름'이라는 말은, 동일한 수직 순위를 공유하는 개인의 상호 작용 및 그 개인들 사이의 2차적 위계를 지칭한다. 학습을 위한 피어 투 피어 상호작용의 중요성과 공유 목표와 활동에 대한 참여와 관련된 책임을 고려할 때 임상 위계 내 수평적 상호작용은 의료 교육과 매우 관련이 있다. 
Attention to the horizontal flow of power is also important for understanding how hierarchies shape the experiences of medical learners. By horizontal power flow, we refer to the interactions of individuals who share the same vertical rank, as well as the secondary stratification of those individuals. Horizontal interactions within the clinical hierarchy are very relevant to medical education, given the recognised importance of peer-to-peer interactions for learning and the accountability associated with engagement in shared goals and activities.59

교실과 클리닉에서는 사회적 규범이 그룹 내에서 허용되는 행동을 확립합니다. 여기서, 그룹 구성원은 [다른 그룹 구성원의 행동을 감시]하고, [비공식적인 사회적 제재나 보상]을 사용하여 [일부 유형의 행동을 장려하고, 다른 유형의 행동을 억제할 것]이 장려된다. 벵거는 이것을 ['수평적 책임']이라고 불렀는데, 이 경우 그룹의 상호 활동이나 목표는 협상과 실천 기준의 시행을 필요로 한다. 수십 년 전, Friedson과 Rhea는 어떻게 의사 그룹이 지시, 우호적인 토론 또는 수치심을 제공하는 것과 같은 개입을 통해 서로의 행동을 비공식적으로 관찰하고 형성했는지에 대해 기록했습니다. 최근 Tarrant 등은 [동료의 행동을 형성하기 위해 사용하는 다양한 전략]을 설명했습니다. 여기에는 조언이나 도움의 제안, 질문, 주의사항, 날카로운 말, 교육, 농담 등이 들어간다. 일부(예: 조롱과 증거 호출)는 위계에서 유사한 위치를 공유하는 사람들 사이에서 발생할 가능성이 더 높았지만, 이러한 상호작용 전략은 수직적, 수평적 위계에서 모두 사용되었다. 동료의 피드백과 협업에 대한 향후 조사에서는 의학에서 학습자가 [동료와 피드백을 공유하기 위한 의지와 신뢰성]에 대해 위계적 위치hierarchical positions가 어떻게 영향을 미치는지 고려할 수 있다. 이는 중요한 피드백을 공유하기를 꺼리는 발견을 설명하고 팀의 역동성을 개선하기 위한 제안을 제공하는 데 도움이 될 수 있기 때문이다.
In the classroom and the clinic, social norms establish acceptable behaviour within groups. Here, group members are incentivised to monitor the behaviour of other group members and use informal social sanctions or rewards to encourage some types of action and to discourage others. Wenger has called this a ‘horizontal accountability’, where the mutual activities or goals of a group require the negotiation and enforcement of standards of practice.59 Decades ago, Friedson and Rhea documented how a group of physicians monitored and shaped each other's behaviour informally through interventions such as offering instruction, friendly discussion, or shame.34 More recently, Tarrant and colleagues described a variety of strategies to shape the behaviour of peers: suggestions and offers of advice or help, questions, reminders, sharp words, education and banter.74 These interactional strategies were used both vertically and horizontally, although some (e.g., bantering and invoking evidence) were more likely to occur between those sharing similar positions in the hierarchy.74 Future inquiry into peer feedback and collaboration may consider how hierarchical positions influence the willingness and credibility of medical learners to share feedback with peers, as it may help explain findings of reluctance to share critical feedback and offer suggestions for improving team dynamics.75, 76

[권력의 구조적 형태]는 [동일한 임상 등급에 있는 개인]들 사이에서의 [수평적 계층화] 또는 [차별화differentiation]와도 관련이 있다. 젠킨스는 의학에서 비공식적인 수평적 위계에 대한 그녀의 관찰을 설명하기 위해 지위 분리의 개념을 도입한다. 젠킨스는 미국 병원 두 곳의 내과 레지던트들을 대상으로 한 연구에서 계급, 국가 출신 및 교육 혈통이 미국에서 교육받은 의학박사(MD)와 오스테오패스 의학박사(DO) 학위를 가지고 있거나 국제적으로 교육받은 레지던트들 간의 뚜렷한 분리를 초래하는 것을 관찰했습니다. 그녀는 사회적 가치를 바탕으로 그룹이 계층화될 때 신분 분리가 발생하며, 이러한 분리는 사회적 계층, 후원 및 훈련의 불평등에 기초한 계층화의 누적 효과에서 비롯된 능력의 차이에서 비롯된다고 가정한다.

Structural forms of power are also relevant to horizontal stratification or the differentiation of individuals at the same clinical rank. Jenkins introduces the concept of status separation to explain her observation of informal horizontal hierarchies in medicine.13 In her study of internal medicine residents at two American hospitals, Jenkins observed how class, national origin and educational pedigree results in a distinct separation between residents who are US-trained Doctors of Medicine (MDs) and those who have a Doctor of Osteopathic Medicine (DO) degree or trained internationally.13 She posits that status separation occurs when a group is stratified on the basis of social worth and that this separation results from perceived differences in merit that emanate from the cumulative effects of stratification based on social class, sponsorship and inequalities in training.

[권력의 구조적 형태와 관련된 특징]에 기초한 이러한 유형의 [수평적 계층화]는 [의과대학 입학 과정에 사용되는 '능력merit'의 정의]에 반영된다. 능력merit은 종종 자원, 연결 및 기회에 대한 접근을 reward하는 역할을 한다. 기준을 설정한 집단에서 [지원자마다 사회적 자본에 접근할 수 있는 기회가 다르다는 것]을 인정하지 않을 때 [구조적 권력]이 작용하며, 이는 '우수성excellence'을 입증하거나 강화할 수 있는 기회에 영향을 미칩니다. [사회적 자본에 대한 이러한 차등적 접근]은 종종 인종, 계급 및 성별에 기초한 특권과 관련이 있으며, 시간이 지남에 따라 일부 집단을 교육, 학습 및 의료 개업에서 배제하는 복합적인 효과가 있습니다. [억압적인 유산oppresive legacies]이 의학 학습자의 경험을 형성하는 방식을 인식하는 것이 향후 작업의 핵심 영역입니다. 
This type of horizontal stratification based on features related to structural forms of power is echoed in the definitions of merit used in medical school admissions processes, which often serve to reward access to resources, connections and opportunities.19, 77 Structural power is at work here when the group who sets the standards does not acknowledge that applicants vary in their access to opportunities to access social capital,78 which influences their opportunity to demonstrate or enhance ‘excellence’.20 This differential access to social capital is often related to privilege based on race, class and gender77, 79 and has a compounding effect over time, excluding some groups from teaching, learning and practicing medicine. Acknowledging the ways that oppressive legacies shape the experiences of medical learners is a key area for future work.80-82

9 결론
9 CONCLUSION


이 에세이에서는, 의학교육 scholarship에 권력과 위계질서가 어떻게 통합될지에 대해 몇 가지 고려사항을 제시한다. 임상 작업 공간을 형성하는 여러 위계와 이러한 위계의 [유동성]과 [석회화]의 영향을 강조함으로써, 우리는 의학 교육에서 힘의 방향 흐름에 대한 일반적인 가정이 실제로 이러한 개념의 통합을 더 의미 있는 방법으로 제한하는 데 기여할 수 있다는 주장을 펼친다. 건강 전문가들이 배우고 실천하는 방법에 대한 우리의 집합적인 연구에서는 학습자들이 마주치는 상호작용적이고 구조적인 형태의 파워가 어떻게 행동, 신념 및 스킬을 형성하는지 검토할 수 있는 많은 기회가 있습니다. 이러한 질문들을 수용하는 것은 교육 과학자들에게 친숙한 문제들에 대한 많은 새로운 관점을 열어준다.

In this essay, we offer some considerations for how power and hierarchy might be incorporated into medical education scholarship. By highlighting the multiple hierarchies that shape clinical workplaces, and the effect of the fluidity and calcification of these hierarchies, we make the argument that common assumptions about the directional flow of power in medical education may actually serve to constrain the incorporation of these concepts in a more meaningful way. In our collective study of the ways that health professionals learn and practice, there are many opportunities to examine how the interactional and structural forms of power learners encounter shape their actions, beliefs and skills. Bringing these questions to bear opens up many new perspectives on familiar issues for education scientists.

 


Med Educ. 2022 Jan;56(1):91-97.

 doi: 10.1111/medu.14659. Epub 2021 Sep 15.

Thinking about social power and hierarchy in medical education

Affiliations collapse

Affiliations

1Department of Family Medicine, McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada.

2McMaster FHS Program for Education Research, Innovation and Theory (MERIT), McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada.

PMID: 34491582

DOI: 10.1111/medu.14659

Abstract

Context: Social power has been diversely conceptualised in many academic areas. Operating on both the micro (interactional) and macro (structural) levels, we understand power to shape behaviour and knowledge through both repression and production. Hierarchies are one organising form of power, stratifying individuals or groups based on the possession of valued social resources.

Discussion: Medicine is a highly organised social context where work and learning are contingent on interaction and thereby influenced greatly by social power and hierarchy. Despite the relevance of power to education research, there are many unrealized opportunities to use this construct to expand our understanding of how physicians work and learn. Hierarchy, when considered in our field, is typically gestured to as an omnipresent feature of the clinical environment that harms low-status individuals by repressing their ability to communicate openly and exercise their agency. This may be true in many circumstances, but this conceptualization of hierarchy neglects consideration of other aspects of hierarchy that may be generative for understanding the experiences of medical learners. For example, medical learners may experience the superimposition of multiple hierarchies, some of which are fluid and some of which are calcified, some of which are productive and helpful and some of which are oppressive and harmful. Power may work 'up' and 'across' hierarchical ranks, rather than just from higher status to lower status individuals.

Conclusion: The conceptualizations of how social power shapes human behaviour are diverse. Often paired with hierarchy, or social arrangement, these social scientific ideas have much to offer our collective study of the ways that health professionals learn and practice. Accordingly, we posit that a consideration of the ways social power works through hierarchies to nurture or harm the growth of learners should be granted explicit consideration in the framing and conduct of medical education research.

친절한 학습환경과 고약한 학습환경의 두 가지 세팅(Current Directions in Psychological Science, 2015)
The Two Settings of Kind and Wicked Learning Environments
Robin M. Hogarth1, Tomás Lejarraga2, and Emre Soyer3

 

의학 작가 루이스 토마스는 장티푸스를 초기에 정확하게 진단한 것으로 명성을 얻은 뉴욕의 한 병원 의사의 이야기를 20세기 초로 거슬러 올라간다. 의사는 혀의 생김새가 매우 진단적이라고 믿었다. 따라서 그의 임상 기술은 비관적인 예측을 하기 전에 환자의 혀를 촉진하는 것을 포함했다. 불행하게도, 그는 변함없이 옳았다. 하지만, 토마스가 말했듯이, "그는 티푸스 메리보다 손만 사용하여 더 효과적인 보균자였다." (토마스, 1983, 페이지 22)

Medical author Lewis Thomas recounted a story, dating from the early 20th century, of a physician in a New York hospital who acquired a reputation for accurately diagnosing typhoid fever in its early stages. The physician believed that the appearance of the tongue was highly diagnostic. Hence, his clinical technique included palpating patients’ tongues before making his pessimistic forecasts. Unfortunately, he was invariably correct. But, as Thomas stated, “He was a more effective carrier, using only his hands, than Typhoid Mary” (Thomas, 1983, p. 22).

Hogarth(2001)는 [고약한 학습 환경]의 개념을 도입하는 데 이 예를 사용했다. 그는 이러한 상황을 [행동이나 관찰의 결과 형태의 피드백이 빈약poor하거나, 오해의 소지가 있거나, 심지어 누락되는 상황]이라고 설명했다. 이와는 대조적으로 [친절한 학습 환경]에서 [피드백은 결과를 적절한 행동이나 판단과 직접 연결하며 정확하고 풍부]합니다. 사람들의 직관이 언제 정확할지를 결정할 때, 이 프레임워크는 학습이 이루어진 조건의 중요성을 강조한다. [친절한 학습 환경]은 정확한 직관적 판단을 위한 필수 조건이지만, [고약한 학습 환경]에서 획득한 직관은 잘못될 수 있습니다.

Hogarth (2001) used this example in introducing the concept of wicked learning environments. He described these as situations in which feedback in the form of outcomes of actions or observations is poor, misleading, or even missing. In contrast, in kind learning environments, feedback links outcomes directly to the appropriate actions or judgments and is both accurate and plentiful. In determining when people’s intuitions are likely to be accurate, this framework emphasizes the importance of the conditions under which learning has taken place. Kind learning environments are a necessary condition for accurate intuitive judgments, whereas intuitions acquired in wicked environments are likely to be mistaken.

이 기사의 목표는 이 차이를 자세히 설명하고 학습 환경의 유형을 보다 완벽하게 분류하는 것입니다. 그렇게 함으로써, 우리는 인간을 주로 이용 가능한 정보를 반영하는 순진한 직관적인 통계학자로 모델화할 수 있다는 견해를 채택한다(Fiedler & Juslin, 2006). (또한 Kaneman의 "당신이 보는 것이 거기 있는 전부이다" 은유도 참조). 따라서, 학습 환경의 특성에 대한 세심한 관심은 교정 절차를 제안할 뿐만 아니라 판단 편견의 원천을 식별하는 데 중요하다.

Our goal in this article is to elaborate on this distinction and to provide a more complete classification of types of learning environments. In doing so, we adopt the view that humans can be modeled as naive intuitive statisticians (Fiedler & Juslin, 2006) whose judgments mainly reflect the information available to them (see also the “what you see is all there is” metaphor of Kahneman, 2011). Thus, careful attention to the characteristics of learning environments is important for identifying sources of judgmental biases as well as suggesting corrective procedures.

2개의 설정 프레임워크
The Two-Settings Framework

확률론적 예측의 렌즈를 통해 추론을 개념화한다. 표본을 관측하고 통계량을 계산한 다음 모집단 또는 다른 표본에서 해당 통계량을 추정합니다(예: 평균을 추정하는 경우). 이론적 정당성은 단순한 가정에 의존합니다. 즉, 표본은 동일한 기본 모집단에서 무작위로 추출됩니다. 
We conceptualize inference through the lens of probabilistic prediction. One observes a sample, calculates a statistic, and then estimates that statistic in the population or a different sample (as when, e.g., one estimates a mean). The theoretical justification relies on a simple assumption: Samples are randomly drawn from the same underlying population.

이 공식은 판단 및 의사결정 연구에서 매우 중요했습니다. 규범적인 벤치마크를 제공하고(Tversky & Kaneman, 1974), 기술 모델을 제안한다(Gigerenzer, 1991). 그러나 우리는 의사결정의 기초가 되는 심리적 문제를 고려하기에는 적합하지 않다고 주장한다. 왜냐하면 사람들은 하나의 기초가 되는 모집단 대신에 두 개의 모집단, 즉 우리가 말하는 것처럼 두 개의 상황settings을 다루어야 하기 때문이다. 
This formulation has been critical in judgment and decision-making research. It provides normative benchmarks (Tversky & Kahneman, 1974) and suggests descriptive models (Gigerenzer, 1991). However, we contend that it is ill-suited for considering the psychological issues underlying decision making because, instead of one underlying population, people have to deal with two populations, or as we shall say, two settings.

첫 번째 설정에서는 상황(예: 두 변수가 어떻게 공변covary하는지)에 대해 학습한다. 두 번째는 첫 번째에서 습득한 지식을 사용하여 행동을 취하거나 예측을 합니다. 하나는 [학습]으로, 다른 하나는 [선택 또는 예측]으로 특징지어집니다. 예를 들어, 당신이 테스트를 사용하여 입사 지원자를 선택하는 인사 관리자라고 가정해 보십시오. 이 시험은 과거에도 정확했다. 따라서 현재 결정(예측)의 경우 두 설정(과거 및 현재)의 특징이 일치할 때 검정이 정확할 것으로 기대할 수 있습니다. 예를 들어, 현재 후보들은 과거와 비슷한가요? 우리는 이 과정에서 관리자가 (암시적 또는 명시적으로) 관련 인스턴스의 참조 클래스reference class , 즉 추론이 참조하는 특정 그룹을 염두에 두어야 한다고 강조한다. 참조 클래스가 다르면 추론이 다를 수 있습니다.
In the first setting, people learn about a situation (e.g., how two variables covary). In the second, they take an action or make a prediction using the knowledge acquired in the first. One setting is characterized by learning and the other by choice or prediction. To illustrate, imagine you are a personnel manager who uses a test to select job candidates. This test has been accurate in the past (learning). Thus, for current decisions (predictions), the test can be expected to be accurate when the features of the two settings (past and present) match. For example, are the present candidates similar to those in the past? We emphasize that in this process, the manager must also have in mind (implicitly or explicitly) a reference class of relevant instances—that is, the specific group to which the inference refers. Different reference classes can imply different inferences.

두 상황(예: 과거와 현재)이 동일한 기본 모집단에서 무작위로 추출된 샘플이라고 가정하기보다는 두 가지 다른 설정을 가정한다. 첫 번째를 L(학습용)이라고 하고 두 번째를 T(타깃용)라고 하고 이 두 가지가 어떻게 일치하는지 묻습니다. 그림 1의 왼쪽에서는 L과 T의 정보 요소가 일치하거나 일치하지 않는 6가지 방법을 고려하며, 이를 통해 [친절한 학습 환경]과 [고약한 학습 환경]에 대해 서로 다른 태스크 구조를 정의할 수 있습니다. 친절함이나 사악함 정도는 분명 다를 수 있습니다. 다만, 여기서의 의도는 분류에 한정되어 있습니다.

Rather than assuming that both situations (e.g., past and present) are random samples from the same underlying population, we posit two distinct settings. We refer to the first as L (for learning) and the second as T (for target) and ask how these match. On the left-hand side of Figure 1, we consider six ways in which the elements of information in L and T do or do not match, and these, in turn, allow us to define different task structures for kind and wicked learning environments. Clearly, kindness or wickedness can vary in degree. However, our intention here is limited to classification.

 

 

 

 

 

그림 1의 오른쪽은 작업 선택 시나리오를 사용하여 왼쪽의 사례를 보여 줍니다. 각 산점도에는 관리자가 과거 지원자의 시험 점수와 직무 성과 간의 관계에 대해 학습할 때 경험한 데이터가 표시됩니다(L). 그 후, 이 정보를 이용해 새로운 후보의 성과를 예측한다(T).

The right-hand side of Figure 1 illustrates the cases on the left using the job-selection scenario. Each scatter plot shows the data experienced by the manager in learning about the relation between test scores and job performance from past applicants (L). Subsequently, this information is used to predict the performance of new candidates (T).

[사례 A와 B는 친절한 학습 환경]을 나타냅니다. A에서는 L과 T의 요소가 완벽하게 일치합니다. 오른쪽 예제에서 X와 Y의 상관 관계는 1.0입니다. 검정에서 성능을 완벽하게 예측할 수 있습니다.
Cases A and B represent kind learning environments. In A, there is a perfect match between the elements of L and T. In the example on the right, the correlation between X and Y is 1.0. Performance can be predicted perfectly from the test.


[사례 B]에서 랜덤오차의 존재는 매칭이 기껏해야 근사치임을 것을 의미합니다. 오른쪽의 X와 Y의 관계는 직선이 아닌 타원으로 표시됩니다. 기술적으로 이러한 불일치는 L과 T 사이의 교차점을 의미한다(아래 설명되는 E와 동일). 
그러나 B는 E와 다르다. 전자의 경우 불일치는 전적으로 무작위 요인에 기인한다.)

Case B reflects that the presence of random error means that matches are at best approximate. The relation between X and Y on the right is represented by an ellipse as opposed to a straight line. Technically, such mismatches imply an intersection between L and T (as does E, explained below; however, B differs from E in that in the former, the mismatch is entirely due to random factors).

[사례 C ~ F는 고약한 학습 환경]을 나타냅니다. C에서 L은 T의 서브셋이다. T에는 L에서 추론할 수 없는 요소가 있다. 예로는 사건이나 작용에 의해 데이터가 체계적으로 제한되는 생존자 편향이 있다(Einhorn & Hogarth, 1978). 오른쪽 예에서는 테스트에서 낮은 점수를 받은 사람(X < 10)은 작업에 선택되지 않았기 때문에 성능 데이터를 사용할 수 없습니다.
Cases C through F represent wicked learning environments. In C, L is a subset of T. There are elements in T that cannot be inferred from L. Examples include the survivorship bias, in which data have been systematically restricted by events or actions (Einhorn & Hogarth, 1978). In the example on the right, performance data are not available for people scoring low on the test (X < 10) because they were not selected for the job.


D에서 T는 L의 서브셋이다. 이는 학습과 예측 사이의 참조 클라스reference class 구성에 변화가 있다는 사실을 모르는 경우에 발생할 수 있다. 예를 들어, 지역 대학이 입학 기준을 낮췄기 때문에 지원자 풀이 바뀌었다고 가정해 봅시다. 그 때문에, 그 자리에 지원하는 졸업생 가운데, 높은 자격을 갖춘 지원자가 없습니다. 그러나 인사담당자는 이를 깨닫지 못하고 있다.

In D, T is a subset of L. This can occur when the person is unaware that there has been a change in the composition of the reference class between learning and prediction. For example, imagine that the applicant pool changes because the local university has lowered its admission standards, such that there are no highly qualified candidates among the graduates applying for the job. However, the personnel manager does not realize this.

E에서는 체계적인 요인 때문에 L과 T의 원소가 교차하고 T에서 예측 능력이 제한됩니다. 이 사례는 자기충족적 예언 또는 소위 치료 효과를 포착합니다. 선발 모델에서는, [선발된 사람(X > 10)]은, 조직적으로 업무 성과를 긍정적으로 평가하는 특별한 「대우」를 받는다(예를 들면, 훌륭한 멘토가 있다). 인사담당자는 편향된 학습표본에 노출되어 있다.
In E, the elements of L and T intersect because of systematic factors, and the ability to predict in T is limited. This case captures self-fulfilling prophecies or so-called treatment effects. In terms of the selection model, those chosen (X > 10) receive special “treatment” that systematically biases job performance positively (e.g., they have excellent mentors). The personnel manager is exposed to a biased learning sample.

사례 E는 또한 C와 D의 조건을 포착한다. 이 예에서 고용주는 시험 점수가 낮은 후보자에 대한 성과 측정치를 준수하지 않으며(X < 10), 학습 표본은 관리자가 알지 못하는 지원자 풀의 변화에 의해 편향된다.
Case E also captures the conditions of both C and D, where, in our example, an employer does not observe performance measures for candidates with low test scores (X < 10) and the learning sample is biased by the change in the applicant pool, of which the manager is unaware.

마지막으로 케이스 F에서는 T와 L은 공통 요소가 없습니다. 이 경우 성능 예측에 사용되는 변수는 이와 관련이 없습니다(예: 물리적 외관).

Finally, we note Case F, in which T and L have no elements in common. In this case, the variable used to predict performance is not related to it (e.g., physical appearance).

사악함의 특징
Features of Wickedness

나쁜 학습 환경은 환경의 특성일 뿐만 아니라 추론(자기충족적 예언, 사례 E 등)을 하는 사람이 취한 행동의 결과로 나타날 수 있다. 예를 들어, 과거에 관측된 데이터 범위를 초과하는 예측을 요청받은 경우 Case C 상황이 발생할 수 있다(Feiler, Tong, Larrick, 2012). 여기서 불일치는 개인의 행동에 의해 유발되지 않는다.
A wicked learning environment can emerge as a result of actions taken by the person making the inferences (as in self-fulfilling prophecies, Case E) as well as the characteristics of the environment. For example, a Case C situation could arise if someone were asked to make predictions beyond the range of data observed in the past (Feiler, Tong, & Larrick, 2012). Here, the mismatch is not triggered by the individual’s actions.

우리의 분류 체계에서는 별개이지만 친절과 사악함은 연속체처럼 정도가 다를 수 있다. 예를 들어, 케이스 A는 B보다 친절하고, 케이스 A는 E나 F보다 친절합니다. 하지만 미스매치가 무작위 요인에 의한 것이라면 어떻게 될까요? 예를 들어 B에서는 노이즈가 예측 능력을 감쇠시킵니다. 실제로 노이즈가 많으면 케이스 B의 예측능력은 케이스 C와 같은 일부 악질적인 환경보다 본질적으로 저하될 수 있습니다. 그러나 우리의 프레임워크는 불일치의 근본적인 원인이 전자의 경우 [무작위random]이지만 후자의 경우 [체계적systematic]이라는 것을 분명히 보여준다.
Although discrete in our classification scheme, kindness and wickedness can vary in degree as on a continuum. For instance, Case A is kinder than B, which is kinder than E or F. But what happens when mismatches are due to random factors? In B, for example, noise attenuates predictive ability. In fact, with much noise, predictive ability could be inherently lower in Case B than in some wicked environments, such as Case C. However, our framework clearly indicates that whereas the underlying cause of mismatch is random in the former, it is systematic in the latter.

우리는 특히 샘플이 작을 때 샘플의 크기와 다양성도 중요한 역할을 하도록 학습이 정보의 순차적 축적을 수반하는 것으로 예상한다. 그러나 종종 불일치mismatch에는 체계적 요인과 무작위적 요인이 모두 포함되며 더 큰 표본을 관측하는 것은 도움이 되지 않을 수 있습니다.
We envisage learning as involving the sequential accumulation of information, such that the size and variability of samples also play important roles—particularly when samples are small. Often, however, mismatches involve both systematic and random factors, and observing larger samples might not help.

우리의 프레임워크는 L과 T의 정보 요소만을 다루고 있습니다. 예를 들어 개인이 외부정보(예: 프라이밍)를 고려하는 이유나 추론을 할 때 정보가 어떻게 통합되는지는 설명하지 않는다. 이러한 문제는 많은 오류가 외부 정보(Kahneman, 2011) 및 부적절한 집계 규칙(예: 곱셈multiplicative 집계여야 할 때 덧셈additive 집계를 사용; Larrick & Soll, 2008)에 주의를 기울이는 데 기인할 수 있기 때문에 중요하다. 그러나, L과 T 사이의 정보 일치를 구별함으로써, 우리는 특이한 심리 과정 대신에 업무 특징에 기인하는 판단 오류의 근본적인 원인을 더 잘 분리할 수 있다.

Our framework deals only with the elements of information in L and T. It does not explain, for example, the reasons why individuals consider extraneous information (e.g., as in priming) or how information is aggregated in making inferences. These issues are important because many errors can be attributed to attention paid to extraneous information (Kahneman, 2011) and/or inappropriate aggregation rules (e.g., using additive aggregation when it should be multiplicative; Larrick & Soll, 2008). However, by distinguishing information matches between L and T, we can better isolate the underlying sources of judgmental errors that are due to task features as opposed to idiosyncratic psychological processes.

우리의 프레임워크는 문헌의 특정 레이블에 의해 식별된 일부 편견이 여러 원인을 가질 수 있다는 것을 보여준다. 예를 들어 환상 상관illusory correlation 을 생각해 봅시다. 한편, 이는 필터링된 관찰을 경험함으로써 유도될 수 있다. 즉, 이변량 분포의 일부가 관측치에서 가려지기 때문에 L에 대한 개인의 경험은 치우쳐 있습니다. 반면, 채프먼과 채프먼(1969)에 의해 조사된 현상은 인식된 상관관계에 대한 이전의 믿음의 역할에 관한 것이다. (Denrell & Le Mens, 2011도 참조).

Our framework reveals that some biases identified by specific labels in the literature can have multiple causes. Consider, for example, illusory correlation (Fiedler, 2000b). On the one hand, this can be induced by experiencing filtered observations. That is, the individual’s experience in L is biased because part of a bivariate distribution is obscured from observation. On the other hand, the phenomenon investigated by Chapman and Chapman (1969) is about the role of prior beliefs on perceived correlations. (See also Denrell & Le Mens, 2011.)


또, 우리의 견해는, 일반적으로 정보를 무시해, 단순한 의사결정 룰을 수반하는 휴리스틱 의사결정 프로세스의 예측의 정확성을 나타내고 있습니다(Gigerenzer & Gaissmaier, 2011). 성공적인 휴리스틱스는 환경의 두 가지 주요 기능인 정보의 집약 방법과 redundancy을 활용합니다(Hogarth & Karelaia, 2007). 이와 같이 L과 T의 교차로에서 동작한다. 예를 들어, 사람들이 두 가지 대안 중 하나를 선택하기 위해 인식 휴리스틱을 사용할 때(Goldstein & Gigerenzer, 2002), 
그들은 그들이 예측하려고 하는 것과 관련이 있는 기억 속에서 이용 가능한 정보에 근거하여 판단한다.

Our perspective also speaks to the predictive accuracy of some heuristic decision processes that typically ignore information and involve simple decision rules (Gigerenzer & Gaissmaier, 2011). Successful heuristics exploit two key features of the environment: how information is aggregated and redundancy (Hogarth & Karelaia, 2007). As such, they operate in the intersection of L and T. For example, when people employ the recognition heuristic to select one of two alternatives (Goldstein & Gigerenzer, 2002), they base their judgments on information available in memory that happens to be correlated with what they are trying to predict.

디폴트로서의 매칭
Matching as a Default

사람들은 종종 L에서의 match를 T로 투영하는 것을 디폴트 전략으로 사용한다(Kahneman & Tversky, 1973). 여기에는 여러 가지 이유가 있을 수 있습니다. 첫째, 추론은 종종 정확한 답을 제공하는 것이 아니라 방향을 제시하기만 하면 된다(Hogarth, 1981).
People often use a default strategy that projects a match from L to T (Kahneman & Tversky, 1973). There could be several reasons for this. First, inferences often need only to suggest a direction as opposed to providing precise answers (Hogarth, 1981).

둘째, L에서 요소가 누락된 것을 알고 있다고 가정합니다. 어떻게 해야 할까요? 많은 것이 누락된 것으로 알려진 것에 달려 있다(Elwin, 2013). 그러나 규범적 관점에서, 누락된 관측치(사례 C)와 비대표적인 학습 세트(사례 D)에 대해 수정하는 방법은 불분명하다. 
Second, assume that a person knows that elements are missing from L. What should be done? Much depends on what is known to be missing (Elwin, 2013). However, from a normative perspective, it is unclear how to correct for missing observations (Case C) and unrepresentative learning sets (Case D).

셋째, 디폴트 매칭 전략은 인지적으로 단순합니다. 디폴트를 조정하려면 메타인지 능력이 필요합니다(Fiedler & Kutzner, 프레스).1 
Third, default matching strategies are cognitively simple. Adjusting defaults requires meta-cognitive ability that people may not possess (Fiedler & Kutzner, in press).1

다른 프레임워크와의 관계
Relationships to Other Frameworks

다른 학자들은 편견을 설명하기 위해 두 가지 설정 사이의 차이를 이용했다. Gilbert와 Wilson(2007)은 정서적 예측에 대한 연구에서 미래의 결과에 대한 사람들의 이미지와 실제로 일어나는 일을 비교했다. 예를 들어, 컨버터블을 살 때, 사람들은 아름다운 날씨에서 운전하는 즐거움을 상상할 수 있지만, 악천후와 관련된 다른 시나리오는 고려하지 못한다.
Other scholars have used differences between two settings to explain bias. In their work on affective forecasting, Gilbert and Wilson (2007) contrasted people’s images of future outcomes with what actually happens. For example, when buying a convertible, a person may imagine the joys of driving in beautiful weather but fail to consider other scenarios involving bad weather.

두 설정 간 일치의 중요성은 [학습 전이transfer]에 관한 문헌에서 받아들여지고 있다. 흥미롭게도, 손다이크(1903)의 영향력 있는 이론은 "동일한 요소"와 배움이 획득되고 적용되는 환경에서 이들 요소 간의 일치라는 관점에서 틀을 짰다. 하지만 그의 관심사는 사실이나 기술을 배우는 것이었다. (예: 테니스를 배우는 것이 다른 라켓 스포츠로 옮겨지는가?)

The importance of matches between two settings is acknowledged in the literature on transfer of learning (Barnett & Ceci, 2002). Interestingly, Thorndike’s (1903) influential theory was framed in terms of “identical elements” and the match between these elements in the settings where learning is acquired and applied. However, his concern was with learning facts or skills (e.g., does learning to play tennis transfer to other racquet sports?).

다른 사회과학자들은 데이터 세트를 이용할 때 두 설정 간의 일치에 대해 우려를 표합니다. 예를 들어, 통계학자와 기계학습 전문가는 표본에서 얻은 결과가 반드시 일반화되지는 않는다는 것을 알고, 표본 외 추론을 테스트하기 위한 기술을 개발했다.
Other social scientists show concern about the matches between two settings when exploiting data sets. For example, statisticians and machine-learning experts know that results obtained in samples do not necessarily generalize and have developed techniques for testing out-of-sample inferences.

역동적인 환경이나 비안정적 환경에 대해서는 명확하게 고려하지 않았습니다. 어느 레벨에서는, 그러한 환경은 악질적입니다(케이스 E 의 가능성이 있습니다). 그러나 첫 번째 세팅에서 역동적 변화의 특성을 추론할 수 있다면 [친절한 환경]이 될 수도 있습니다. 예를 들어 경험을 통해 계절의 사이클을 배우는 것을 고려해 보십시오.

We have not explicitly considered dynamic or nonstationary environments. At one level, such environments are wicked (a likely Case E). However, if the nature of the dynamic change can be inferred from the first setting, these environments can be kind. Consider, for example, learning seasonal cycles from experience.

시사점
Implications

우리의 프레임워크는 기술적이고 규범적인 의미를 가지고 있다. 특정 업무에서 추리적인 판단을 검토하는 맥락에서, 우선 이 맥락이 친절한 환경인지 고약한 환경인지에 관심을 갖는다.

  • 만약 친절환 환경이라면, 우리는 정확한 추론을 위해 필요한 조건을 가지고 있다. 따라서 모든 오류는 개인에게 귀속되어야 한다(예: 부적절한 정보 집계).
  • 만약 고약한 환경이라면, 작업 기능에서 오류가 발생하는 방식을 식별할 수 있습니다. 단, 작업 기능은 사람의 행동에 의해 영향을 받을 수도 있습니다. 즉, 우리의 프레임워크는 오류의 원인을 특정하는 데 도움이 됩니다(태스크 구조 또는 사람). 

Our framework has descriptive and prescriptive implications. In the context of examining inferential judgments in a particular task, it first draws our attention to whether this is kind or wicked.

  • If kind, we have the necessary conditions for accurate inference. Therefore, any errors must be attributed to the person (e.g., inappropriate information aggregation).
  • If wicked, we can identify how error results from task features, although these can also be affected by human actions. In short, our framework facilitates pinpointing the sources of errors (task structure and/or person).

표 1은 이러한 관점에서 본 문헌의 몇 가지 현상을 나열한다. 예를 들어, 네 번째 항목인 "온풍로" 효과를 생각해 보십시오. 여기서, 과거의 결과(학습)에 대한 개인의 경험은 그녀가 현재 선택하는 것(목표)을 결정하지만, 그 결과는 이후의 학습을 편향시킨다.

Table 1 lists some phenomena in the literature viewed from this perspective. For example, consider the “hot stove” effect, the fourth entry. Here, a person’s experience of past outcomes (learning) determines what she selects currently (target), but then the outcome of this biases her subsequent learning.

 

 

판단의 편견을 바로잡기 위한 많은 시도가 있었다. 친절한 환경은 정확한 판단을 위한 필수 조건이기 때문에, 우리의 프레임워크는 의도적으로 친절한 환경을 만드는 것을 제안합니다. 실제로, 이 추론은 사람들이 확률론적 과정의 순차적 결과를 경험하게 함으로써 친절한 환경을 설계하고(Hogarth & Soyer, 2011) 적절한 확률론적 진술을 할 수 있는 능력을 조사했던 시뮬레이션 경험에 대한 우리의 작업에 동기를 부여했다. 일반적으로 잘못 대답하는 문제에 직면했을 때, 이러한 친절한 환경에서 참가자들의 판단은 매우 정확했습니다. 게다가, 참가자들은 그들의 반응에 자신감을 가지고 있었다.

There have been many attempts to correct judgmental biases (Soll, Milkman, & Payne, in press). Since kind environments are a necessary condition for accurate judgments, our framework suggests deliberately creating kind environments. Indeed, this reasoning motivated our work on simulated experience, in which we engineered kind environments by letting people experience sequential outcomes of probabilistic processes (Hogarth & Soyer, 2011) and investigated their ability to make appropriate probabilistic statements. Facing problems that are typically answered erroneously, participants’ judgments in these kind environments were quite accurate. Moreover, the participants were confident in their responses.

시뮬레이션 방법론을 제안하는 것은 우리뿐만이 아니다. 이러한 방법은 예를 들어 재정 결정 및 기후변화의 영향을 이해하는 데 유용한 것으로 입증되었다(Sterman, 2011). 우리의 프레임워크는 시뮬레이션 방법이 유용할 것 같은 시기를 지정하는 데 기여할 수 있다. 
We are not alone in suggesting simulation methodology. These methods have proven useful, for example, in financial decisions (Goldstein, Johnson, & Sharpe, 2008; Kaufmann, Weber, & Haisley, 2013) and understanding the implications of climate change (Sterman, 2011). Our framework can contribute to specifying when simulation methods are likely to be useful. 

환경을 친절하게 만드는 것의 이점을 강조하지만, 때로는 나쁜 환경을 악용하는 것이 이득이 될 수도 있습니다. 예를 들어, 플라시보를 제공함에 있어서, 목표는 [사람들이 경험으로부터 잘못된 교훈을 얻어야 한다]는 것이다. 우리의 프레임워크는 그러한 개입을 개념화하는데 사용될 수 있다.
Although we highlight the advantages of making environments kind, we note that it may sometimes also pay to exploit wicked environments. In providing placebos, for example, the goal is that people should draw the wrong lesson from experience. Our framework can be used to conceptualize such interventions.

최근, Erev와 Roth(2014)는 학습 행동의 관점에서 경제적 합리성으로부터의 편차를 조사했다. 그들은 학습환경이 에이전트를 "모든 에이전트에 대해 평균적이고 대부분의 시간 동안 최고의 성과"로 이끌 때 행동을 극대화할 가능성이 높다고 주장했다. Erev와 Roth는 종래의 최대화 모델을 사용하는 것을 가정하는 대신, 행동 최대화의 성공과 실패를 에이전트가 무엇을 어떻게 학습했는지에 기인하고, 따라서 암묵적으로 그들이 종류의 학습 환경에 노출되었는지 또는 사악한 학습 환경에 노출되었는지에 기인하기 때문에 그들의 기여는 중요하다.
Recently, Erev and Roth (2014) examined deviations from economic rationality from the perspective of learning behavior. They argued that maximizing behavior is likely when the learning environment leads agents to “the best payoff for all agents on average, and most of the time” (p. 10818). Their contribution is important because, instead of postulating the use of conventional maximization models, Erev and Roth attributed successes and failures in maximizing behavior to what and how agents have learned and thus, implicitly, to whether they have been exposed to kind or wicked learning environments.

이러한 생각들은 친절하고 사악한 학습 환경의 개념이 경제적 인센티브 계획의 설계에 유용할 수 있다는 것을 암시한다. 즉, 경제 주체들이 솔루션을 극대화할 수 있다고 가정하는 대신 적절한 대응, 즉 현물 환경에서 적절한 대응을 이끌어낼 수 있는 경험을 제공해야 한다. 이를 달성하는 방법은 아직 불확실하지만, 이러한 관점에서 문제를 제기하는 것은 큰 진전이다.

These ideas suggest that the concepts of kind and wicked learning environments can be useful in the design of economic incentive schemes. That is, instead of assuming that economic agents can calculate maximizing solutions, one should provide experiences that lead to appropriate responses—that is, in kind environments. Although the way to achieve this remains uncertain, posing the problem in these terms is a major step forward.

 

 


Abstract

Inference involves two settings: In the first, information is acquired (learning); in the second, it is applied (predictions or choices). Kind learning environments involve close matches between the informational elements in the two settings and are a necessary condition for accurate inferences. Wicked learning environments involve mismatches. This conceptual framework facilitates identifying sources of inferential errors and can be used, among other things, to suggest how to target corrective procedures. For example, structuring learning environments to be kind improves probabilistic judgments. Potentially, it could also enable economic agents to exhibit maximizing behavior.

Carle Illinois College of Medicine (Acad Med, 2020)
Jennifer R. Amos, PhD, William J. Pluta, PhD, Sol Roberts-Lieb, EdD, Judith L. Rowen, MD,
Lexi Shurilla, MS, Robert C. Wallon, and Heather Wright

 

의료 교육 프로그램의 주요 내용
Medical Education Program Highlights

  • 공학 통합: 일리노이 대학교 어바나-샴페인(Urbana-Champaign)과 칼 재단(CIMED)의 공공-민간 파트너십인 칼 일리노이 의과대학(Carle Illlinois Medicine of Medicine)은 의사-혁신가 졸업하는 것을 목표로 한다. CIMED는 이 재설계된 의과대학의 중추로서 4년 3단계 교육과정의 모든 부분에 공학을 구축했다.
    • 1시기 임상전 과정에서는 공학 개념이 주간 문제 기반 학습(PBL) 사례와 의료 엔지니어링 발견 및 혁신(MEDI) 실험실 세션을 통해 짜여진다.
    • 2시기 임상실습은 "엔지니어링 파트너" 교직원이 매주 학생들과 회진하여 잠재적 엔지니어링/기술/설계 솔루션의 문제를 파악하고, 이를 혁신, 설계, 엔지니어링 및 분석(IDEA) 과정에서 개발하고 해결합니다.
    • Capstone 및 Data Science Project 과정은 3단계의 일부이다.

 

  • Engineering integration: Carle Illinois College of Medicine (CIMED), a public–private partnership between the University of Illinois at Urbana–Champaign and the Carle Foundation, aims to graduate physician–innovators. As the backbone of this reenvisioned medical school, CIMED built engineering into every part of its 4-year, 3-phase curriculum.
    • In Phase 1 preclinical courses, engineering concepts weave through weekly problem-based learning (PBL) cases and Medical Engineering Discovery and Innovation (MEDI) laboratory sessions.
    • In Phase 2 clinical clerkships, an “engineering partner” faculty member rounds with students weekly to identify problems with potential engineering/technology/design solutions, which students then develop and address in the Innovation, Design, Engineering and Analysis (IDEA) course.
    • Capstone and Data Science Project courses are part of Phase 3.

 

  • 초기 임상노출: 학생들이 의과대학 1학년 동안 지역사회 기반 강사와 매주 세션에 참석함에 따라 임상노출이 즉시 시작됩니다. 종단적 가정의학 임상실습은 2학년을 시작하는 7월에 시작한다. 임상실습 기간 동안, 학생들은 저녁 진료소에서 교수진의 감독을 받는 주요 제공자이다. 학생들은 18개월 동안 매주 클리닉 세션을 진행하며 전화 앱을 통해 임상 기술을 직접 관찰함으로써 매주 피드백을 받는다.
    Early clinical exposure: Clinical exposure begins immediately as students attend weekly sessions with a community-based preceptor for the first year of medical school. A longitudinal family medicine clerkship begins in July to start year 2. During the clerkship, students are the primary providers with faculty oversight in an evening clinic. The students have clinic sessions weekly for 18 months and receive weekly feedback from direct observation of clinical skills via a phone app.

 

  • 혁신적인 입학 절차: 양적 역량은 성적증명서나 직장 경험으로부터 분명해야 합니다. 입학을 위해 캠퍼스 내 면접은 필요하지 않습니다. 학생들은 CIMED의 "4C"를 반영한 포트폴리오를 만듭니다: 역량, 호기심, 동정심, 창의성. 화상 인터뷰는 협업과 다양성을 포함한 다른 CIMED 가치를 조사합니다. 2018년 7월 칼리 일리노이 대학교 1학년에 입학했다.
    Innovative admissions process: Quantitative competencies must be evident from transcripts or workplace experiences. No on-campus interview is required for admission. Students produce a portfolio reflecting CIMED’s “4Cs”: competence, curiosity, compassion, and creativity. A video interview probes other CIMED values including collaboration and diversity. Carle Illinois’ first class matriculated in July 2018.

 

  • 빈번하고 다양한 평가: CIMED의 의학 교육 프로그램은 빈번한 인출연습의 기회를 제공한다.
    • 1시기 전반에 걸쳐 학생들은 매주 자신의 의학 지식을 평가하고 즉각적인 피드백을 받는 퀴즈를 치른다.
    • 팀 기반 학습(TBL)은 개별 인출과 팀 토론의 기회를 제공하는 1단계 과정 전반에 걸쳐 사용된다.
    • 또한 1시기 평가에는 42개의 OSCE 스테이션, 4개의 해부학 실습 및 간격을 둔 인출을 지원하도록 설계된 5개의 발달시험progress test가 포함됩니다.
    • 2시기에서는 '위탁 가능한 전문 활동'과 연계된 학생의 역량을 평가하기 위한 진도 OSCE 프로그램이 사용된다.
  • Frequent and varied assessment: The medical education program at CIMED provides frequent opportunities for student retrieval practice.
    • Throughout Phase 1 of the curriculum, students take weekly quizzes that assess their medical knowledge and receive immediate feedback.
    • Team-based learning (TBL) is used in courses throughout Phase 1, which provides opportunities for individual retrieval and team discussion.
    • Phase 1 assessment also includes 42 OSCE stations, 4 anatomy lab practicals, and a series of 5 progress exams that are designed to support spaced retrieval.
    • In Phase 2 of the curriculum, a progress OSCE program is used to assess student competencies that are linked to Entrustable Professional Activities.

 

커리큘럼
Curriculum

커리큘럼 설명
Curriculum description

CIMED 커리큘럼은 4년 동안 3단계로 구성되어 있다: 18개월 전 임상 1상, 12개월 임상 사무직 2상, 캡스톤 및 데이터 과학 프로젝트, 임상 선택, 경력 개발 3상.
The CIMED curriculum consists of 3 phases in 4 years: an 18-month preclinical Phase 1; a 12-month clinical clerkship Phase 2; and Capstone and Data Science Projects, clinical electives, and career development in Phase 3.

https://links.lww.com/ACADMED/A831에서 보충 디지털 부록 1—교육과정 설명—을 참조하십시오.
See Supplemental Digital Appendix 1—Curriculum Description—at https://links.lww.com/ACADMED/A831.

 

평가
Assessment

https://links.lww.com/ACADMED/A831에서 보충 디지털 부록 2—프로그램 목표—를 참조하십시오.
See Supplemental Digital Appendix 2—Program Objectives—at https://links.lww.com/ACADMED/A831.

 

의료교육 프로그램 목표
Medical education program objectives


칼 일리노이는 의대생 교육을 위한 AAMC 학습 목표, ABET, Inc.의 세 가지 프레임워크를 결합한 목표를 채택하기로 결정했다. 학생 학습 결과 및 KEEN(Kern Entrepreneural Engineering Network) 교육 결과. 이 프레임워크는 대학의 미션과 핵심 역량에 부합하는 목표를 채택하기 위해 결합되었다.
Carle Illinois chose to adopt objectives combining 3 different frameworks:

  • the AAMC Learning Objectives for Medical Student Education,
  • ABET, Inc. Student Learning Outcomes, and
  • KEEN (Kern Entrepreneurial Engineering Network) educational outcomes.

It combined these frameworks to adopt objectives that aligned with the college’s mission and core competencies.

특히, 이 대학은 의사-혁신자를 위한 공학 및 혁신 학습 목표를 반영하는 목표를 추가했다. ABET는 공학, 컴퓨팅, 기술 및 응용 과학 학위를 인가하는 인증 기관입니다. ABET 학생 성과는 모든 공학 학위 및 엔지니어로서의 전문 자격증 취득에 필요합니다. KEEN 교육 성과는 또한 엔지니어링 교육 프로그램에 널리 사용되며 ABET 목표에 도입된 엔지니어링 및 설계 기술의 적용을 강화하고 혁신을 촉진하는 데 도움이 된다.
In particular, the college added objectives that reflected engineering and innovation learning goals for physician–innovators. ABET is an accreditation agency that accredits engineering, computing, technology, and applied science degrees. ABET student outcomes are required for all engineering degrees and professional licensure as an engineer. KEEN educational outcomes are also widely used in engineering educational programs and help reinforce application of engineering and design skills introduced in the ABET objectives, as well as foster innovation.

교육학
Pedagogy

  • PBL: Carle Illinois 학생들은 1단계 동안 일주일에 세 번의 2시간 PBL 세션에 참여합니다. 이 세션은 기초 과학, 임상 실습 및 엔지니어링 기술을 통합하는 사례에 초점을 맞춥니다. CIMED만의 독특한 점은 "혁신가" 역할의 추가이다; 한 학생은 사례에서 임상적으로 관련된 요구를 확인하고 가능한 새로운 해결책에 대한 토론을 이끈다. CIMED의 자랑거리는 PBL 세션을 촉진하고 1단계 전반에서 연속성을 제공하는 전임 교수진을 보유한 것입니다.
    PBL: Carle Illinois students participate in three 2-hour PBL sessions per week during Phase 1. These sessions focus on cases that integrate foundational science, clinical practice, and engineering skills. Unique to CIMED is the addition of an “innovator” role; one student identifies a clinically relevant need from the case and leads a discussion of possible novel solutions. A point of pride at CIMED is having full-time faculty who facilitate the PBL sessions, providing continuity across Phase 1.
  • TBL: CIMED의 주요 교육학은 PBL이지만, 컨텐츠와 기술 지식을 구축하고 굳히기 위해 추가적인 실습이 사용됩니다. 이러한 실습은 저널 클럽, TBL, 사례 검토, 강의의 형태를 취합니다. 첫 번째 과정에서는 TBL이 자주 사용되며 나머지 1단계에서는 과정당 평균 1~2 TBL 세션을 사용합니다.
    TBL: While the primary pedagogy at CIMED is PBL, additional practices are used to build and solidify content and skill knowledge. These practices take the form of journal clubs, TBL, case review, and lecture. TBL is used often in the first course and then averages 1 to 2 TBL sessions per course for the remainder of Phase 1.
  • 실습: 학생들은 기존의 시신 기반 해부 실습 외에도, 의학적으로 관련된 환경에서 공학적 원칙의 적용을 입증하는 MEDI 실험실 세션을 경험한다. 예를 들어, 천식 생리를 복제하는 폐 모델의 설정에서 에어로졸 입자 크기와 분포 패턴을 검토했다.
    Laboratory: In addition to traditional cadaver-based anatomy laboratories, students experience MEDI laboratory sessions demonstrating the application of engineering principles in medically relevant settings. For example, aerosol particle size and distribution patterns were reviewed in the setting of a lung model replicating asthma physiology.
  • 몰입형 프로젝트:
    • 1단계의 후반부에서 MEDI 세션은 그룹 프로젝트를 포함한다.
    • 2단계 IDEA 프로젝트 과정에서는 학생들이 환자 및 의료 시스템 문제를 파악하고 기술적 해결책을 제안합니다.
    • 3단계에서는 IDEA 프로젝트 중 하나가 학생의 캡스톤 프로젝트로 선택되며, 개발의 프로토타이핑 단계를 통해 학제 간 팀이 이를 추구합니다. 학생들은 또한 3단계에서 대규모 데이터 세트를 분석하여 인간의 건강 문제에 적용할 수 있는 데이터 과학 프로젝트를 완료합니다.
  • Immersive projects:
    • In the latter portion of Phase 1, the MEDI sessions include group projects.
    • In the Phase 2 IDEA Projects course, students identify patient and health care system problems and propose technological solutions.
    • In Phase 3, one of the IDEA projects is selected as the student’s capstone project; this is pursued in an interdisciplinary team through the prototyping stage of development. The students also complete a data science project in Phase 3, analyzing large data sets for application to human health concerns.
  • 시뮬레이션 및 가상 현실:
    • 표준화된 환자, 작업 트레이너, 충실도가 높은 마네킹 및 가상/증강 현실 활동이 과정 작업에 엮여 있다. 초음파 훈련에는 공학적 원리에 대한 탐구뿐만 아니라 영상의 획득과 해석을 포함한다. 학생들은 초음파 및 기타 시술 기술에 대한 능력을 시험 받는다.
  • Simulation and virtual reality:
    • Standardized patients, task trainers, high-fidelity manikins, and virtual/augmented reality activities are woven into coursework. Ultrasound training includes exploration of the engineering principles as well as the acquisition and interpretation of images. Students are tested to competence in ultrasound and other procedural skills.

 

임상 경험
Clinical experiences

Carle Illinois 학생들은 대부분의 훈련을 지역사회 기반 돌봄 환경에서 한다. 학생들이 훈련하는 주요 병원은 433병상 1레벨 외상센터인 칼 파운데이션 병원이다. 칼병원과 연관된 22개의 외래 환자 시설 외에도 학생들은 210병상 규모의 개인 병원뿐만 아니라 지역 내과의사가 소유한 클리닉 시스템을 통해 돌아가며 진료한다.
Carle Illinois students do most of their training in community-based care settings. The primary hospital where students train is Carle Foundation Hospital, a 433-bed, Level I Trauma Center. In addition to the 22 outpatient facilities that are associated with Carle Hospital, students rotate through a local physician-owned clinic system, as well as a 210-bed private hospital.


첫 해에 학생들은 임상 통합에 초점을 맞춘 1년 과정의 혜택을 받는다. 강의와 시뮬레이션을 통해 학생들은 임상 환경에 참여하는 데 필요한 기술을 점진적으로 개발한다. 학생들은 지역사회의 전담 교사를 찾아가 학습자의 주간 스킬 개발 정도를 평가한다. Carle Illinois 학생들은 직접적인 관찰과 시기적절하고 집중적인 피드백으로부터 이익을 얻는다.
In the first year, students benefit from a yearlong course focused on clinical integration. Through didactics and simulation, students progressively develop the skills necessary to engage in the clinical environment. Students visit a dedicated preceptor in the community who assesses the learner’s development of their weekly skill. Carle Illinois students benefit from direct observation and timely, focused feedback.

필요한 종적 경험
Required longitudinal experiences

CIMED에서 종적 경험은 3개의 시기 중 2개에 짜여져 있다.

  • 1단계 중 1단계에서는 임상 실습 입문 과정에 등록하며, 임상 기술을 개발하는 데 초점을 맞춘 1년 과정이다.
  • 1단계 2학년부터 학생들은 6개월 간의 가정의학 임상실습을 시작한다. 이 사무직은 매주 학생 클리닉뿐만 아니라, 걸어다니는 가정의학과 로테이션를 포함한다.
  • 학생 클리닉은 2단계 3학년까지 계속됩니다.

Longitudinal experiences are woven into 2 of the 3 curricular phases at CIMED.

  • In year 1 of Phase 1, students are enrolled in the Introduction to Clinical Practice course, a yearlong course that focuses on the development of clinical skills; the course includes weekly sessions in a community physician’s practice.
  • Starting in year 2 of Phase 1, students begin a 6-month family medicine clerkship. This clerkship includes ambulatory family medicine rotations, as well as a weekly student clinic.
  • The student clinic continues through year 3 of Phase 2.

 

커뮤니티 기반 필수 및 선택 순환
Required and elective community-based rotations

1단계는 "디스커버리"라는 제목의 6주 선택 기간을 포함하고 있으며, 학생들은 다양한 선택권을 가지고 있으며, 많은 글로벌 경험을 선택한다. 칼리 일리노이주 학생들은 가정의학과, 내과, 외과, 정신과, 신경과, 산부인과, 소아과 등 7개의 필수 임상실습을 가지고 있다. 가정의학은 지역사회에 기반을 두고 있으며, 정신의학, 내과, 산부인과 사무직은 칼 재단 병원 밖의 지역사회에서 발생할 수 있는 부분을 가지고 있다. 졸업을 위해서는 총 28주간의 선택elective 경험이 필요하다; 대부분은 지역사회에 기반을 두거나 지역사회 현장에서 발생하는 부분을 가지고 있다.
Phase 1 includes a 6-week elective period titled “Discovery,” where students have multiple options, with many selecting global experiences. Carle Illinois students have 7 required clerkships: family medicine, internal medicine, surgery, psychiatry, neurology, obstetrics–gynecology, and pediatrics. Family medicine is community based, and the psychiatry, internal medicine, and obstetrics–gynecology clerkships have portions that may occur in community locations outside of Carle Foundation Hospital. A total of 28 weeks of elective experience is required for graduation; many are community based or have portions that occur at community sites.

의대생 임상 경험을 설계하고 구현하는 데 있어 어려움
Challenges in designing and implementing clinical experiences for medical students

다른 새로운 의과대학들과 마찬가지로 CIMED는 임상경험의 발전에 있어서 몇 가지 장애물에 직면했다. 1년차 임상몰입 프로그램이 탄탄한데다 연중 운영되는 종적 학생클리닉까지 있어 새로운 임상교수를 모집하고 승선시키는 것은 쉽지 않은 과제였다. 또한 Urbana-Champaign은 2022년까지 일리노이 대학교 의과대학의 지역 캠퍼스이며, 두 기관의 학습자들의 요구가 균형을 이루어야 한다.
Similar to other new medical schools, CIMED faced some hurdles in the development of its clinical experiences. With a robust clinical immersion program in the first year, as well as a longitudinal student clinic that runs year-round, recruiting and onboarding new clinical faculty was a challenge. Additionally, Urbana–Champaign is a regional campus for the University of Illinois College of Medicine through 2022 and the needs of learners from both institutions must be balanced.

커리큘럼 거버넌스
Curricular Governance

  • 커리큘럼 거버넌스 위원회: 교육과정 감독위원회는 CIMED 미션에 충실하며, 공학도 3분의 1과 기초과학도 3분의 1 그리고 임상 경력이 있는 3분의 1이 있다. 위원회는 3단계에 걸쳐 모든 과정의 검토와 승인을 보고 참여한다. 위원회는 효율적인 심사가 가능하도록 사전심사분과위원회, 사무분과위원회, 엔지니어링분과위원회, 프로그램평가분과위원회 등 4개 분과위원회로 나뉜다. 각 소위원회는 제안서를 상세히 검토한 후 더 큰 위원회의 승인을 위해 검토서를 제출한다. 또한 대학 내 직원, 교수, 학생, 교직원이라면 누구나 위원회 의견을 위한 자료를 제출하거나 공개 회의에 참석할 수 있습니다. 이 과정을 통해 교수진이 행정처의 영향력 없이 교육과정을 통제하고 모든 이해관계자가 위원회에 동등한 접근 권한을 부여해 제안서를 제출할 수 있다.
    Curriculum governance committees: The Curriculum Oversight Committee is true to the CIMED mission with one-third of members from engineering; one-third of members from basic science; and one-third of members with clinical backgrounds, none of which hold an administrative title in the college. The committee sees and participates in review and approval of all courses throughout the 3 phases. To facilitate efficient review, the committee is split into 4 subcommittees: the Preclerkship Subcommittee, Clerkship Subcommittee, Engineering Subcommittee, and Program Evaluation Subcommittee. Each subcommittee does detailed review of proposals and then presents its review for endorsement of the larger committee. In addition, any administrator, faculty, student, or staff member in the college is welcome to submit materials for committee input or attend any of the public meetings. This process ensures that faculty control the curriculum without influence from the administration and that all stakeholders have equal access to the committee to submit proposals.
  • 부서 주도 거버넌스: 공공-민간 파트너십으로서 CIMED는 독특한 교수 모델을 가지고 있다. 많은 학교와 마찬가지로, 임상 교수진들은 보건 시스템(칼 재단 또는 다른 지역사회 파트너)에 의해 고용되고 CIMED에 임명된다. 칼리 일리노이는 기초 이공계 교수들에게도 비슷한 제도를 따르고 있다. 이 대학은 일리노이 대학 캠퍼스의 풍부한 콘텐츠 전문 지식을 활용한다. CIMED에는 임상 과학, 생의학 및 중개과학 두 개의 학과가 있다. 각 학과는 임명, 승진 및 종신 재직권 위원회를 유지하며 대학 수준에서 공유 지원 서비스에 액세스합니다.

    Department-led governance: As a public–private partnership, CIMED has a unique faculty model. As in many schools, the clinical faculty are employed by the health system (Carle Foundation or other community partners) and have appointments at CIMED; key personnel such as clerkship directors and course directors have designated FTE contributions to the school. Carle Illinois follows a similar system for its foundational science and engineering faculty; the faculty retain appointments in their home college, and course directors have designated effort in CIMED. The college draws on the wealth of content expertise on the University of Illinois campus. There are two departments within CIMED: Clinical Sciences, and Biomedical and Translational Sciences; the department chairs oversee faculty efforts dedicated to CIMED and report to the dean. Each of the departments maintains an Appointment, Promotions, and Tenure Committee and accesses shared support services at the college level.




 
 

교육 담당자
Education Staff

  • 과정 설계: 모든 1단계 과정은 기초과학자, 임상의, 엔지니어 등 최소 3명의 교수진이 설계한다. 교육 담당 직원은 지원 소프트웨어 관리, 테스트 프로그램 및 과정 전달을 포함하여 커리큘럼 개발 및 전달의 모든 측면을 지원합니다. 각 과정 위원회에는 교수진 또는 직원이 임명됩니다.
    Course design: All Phase 1 courses are designed by a minimum of 3 faculty: a basic scientist, clinician, and engineer. Academic affairs staff support all facets of curriculum development and delivery, including management of the supporting software, testing programs, and course delivery. An academic affairs faculty or staff member is appointed to each course committee.
  • Academic staff의 역할: Carle Illinois는 교육과정을 완전히 지원하기 위한 다양한 역할을 합니다. 여기에는
    • 의료 교육 촉진자(PBL);
    • 교육과정, 교수진 개발 및 평가 및 품질 향상을 위한 디렉터;
    • 학무 조정자,
    • 의료 교육 조정자(임상, 기초 과학),
    • 의료 사서,
    • 시뮬레이션 센터 직원(관리자, 장비 기술자, 시뮬레이션 환자 조정자),
    • 엔지니어링/IDEA/데이터 과학/캡스톤 조정자
    • 임상실습 조정자
  • 이 직원들은 CIMED의 가치와 사명에 따라 커리큘럼이 생성, 개발, 전달될 수 있도록 교수진과 협력합니다.
  • Roles of academic staff: Carle Illinois has various roles to fully support the curriculum. These include:
    • medical education facilitators (PBL);
    • directors for curriculum, faculty development, and assessment and quality improvement;
    • academic affairs coordinator;
    • medical education coordinators (clinical, basic science);
    • medical librarians;
    • simulation center staff (manager, equipment technician, simulated patient coordinator);
    • engineering/IDEA/data science/capstone coordinator; and
    • clerkship coordinators.
  • These staff work with the faculty to ensure the curriculum is created, developed, and delivered according to the values and mission of CIMED.

교육분야 교수진 육성 및 지원
Faculty Development and Support in Education

  • 교육자로서 교수진을 위한 전문성 개발: CIMED에는 교수진의 전문성 개발을 위한 다양한 옵션이 있습니다. 진행자, 임상 강사, 엔지니어 및 관리 직원과 같은 모든 역할에 대한 특정 교육이 제공됩니다. "칼 일리노이 소개 - 무엇이 CIMED를 독특하게 만드는가.""라는 제목의 소개 프레젠테이션이 있습니다. 매년 열리는 교육과정 리트리트는 교육과정 업데이트, 새로운 기술 학습, 네트워크 구축에 초점을 맞춘다. 프레젠테이션, 활발한 학습 세션 및 워크샵이 혼합된 것이 특징이다. 또 다른 연례 행사인 PBL 워크숍에서는 모든 교직원이 학생이자 촉진자로서 PBL을 경험할 수 있습니다. 교수진은 학습목표 작성, 마이크로 강의 녹음, 활발한 학습활동 등과 같은 작업에 대한 도움을 받기 위해 일대일 세션을 요청할 수 있습니다. 또한 일리노이 대학교 어바나 샴페인에는 광범위한 교수개발 서비스가 있다.
    Professional development for faculty as educators: There are a variety of options at CIMED for faculty professional development. Specific training is available for all roles: facilitators, clinical instructors, engineers, and administrative staff. There is an introductory presentation titled “Introduction to Carle Illinois—What Makes CIMED Unique.” An annual curriculum retreat focuses on curricular updates, learning new skills, and network building. It features a mix of presentations, active learning sessions, and workshops. Another annual event, the Problem-Based Learning Workshop, allows all faculty and staff to experience PBL as both a student and facilitator. Faculty may request one-on-one sessions for assistance with tasks such as creating learning objectives, micro-lecture recordings, active learning activities, and so forth. Additionally, the University of Illinois at Urbana–Champaign has extensive faculty development offerings.
  • 승진 및 테뉴어: 임상의와 캠퍼스 교직원 모두를 지원하기 위해, FTE 역할이 정의된 교수진 외에도 임명, 승진, 종신 재직에 대한 다양한 트랙이 있습니다. 여기에는 교육, 임상 및 재직권 기록이 포함됩니다. 이들 각 트랙에는 승진을 고려한 학생 평가와 장학금이 포함돼 있다.
    Promotion and tenure: To support both the clinicians and campus faculty, in addition to the faculty with defined FTE roles, there are various tracks for appointment, promotion, and tenure. These include teaching, clinical, and tenure tracks. In each of these tracks, student evaluation and scholarship are included in consideration for promotion.

 

 


Acad Med. 2020 Sep;95(9S A Snapshot of Medical Student Education in the United States and Canada: Reports From 145 Schools):S142-S145.
 doi: 10.1097/ACM.0000000000003295.

Carle Illinois College of Medicine

PMID: 33626667

DOI: 10.1097/ACM.0000000000003295

전략기획이 중요한가? (Acad Med, 2019)
Does Strategic Planning Matter?
William T. Mallon, EdD

 

 

당신을 전략기획팀에 투입할 겁니다. 그것은 성취할 수 있는 만족감이 아무것도 없는 일과 같다.
I’m putting you on the strategic planning team. It’s like work but without the satisfaction of accomplishing anything.

—딜버트의 보스; 스콧 애덤스, 딜버트1
—The Boss to Dilbert; Scott Adams, Dilbert1

전문 문헌, 학술지, 그리고 재미있는 페이지에 그런 냉소를 불러일으킨 전략기획strategic planning에 관한 것은 무엇일까? 전략적 계획이 조직 결과를 개선하는지 여부에 대한 동료 검토 문헌에서 논쟁이 지속되고 있다.

  • 해설자들은 "나쁜 전략의 위험"2에 대해 경고하고,
  • 실무자들은 "전략 계획이 더 이상 관련이 있는지" 묻는다3.
  • 교수진은 전략 계획이 "전략도 계획도 없고, 그저 시간 낭비다."4 

What is it about strategic planning that has inspired such cynicism in the professional literature, the academic quad, and the funny pages? A debate persists in the peer-reviewed literature about whether strategic planning leads to improved organizational outcomes.

  • Commentators issue warnings about “the perils of bad strategy”2;
  • practitioners ask if “strategic planning [is] relevant anymore”3; and
  • faculty flat-out assert that the strategic plan is “neither strategy nor plan, but a waste of time.”4 

25년 이상 저는 고등교육, 학술 의학 및 비영리 단체의 전략 개발 및 전략 계획 노력의 참여자, 촉진자, 컨설턴트, 학자 및 리더였습니다. 이러한 역할을 하면서 저는 교수, 직원 및 기타 이해 관계자들 사이에서 전략 계획이 중요한지 여부에 대해 의문을 제기하는 상당한 냉소주의에 직면했습니다. 저는 조직 행동과 변화에 대한 실천가이자 연구자로서 냉소주의를 공유하지는 않지만, 전략 계획이 무엇을 성취하는가에 대한 건전한 회의론과 그것이 의미하는 것에 대한 깊은 이해를 얻게 되었다.
For more than 25 years, I have been a participant, facilitator, consultant, scholar, and leader of strategy development and strategic planning efforts in higher education, academic medicine, and nonprofit organizations. In these roles, I have encountered a fair amount of cynicism about strategic planning among faculty, staff, and other stakeholders, with many people questioning whether strategic planning matters. While I do not share that cynicism, as both a practitioner and researcher of organizational behavior and change, I have developed a healthy skepticism for what strategic planning achieves and a deep appreciation for what it means.

"전략적 계획" 대 "계획"
“Strategic Planning” Versus “Planning”

전략 계획이 중요한지 검토하기 전에 용어를 정의해야 합니다. 너무 자주, "전략적 계획"은 일반적인 정의 없이 catchall 문구로 사용됩니다. 조직의 '미래 계획'은 언제 '전략적 계획'이 됩니까?

Before we can examine whether strategic planning matters, we need to define the term. Too often, “strategic planning” is used as a catchall phrase without a common definition. When does an organization’s plan for the future become a strategic plan?

역사는 고대 군국주의 기원에서 20세기 사업 적용에 이르기까지 전략이 경쟁에 기반을 두고 있음을 보여준다. 즉, [직접적인 경쟁은 존재하지만 분명하지는 않은] 비영리 환경에서도 경쟁사보다 [우위를 점하는 데] 전략이 집중됩니다. 따라서 "전략적 계획"은 조직이 자신의 임무를 달성하기 위하여, [경쟁업체와 어떻게 차별화할지]를 파악하는 프로세스입니다. 즉, 경쟁이 병원 시스템, 학생 또는 교직원의 국가 경쟁업체, 또는 미래의 경쟁 위협업체 등입니다.
History shows that strategy, from its ancient militaristic origins to its 20th-century business application (from which higher education’s version of strategic planning developed), is predicated on competition. That is, strategy is focused on gaining advantage over one’s competitors—even in nonprofit settings, where direct competition still exists but may not be as apparent. “Strategic planning,” therefore, is the process whereby an organization identifies how it will differentiate itself from its competition to achieve its mission—whether that competition is a nearby hospital system, a national competitor for student or faculty talent, or a nascent competitive threat on the horizon.

그러나 많은 조직은 "전략적 계획"에 대한 덜 구체적이고 암묵적인 정의를 가지고 있습니다. "전략적 계획"은 한 조직이 개선을 위한 단기 및 장기 목표를 설정하고 이러한 개선을 달성하기 위한 진행 상황을 측정하는 프로세스입니다. 의학교육연락위원회[LCME]5가 승인한 의과대학에 대해서는 칭찬할 만하지만, 그러한 운영 계획은 반드시 "전략적"이라는 별명을 얻지는 않는다. [조직 계획]은

  • 전략 계획("외부 위협에 대응하기 위해, 경쟁사와 비교하여, 조직이 어떻게 달라져야 하는가?")과
  • 운영 계획("조직이 어떻게 끊임없이 더 잘 결과를 개선해나갈 수 있을까?")의 조합일 수 있습니다.

Many organizations, however, hold a less specific, implicit definition of “strategic planning” that is akin to “ongoing planning”—a process whereby an organization establishes short- and long-term goals for improvement and measures progress toward achieving those improvements. While laudable (and mandatory for medical schools accredited by the Liaison Committee on Medical Education [LCME]5), such operational planning does not necessarily earn the “strategic” moniker. Organizational plans may be a combination of

  • strategic planning (“How will the organization be different in response to external threats and compared with our competition?”) and
  • operational planning (“How will the organization continuously be better to improve outcomes?”).

운영 계획은 중요합니다. 그러나 그것은 전략적인 계획과 같지 않다.
Operational planning is important. But it is not the same as strategic planning.

전략 계획은 크게 중요하지 않음
Strategic Planning Has Not Mattered Much

고등교육에서의 전략계획의 기원은 1959년 매사추세츠공과대학에서 열린 대학시설계획가 회의에서 비롯되었다. 그것은 공공 부문과 고등교육의 전략 계획에 대한 획기적인 책으로 1980년대에 실제로 시작되었다.7-9 그 초기부터 대학, 의과대학 및 학술 보건 센터는 여러가지 전략적인 계획 기법을 사용해 왔다. 환경 스캐닝, SWOT(강점, 약점, 기회 및 위협)분석, 프로그램 및 제품 로드맵, 시나리오 계획, 예측 및 균형 스코어카드, 기타 연구 생성, 컨설턴트 판매 또는 자체 개발 도구 및 기법 등이 그것이다. 대부분의 전략적 계획 수립 노력은 Academic Medicine 이번 호에서 Byrne과 동료들이 기사에서 설명한 것과 같은 익숙한 프로세스를 따르는 경향이 있습니다.10
The genesis of strategic planning in higher education stems from a meeting of university facility planners held at the Massachusetts Institute of Technology in 1959.6 It really took off in the 1980s, with groundbreaking books about strategic planning in the public sector and in higher education.7–9 Since those early days, universities, medical schools, and academic health centers have employed strategic planning techniques such as environmental scanning, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analyses, program and product road maps, scenario planning, forecasting, and balanced scorecards, among other research-generated, consultant-sold, or home-grown tools and techniques. Most strategic planning efforts tend to follow a familiar process—such as the one that Byrne and colleagues describe in their article in this issue of Academic Medicine.10

전략 계획은 양적, 질적 및 혼합적 방법을 사용하여 인류학, 행정학, 경영학, 의사결정 과학 및 교육과 같은 다양한 분야의 연구자들에 의해 광범위하게 연구되어 왔다. 메타 분석에서는 전략적 계획과 조직 성과 사이에 긍정적인 관계를 발견했지만, 전략 계획에 대한 연구는 인과 관계를 연관짓는 것에 대해 비판을 받아왔다.14 즉, 전략적 계획이 조직 성과에 영향을 미치지 않을 수 있다; 오히려 다른 요인이 좋은 성과의 원인일 수 있다. 예를 들어 우호적인 외부 요인들, 효과적으로 조직을 관리하는 방법을 아는 유능한 리더들, 그리고 심지어 운까지. 그러나 우리는 전략적인 계획 자체가 강한 성과를 유발한다고 말할 수 없다. 자, 전략계획이 정말 중요합니까?
Strategic planning has been studied extensively by researchers in diverse disciplines such as anthropology, public administration, management, decision sciences, and education, using quantitative, qualitative, and mixed methods. Meta-analyses have found positive relationships between strategic planning and organizational performance11–13; however, studies on strategic planning have been criticized for conflating correlation with causation.14 That is, strategic planning may not make a difference to organizational performance; rather, positive outcomes may be attributable to other factors, such as favorable external factors, competent leaders who know how to effectively manage organizations, and even luck. But we cannot say that strategic planning in and of itself causes strong performance. Ergo, does strategic planning matter—really?

경험적 증거 너머에는 미국의 의대와 교육병원의 역사적 맥락이 있다. 긴 안목에서, 전략 계획은 산업으로서 학문의학에 큰 영향을 미치지 않았다: 1960년대 이래로, 엄청난 성장은 학문의료센터가 사실상, 한 가지 전략과 다른 전략에 대해 선택이나 절충을 할 필요가 없는 시스템에 [충분한 해이함enough slack]을 만들어냈다. 그들은 모든 임무 분야에서 성장 포트폴리오의 균형을 맞출 수 있었다. 일부 의과대학이 규율되고 다른 의과대학들은 심각한 전략적 선택을 필요로 하는 중대한 위기에 직면하는 등 지역사회 전반에 걸쳐 다양성이 존재해왔지만, 산업으로서의 학문적 의학academic medicine은 많은 사람들에게, 많은 것에서, 엄청난 성공을 거두었다.
Beyond the empirical evidence is the historical context of medical schools and teaching hospitals in the United States. In the long view, strategic planning has not mattered much for academic medicine as an industry: Since the 1960s, tremendous growth has created enough slack in the system that academic health centers have, in effect, not needed to make choices or trade-offs regarding one strategy versus another. They have been able to balance growth portfolios in all their mission areas. While there is and has been variation across the community, with some medical schools being disciplined and others facing significant crises that required dire strategic choices, academic medicine as an industry has been enormously successful being many things to many people.

[억제되지 않는 성장]은, 적어도 사라지지는 않더라도, 최소한 더 [휘발성이 강해진다]고만 말해두자. 그리고 Tripartite mission을 위한 전통적인 자금원에 대한 압박이 이어지고 있다. 대부분의 AHC들은 더 이상 진정한 전략의 필요성을 무시할 수 없다. 즉, 기관의 존재 이유를 충족시키기 위해 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 선택을 하는 것이다.15 이 전략의 개념은 어떤 것은 선택하지만 다른 것은 선택하지 않는 것을 강조하기 때문에 간단하지만, 어려운 단어를 포함한다. 바로 "아니오No"이다.
Suffice it to say that unbridled growth has, if not disappeared, at least become more volatile. And the traditional funding sources for the tripartite missions have been under duress. Most academic health centers can no longer ignore the need for a true strategy—that is, making choices about what to do and what not to do to fulfill the institution’s reason for existence.15 This concept of strategy emphasizes choosing some things but not others and, therefore, involves a simple yet difficult word: “No.”

전략 니즈 리더십 노하우
Strategy Needs Leadership No-How

리더는 "아니오"라고 말할 수 있는 사람들이기 때문에 비판적이다.
Leaders are critical because they are the ones who can say “no.”

이러한 노하우(nohow)는 어려운 재정 상황에서 확실히 필요하지만, 그 때만이 아니다. 조직의 대차대조표가 양호하더라도, 혁신과 투자의 기회가 많을 때, 어떤 조직도 모든 기회를 추구할 수는 없습니다.
This no-how surely is needed under difficult financial circumstances, but not only then. Even if an organization’s balance sheet is healthy, even when there are many opportunities for innovation and investment, no organization can pursue every opportunity.

리더는 조직의 트레이드오프를 정의합니다. 즉, "하나가 더 많이 하려면, 다른 것을 덜 해야 함."16 그렇다고 해서 제로섬 게임을 제안하는 것은 아닙니다. 오히려, 예를 들어, 임상 또는 연구 전문 분야의 한 분야에 투자하되 다른 분야에 투자하지 않기로 선택함으로써, 리더는 조직의 우선 순위를 분명히 합니다. 모든 사람에게 모든 것이 되려고 노력하는 조직은 노력, 예산 및 인적 자원, 심지어 전달된 메시지의 산만함diffusion을 초래할 수 있습니다. 트레이드오프는 "[조직]이 제공하는 것을 의도적으로 제한"하는 것이다16

Leaders define the trade-offs for the organization—meaning that “more of one thing necessitates less of another.”16 This is not to suggest a zero-sum game. Rather, by choosing to invest in, say, one area of clinical or research expertise but not another, leaders make organizational priorities clear. Organizations that try to be all things to everyone (patients, students, residents, faculty, staff, the public) risk diffusion of effort, budgetary and human resources, and even messaging. Trade-offs “purposefully limit what the [organization] offers.”16

말하기는 쉬우나 행하기는 어렵다. 조직 생활의 현실은 무엇을 할지, 무엇을 하지 않을지에 대한 선택을 하는 것(즉, 전략을 갖는 것)에 저항한다. Porter가 말했듯이, 트레이드오프는 두려울 수 있다.16 누가 잘못된 선택을 하길 원하겠는가? 우리는 교수진, 직원, 지도자들을 실망시키고 싶지 않다. 우리는 갈등을 최소화하기를 원한다. 우리는 영향력 있는 부서나 교수진과의 소동이 언론 악재로까지 번지는 것을 피하고 싶다.
That’s easier said than done. The reality of organizational life works against making choices about what to do and not do (i.e., having a strategy). As Porter states, trade-offs can be frightening.16 Who wants to make the wrong choice? We do not want to disappoint faculty, staff, and leaders. We want to minimize conflict. We want to avoid a dustup with an influential department or faculty member that escalates into bad press—or a pink slip.

이러한 경향에 직면하여, 조직과 부서 지도자들이 전략의 성공적인 개발과 실행에서 주장할 수 있는 가장 중요한 단어는 "아니오"일 것이다.
In the face of these inclinations, perhaps the most important word that organizational and departmental leaders can assert in the successful development and implementation of strategy is “no.”

리더들은 그들이 조직이나 부서를 위한 "전략적 계획"이라고 부르는 것이 [자신의 사명을 달성하기 위해 취할 수 있는 다양한 경로들 사이의 트레이드오프]에 고유하게 초점을 맞추고 있는지, 아니면 [아무 고성능 조직에게나 모두 중요하고 칭송받을 목표]에 초점을 맞추고 있는지 자문해 볼 필요가 있다. 목표를 다른 업계의 조직의 전략 계획에 쉽게 적용할 수 있다면 전략 계획이 아닌 운영 계획을 수립하는 것일 수 있습니다.

Leaders need to ask themselves whether the thing that they call the “strategic plan” for their organization or department is uniquely focused on trade-offs between various pathways they could take to achieve their mission or focused on goals that are important and laudable for any high-performing organization. If you could take a goal and easily drop it into the strategic plan of an organization in another industry, you are probably working on an operational plan, not a strategic plan.

계획된 전략인가 아니면 비상 전략인가?
Planned or Emergent Strategy?

전략 및 전략 계획에 대한 대부분의 접근법은 [조직의 합리성organizational rationality]에 대한 암묵적인 관점을 가지고 있습니다. 즉, 위계적 구조, 합리적인 의사 결정, 비용 편익 분석 및 계획된 개입을 강조합니다. 1987년에 민츠버그가 지적한 것은 오늘날에도 여전히 사실이다: "사실상 전략 수립에 관해 쓰여진 모든 것들은 그것을 [신중한deliberate 과정]으로 묘사하고 있다. 먼저 생각하고, 그 다음에 행동합니다. 공식화한 다음 구현합니다."17
Most approaches to strategy and strategic planning have an implicit point of view of organizational rationality—one that emphasizes hierarchy, rational decision making, cost–benefit analyses, and planned interventions. What Mintzberg pointed out in 1987 is still true today: “Virtually everything that has been written about strategy making depicts it as a deliberate process. First we think, then we act. We formulate, then we implement.”17

민츠버그는 전략이 공식화될 수 있을 뿐만 아니라 형성될formulated 수도 있다고 주장했다. 그것은 진화하는 상황에 대응하여 나타날emerge 수 있고 나타나야 한다. 똑똑한 리더들은 "모든 것을 미리 생각할 수 있을 정도로 항상 똑똑할 수는 없다는 것을 인정한다."

Mintzberg argued that strategy can form as well as be formulated. It can and should emerge in response to evolving situations. Smart leaders “appreciate that they cannot always be smart enough to think through everything in advance.”17

전략이 계획되어야 하는가, 아니면 (상황에 맞춰) 나타나야emerge 하는가? 나는 실용주의자이지 순수주의자가 아니다. 저는 혼합된 접근법을 좋아합니다. 하멜에 의해 요약된 전략 개발의 유형입니다. "전략은 완벽한 질서와 완전한 혼돈, 절대적인 효율성과 맹목적인 실험, 독재 정치와 완전한 애드호크라시 사이의 경계에 놓여 있습니다." 
Should strategy be planned or should it emerge? I’m a pragmatist, not a purist. I like a hybrid approach, the type of strategy development summarized by Hamel: “Strategy is poised on the border

  • between perfect order and total chaos,
  • between absolute efficiency and blind experimentation,
  • between autocracy and complete adhocracy.”18 

의과대학과 교육병원은 특히 전략 개발이 완전히 계획되지도 않고 완전히 긴급하지도 않은 하이브리드 접근법에 매우 적합하다. 전략 계획은 하향식이며 분산형이며 합리적이고 상징적이며 계획적이고 긴급하다.
Medical schools and teaching hospitals are particularly well suited to this hybrid approach, in which strategy development is neither fully planned nor fully emergent. Strategic planning is both top-down and decentralized; rational and symbolic; and deliberate and emergent.

털은 어때요?
What About Fluff?

전략 계획들은 그들의 "허풍" 즉, "전문지식으로 가장한, 많은 유행어를 뿌리는, 뻔한 것의 재기술"로 비판을 받아왔다."2 어느 산업이나 조직은 허풍을 떨기 쉽다. 한 유명한 대학은 그것의 전략적 목표가 "학자이자 교사인 이상화," "타의 추종을 불허하는 교육과 경험을 제공하는 것," "대학원과 전문학 분야의 차별성을 보여주는 것," 그리고 "우리 시대의 위대한 아이디어와 이슈에 참여하는 것"이었다고 말했다. 
Strategic plans have been criticized for their “fluff,” or “restatement of the obvious, combined with a generous sprinkling of buzzwords that masquerade as expertise.”2 Organizations across industries are prone to fluff, academe included. One well-known university stated that its strategic goals were to “epitomize the scholar–teacher ideal,” “provide an unsurpassed education and experience,” “demonstrate distinction in graduate and professional studies,” and “engage in the great ideas and issues of our time.”19 In other words, this university’s transformational goals were to be a university.

전통적인 전략 계획에 대한 이와 관련된 비판은 그들의 목표가 [어려운 절충difficult trade-off을 촉진하는 것]이 아니라 "달성해야 할 일의 뒤죽박죽"으로 구성된다는 것이다. 종종 전략이나 목표로 잘못 분류되는, 해야 할 일의 긴 목록은 전략이 아니다. 그저 해야 할 일의 목록일 뿐이라고 말했다.2

A related criticism of traditional strategic plans is that their goals do not facilitate difficult trade-offs but, rather, constitute “a scrambled mess of things to accomplish. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”2

따라서, [해야 할 일의 목록들]이, 소위 전략 계획이라 불리며, 선반 위에 먼지만 쌓여 간다는 비판을 받아왔다.20 역동적이고 민첩하며 짧은 범위의 계획 방식을 사용하는 조직들조차 때때로 전략을 수립하는 데 너무 많은 시간을 투자하고 전략을 실행하는 데 충분한 시간을 투자하지 않는다. 민츠버그는 이렇게 말했다.
Thus, the list of things to do, aka the strategic plan, has been criticized for gathering dust on a shelf.20 Even organizations that employ dynamic, nimble, and shorter-span planning approaches sometimes spend too much time coming up with a strategy and not enough time implementing one. Mintzberg proffered:

  • 대부분의 경우, [리더]는 전략을 짜서는 안 된다; 그들은 그들이 이미 가지고 있는 전략을 추구하는데 있어서 가능한 한 효과적으로 그들의 조직을 만들어 나가야 한다. ... . 조직을 특별하게 만드는 것은 세부 사항을 마스터했기 때문이다.

    Most of the time, [leaders] should not be formulating strategy at all; they should be getting on with making their organizations as effective as possible in pursuing the strategies they already have. . . . Organizations become distinguished because they master the details.17

민츠버그는 효과가 없는 전략을 고수하는 것에 대해 논쟁하지 않았다. 오히려, 조직은 [환경적 상황이 전략의 유효함을 보여주는 시기에 이미 가지고 있는 전략을 완전히 구현하는 것]이 중요하다.

Mintzberg was not arguing for sticking with a strategy that is not working. Rather, an organization should fully implement the strategy it already has when the environmental circumstances indicate it remains valid.

문화로서의 전략
Strategy as Culture

하지만 여러분의 선반에 저장되어 있는 전략적인 계획에 대해 잠시 생각해 보겠습니다. 전략 계획은 단지 "폭풍과 분노로 가득 차 있고, 아무것도 의미하지 않는 의례화된 과정"에 그치고 있지는 않은가? "일처럼 하지만 아무것도 달성하지 못하는 것"?1

But let us dwell for a moment on those strategic plans stored on your shelf. Is strategic planning nothing more than a ritualized process, “full of storm and fury, signifying nothing”?21 Just “like work but without the satisfaction of accomplishing anything”?1

냉소가 퍼지기 전에, 전략과 조직 문화의 관계를 고려할 가치가 있다. 이러한 관계에 대한 한 가지 지배적인 견해는 "문화는 아침으로 전략을 먹는다"는 적대적이다. 이러한 관점이 매력적일 수 있지만(아마도 그것은 리더들이 전략을 조직의 성공과 연계할 필요를 면제하기 때문일 것이다) 정확하지 않다. 문화 테마 이론22와 문화 스키마 이론,23과 같은 인류학에서 나온 이론들은 [(조직의) 문서에서 반복되는 단어와 구절과 주제들]이 "미래 행동을 형상화, 안내 및 패턴화"한다고 제안한다.
Before cynicism washes over, it is worth considering the relationship between strategy and organizational culture. One predominant view of this relationship is adversarial—that “culture eats strategy for breakfast.” While this viewpoint may be appealing (perhaps because it absolves leaders from needing to link strategy to organizational success), it is not accurate. Theories from anthropology, such as cultural theme theory22 and cultural schema theory,23 suggest that the recurrent words and phrases and themes in written documents “stimulate, guide, and pattern future behaviors.”24

이러한 이론들은 전략적인 계획과 여러분의 선반에 있는 먼지투성이의 문서들이 [문서가 만들어내는produce 것]이 아니라 [문서가 표현하는express 것] 때문에 중요할 수도 있다는 것을 암시한다.25 Wiedman과 Martinez에 따르면, "사명, 목표 및 목적을 가진 서면 계획은 다시 업데이트 작업을 할 때에야 읽게 될지 모르겠지만, 위원회 회의, 비공식 대화, 직무 설명 등에서 구두로 재기술된 문화적 주제는 문화적으로 수용되는 행동의 역동적인 힘이 된다."24

These theories suggest that strategic planning, and those dusty documents on your shelf, may be important not for what they produce but for what they express.25 According to Wiedman and Martinez, “even though written plans with mission, goals, and objectives may not be read until they are updated again, the cultural themes, orally restated in committee meetings, informal conversations, job descriptions, etc., become a dynamic force of culturally accepted behavior.”24

조직의 공식 및 비공식 담화에서 어떤 주제가 반복된다면, 시간이 지남에 따라 행동을 변화시키고 문화에 영향을 미칠 수 있다. 비드먼과 마르티네스의 새로운 의과대학 전략계획 연구는 "전략적 계획이 조직문화 변화를 지시하는 데 중요한 역할을 할 수 있다."24 (p272) [전략의 언어]는 문화에 결정적인 영향을 미칠 수 있다.10 이러한 상징적인, [문화로서의 전략 효과]는 주요 이해관계자(예: 이사회, 교수, 학생, 주 의회, 기부자)에게 매우 중요하며, 이들 중 다수는 쉽게 이끌림당하지 않을 수 있다.

Repetition of themes in the formal and informal discourse of an organization can, over time, change behavior and influence the culture. Wiedman and Martinez’s study of strategic planning at a new medical school found that “strategic planning can play an important role in directing organizational culture change.”24(p272) The language of strategy may have a decisive effect on culture, as Byrne and colleagues’ case study demonstrates.10 This symbolic, strategy-as-culture effect can be critical for leading stakeholders (e.g., governing boards, faculty, students, state legislatures, donors), many of whom may not intend to be led easily.

그래서 어쩌면 우리가 모든 것을 잘못 알고 있었는지도 모른다. 어쩌면 문화는 조직의 전략 수립을 위한 시도를 파괴하는 반대 세력이 아닐 수도 있다. 아마도 전략과 문화는 같은 힘의 다른 표현일 것이다. 아마도 [전략적 계획의 힘]은 [기관의 문화를 형성하기 위해 전략에 대해 이야기하는 방식]에 있을 것입니다. 전략적 계획은 그것이 전달하는 가치, 그것이 구현하는 의식, 그리고 그것이 여러분의 조직을 새로운 방향으로 이끄는 방식에 있어 중요하다.

So maybe we have had it all wrong: Maybe culture is not an oppositional force that wreaks havoc with attempts at strategy setting in organizations. Maybe strategy and culture are different manifestations of the same force. Maybe the power of strategic planning is the way you talk about it to shape the culture of your institution. Maybe strategic planning matters for the values it conveys, the rituals it embodies, and the way it nudges your organization in new directions.

 


Acad Med. 2019 Oct;94(10):1408-1411.

 doi: 10.1097/ACM.0000000000002848.

Does Strategic Planning Matter?

Affiliations collapse

Affiliation

1W.T. Mallon is senior director, Strategy and Innovation Development, Association of American Medical Colleges, Washington, DC.

PMID: 31219813

DOI: 10.1097/ACM.0000000000002848

Abstract

In this Invited Commentary, the author examines the history, use, and effectiveness of strategic planning in higher education, academic medicine, and nonprofit settings. Strategic planning is a process by which an organization differentiates itself from its direct or emergent competition to achieve its mission. This form of planning is distinct from operational planning, in which an organization identifies the ways in which it will continuously improve. Many organizations employ a combination of strategic planning and operational planning but use the former term to describe their planning process without a clear definition or conceptual framework.The empirical literature across disciplines has not demonstrated that strategic planning leads to positive organizational outcomes. Over the modern history of academic medicine in the United States, strategic planning may have had limited impact on organizational outcomes because of favorable environmental circumstances that catalyzed growth and innovation regardless of planning efforts. In the current environment, organizational and departmental leaders need to define trade-offs between the various opportunities that they confront; allow for both planned and emergent strategy formulation; avoid platitudes and fluff; and focus on operational excellence.Theories from anthropology suggest that strategic plans may be more important for what they express than what they produce. Repetition of the themes and language of strategy in formal and informal discourse can have a decisive effect on the culture of the organization. Strategic planning, therefore, matters for its effect on organizational values, rituals, and ability to move the organization in new directions.

역량바탕평가가 지속적인 개혁이 되기 위해 고려할 점(Adv in Health Sci Educ, 2019)
Considerations that will determine if competency‑based assessment is a sustainable innovation
W. Dale Dauphinee1,2,3 · John R. Boulet1 · John J. Norcini1

 

 

거의 20년 동안 보건 분야의 교육 평가는 역량 기반 프레임워크를 도입하기 위한 주요 노력을 보아왔다. 역량 기반 교육(CBE)과 평가(CBA)로의 이동 강도는 40년 이상의 공유된 전문 경험에서 다른 평가 활동과 일치하지 않는다. 이와는 대조적으로, 1980년대 후반 평가에서 시뮬레이션의 도입은 규제 파트너십을 통해 수행된 많은 평가 연구가 지속 가능한 혁신을 확립하기 위한 기반 역할을 하는 빠른 일련의 현장 테스트로 나타났다. 본 논문에서 우리는, 특히 졸업후 의학 교육(PGME)의 맥락에서, CBA를 둘러싼 교육 분야의 근본적인 개발 작업과 규제 상호작용이 뒤떨어지고 있다고 주장한다.
For almost two decades, educational assessment in the health professions has seen a major effort to introduce competency based frameworks. The intensity of the movement to competency-based education (CBE) and assessment (CBA) has not been matched by any other assessment activity in our shared professional experience of over 40 years. In contrast, the introduction of simulation in assessment in the late 1980s appeared as a rapid series of field tests wherein many evaluation studies, conducted with regulatory partnerships, served as the bases for establishing a sustainable innovation. In this paper, we argue that the underlying developmental work and regulatory interaction with the educational sector around CBA is lagging, especially in the context of postgraduate medical education (PGME).

PGME에서 CBA에 대한 우려를 제기한 것은 처음이 아니다. 캐나다 의료 교육의 미래 프로젝트(Regehr et al. 2011)에서 2011년에 세 가지 주요 개발 문제가 지적되었다. 훨씬 더 우려되는 것은 CBA 평가 도구에 사용된 용어와 정의의 의미에 대한 의문이 제기되어 타당성에 대한 잠재적 우려도 제기되었다. 그러나 거의 10년이 지난 후에도 CBA의 실제 적용과 실행으로의 전환과 관련된 문제에 계속 부딪치고 있다. 
We are not the first to raise concerns about CBA in PGME. Three categories of key developmental issues were noted in 2011 by The Future of Medical Education in Canada Postgraduate Project (Regehr et al. 2011). Of even greater concern, the meaning of terms and definitions used in CBA assessment tools have been questioned, raising some potential validity concerns (Lurie et al. 2011; Govaerts and van der Veuten 2013). Yet almost a decade later, we continue to encounter problems with the actual application and translation of CBA into action. 

로드맵 1: CBA를 측정 개발 문제로 재구성 및 해결
Roadmap one: reframe and address CBA as a measurement development issue

첫 번째 로드맵에서는 CBA 과제를 [측정 개발 문제]로 다시 설명하고 있으며, 이를 위한 좋은 모델이 있다. 이 영역에서 성공적인 이노베이션으로 이어지는 여정은 혁신가들에게 구현implementation 경로를 안내할 수 있는 일련의 단계를 기반으로 합니다. 전문 교육과 평가의 실제 세계에서 지속 가능한 혁신에 도달하기 위해서는 이러한 단계를 준수해야 한다. 1970년대 미국응급의학위원회(ABME)의 새로운 인증 프로세스 초기에, Maatsch 등(1976)의 선구적 연구는 오늘날 평가 혁신가들의 본보기가 되고 있다. 이 프로젝트는 기준 참조로 전환하는 것 외에도 대규모 평가 혁신을 위한 모범 사례를 수립했습니다. 

The first roadmap restates the CBA challenge as a measurement development issue, and there are good models for doing this. The journey leading to successful innovation in this realm is based on a series of steps that can guide innovators along the pathway to implementation. Observance of these steps is required to reach a sustainable innovation in the real world of professional education and assessment. Pioneering work by Maatsch et al. (1976) in the early days of the new certification processes of the American Board of Emergency Medicine (ABME) in the 1970s serves as a template for assessment innovators today. In addition to shifting to criterion referencing, the project established best practices for large scale assessment innovations:

  • (1) 전문직, 규제당국 및 교육자를 포함한 주요 이해관계자 간의 계획된 협력 
  • (2) 국가 자격인정 및 인증 절차에 대한 제정된 표준 
  • (3) (독립적 사이코메트리 전문가가 지휘하는) 평가 도구의 전면적 현장 시험을 수행
  • (4) ABEM에 대한 구체적인 평가목표의 계획, 실행, 관리 및 완료에 사업관리를 활용
  • (5) 후속 연구를 기반으로 비효율적인 평가 형식을 제거(Munger et al. 1982; American Board of Emergency Medicine 2018). 

 

  • (1) planned collaboration amongst key stakeholders including the profession, the regulators and the educators;
  • (2) established standards for national credentialing and certification processes;
  • (3) undertook full-scale field trials of the assessment tools (directed by independent psychometric experts);
  • (4) used project management to plan, execute, control and finish the specific assessment goals for the ABEM; and
  • (5) based on subsequent follow-up studies, eliminated inefficient assessment formats (Munger et al. 1982; American Board of Emergency Medicine 2018).

1970년대에는 모든 ABME 시스템이 새로운 것이었기 때문에, 당시만 해도 혁신을 기존 평가 체계에 통합하는 과제는 문제가 되지 않았다.
However, since the entire ABME system was new, the challenge of integrating the innovation into an existing assessment scheme was not an issue.

이와는 대조적으로, 1980년대 중반 이후에는 총괄평가 및 형성평가에 시뮬레이션 환자를 도입하려면 [기존 시스템과의 통합]이 필요했다. 그것은 모든 기관 이해당사자들을 참여시키고 평가 점수의 측정 품질을 지원하기 위한 준비 작업과 시범 연구를 필요로 했다. 실현 가능성과 측정 품질에 대한 증거를 찾은 후에야 더 넓은 스케일러의 혁신을 진행 및 채택하기 위한 정책 결정이 내려졌다. 이는 캐나다 의료위원회(Reznick et al. 1993; Dauphinee and Reznick 2011), 외국인 의료 졸업생 교육위원회(Boulet et al. 1998, 2009) 및 국가의료시험위원회(Swanson et al. 1999)의 평가 시스템에 환자 시뮬레이션을 도입하기 위한 전략이었다.
In contrast, the introduction of simulated patients into summative and formative assessment in the mid-1980s needed to be integrated into existing systems. That required preparatory work and pilot studies aimed at engaging all of the institutional stakeholders and supporting the measurement qualities of the assessment scores. Only after finding evidence of feasibility and measurement quality were the policy decisions made to proceed and adopt the innovation on a wider scaler. This was the strategy for the introduction of patient simulation into the assessment systems of the Medical Council of Canada (Reznick et al. 1993; Dauphinee and Reznick 2011), the Educational Commission for Foreign Medical Graduates (Boulet et al. 19982009), and the National Board of Medical Examiners (Swanson et al. 1999).

CBA가 직면한 과제를 고려할 때, 첫 번째 단계는 [실제 평가 모델 개발]에 더 많은 관심을 기울이는 것일 수 있다. 그러한 조치가 CBA를 홍보하는 많은 저자들에 의해 취해진 것인지는 우리에게 명확하지 않다. 다행히도 최근 개정된 Holmboe 등의 임상능력 평가 실무지침(2017)은 CBA instrumentation이 현재 평가 모범 사례 표준을 충족한다는 것을 확립하는 데 필수적인 개발 및 사전 시험 요건을 명시했다.

Given the challenges facing CBA, the first step might be placing more attention on the development of an actual assessment model. It is not clear to us that such a step has been taken by the many authors promoting CBA. Fortunately, the recently revised Practical Guide to the Evaluation of Clinical Competence by Holmboe et al. (2017) has laid out the development and pre-testing requirements that are essential to establish that CBA instrumentation meets current standards of best practices in assessment.

두 번째 단계는 모델과 관련된 측정 문제를 해결하는 것입니다. 그 중 가장 중요한 것은 타당성이 있습니다. 앞에서 언급한 바와 같이, 루리 외 연구진(2011)은 의도된 평가 목표를 설정하는 데 도움이 되는 이러한 정의가 종종 '실행 중에on the run' 협상되고 있다고 보고했다. CBA 평가 도구의 품질 문제는 '진급 여부 판단'의 핵심 고려 사항이다. 점수 또는 등급의 측정 품질에 대한 문서화는 다음 단계로 이동하기 위해 필수적이다.
The second step is to address the measurement issues associated with the model, chief among them being validity. As noted before, Lurie et al. (2011) reported that these definitions, which help establish the intended assessment goals, were often being negotiated ‘on the run’. The issue of the quality of the CBA assessment tools is a pivotal ‘go or not go’ consideration. The documentation of the measurement qualities of the scores or ratings is essential to move to the next step.

세 번째 단계는 지역 수준에서 구현 모델을 개발하는 것이다. 환경 전반에 걸쳐 개선이 일반화될 수 있도록 결과 및 피드백을 위해 계획, 전달 및 따라야 합니다. 이것은 캐나다의 다른 센터(Tamblyn 1998; Reznick 등 1993)에서 표준화된 환자 기반 평가의 관리에 중요했다. 또한 현장(노르시니 및 버치 2007)의 작업 기반 평가에서도 문제가 되고 있다. 구현 계획에는 또한 광범위한 교육 및 교수진을 위한 준비가 포함되어야 합니다. 
The third step to develop a model of implementation at the local level. It has to be planned, communicated, and followed for results and feedback so that improvement is generalizable across settings. This was important for the administration of standardized-patient-based assessment at different centers in Canada (Tamblyn 1998; Reznick et al. 1993). It is also an issue in work-based assessment across sites (Norcini and Burch 2007). The implementation plan must also include extensive training and preparation for faculty members.

마지막 단계는 이 모든 것이 실제 세계에서 함께 적합한지 여부를 판단하는 것이다. 의료 시스템의 편익을 정의하는 초기에 사용된 모델로부터 차용하여, 많은 이해당사자들에게 영향을 미칠 [새로운 시스템의 개발 중에 반복적으로 물어야 하는 다섯 가지 핵심 질문]이 있다. 

  • (1) 혜택은 무엇입니까?
  • (2) 누가 이득을 보나요?
  • (3) 누가 결정하는가?
  • (4) 누가 돈을 내는가?
  • (5) 누가 관리하는가?

Finally, the final step is judging whether it all fits together in the real world. Borrowing from a model used in the early days of defining the benefits of a health care system (Solon et al. 1960; Lee 1974), there are five key questions that must be asked repeatedly during the development of new systems that will impact on many stakeholders:

  • (1) What are the benefits?
  • (2) Who benefits?
  • (3) Who decides?
  • (4) Who pays?
  • (5) Who manages it?

 

로드맵 2: CBA를 기존 기업 내에서 지속 가능한 혁신으로 구현
Roadmap two: implement CBA as sustainable innovation within existing enterprises

두 번째 로드맵은 [의료 및 교육 시스템을 모두 포함하는 품질 개선]이라는 enterprise 내에서 CBA의 과제가 무엇인지를 다시 설명한다. 이러한 광범위한 맥락에는 [모든 교육 및 임상 치료 기관에서 평가를 가능하게 하는] (교사 및 교수진 지원 서비스에 대한 규제 당국과 인증 기관을 포함하여) 관련된 모든 이해 당사자의 인정regocnition이 포함된다. 구현하려면 기본 구성 요소를 식별하고 공통 비전 실행에 대한 책임을 명확히 하기 위한 [공유 로드맵]이 필요합니다. 이 로드맵은 Christensen의 사례 기반 혁신 관리 연구(2013)에서 채택되었습니다. 
The second roadmap restates the challenge of CBA within a quality improvement enterprise that encompasses both the health care and educational systems. This wider context includes recognition of all of the stakeholders involved, including the regulatory authorities and certification bodies down through the leadership at the educational institutions to the teachers and the faculty support services that enable assessment at all educational and clinical care institutions. Implementation requires a shared roadmap to ensure that the basic components are identified and the responsibilities for them are clear in the execution of a common vision. This roadmap was adapted from Christensen’s case based management studies of innovation (2013).

CBA 관리는 여러 인터페이스를 통해 여러 수준에서 이루어져야 하기 때문에 우리는 [관리management 문헌]으로 눈을 돌렸다. CBA는 선의의 국가 또는 주 기반 자율 규제 이니셔티브로 시작할 수 있지만, 곧 각 개별 교수진의 학술 리더십 및 자원 활용 팀에게는 일련의 과제가 될 수 있다. 궁극적으로, CBA의 구현은 학습자-교사-교육자 인터페이스에서 주요 개발 문제로 드러날 것이다. 예를 들어, 각 교수진을 대상으로 하는 동료-주도 전문성 개발 프로그램과 각 연수생의 리-오리엔테이션을 위해 [접근 가능한 중앙 지원]이 필요할 것이다. 마찬가지로, 해당 분야의 교수진들은 종합 데이터를 제출하고 형성적 피드백을 위한 관찰 결과를 기록할 수 있는 서비스 가능한 대시보드를 포함한 새로운 기술 지원이 필요하다.

We turned to the management literature because the administration of CBA must occur at multiple levels, through multiple interfaces. While CBA may start as a well-intended national or state-based self-regulation initiative, it soon can become a set of challenges for the academic leadership and resources appropriation team at each individual Faculty. Ultimately, the implementation of CBA will surface as key developmental issues at the learner–teacher–mentor interface. To illustrate, accessible central support will be needed for a peer-directed program of professional development aimed at each faculty member and for the re-orientation of each trainee. Similarly, the faculty in the field will need new technical support, including serviceable dashboards to submit summative data and to record observations for formative feedback.

[리더십 수준]에서, The Innovators Solution이라는 책을 통해 Christensen 외 연구진(2013)은 [혁신적 아이디어를 기존 시스템의 성과와 서비스 개선를 위해 re-focus하는 새로운 프로세스와 도구로 전환하는 방법]에 대해 논의합니다. 이는 외부적으로 촉진되는 프레임워크를 채택하기 전에, 리더십이 혁신이 현재와 기능하는 품질 보증 프로그램에 '중단'될 가능성이 있는지 여부를 고려해야 한다는 것을 의미한다. 리더들에게, 크리스텐슨(2000a)은 성공의 결정적 요소 세 가지를 제시한다.

  • 사용자 또는 학습자가 혁신을 완전히 사용하거나 흡수할 수 있는 비율은 얼마입니까?
  • 예상되는 개선률이 사용자나 학습자가 완전히 사용하거나 흡수할 수 있는 수준을 초과합니까? 
  • 지속적 혁신과 파괴적 혁신의 구별이 명확합니까? 

At the leadership level, in The Innovators Solution, Christensen et al. (2013) discuss turning innovative ideas into new processes and tools that refocus an existing system to improve its outcomes and services. This implies that, before adopting any externally promoted framework, leadership must consider if an innovation is likely to be ‘disruptive’ to current and functioning quality assurance programs. For leaders, Christensen (2000a) offers three determining ‘elements’ of success:

  • What is the rate that the users or learners can fully use or absorb the innovation?
  • Does the expected rate of improvement go beyond what the users or learners can fully use or absorb?
  • Is there clarity on the distinction between sustaining and disruptive innovations?

혁신은 이전에 적절하게 강조되지 않았던 결과나 서비스의 '더 나은 수행'을 목적으로 하는 사용자나 학습자를 대상으로 하기 때문에 사전에 이러한 질문을 던지는 것은 중요하다. 대조적으로, 비즈니스에서, 파괴적인 혁신은 대상 고객이나 사용자를 위한 더 나은 제품이나 서비스를 목표로 하지 않는다. 일반적으로, 비지니스에서 파괴적 혁신은 사용하기 더 단순하거나 더 편리하거나 더 저렴한 서비스입니다. 하지만 CBE와 CBA는 지속적인 품질 개선과 지속 가능성에 관한 것입니다. 명백히, CBA는 혁신 솔루션에 대한 준비가 되어 있어야지, 파괴(disruption)를 초래해서는 안 된다.

These questions are important pretests because innovation is aimed at users or learners with a view to ‘better performance’ of outcomes or services that were not adequately emphasized previously. In contrast, in business, disruptive innovations are not aimed at better products or services for the target audiences or users. Typically, they are services that are simpler or more convenient or cheaper to use. However, CBE and CBA are about continuous quality improvement and sustainability. Clearly CBA should be about readiness for innovational solutions, not creating disruptions.

리더를 위한 프레임워크 또는 관리 비계를 제안한 후, 운영팀에서 CBA의 재정 지원과 기술적 요구를 사전에 예상하지 못할 경우, 교수진과 학습자에게 발생할 [잠재적인 다운스트림 위험]은 무엇인가? 다시 한번, 크리스텐슨의 요약은 현명한 조언을 제공한다. 혁신 관리는 리소스 할당 프로세스를 반영합니다. 교수진 지도부 차원에서 우선적으로 고려되지 않는다면, 혁신은 자원 부족으로 굶주릴 것이다. 혁신, 특히 CBE와 CBA와 같은 광범위한 자원 관련성을 가진 혁신에 대한 심의적 우선순위 설정의 필요성은 과소평가될 수 없다. 
Having proposed a framework or management scaffolding for leaders, what are the potential downstream risks for the Faculty and learners if the fiscal support and technical demands of CBA are not anticipated in advance by the management team? Again, Christensen’s (2000b) summary offers sage advice. Managing innovation mirrors the resource allocation process. If not prioritized at the Faculty leadership level, the innovation will starve for lack of needed resources. The necessity of deliberative priority setting for innovations, especially ones with far reaching resource implications like CBE and CBA, cannot be understated. 

더욱이, 기술혁신의 우선 순위를 판단하는 데 필요한 정보가 존재하지 않거나, 다른 사회적 또는 경제적 상황에서 기술혁신이 수행되는 경우라면, 크리스텐슨의 '학습이 있는 교훈lessons with learning'에 대한 제안은 CBA 제품이나 도구를 사용하여 교사-학습자 쌍으로 현장에서 빠르고 저렴한 시험(사전 시험)을 통해 만들어질 수 있다. 
Furthermore, if the information needed to inform prioritization of the innovation is non-existent or if an innovation is undertaken in differing social or economic circumstances, Christensen’s suggestion of ‘lessons with learning’ can be created through fast, inexpensive forays (pre-tests) into the field with the teacher–learner dyads using the CBA product or tool. 

보건 절차의 1단계 시험과 유사하게, 이러한 조종사는 반복 학습과 '안면' 타당성을 확립하기 위해 긍정적인 답변을 제공하거나 작은 고장을 제공할 수 있다. [혁신의 지속]이라는 측면에서, 남보다 '먼저first' 혁신에 도달하거나 리더로 보여지는 것은 중요하지 않다. 중요한 것은 일관되고 점진적인 개선을 달성하는 것에 관한 것이다. CBA를 도입할 때 인적 자원과 재정적 자원에 미치는 영향을 신중하게 고려해야 한다.
Analogous to phase one testing of health procedures, these pilots can give positive answers or provide small failures for iterative learning—and establishing ‘face’ validity. For sustaining innovations, getting there ‘first’ or being seen as a leader is not important. It is about achieving consistent and incremental improvement. The human and fiscal resources implications of CBA adoption must be carefully considered.

질문을 이어가자면, 잠재적인 사용자가 프로그램의 관련 교육 기관이나 지역사회 시설에 대한 CPE와 CBA의 영향을 확인하기 위해 더 자세히 조사할 수 있는 방법은 무엇인가? 위임가능한 전문 활동(EPAs) 또는 더 광범위한 프로그램 평가(PA)를 사용하여 잠재적인 영향을 예상하기 위해 arm-chair trial을 수행할 수 있다. 이러한 trial의 목적은 특정 위험과 기회를 식별하고 잠재적으로 CBE를 채택하는 기관에서 [혁신이 주어진 환경에서 지속 가능한지를 판단할 수 있도록 돕는 것]이다. 이는 PGME에서 특히 우려되는 사항이다. 왜냐하면, 의료진 및 교육 현장에서는 30-50개의 전공과목을 통합하여, 중앙 지원과 필요한 교수진 개발 프로세스를 제공하는 적절한 자금 지원 프로세스에 통합해야 한다(Holmboe et al. 2011).
Continuing with that same line of questioning, how else can potential users drill down further to see the implications CPE and CBA for the program’s associated teaching institutions or community placements? By using entrustable professional activities (EPAs) (Ten Cate 2013; Ten Cate and Scheele 2007) and/or the broader programmatic assessment (PA) (van der Vleuten et al. 2015), one can conduct arm-chair trials to anticipate potential implications. The purpose is to identify specific risks and opportunities and to help potential CBE adopters to decide if the innovation is sustainable in their setting given their purposes. This is a particular concern in PGME where a medical faculty and its associated teaching sites will be faced with integrating 30–50 specialties into an adequately funded process that will provide the required central support and needed faculty development processes (Holmboe et al. 2011).

마찬가지로 평가를 위한 '더 큰 데이터' 모델의 다음 다운스트림 시사점, 각 교수진 및 관련 PGME 프로그램으로 이동하면 EPA 또는 PA 도입의 안락의자 조종사를 사용하여 CBA의 데이터 수집 시사점을 고려할 수 있다. 이를 통해 교사와 멘토가 다음을 수행할 수 있도록 하는 데 필요한 지원을 확인할 수 있습니다.

  • (1) 실시간 관찰을 온라인에 기록한다.
  • (2) 매일 개선을 위해 학생에게 실시간으로 비판단적 피드백을 제공하도록 훈련되고 조직되어야 한다.
  • (3) 각 학습자에 대한 [데이터 수집 및 요약]과 [정보 패키지 개발]을 위한 중앙 지원을 받는다.

Similarly, moving to the next down-steam implications of ‘bigger data’ models for assessment, each faculty and each implicated PGME program, could consider the data collection implications of CBA by using arm-chair pilots of introducing EPAs or PA. It will help identify the support needed to ensure that teachers and mentors can:

  • (1) record real time observations of performance on-line;
  • (2) be trained and organized to offer real time non-judgmental feedback to students/trainees for daily improvement; and
  • (3) have central support to collect and summarize data and develop information packages on each learner.

그런 다음, 일단 수집된 정보는 교수진의 30개에서 50개에 달하는 PGME 프로그램 추진 위원회 각각에 속한 각각의 연수생에 대해 고려되고 해석될 수 있도록, 교수진의 PGME 사무실로 보내져야 합니다. 책임과 신뢰의 차원으로의 진전에 대한 타당한 결정을 내리기 위해 데이터와 관찰 내용을 함께 검토하고 해석하는 것은 그들이다. 기술적, 분석적 조언과 지원과 함께 교수 준비와 훈련이 필요하다 (Eva et al. 2016).

In turn, once collected, information must be sent to the Faculty’s PGME office to be considered and interpreted for each trainee in each of the faculty’s 30–50 PGME program’s promotions committee. It is they who collectively review and interpret the data and observations in order to make valid decisions about advancement to the next level of responsibility and trust. Technological and analytical advice and support aside, Eva and co-authors have suggested why significant faculty preparation and training is needed (Eva et al. 2016).

개별 교수진 수준에서 지속적인 모니터링 프레임워크를 채택하면 다음과 같은 일이 뒤따른다.

  • 총괄적 결정과는 대조적으로, 형성평가를 지원하는 관찰과 정성적 보고서 또한 현장 배치 중에 데이터 수집 시스템이 필요할 것이다. 업무 기반 평가 방법에 대한 교수진 지원 시스템은 CBA를 고려하는 사람들에게 좋은 사전 테스트이다. [피드백을 위한 일상적인 평가 순간]은 [진급 판단에서와 같은 의사결정을 위한 데이터]에서 분리해야 한다(Van der Vleuten et al. 2012).
  • 또한, [실시간 피드백과 형성적 학습]은 반드시 [평가 정보를 학습 목표 및 사전 정의된 기대치와 비교]하여 평가해야 한다. 여기에는 학생 기록에 데이터를 쉽게 제출할 수 있는 [온라인 프로그램]이나 [대시보드]에 정기적으로 액세스할 수 있는 기능이 포함되어야 한다.

There are several other consequences of employing continuous monitoring frameworks at the level of an individual faculty member.

  • In contrast to summative decisions, the observations and qualitative reports supporting formative assessment will also need data collection systems during field placements. Faculty member support systems for work-based assessment methods are a good pre-test for those considering CBA. These day-to-day assessment moments for feedback must be de-coupled from data for decision-making as in judgment for promotion (Van der Vleuten et al. 2012).
  • Moreover, real-time feedback and formative learning must be evaluated by comparing assessment information against learning goals and predefined expectations. That should include regular access to on-line programs or dashboards that permit easy submission of field data into the student’s record.

최근 보고서는 이러한 데이터 기대치의 도입이 쉽게 달성되지 않음을 확인했다. UGME와 PGME에서 CQI 프로세스로 성급하게 달려가는 것이 대부분의 교수진에게 엄청난 변화이며, 여기에 필요한 추가 자원이 과소평가될 수 있다. 따라서 일반적인 피드백뿐만 아니라, 다음 단계의 책임으로 진급하기 위하여 함축된 데이터를 판단하는데 필요한 [멘토와 평가자의 전문성]이 필수적이다. 또한, 형성 평가를 trainee는 총괄평가로 여길 수 있으며, 따라서 형성 평가 프로세스의 타당성에 위협을 가할 수 있다는 것이 문서화되었다(Govaerts 2015). 진정하고 정기적인 형태 형성 피드백에 대한 교수진과 연수생 준비는 필수적입니다(Dath and Iobst 2010; Holmboe et al. 2011). 

Recent reports have confirmed that the introduction of these data expectations is not easily accomplished (Dudek et al. 2012; Cook et al. 2016; Van Loon et al. 2016; Hauer et al. 2016). The rush to continuous quality improvement processes in both UGME and PGME is a big step forward for most faculties and its additional resource demands can be underappreciated. Therefore, the expertise of mentors and assessors is essential as judgments must be made on data where the inferences have implications, both for normal feedback as well as for promotion to the next level of responsibility. Furthermore, it has been documented that formative assessment activities can be viewed as summative by trainees, thereby offering a threat to the validity of the formative assessment processes (Govaerts 2015). Faculty and trainee preparation on authentic and regular formative feedback is essential (Dath and Iobst 2010; Holmboe et al. 2011). 

마지막으로, 평가에 관한 모든 변경은 자격부여 및 인증뿐만 아니라 의대 진급이라는 [광범위한 법적 맥락] 내에서 관리 및 평가되어야 합니다. 그러한 맥락은 입법 요건과 법률적 법리주의에 뿌리를 둔 기본적 법률 및 자연적 정의 체계에 의해 제한되고 지시된다. 평가는 일반적으로 국제적으로 존경 받는 standards for educational and psychological testing에 기초한다. 이렇게 오랫동안 확립된 프레임워크는 교육 기관과 면허 및 인증 기관 모두 준수해야 하는 [법적 절차와 표준]을 정의합니다. 그들은 또한 교육 환경에 걸쳐 동등성을 확립하는 데 필요한 구조와 평가 과정에 대한 지침을 정하고 평가 과정이 번창하는 데 필요한 학습 문화를 정의하는 데 도움을 준다. CBA의 도입은 기존의 교육 시스템으로 지속적인 개선을 통해 더 나은 결과를 얻는 새로운 문화를 창조하기 위한 것이다. 이를 위해서는 CBA가 [기존의 법적 및 행정적 QA 형식] 내에서 실현 가능하고 지속 가능한지를 사전에 평가해야 한다.
Finally, as Norman et al. (2014) have noted, any assessment change must be administered and evaluated within the broader legal contexts of medical school promotion as well as licensure and certification. Those contexts are bounded and directed by basic legal and natural justice frameworks that are rooted in legislated requirements and legal jurisprudence. The assessments are typically based on internationally respected standards for educational and psychological testing (Dauphinee 2002; American Educational Research Association, the American Psychological Association, and the National Council on Measurement in Education 2014). These long established frameworks define the legal processes and standards under which both educational institutions and licensure and certification bodies must operate. They also set the guidelines for the structures and assessment processes needed to establish equivalency across educational settings and help to define the learning culture needed for assessment processes to thrive. The introduction of CBA is intended to create a new culture of achieving better results through continuous improvement with an existing educational system. That necessitates evaluating, in advance, if CBA is feasible and sustainable within the existing legal and administrative quality assurance formats.

누가 CBA 혁신 과제를 소유하고 관리할 것인가?
Who will own and manage the CBA innovation challenge?

우리는 [평가에 대한 강조]는 [더 넓은 임상적 맥락에서 치료의 품질과 결과]에 따라야 한다는 견해를 지지한다. 전문직에 대한 사회적 책무성은 언제나 [교육 기관을 포함한 양질의 의료를 향한 노력]과 [모집단의 건강에 미치는 영향]에 기반하여 규정되어야 한다. 이것이 현재 널리 받아들여지고 있는 관점으로 볼 때, 우리는 면허나 인증을 위한 의사의 관리와 평가를 책임지는 광범위한 기관에 의해 추진되고 있는 주요 혁신에 직면해 있다. [CBA의 효과적인 구현]을 위한 [최적의 솔루션이 식별되도록 보장]할 의향이 있고, 이에 대한 책임을 질 수 있는 이해관계자 조직의 컨소시엄이 있는지 묻는 것이 타당해 보인다. 모든 국가에서 가능한 것은 아니지만, 캐나다, 미국, 그리고 일부 유럽 국가들과 같은 몇몇 나라들에는 강력한 CBA 활동들이 존재한다.

We support the view that the emphasis in assessment must be on the quality and outcomes of care in the broader clinical context (Bismil et al. 2014; Warm 2016; Wong and Holmboe 2016; Chen et al. 2014). Social accountability for the professions must always be framed within the health care quality effort, including the teaching institutions, and their impact on the population’s health. Given that this is now a widely accepted perspective, we are faced with a major innovation being promoted by a broad range of institutions responsible for the governance and assessment of physicians for licensure or certification. It seems reasonable to ask whether there are consortia of stakeholder organizations that are willing and able to take responsibility for assuring that the optimal solutions are identified for the effective implementation of CBA? While not possible globally, pockets of intense CBA activity exist in several countries: Canada, United States, and some European countries.

평가의 초기 혁신을 위해, 스폰서 기관의 비공식적 연합은 기술혁신을 진전시키는데 시간, 직원 및 비용을 투자하였다. 때로는 혁신 비용을 분담하고 조직간 개발 훈련을 촉진하기 위한 인센티브를 창출하는 교육 부문과 파트너십이 형성되기도 했다(Dauphinee 및 Reznick 2011; Tamblyn 등). CBA의 경우 유사한 조직간 협력과 장기 계획의 기회가 명백하다. 이제는 주머니가 두둑하고 사회적 책임감이 강한 기관들이 오너십을 갖고, 잘 확립된 운영 및 평가 실천을 통해, 지속 가능한 변화를 이루기 위해 충족되도록 보장할 때가 아닌가?

For earlier innovations in assessment, informal coalitions of sponsoring bodies invested time, staff and money in moving the innovation forward. Sometimes, partnerships were formed with the educational sectors which created incentives for sharing the cost of innovations and promoting inter-organizational developmental training (Dauphinee and Reznick 2011; Tamblyn et al. 2002). In the case of CBA, opportunities for similar inter-organizational collaboration and longer term planning are apparent. Is it not time for those bodies with deeper pockets and a strong sense of social responsibility to own and ensure that established management and assessment practices are met in order to have sustainable change?

의견 마무리
Concluding comments

결국, 평가를 위한 주요 역할은

  • 개선을 위한 학습자 피드백을 제공하고,
  • 한 단계에서 다른 단계로 [진급에 대한 정의된 기대치에 반하여 판단되는 증거]를 제공하고,
  • 프로그램과 프로그램 책임자와 멘토의 CQI을 보장하기 위한 데이터를 도출하는 것이어야 한다.

그렇지 않다면, CBA는 교육생, 교수진 또는 대중에게 지속 가능하지 않을 것이다.

In the end, the main roles for assessment should be to

  • offer learner feedback for improvement,
  • provide evidence judged against defined expectations for promotion from one phase to another, and
  • derive data to assure continuous quality improvement of the program and its director and mentors.

If not, CBA will be unsustainable for the trainees, the faculty, or the public.

 

 


Adv Health Sci Educ Theory Pract. 2019 May;24(2):413-421.

 doi: 10.1007/s10459-018-9833-2. Epub 2018 May 18.

Considerations that will determine if competency-based assessment is a sustainable innovation

Affiliations expand

PMID: 29777463

DOI: 10.1007/s10459-018-9833-2

 

Abstract

Educational assessment for the health professions has seen a major attempt to introduce competency based frameworks. As high level policy developments, the changes were intended to improve outcomes by supporting learning and skills development. However, we argue that previous experiences with major innovations in assessment offer an important road map for developing and refining assessment innovations, including careful piloting and analyses of their measurement qualities and impacts. Based on the literature, numerous assessment workshops, personal interactions with potential users, and our 40 years of experience in implementing assessment change, we lament the lack of a coordinated approach to clarify and improve measurement qualities and functionality of competency based assessment (CBA). To address this worrisome situation, we offer two roadmaps to guide CBA's further development. Initially, reframe and address CBA as a measurement development opportunity. Secondly, using a roadmap adapted from the management literature on sustainable innovation, the medical assessment community needs to initiate an integrated plan to implement CBA as a sustainable innovation within existing educational programs and self-regulatory enterprises. Further examples of down-stream opportunities to refocus CBA at the implementation level within faculties and within the regulatory framework of the profession are offered. In closing, we challenge the broader assessment community in medicine to step forward and own the challenge and opportunities to reframe CBA as an innovation to improve the quality of the clinical educational experience. The goal is to optimize assessment in health education and ultimately improve the public's health.

Keywords: Clinical assessment; Competency-based assessment; Disruptive innovation; Entrustable professional activities; Post-graduate medical assessment; Programmatic assessment; Sustainability; Undergraduate assessment.

 

의학교육에서 디자인 씽킹의 힘 (Acad Radiol, 2019)
The Power of Design Thinking in Medical Education (Acad Radiol, 2019)
Lori A. Deitte, MD, Reed A. Omary, MD, MS

 

소개
INTRODUCTION


여러분이 의대 3학년 학생들을 위해 2주간의 필수 방사선학과 과정을 개발하도록 요청 받은 초기 방사선학과 교수라고 상상해 보십시오. 귀하는 본 과정을 개발할 수 있는 기회를 갖게 되어 영광이지만 교육과정 개발 경험이 제한되어 있습니다. 커리큘럼에 대해 브레인스토밍하기 위해 보다 경험이 풍부한 방사선학과 교수진과 미팅을 예약합니다. 이 그룹은 코스에 영상 양식, 적정성 기준 및 방사선 영상 해석에 관한 일일 회의와 매일 아침과 오후에 세부전공 판독실의 2시간 블록이 포함되어야 한다고 결정한다.
Imagine you are an early career radiology faculty member asked to develop a 2-week required radiology course for third-year medical students. You are honored to have the opportunity to develop this course but have limited experience in curriculum development. You schedule a meeting with more experienced radiology faculty to brainstorm about the curriculum. The group decides that the course should include daily conferences on imaging modalities, appropriateness criteria, and/or radiograph image interpretation as well as 2-hour blocks in the subspecialty reading rooms each morning and afternoon.

과정이 완료된 후 첫 번째 평가 세트를 받게 되어 흥분됩니다. 여러분이 2시간짜리 판독실 블록이 종종 "지루하다"는 학생들의 평을 읽을 때, 학생들이 "임상의 흐름을 방해할 수 있기 때문에" 질문을 하는 것을 두려워한다는 반응을 본 실망감을 상상해 보세요.
After the course is completed you are excited to receive the
first set of evaluations. Imagine your disappointment when you read student comments that the 2-hour reading room blocks are often boringand that students are afraid to ask questions because they might disturb the clinical flow.

이미 이 과정을 개발하는 데 많은 시간과 에너지를 투자했지만, 이 접근방식을 재고하기로 결정합니다. 동료 중 한 명이 최근 디자인 씽킹 워크숍에 참석하여 디자인 씽킹 방식을 사용하여 의대생 방사선 판독실 경험을 재설계하는 데 도움을 주기로 동의했습니다.
Although you have already invested much time and energy into developing this course, you decide to reconsider the approach. One of your colleagues recently attended a Design Thinking workshop and agrees to help you use a Design Thinking approach to redesign the medical student radiology reading room experience.

강의 내용에 대해 교수진과 브레인스토밍을 하는 대신에, 여러분은 독서실에서의 그들의 경험을 더 잘 이해하기 위해 의대생들과 대화를 하는 것으로 시작합니다. 여러분은 학생들에게 첫 번째 도전은 환영을 느끼고 함께 앉을 누군가를 찾는 것이라는 것을 배웁니다. 학생들은 판독실에서 역할이나 책임을 규정받지 않았고, 종종 방사선과 의사가 지시하는 것을 수동적으로 듣고 앉아 있는 것으로 끝나는데, 이것은 지루할 수 있다. 학생은 자신들이 너무 많은 질문을 하면 방사선 전문의의 속도가 느려지고 작업흐름이 방해된다고 우려한다.
Instead of brainstorming with faculty about course content, you start by having conversations with medical students to better understand their experiences in the reading room. You learn that the
first challenge for students is feeling welcome and finding someone to sit with. Students share that they do not have defined reading room roles or responsibilities and often end up sitting passively listening to radiologists dictate, which can be boring. Students express concern that asking too many questions slows radiologists down and disturbs the workflow.

디자인 사고 과정
THE DESIGN THINKING PROCESS

"디자인 씽킹"이라는 용어는 적어도 1987년부터 존재해 왔으며, 엔지니어링, 비즈니스 및 경영, 의료 등에서 오랫동안 사용되어 왔다. 보다 최근에 디자인 씽킹은 교육에 사용되었다. 이 문학에는 다양한 책, 학술 기사, 주류 매체의 기사가 포함되어 있다. 디자인 씽킹은 공감에 대한 사고방식과 반복적인 인간 중심 디자인의 과정을 혼합합니다. 전반적으로, 목표는 제품 및/또는 서비스를 제공하는 분야에서 혁신을 촉진하는 데 도움이 되는 것입니다.

The term
Design Thinkinghas been present since at least 1987 (1) and has a long history of use in engineering (2), business and management (3_5), and health care (6). More recently, Design Thinking has been used in education (7_9). The literature includes a wide variety of books, scholarly articles, and articles in mainstream media. Design Thinking blends a mindset for empathy with a process of iterative human-centered design. Overall, the objective is to help foster innovation in fields that deliver a product and/or service.

디자인 사고는 다른 유형의 브레인스토밍과 어떻게 다른가? 

  • 전형적인 브레인스토밍 세션은 종종 문제에 대한 창의적인 해결책을 개발하기 위한 그룹 토론을 포함한다. 그룹 참가자들은 토론을 지배하는 경향이 있는 외향적인 사람들부터 창의적인 생각을 가지고 있지만 목소리를 높이는 것을 주저할 수 있는 내성적인 사람들까지 다양할 수 있습니다. 
  • 이와는 대조적으로, 디자인 씽킹에서, 모든 참가자는 동등한 목소리를 가지고 있습니다.
    • [즉흥적 아이디어]는 처음에 포스트잇에 있는 각 참가자에 의해 침묵으로 만들어진 후 그룹 보기를 위해 벽이나 화이트보드에 배치됩니다.
    • 그런 다음 이 그룹은 아이디어를 투표하고 더 발전시킬 "큰 아이디어"를 결정한다.
    • 이 접근법은 다양한 목소리를 과정에 도입함으로써 기존의 편견이나 사고방식을 극복한다. "왜", "만약에 " 및 "어떻게 하면 좋을까"와 같은 간단한 질문을 통해 보다 흥미로운 질문을 정의하고 우수한 솔루션을 개발할 수 있습니다(10).

How is Design Thinking different from other types of brainstorming?

  • A typical brainstorming session often involves a group discussion to develop creative solutions to a problem. Group participants can range from extroverts with a tendency to dominate the discussion to introverts who have creative ideas but may be hesitant to speak up.
  • In contrast, with Design Thinking, every participant has an equal voice. Rapid-fire ideas are initially created in silence by each participant on post-its, which are then placed on a wall or whiteboard for group viewing. The group then votes on the ideas and determines which “big ideas” to further develop. This approach gets around pre-existing biases or mindsets by bringing diverse voices into the process. Simple questions such as “why”, “what if ”, and “how might we” are asked to define a more interesting question and develop superior solutions (10).

설계 사고 프로세스의 변형이 다른 환경에 적용될 수 있지만, 사용자 경험을 강화하기 위한 인간 중심 솔루션 설계라는 공통 목표를 모두 공유한다. 본 논문에서 우리는 스탠포드 Hasso Plattner 디자인 연구소 (11)에서 사용되는 5단계 디자인 사고 모델에 초점을 맞출 것이다. 이 모델에서 개별 아이디어는 포스트잇으로 전달되며, 모든 참가자는 가능한 한 많은 아이디어를 생성하도록 권장됩니다. 다섯 가지 디자인 사고 단계는 다음과 같습니다.
Although variants of the Design Thinking process can be applied to different settings, all share a common goal of designing human-centered solutions to enhance the user experience. For this paper, we will focus on the five-phase Design Thinking model used at the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford (11). In this model, individual ideas are communicated on post-its, and every participant is encouraged to generate as many ideas as possible. Thefive Design Thinking phases are:

  • 1 공감
    2 정의
    3 이데이트
    4 시제품
    5 시험

  • 1 Empathize
  • 2 Define
  • 3 Ideate
  • 4 Prototype
  • 5 Test

1 공감 Empathize

설계 프로세스에서 [사용자]는 애플리케이션, 제품 또는 서비스 설계의 목적이다. 의학 교육에서 사용자는 학습자입니다. 사용자 경험을 공감하고 이해하는 것이 디자인 씽킹의 핵심이다. 사실, 공감 단계는 디자인 사고 과정을 브레인스토밍이나 문제 해결의 다른 유형과 구별하는 것을 돕습니다. 사용자 경험은 제품 또는 서비스와 상호작용할 때 사용자의 감정, 태도 및 전반적인 만족도를 말합니다. 우리의 의대생 과정 예에서, 사용자는 의대생이었고, 그들의 판독실 경험에 대한 학생들과의 대화를 통해 공감대를 형성할 수 있었다. 다른 잠재적 방법으로는 사용자 경험 직접 관찰, 피드백 요청, 사용자 사례 청취, 포커스 그룹과의 만남 및 사용자 경험의 각 단계 분석 등이 있다.
In the design process, the user is the person that the application, product or service is designed for. In medical education, the user is the learner. Empathy and understanding the user experience are at the core of Design Thinking. In fact, the empathy phase helps differentiate the Design Thinking process from other types of brainstorming or problem solving. The user experience refers to the emotions, attitudes, and overall satisfaction of the user when interacting with a product or service. In our medical student course example, the user was the medical student and empathy building was facilitated through conversations with students about their reading room experiences. Other potential methods include: directly observing the user experience, asking for feedback, listening to user stories, meeting with focus groups, and analyzing each step of the user experience.

사용자 경험을 이해하기 위해 사용한 또 다른 방법은 [페르소나와 공감 지도]를 만드는 것이다.

  • 예를 들어, "캐서린 스미스"라는 가상의 인물은 앨라배마 출신의 4학년 의대생으로 메사추세츠에 있는 방사선학과 레지던트 자리를 위해 인터뷰를 하고 있다. 그녀는 수줍음이 많지만 다른 사람들에게 긍정적인 영향을 주고자 하는 욕망과 함께 호기심이 많은 자신을 묘사한다. 방사선과의 인터뷰는 이번이 처음이어서 무엇을 기대해야 할지 잘 모르겠어요."
  • 디자인 씽킹 그룹의 각 멤버들은 [캐서린이 면접을 준비하는 과정에서 "말하고, 생각하고, 하고, 느끼는 것"을 표현하는 방식]으로 포스트잇에 자신의 아이디어를 씁니다. 
  • 포스트잇은 공감 지도(그림 1)라 불리는 4 사분원 게시판에 배치되며, 이 게시판은 캐서린의 인터뷰 경험에 영향을 미칠 수 있는 문제를 식별하는 데 도움이 된다.

Another method that we have utilized to understand the user experience involves creating a persona and an empathy map.

  • For example, the persona “Catherine Smith is a fourth-year medical student from Alabama interviewing for a radiology residency slot in Massachusetts. She describes herself as shy but curious with a desire to make a positive impact on others. This is herfirst radiology interview experience and she’s not sure what to expect.”
  • Based on this persona, each member of the Design Thinking group writes their ideas on post-its, one idea per post-it, representing what they think Catherine “says, thinks, does and feels”as she prepares for the interview day.
  • The post-its are placed on a four-quadrant board called an empathy map (Fig 1), which is then used to help identify issues that might impact Catherine’s interview experience.



2 정의 Define

다양한 관점에서 사용자 경험을 이해하면 [사용자 중심 방식]으로 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 여러 의대생들과 대화를 나눈 후, 문제는 내용 중심에서 판독실 경험 중심 중심으로 재구성되었다. 이 단계의 목표는 올바른 솔루션을 개발할 수 있도록 올바른 문제를 정의하는 것입니다. 이것은 종종 "어떻게 하면 우리가 의대생 판독실을 더 매력적으로 만들 수 있을까?"라는 질문을 던지는 결과를 낳는다.
Understanding the user experience from different perspectives helps frame the problem in a user-centered manner. With our medical student radiology course example, after having conversations with multiple medical students, the problem was reframed from a content centered focus to a reading room experience centered focus. A goal of this phase is to de
fine the right problem so that the right solutions can be developed. This often results in asking a how might wequestion: How might we make the medical student reading room experience more engaging?

3 아이디어 생성 Ideate

이념화 단계의 목표는 광범위한 아이디어를 비판단적으로 생성하는 것이다. 아이디어는 포스트잇으로 전달되고 모든 관점은 환영입니다. 참가자들은 일반적인 해결책을 넘어서 창의적인 옵션을 탐구하도록 권장됩니다. 제약 조건을 제공하는 것은 새로운 아이디어를 촉발하는 데 도움이 될 수 있다. 의대생 과정 예에서 다음 제약 조건을 고려하십시오. 방사선 전문의는 2시간 독서실 블록 동안 의대생을 가르치는 데 10분밖에 할애할 수 없습니다. 해결책에는 의대생이 방사선 전문의와 검토할 예비 보고서를 지시할 수 있는 시뮬레이션 환경 제공, 방사선 전문의와 검토할 영상검사 획득에 참여하기 위해 초음파 검사자 또는 다른 테크니션과 의대생을 짝짓기, 의대생이 검토할 수 있는 케이스를 배정하고, 이후 전문의과 논의하게 하기 등이 포함될 수 있다. 

The goal of the ideate phase is to generate a broad range of ideas nonjudgmentally. Ideas are communicated on post-its and all perspectives are welcome. Participants are encouraged to go beyond the usual solutions and explore creative options. Providing constraints can help spark novel ideas. In our medical student course example, consider the following constraint: an attending radiologist can only dedicate 10 minutes to teach medical students during their 2-hour reading room block. Solutions might include providing a simulated environment for medical students to dictate preliminary reports to review with the radiologist, pairing medical students with an ultrasonographer or another technologist to participate in the acquisition of imaging exams to review with the radiologist, and assigning cases for medical students to review on their devices and then discuss with the radiologist.

이 처음의 발산적divergent 단계는 사람들이 아무리 미친 짓이라도 가능한 한 많은 아이디어를 내기 위해 서로 다르게 생각하도록 장려한다. 이는 참가자들이 유사한 주제를 가진 아이디어를 그룹화하고 그룹화된 아이디어에 대해 투표할 때 통합적인 아이디어화 단계가 뒤따른다. 궁극적으로 프로토타입 단계에서 추가 개발을 위해 추진되는 두세 가지 아이디어를 식별한다. 발산 단계에서는 다양한 선택지("나쁜 아이디어는 없다")를 만들지만, 수렴 단계에서는 선택("최고의 아이디어만 선택하자")을 합니다.

This initial divergent phase encourages people to think divergently to generate as many ideas as possible, no matter how crazy. This is followed by a convergent phase of ideation when participants group ideas with a similar theme together and vote on the grouped ideas, ultimately identifying two or three ideas that are then carried forward for further development in the prototype phase (8). In the divergent phase, we create choices (no ideas are bad); however, in the convergent phase, we make choices (lets select only the best ideas).

4 프로토타입
Prototype

프로토타입 단계의 목표는 확인된 문제에 대해 가능한 최선의 해결책을 개발하여 실험하는 것이다. 이것은 행동action 단계이다. 빠르고 저렴한 프로토타입은 사용자 피드백에 따라 개발, 테스트 및 정제 또는 폐기됩니다. 프로토타입은 사용자가 상호작용할 수 있는 물리적 개체이거나 사용자가 참여하는 역할극 시나리오일 수 있습니다. 디자인 사고의 핵심은 단일 솔루션에 너무 투자하기 전에 "빠르게 실패"하는 것입니다.
The goal of the prototype phase is to experiment with developing the best possible solutions for the identi
fied problems. This is the action phase. Quick inexpensive prototypes are developed, tested, and refined or discarded based on user feedback. A prototype can be a physical object that the user can interact with or a role-playing scenario that involves the user. A mantra of Design Thinking is to fail fastbefore becoming too invested in a single solution.

5 시험 Test

시험 단계는 사용자로부터 피드백을 요청할 수 있는 기회를 제공한다. 목표는 프로토타입을 다듬기 위해 사용자 경험을 더 잘 이해하고 공감하여 더 나은 솔루션을 만드는 것입니다. 이것은 반복적인 과정이다.

  • 우리의 의대생 예에서, 우리는 의대생이 보고서를 지시하고 피드백을 기반으로 수정하기 위해 시뮬레이션된 환경을 프로토타입으로 만들 수 있다.
  • 혹은 이것이 최선의 해결책이 아니라고 판단되며, 학생들을 판독실에 참여시키기 위한 다른 프로토타입으로 넘어갈 수도 있습니다.

The test phase provides an opportunity to solicit feedback from the user. The goal is to better understand and empathize with the user experience to refine the prototype, resulting in better solutions. This is an iterative process.

  • In our medical student example, we might prototype a simulated environment for medical students to dictate reports and make modifications based on feedback.
  • Or we might decide that this is not the best solution and move on to another prototype to engage students in the reading rooms.

 

의학교육의 디자인적 사고
DESIGN THINKING IN MEDICAL EDUCATION

우리는 3년 동안 우리 부서의 디자인 씽킹과 교육 프로그램을 사용해 왔다. 

We have used Design Thinking in our department and education programs for three years. 

다음과 같은 "큰 아이디어"를 식별했다.

The group voted on these ideas and identified the following top big ideas:

(1) 초음파 신병 훈련소,
(1) Ultrasound boot camp,

(2) 표준화된 환자와의 모의 스캐닝 세션 및 초음파 유도 시술 세션,
(2) Simulated scanning sessions with standardized patients and ultrasound-guided procedure sessions,

(3) 간호사와 함께 초음파 유도 시술(예: 흉부절개술, 근치절개술 등)을 익히는 시술 시간
(3) Procedure time with nurse practitioners to learn basic ultrasound-guided procedures such as thoracentesis and paracentesis, and

(4) 정오 회의 내용 및 형식 업데이트.
(4) Updated noon conference content and format.

디자인 사고 접근법은 교육 경험 설계를 위한 [전통적인 위계쩍 하향식 접근법]에 비해 몇 가지 이점을 가지고 있다.

  • 디자인 사고는 사용자(학습자)에 대한 공감에서 시작됩니다.
  • 모든 참가자의 목소리는 동일합니다.
  • 내향적인 사람들의 목소리가 증폭되고, 권력 격차는 무력화된다.
  • 이러한 접근 방식은 공감, 포함 및 권한 부여의 사고방식을 초래하여 궁극적으로 우수한 솔루션의 개발을 촉진합니다.

In our experience, this Design Thinking approach has several advantages over a more traditional hierarchal top-down approach for designing education experiences.

  • Design Thinking starts with empathy for the user (learner).
  • Every participant has an equal voice.
  • The voices of introverts are amplified, and power differentials are neutralized.
  • This approach results in a mindset of empathy, inclusion and empowerment, ultimately fostering the development of superior solutions.

콜 투 액션
CALL TO ACTION

디자인 씽킹은 사용자 경험을 전면과 중앙에 배치하는 강력한 프로세스입니다. 이 반복적인 접근 방식은 사용자가 솔루션을 개발하고 다듬도록 유도합니다.
Design Thinking is a powerful process that places the user experience front and center. This iterative approach engages the user with developing and refining solutions.

사용자 경험에 대한 공감이 디자인 사고의 핵심입니다. 이를 통해 올바른 문제를 정의하여 올바른 솔루션을 개발할 수 있습니다. 모든 목소리는 포스트잇으로 이데올로기를 통해 들을 수 있다. 제안된 모든 아이디어는 처음에 고려되었다가 합의에 의해 프로토타입 단계로 넘어가는 소수의 아이디어로 좁혀진다. 디자인 사고 프로세스는 "행동을 하는 방향으으로의 편향"을 포용한다. 프로토타입과 테스트 단계를 통해 설계자는 프로토타입을 "빠르게 실패"한 뒤, 프로토타입을 다듬거나 다음 아이디어로 넘어갈 수 있다.
Empathy with the user experience is at the core of Design Thinking. This helps define the right problem so that the right solutions can be developed. All voices are heard through ideation with post-its. All proposed ideas are initially considered and then narrowed down by consensus to a smaller number of ideas that are carried over to the prototype phase. The Design Thinking process embraces a bias towards action. The prototype and test phases allow designers to fail fast and refine the prototype or move on to the next idea.

 


Acad Radiol. 2019 Oct;26(10):1417-1420.

 doi: 10.1016/j.acra.2019.02.012. Epub 2019 Mar 11.

The Power of Design Thinking in Medical Education

Lori A Deitte 1Reed A Omary 2

Affiliations collapse

Affiliations

1Department of Radiology and Radiological Sciences, Vanderbilt University Medical Center, 1161 21st Ave. S, CCC-1118 MCN, Nashville, TN 37232. Electronic address: lori.deitte@vumc.org.

2Department of Radiology and Radiological Sciences, Vanderbilt University Medical Center, 1161 21st Ave. S, CCC-1118 MCN, Nashville, TN 37232.

PMID: 30867087

DOI: 10.1016/j.acra.2019.02.012AbstractKeywords: Curriculum Design; Design Thinking; Graduate Medical Education; Medical Education; Radiology Education; Radiology Residency; Ultrasound Curriculum.

A goal of medical education should be to optimize educational experiences of our learners. How can we better understand their experiences and design educational activities that inspire them to learn? Design Thinking is a powerful process that consists of five iterative phases: empathize, define, ideate, prototype, and test. Empathy with the user experience is at the core of Design Thinking. This helps define the right problem so that the right solutions can be developed. In this article, we share our experiences with using Design Thinking in radiology education. As educators, we are constantly learning and innovating. Design Thinking provides a powerful process and a growth mindset to help develop creative solutions as we move forward. We invite you to join us in this discovery quest for innovative solutions in medical education through the Design Thinking process.

Copyright © 2019 The Association of University Radiologists. Published by Elsevier Inc. All rights reserved.

의학역량에 대한 질문: COVID-19 사태가 의학교욱의 목표를 바꾸어야 하는가? (Med Tech, 2021)
Questioning medical competence: Should the Covid-19 crisis affect the goals of medical education?
Olle ten Catea , Karen Schultzb , Jason R. Frankc , Marije P. Hennusd , Shelley Rosse , Daniel J. Schumacherf , Linda S. Snellg, Alison J. Whelanh and John Q. Youngi ; on behalf of the ICBME Collaborators

 

도입 Introduction

2020년 사스-CoV-2 (COVID-19) 대유행은 건강과 교육을 포함한 사회의 많은 부문에 심각한 영향을 끼쳤다. 보건 및 교육에서 학생, 교사, 프로그램 및 기관의 업무 과정과 보건 직업 교육에서의 이들의 교차점에서 일어난 적응은 지속적인 영향을 미칠 수 있고, 우리는 제안할 것이다(루시와 존스턴 2020; 로즈 2020; 하우어 외 2021). 강의실과 임상 교육 모두에서 의학 교육의 많은 적응adaptations이 문서화되었다(Goldhamer 등 2020; Hall 등 2020). 본 논문에서 우리는 이러한 적응에 초점을 맞추지 않고, 전염병이 의료 역량에 대한 우리의 견해에 어떻게 더 근본적으로 영향을 미쳤는지에 초점을 맞추고 있다.
The 2020 SARS-CoV-2 (COVID-19) pandemic has profoundly affected many sectors of society, including health and education. The adaptations that have taken place in the work processes of students, teachers, programs, and institutions in health care and education and their intersection in health professions education could and, we would propose, should have lasting effects (Lucey and Johnston 2020; Rose 2020; Hauer et al. 2021). Many of the adaptations in medical education – in both classroom and clinical education – have been documented (Goldhamer et al. 2020; Hall et al. 2020). In this paper we do not focus on these adaptations, but rather on how the pandemic has more fundamentally affected our views on medical competence.

[역량]에 대한 다양한 정의 중 하나는 '활동을 수행하거나 주어진 과제를 완수하기 위해 개인 또는 사회적 요구에 대응할 수 있는 능력'(IGI Global 2021)이다. 이는 의료 전문가의 경우 [임상 실무에서 직면하는 도전에 대응할 수 있는 능력]이다. 이러한 과제는 환자 안전에 대한 다소간의 위험이 수반될 있으며, 긴급한 대응이 필요할 수도 있고, 준비와 훈련이 필요할 수 있다. 
Among the various definitions of competence, one is ‘the capacity to respond to individual or societal demands in order to perform an activity or complete a given task’ (IGI Global 2021), which, for a medical professional, would be the capacity to respond to challenges faced in clinical practice. These challenges may come with more or less risk for patient safety, may need a more or less urgent response, and may require more or less preparedness and training.

  • 의료 종사자의 재배치,
  • 이러한 근로자가 새로운 업무를 위해 적절히 훈련할 기회,
  • 전염병 동안 새로운 업무에 참여할 의사의 의지

...에 대한 필요성은 이러한 필요성에 대한 [개별 임상의가 이러한 필요, 위험, 개인의 능력을 어떻게 인식하는지]뿐만 아니라, [조치의 필요성] 및 [환자와 의사 모두에 대한 작업의 위험성]에 달려 있었다. 단순화하면 [긴급성]과 [위험 수준]이라는 두 가지 외부 조건이 네 가지 상황을 초래합니다(그림 1).

  • The need for redeployment of health care workers,
  • the opportunity for these workers to properly train for new tasks, and
  • the willingness of physicians to engage in novel tasks during the pandemic

...have depended on the need for action and the risk of the work to both patient and physician, as well as individual clinicians’ perceptions of these needs, the risks, and their personal capabilities. Simplified, the two external conditions – urgency and risk level – lead to four situations (Figure 1).

그림 1 다양한 능력을 갖춘 보건 전문가의 적합성의 결정 요소로서 직무 필요성과 위험.
Figure 1. Task need and risk as determinants of the suitability of health professionals with varying capabilities to be employed.

 

COVID-19 대유행 기간 동안의 치료는 종종 그림 1의 오른쪽 상단 모서리에 있다. 대유행이 극에 달했을 때 응급 의사, 가족 의사, 전염병 전문의, 집중치료사, 내과 의사 및 호흡기내과 전문의들이 당연히 COVID-19 환자를 돌볼 것을 요청받았다. 하지만, 많은 병원에서는, 이러한 환자들을 돌볼 수 있는 전담 전문가가 너무 적어서, 입원 의학과에 익숙하지 않은 사람들을 포함하여, [다른 전문의들]의 의사들이 자원봉사를 했거나 도움을 요청 받았기 때문에 도움을 주었다. 예를 들어 소아 진료량이 급격히 감소한다는 것은 소아과 의사가 소아 ICU에서 위독한 성인 환자를 돌보도록 요청했다는 것을 의미한다(Kneyber et al. 2020).
Care during the COVID-19 pandemic has often sat in the top right corner of Figure 1. At the peaks of the pandemic, emergency physicians, family physicians, infectious disease specialists, intensivists, internists, and pulmonologists were, not surprisingly, called on to attend to patients with COVID-19. However, in many hospitals, too few dedicated specialists were available to cover the care for these patients, so physicians from other specialties assisted, including ones less familiar with inpatient medicine, either because they volunteered or because they were asked to help. Drastic drops in pediatric care volumes, for instance, meant that pediatricians requested to care for critically ill adult patients in pediatric ICUs (Kneyber et al. 2020).

전문가, 의대, 대학원 프로그램, 면허 기관 및 대중은 모두 [유능한 의사]가 무엇인지에 대한 이미지를 가지고 있지만, 이 용어를 정의하거나 이러한 정의를 조작화하는 것은 항상 어려웠다(Kate 2017). 매우 인용된 정의일지라도, 엡스타인과 헌더트(2002)가 제공한 권위 있는 정의('제공되는 개인과 공동체의 이익을 위해 일상적 실무에서 의사소통, 지식, 기술 기술 기술, 임상적 추론, 감정, 가치 및 성찰의 습관적이고 현명한 사용')는 해석의 여지를 남긴다. 어떤 지식과 기술이 기대될 수 있는지 명시하지 않고, 사람들은 같은 방식으로 표준을 해석하거나 적용할 수 없다. 이는 부분적으로 역량이 상황에 따라 다르다는 사실 때문일 수 있다. (10 케이트 외 2010; 10 케이트 및 빌렛 2014; Teunissen 외 2021).

Professionals, medical schools, postgraduate programs, licensing organizations, and the public all have an image of what a competent physician is, but defining this term, or operationalizing those definitions, has always been difficult (ten Cate 2017). Even highly cited, authoritative definitions, such as the one provided by Epstein and Hundert (2002) (‘the habitual and judicious use of communication, knowledge, technical skills, clinical reasoning, emotions, values, and reflection in daily practice for the benefit of the individual and community being served’), leave room for interpretation to some extent as they do not specify which knowledge and skills may be expected, and people may not interpret or apply the standards in the same way. This may be due to the fact that competence is, in part, context dependent (ten Cate et al. 2010; ten Cate and Billett 2014; Teunissen et al. 2021). 

Billett (2017)은 직업 역량의 세 가지 요소 또는 영역을 구분한다: 

  • 모든 유사한 전문가에 의해 공유되는 표준 도메인
  • 맥락에 의해 결정되는 상황 도메인, 그리고 
  • 유능한 전문가들 사이에서도 개인의 차이를 설명하는 개인 도메인

Billett (2017) distinguishes three components or domains of occupational competence:

  • a canonical domain, shared by all similar professionals,
  • a situational domain determined by the context, and
  • a personal domain that explains individual differences, even among competent professionals.

[규칙적인 상황]에서, 대부분의 의사들은 그들의 규범적이고 전문적인 자격과 동료들, 동료들, 그리고 전문 사회의 상황적 지원이 모든 표준과 기대치를 충족하기에 충분한 지침을 제공하는 안정적이고 친숙한 맥락에서 일한다. 그러나 공식적으로 요구되는 능력으로 규정될 수 있는 것에는 한계가 있다. 예를 들어, 어떤 지식은 암묵적이고 성문화하기가 어렵다. COVID-19와 같은 대유행에서 상황 변화는 초기 불확실성과 관련된 능력의 적응을 필요로 한다. 경력 내내 모든 의사는 [불확실한 순간]에 직면한다. 즉, 직업 변화, 새로운 치료와 시술의 치료의 발전, 익숙하지 않은 문제, 희귀 질환 및 표준 임상 지침에 반영되지 않은 비정형 프레젠테이션의 환자(Collianni et al. 2021). 이러한 익숙하지 않은 상황에는 전문가의 판단, 임상적 추론, 행동 및 관리가 새롭게 필요합니다. 프로들은 '미안하지만, 나는 그것을 학교에서 배우지 못했다' 뒤에 숨을 수 없다. 일반적인 사회 및 전문적 기대는 지속적인 자기주도 학습을 통해 의료 질문 및 익숙하지 않은 문제를 가진 환자를 어느 정도까지 보호할 수 있다는 것이다. 다시 말해서 의사는 적응할 수 있을 것이라는 기대를 받는다(10 Kate 등).

In regular circumstances, most physicians work in stable and familiar contexts for which their canonical, professional qualifications, plus contextual support from colleagues, coworkers, and professional societies, provide sufficient guidance to meet all standards and expectations. There is a limit, however, to what can be formally stipulated as required competence. For example, some knowledge is tacit and hard to codify. In a pandemic such as COVID-19, contextual changes require an adaptation of competence, associated with initial uncertainty. Throughout their careers, all physicians face moments of uncertainty: job changes, advances in care with new therapies and procedures, unfamiliar problems, rare diseases, and patients with atypical presentations that are not reflected in canonical clinical guidelines (Colaianni et al. 2021). These unfamiliar situations require renewed professional judgment, clinical reasoning, actions, and care. Professionals cannot hide behind ‘I apologize, but I did not learn that in school’ (Duijn et al. 2020). The general societal and professional expectation is that all physicians can be trusted, to some extent, to care for patients with health care questions and problems with which they are not familiar, through ongoing self-directed learning. Physicians are expected, in other words, to be adaptable (ten Cate et al. 2021).

문제는: 어느 정도의 적응성을 기대하는 것이 합리적인가? COVID-19 대유행은 이 질문을 집중 조명했다. 의사들은 항상 적응할 수 있어야 했지만, 그렇게 빠르고 광범위한 방식으로는 드물었고, 의료 제공자들 스스로가 개인적인 위험에 처하게 된 상황에서, 그렇게 많은 중증 환자들과 함께 있는 경우는 드물었다.
The question is: what adaptability limits define reasonable expectations? The COVID-19 pandemic has spotlighted this question. Physicians have always needed to be adaptable, but rarely in such a rapid and expansive way and rarely with so many profoundly sick patients, in a situation in which the health care providers themselves were put at personal risk.

우리는 마이크로, 메소, 매크로 수준에서 답을 제공하기 보다는 교육적이고 조직적인 질문을 제기한다이는 미래 업무의 피할 수 없는 다양성에 대한 건강 전문가의 준비와 적응력에 대한 인식을 높이기 위해서이며, COVID-19 대유행, 다음 대유행 또는 기타 국가 및 글로벌 보건 위기의 세 번째 및 그 이후의 파동을 위한 것이다(그림 2).

We pose educational and organizational questions, rather than providing answers, at the micro, meso, and macro levels, to raise awareness about health professionals’ preparedness and adaptability for the inevitable diversity of future work, be it for third and subsequent waves of the COVID-19 pandemic, the next pandemic, or other national and global health crises (Figure 2).

그림 2 개인, 프로그램 및 제도, 규제 및 사회 시스템의 세 가지 관점에서 의료 위기 동안 의료 역량을 평가합니다.
Figure 2. Valuing medical competence during a health crisis from three perspectives: individual, program and institution, and regulatory and societal systems.

 

마이크로 레벨: 개별 연수생 및 개업 의사의 관점에서 의료역량 재고
The micro level: Reconsidering medical competence from the perspective of individual trainees and practising physicians

물론 역량은 특정한 일을 수행하는 능력이다. 그렇다면 전문직 역량professional competencce은 전문가에 의해 수행될 것으로 예상되는 직무와 관련이 있는데, 전문가가 권위자로 간주되거나 자문받는 이유는 전문적인 기술, 훈련 또는 지식을 갖추었기 때문이다. 전문가들은 (이미 여러 번 완료했기 때문에) 매우 익숙한 과제뿐만 아니라, (해당 과제가 예상 실무 범위에 포함된다면) 이전에 거의 또는 전혀 수행되지 않은 과제까지도 수행할 것으로 기대된다(Ward et al. 2018). 모든 의학 졸업자는 어느 정도 신뢰받으며, 낯선 업무에 대처할 것으로 예상해야 하지만 문제는 예상되는 실무 범위 내외에서 [어느 정도까지 대처하느냐]이다. 이로 인해 의과대학 선택에서부터 확립된 실무에 이르기까지 의료 경력 주기에 걸쳐 다음과 같은 몇 가지 질문이 제기된다.
Competence, of course, is the ability to perform specific tasks. Professional competence then pertains to professional tasks, those expected to be performed by professionals, often called experts because they are regarded or consulted as an authority on account of special skill, training, or knowledge (Oxford English Dictionary [date unknown]). Experts are expected to perform not only tasks with which they are highly familiar because they have completed them many times, but also tasks they have rarely or never previously performed if those tasks fall within their expected scope of practice (Ward et al. 2018). All medical graduates should be trusted and expected to cope with unfamiliar tasks to a certain extent (ten Cate et al. 2021), but the question is to what extent, both within and outside of an expected scope of practice. This leads to several questions across the medical career cycle, from selection for medical school through established practice:

i. 익숙하지 않은 문제와 불확실성에 대처하기 위해서는 [적응력과 창의적인 문제 해결(능력)]이 필요하며, 이는 다시 에너지와 진취성을 필요로 한다. 불확실한 상황에서 일할 수 있는 적응성 및 의지와 관련된 지원자의 속성을 의대 선택 과정에서 평가해야 하는가? 그리고/또는 학교는 학생들의 이러한 속성을 개발하기 위해 노력해야 하는가? 진취성과 창의성이 (합당한) 기대치expectation가 될 수 있는가? 그리고 그것은 의대를 시작할 때 학생들에게 전달되어야 하는가?
i. Coping with unfamiliar issues and uncertainty requires adaptability and creative problem-solving, which in turn require energy and initiative. Should applicants’ attributes associated with adaptability and willingness to work in uncertain circumstances be assessed in medical school selection processes, and/or should schools work to develop these attributes in their students? Can initiative and creativity become an expectation, and should that be communicated to students when they start medical school?

ii. 이타주의와 용기: [모르는 것은 많지만, 니즈는 높은 환경에서 의료를 제공하는 것]은 기술뿐만 아니라 (도덕적인) 태도도 제공하는 것인가? 그림 1과 같이, 필요량이 가용 리소스를 압도하는 상황에서 재배치에 대한 요구가 발생할 수 있습니다. 필요성이 높고 위험이 낮은 상황(왼쪽 상단 박스 그림 1)은 이타주의를 요구할 수 있다.

  • 예: 제공자는 장기간 가족으로부터 떨어져 있어야 할 수 있다.
  • 저위험 제공자는 해당 질병을 가지고 있지 않은 환자의 치료를 넘겨받아 고위험 제공자의 시간을 확보할 필요가 있을 수 있다. 
  • 제공자는 필요 또는 요구를 충족시키기 위해 급여를 받거나 받지 않고 추가 임상 작업을 수행해야 할 수 있습니다.

ii. Altruism and courage: Is providing care in a setting of high need with many unknowns not only a skill set but a (moral) attitude as well? As per Figure 1, calls for redeployment will occur in high-need situations where need overwhelms the available resources. Situations of high need and low risk (top left box Figure 1) may call for altruism (e.g.

  • providers may need to be away from family for extended periods of time;
  • low-risk providers may need to free up time for high-risk providers by taking over the care of their patients who do not have the disease in question;
  • providers may need to do additional clinical work, with or without pay, to meet needs or demands).


환자, 의사 또는 둘 다에게 필요성과 위험이 높은 상황도 용기가 필요할 수 있다. 이는 그림 1의 오른쪽 상단 박스로 나타내며, 여기서는 의료 사업자가 편안한 영역 밖에서, 그러나 스트레스가 많고 불확실한 상황에서 지원 유무에 관계없이 합리적으로 능력 범위 내에서 일하고 있다. 의료 사업자는 [충분한 역량을 가지고 있음에도 참여를 꺼리는 것]에서부터 [환자 안전 또는 팀 또는 자신의 안전 측면에서 상당한 위험을 감수하는 것]까지 그러한 상황에서 다양한 방식으로 대응할 것이다.
Situations of high need and high risk, for patients, physicians, or both, may also require courage. These are represented by the top right box of Figure 1, where health care providers are working outside of their comfort zone, but reasonably within the scope of their abilities, with or without supports, in stressful, uncertain circumstances. Health care providers will respond in a spectrum of ways in such circumstances, from being unwilling to engage even though they have sufficient competence, to taking on substantial risk in terms of either patient safety or the safety of their team or themselves.

스펙트럼의 양쪽 끝은 문제가 있다. 중간 지점은 우리의 질문이 있는 곳이다. 의사로서의 역할에는 환자와 공중 보건에 대한 봉사에 대한 헌신이 수반됩니다. 하지만 이러한 헌신이 어디까지 확장될까요? 의무 요소를 더 직접적으로 설명하려면:
Both ends of the spectrum are problematic.The middle ground is where our questions lie. Being a physician involves a commitment to service – to patients and to public health – but how far does this extend? To state the obligatory element more directly:

  • 당신은 의사가 될 수 있지만 익숙하지 않거나 도전적이거나 위험이 높은 환경에서 일하는 것을 거부할 수 있는가? 
  • 그리고 만약 그렇다면, 가능한 [환자 성과 이득]에 대한 [개인적 위험 수준]이나, 임상적 필요 역량과 비교한 역량 격차와 같이, 그러한 결정에 고려해야 할 윤리적 경계는 무엇인가?
  • Can you be a physician but choose to refuse to work in an unfamiliar, challenging, or high-risk setting?
  • And if so, what are the ethical boundaries for such decisions, such as level of personal risk compared with possible patient outcome benefit, or the competence gap compared with what is clinically needed.

 

  • 참여하기 전에 지원, 감독, 적절한 보호 및 추가 훈련을 주장할 수 있는가?
  • 의무 여부를 결정에 고려할 공공 보건(예: 인구 위협의 정도), 임상의 안전(예: 적절한 보호 장비의 가용성), 임상의사의 역량(예: 사전 경험, 집중 훈련 및 지원의 적절한 조합)의 기본 임계값은 무엇인가? 
  • Can you, or indeed should you, insist on support, supervision, adequate protection, and further training before engaging?
  • What are the basic thresholds of public health (i.e. extent of population threats), clinician safety (e.g. availability of adequate protective equipment), and a clinician’s competence (e.g. adequate combination of prior experience, focused training, and support) that determine whether there is an obligation for any physician to serve?

 

  • 이런 종류의 이타주의나 용기가 기대될 수 있는가? 그리고 의대생들은 훈련을 시작할 때 그들의 경력 동안 그러한 상황에서 행동하도록 요구될 수 있다는 것을 들어야 하는가? 
  • 그리고 이러한 개인의 용기, 이타주의, 그리고 위험 감수는 [중앙 및 거시적 수준의 지도자들]이 그러한 상황에서 의료 제공자들을 [지원하고 교육하고 보호할 책임을 지는 경우]에만 정당화되어야 하는가?
  • Can this type of altruism or courage be expected, and should medical students be told at the start of their training that during their career they may be called on to act in such circumstances?
  • And should this individual courage, altruism, and risk-taking be justified only if leaders at the meso and macro levels take responsibility to support, educate, and safeguard health care providers in such circumstances?

 

iii. 학습자에게 적응력을 교육할 수 있는가(Cutrer et al. 2017). 올바른 호기심, 동기, 사고방식 및 복원력과 같은 마스터 [적응형 학습자]의 특징이 제안되었다(Cutrer et al. 2018). 이러한 개인 속성이 고정되어 있는가, 아니면 교육이 적응형 자기조절기술을 육성할 수 있는가? 학습자를 낯선 사례와 문제에 노출시키고, 이성 내에서 그들에게 도전하고 불확실성에 대처하기 위한 문제 해결 능력을 고의적으로 구축할 수 있도록 신중하게 선택한 것은 적응 능력을 개발하는 데 도움이 될 수 있다. 적응 능력을 포착, 강화 및 평가하기 위한 이러한 접근법은 어느 정도 성공으로 시도되었다(Wijnen-Meijer 외 2013; Kalet 외 2017).
iii. Can learners be trained for adaptability (Cutrer et al. 2017). Master adaptive learner features, such as having the right curiosity, motivation, mindset, and resilience, have been suggested (Cutrer et al. 2018). Are these fixed personal attributes or can education foster skills in adaptive self-regulation? Exposing learners to unfamiliar cases and problems, carefully chosen to challenge them within reason and to enable them to deliberately build problem-solving skills to deal with uncertainty, may serve to develop adaptive skills. Such approaches to capture, reinforce, and assess adaptive skills have been tried with some success (Wijnen-Meijer et al. 2013; Kalet et al. 2017).

 

iv. 의료 전문가가 현재의 업무 범위 밖에서 일하도록 요청받는다면 어떤 지원이 필요한가? 익숙한 관행에서 익숙하지 않은 관행으로 쉽게 전환하기 위해 '근위 발달 지역ZPD'을 식별할 수 있다. 이 용어를 만든 Vygotsky(1978, 페이지 86)는 이를 '[독립적 문제 해결이 가능한 실제 발달 수준]과 [성인의 지도 또는 능력있는 동료화의 협력을 통한 문제 해결능력으로 결정되는 잠재적 개발 수준] 사이의 거리'로 정의했다. 상급 전문가나 동료에 의한 지도 또는 감독은 격차를 해소하고 안전한 실천뿐만 아니라 개인이 감독 없이 연습하는 법을 배우도록 보장할 수 있다. 이 영역 내에서 학습자나 전문가는 '조건적 역량conditional competence'(즉, 지도와 감독이 사용가능한 경우에만 역량이 있다고 볼 수 있음)을 가지고 있다. 전문가를 지도 및 평가를 받는 학습자의 위치로 되돌리려면 겸손함과 팀 내에서 효과적으로 일할 수 있는 기술이 필요합니다. 이러한 속성은 의과대학 선택 과정에 포함되어야 하며, 훈련과 전문 실무 중에 강화 또는 구축되어야 하는가?

iv. What support is needed if a medical professional is asked to work outside their current scope of practice? To ease a transition from familiar to unfamiliar practice, a ‘zone of proximal development’ may be identified. Vygotsky (1978, p. 86), who coined this term, defined it as ‘the distance between the actual developmental level, as determined by independent problem solving and the level of potential development as determined through problem solving under adult guidance or in collaboration with more capable peers’. Guidance, or supervision, by more advanced experts or peers can bridge the gap and ensure not only safe practice but also that an individual learns to practise without supervision. Within this zone, learners or professionals have ‘conditional competence’, (i.e. competence only if there is guidance and supervision available). Putting professionals back in the position of learners being supervised and assessed will require humility and the skill to work effectively in a team. Should these attributes be included in medical school selection processes and reinforced or built during training and professional practice?

이전에 획득한 기술은 개인이 여러 해 동안 연습한 후 쇠퇴할 수 있다(Choudhry 등 2005; Norcini 등 2017).

  • 이전에 훈련했지만 더 이상 진료하지 않는 분야에 대해, 매우 경험이 풍부하지만 전문화된 의료 전문가들에게 기대할 수 있는 것은 무엇인가?
  • 전문가들은 한때 보유했지만 더 이상 숙달되지 않은 기술을 필요로 하는 업무에 대해, (기술을 재습득rebuild한 후) 도와달라는 요청을 받았을 때 거절할 수 있는가, 아니면 이러한 활동을 시작하기 전에 적절한 교육과 역량 평가를 받기를 고집할 수 있는가?

의료계와 사회 사이의 사회적 계약은 암묵적으로 이러한 의무를 포함할 수 있지만, 명백하게 원시적인 primum non nocere 원칙(첫째, 해를 끼치지 않음)은 질문될 수 있는 것에 한계를 설정한다.

Previously attained skills may decay after an individual has been in practice for many years (Choudhry et al. 2005; Norcini et al. 2017).

  • What can be expected of very experienced, but very specialized medical experts in areas where they previously trained but no longer practise?
  • Can these professionals refuse a request that they rebuild these skills and assist with tasks requiring skills they once possessed but no longer have mastery over, or can they insist on receiving proper education and assessment of competence before they take on these activities?

The social contract between the medical profession and society may implicitly include this obligation, but clearly the primum non nocere principle (first, do no harm) sets limits on what can be asked. 

다음과 같은 의문이 든다:

  • 의료 전문가들에게 짧은 시간 내에 다시 습득할 수 있는, 오랫동안 잊고 있던 기술을 사용하도록 요청할 수 있는가?
  • 전문가들에게 [과거에 실행범위에 있었던 적이 없지만], [새로 배운다면 의사나 환자에게 허용되는 수준의 위험 수준에서 적용될 수 있는 기술]을 습득하도록 요청받을 수 있는가?
  • 의사로서 [정상적인 진료 범위를 벗어나는 작업이나 훈련을 거부하는 것]이 [허용 가능한 시기]와 [권장되는 시기]는 언제인가?
  • Questions that arise include the following: Can medical experts be called on to use long-forgotten skills that can be relearned in a short time?
  • Can experts be asked to acquire skills that have never been in their scope of practice but that may be learned and applied with an acceptable level of risk to the practitioner or the patient?
  • When is that acceptable and when is it rather advisable for a physician to refuse to work or train outside their normal scope of practice?

 

메소 레벨: 지역 프로그램 및 기관의 관점에서 의료 역량 재고
The meso level: Reconsidering medical competence from the perspective of local programs and institutions

사실상 전 세계의 모든 의과대학들은 전염병이 시작된 이래로 교육 과정을 적응하도록 강요되어 왔다. 대면 교육은 중단되었고, 교실 교육은 온라인 교육으로 전환되었으며, 임상 로테이션은 일시적으로 연기되거나 대폭 축소되었다(골드해머 외 2020; 루시와 존스턴 2020; 웨인 외 2020). 그러나 동시에 일부 의과대학은 수요가 가장 높은 의료 종사자에 대한 수요를 충족시키기 위해 학생들이 조기 졸업할 수 있도록 했다(바르잔스키와 카타네즈 2020; 콜 2020; 플로트 외 2020). 이러한 제도적 조치는 의료 면허에 필요한 역량을 암시적으로 재정의하거나 역량 평가를 개선하여 이전에 설정한 졸업 시간 전에 훈련 목표를 달성한 학생이 면허를 받을 수 있음을 입증한다. 신중하게 구성된 커리큘럼, 프로그램 평가 프레임워크 요건 및 시험 규칙이 갑자기 유연해졌다. 고정 졸업 기준에 대한 시간의 변동성에 의해 정의될 경우(Frank 등 2010) 역량 기반 의학교육이 학부 교육에서 가능하지 않다는 주장은 반박된 것으로 보인다. COVID-19 사태로 인해 학부 의료 프로그램, 대학원 프로그램 및 기관이 커리큘럼과 평가의 적응을 고려해야 했고, 이로 인해 몇 가지 의문이 제기되었다.
Virtually all medical schools in the world have been forced to adapt their educational processes since the start of the pandemic. Face-to-face education has been suspended, classroom teaching has turned into online education, and clinical rotations have been temporarily postponed or significantly curtailed (Goldhamer et al. 2020; Lucey and Johnston 2020; Wayne et al. 2020). But at the same time, some medical schools enabled students to graduate early (Barzansky and Catanese 2020; Cole 2020; Flotte et al. 2020) to meet the demand for health care workers where the need was highest. These institutional measures implicitly redefined the competence needed for medical licensing or refined the assessment of competence to certify that students who had attained the goals of training before their previously set graduation time could be licensed. Carefully constructed curricula, programmatic assessment framework requirements, and examination rules suddenly became flexible. The argument that competency-based medical education, if defined by more variability in time against fixed graduation standards (Frank et al. 2010), is not possible in undergraduate education, seems to have been refuted. The COVID-19 crisis has required undergraduate medical programs, postgraduate programs, and institutions to think of adapting curricula and assessment, leading to several questions.

v. 미리 설정된 교육 기간의 완료만을 기준으로 하기 보다는, 역량에 따라 학습자의 자격을 더 갖추기 위해, 좀 더 개별화된 커리큘럼이 필요할 것인가? (샌튼 외 2020) 한 가지 접근법은 위탁 가능한 전문 활동(EPA)을 포함할 수 있다. EPA는 학습자가 필요한 역량을 입증하는 즉시 수행할 수 있도록 신뢰할 수 있는 전문 실무 단위이다 (10 Kate 2005, 10 Kate and Taylor 2020). 의사의 진료 범위는 개인화된 EPA 포트폴리오로 생각할 수 있으며, 이는 교육 중에 점진적으로 구축되며, 실무자가 근무 수명 내내 유지 또는 채택한다(10 Kate 및 Carraccio 2019). 
v. Will more individualized curricula be needed to qualify learners more on the basis of their competence rather than solely on the basis of their completion of a preset duration of training (Santen et al. 2020)? One approach may include entrustable professional activities (EPAs). EPAs are units of professional practice that learners can be trusted to perform as soon as they have demonstrated the required competence (ten Cate 2005; ten Cate and Taylor 2020). A physician’s scope of practice may be envisioned as an individualized portfolio of credentialed EPAs, which is gradually built during training, and which is maintained or adapted by practitioners throughout their working life (ten Cate and Carraccio 2019).

잠재적으로 졸업 시간을 개별화하는 것에 더하여, 이 접근방식은 COVID-19와 같은 위기 대처에도 유용할 수 있다. 위기 대처에 필요한 작업을 위한 EPA를 명확히 표현할 수 있고, 훈련을 제공할 수 있으며(개인과 기존 기술 세트에 따라 달라질 수 있음), 평가를 구성할 수 있다. 예를 들어 인공호흡기 관리는 EPA(Hester et al. 2020)로 형성될shaped 수 있다. 특정 영역의 역량을 공식적으로 외부적으로 회수할 수 있는 인식인 디지털 배징은 EPA(Mehta et al. 2013)의 사용에 완벽하게 적합한 개발인 보다 개별화된 역량 프로파일(Norcini 2020; Noyes et al. 2020)을 만들도록 최근 권고되었다.

In addition to potentially individualizing times of graduation, this approach may also prove useful in addressing crises such as COVID-19. EPAs for the work needed to deal with the crisis can be articulated, training can be provided (the nature and extent of which would vary depending on the individual and their existing skill sets), and assessment can be organized. Ventilator management, for example, could well be shaped as an EPA (Hester et al. 2020). Digital badging, a formalized and externally retrievable recognition of competence in an area, has recently been recommended to create a more individualized profile of competence (Norcini 2020; Noyes et al. 2020), a development that would perfectly fit with the use of EPAs (Mehta et al. 2013).

vi. 학교, 기관, 전문 기관 및 작업 그룹은 '급속 배치rapid deployment' 모듈 또는 부트캠프 활동을 만들고 필요할 때 제공해야 하는가(헤스터 외 2020)? 새로운 주제를 중심으로 국내 또는 국제적으로 이러한 커리큘럼을 공유할 수 있는 저장소가 있어야 하는가? 병원은 의과대학과 협력하여 신속한 배치 팀을 구성하여, 군 예비군과 유사한 비상 기술을 정기적으로 업데이트하여 위기에 직접 대응하고 더 많은 인력을 재배치 및/또는 훈련시켜야 한다. [위기 대비]와 [일상적인 치료를 위한 자원 요구] 사이에 최적의 지점은 어디인가?

vi. Should schools, institutions, professional organizations, and working groups create ‘rapid deployment’ modules or bootcamp activities and offer them when needed (Hester et al. 2020)? Should there be a repository where such curricula can be shared nationally or internationally around emerging topics? Should hospitals in collaboration with medical schools create rapid-deployment teams, regularly updating their emergency skills, in analogy with the military reserves, to respond to crises directly, while simultaneously redirecting and/or training a larger workforce? Where is the sweet spot between crisis preparedness and resource needs for routine care?

vii. 기관들은 위기 상황에서, 위기의 니즈와 전체적으로 일치하는 전담 맞춤형 팀들이 신속하게 조립될 수 있도록, 의료인력의 [기술 세트skill sets의 목록inventory]을 가지고 있어야 하는가? 위기의 시기에 모든 팀이 필요로 하는 간헐적으로 강화되어야 하는 기초적인 기술이 있는가?
vii. Should institutions maintain an inventory of the skill sets of their workforce such that in times of crisis, dedicated bespoke teams whose skill sets collectively match the needs of the crisis can be quickly assembled? Are there foundational skills that all teams would need during times of crisis that should be intermittently reinforced?

매크로 수준: 광범위한 규제, 시스템 및 사회적 관점에서 의료 역량 재고
The macro level: Reconsidering medical competence from a broader regulatory, systems, and societal perspective

많은 사회와 그 정부는 인구의 건강을 보호하고 육성할 의무를 가지고 있다. 이는 대개 환자의 치료를 허가하는 행위이며 환자의 역량을 인정하는 것을 반영하는 것으로 관할 지역의 의료 사업자의 면허를 책임지는 규제 기관을 통해 이루어진다. 또한 헌법이나 후속 개정 또는 법률을 통해 유능한 인력을 확보하고 시민을 위한 접근 권한을 제공하는 것을 포함한다. 전염병이 강조했듯이, 위험 완화를 위해 유능한 인력을 보호하고 지원하는 것도 조직의 책임이다. COVID-19 위기는 의료 및 과학 전문가와의 대화에서 전염병과 싸우고 치료를 확보하고 지원해야 할 정부의 책임을 다시 한번 전면에 부각시켰다. 그들의 결정은 인구 질병률과 사망률에 지대한 영향을 미친다.
Many societies and their governments hold obligations to protect and foster their population’s health. This is usually done through regulatory bodies responsible for the licensing of health care providers in their jurisdiction, which is an act of permission to treat patients and reflects a recognition of their competence. It also involves securing a competent workforce and providing access to care for citizens, either through a constitution or in subsequent amendments or laws. As the pandemic has highlighted, it is also the responsibility of organizations to protect and support that competent workforce to mitigate risk to a tenable level. The COVID-19 crisis has once again brought to the forefront the responsibility of governments to fight pandemics and to secure and support care, in a dialogue with medical and scientific experts. Their decisions have a profound impact on population morbidity and mortality.

급성 치료가 필요한 환자 급증과 같이 필요성이 높은 경우 의료 참여에 대한 조직 차원의 허가 자격은 필요에 따라 유연해질 수 있다. 면허 요건은 때때로 장애물이 될 수 있다

  • 외국 출신 의료 전문가의 경우, 대부분의 경우 의료 면허를 위한 국가시험이 있는데, 이것은 수십 년 전에 다른 나라에서 그들 자신의 면허 요건을 완료한 하위 전문가들에게는 충족되기 어려울 수도 있다. 
  • 동시에 그러한 하위 전문가들은 위기 관리에 도움이 될 관심 하위 영역(예: 집중 치료)에 대한 최근 경험을 가지고 있을 수 있다.

When the need is high, such as in situations in which a surge of patients require acute care, qualifications for organizational-level permission to participate in health care may become flexible out of necessity. Licensing requirements may sometimes be an obstacle.

  • Foreign medical specialists coming to most countries face the requirement of national examinations at the level of medical licensure, which may be difficult to meet for subspecialists who completed their own licensing requirements decades ago in another country.
  • At the same time, those same subspecialists may have recent experience in the subdomain of interest (e.g. intensive care) that would be helpful in the management of the crisis.

vii. 규제당국과 국회의원은 예를 들어 필요한 경우 더 작은 범위의 독립적 실무에 대해 제한된 면허를 가진 의사를 허가하기 위한 조건을 재고해야 하는가? 고급advanced 의학 학습자에게도 이런 일이 일어날 수 있을까요? COVID-19 대유행에서 볼 수 있듯이, 갑작스런 건강 재해로 인해 병원은 통상적인 훈련 없이 보건 전문가를 모집해야 할 수 있다. 이러한 필요를 충족시키기 위해 그림 1의 차원들을 고려해야 한다.

  • (a) (양적 및 질적으로) 추가 인력의 긴급 요구
  • (b) 작업의 위험(즉, 환자와 의료 종사자 모두의 치료 중 부작용의 위험) 및
  • (c) 재배치에 이용 가능한 자들의 경험 수준.

viii. Should regulators and lawmakers rethink the conditions for licensing physicians, for example, with restricted licences for a smaller scope of independent practice if needed? Could this happen with advanced medical learners? As seen in the COVID-19 pandemic, sudden health disasters can result in hospitals needing to recruit health professionals without the usual training. In meeting this need, the dimensions included in Figure 1 must be considered:

  • (a) the urgent need for extra hands (in quality and quantity),
  • (b) the danger of the work (i.e. the risks of adverse events during care for both patients and health care workers) and
  • (c) the level of experience of those available for redeployment.

세 가지 차원 모두 스케일 값을 가지며, 낮음 또는 높음일 수 있으며, 신중한 조합이 배포의 허용 가능성(또는 라이센스 정식 위탁)을 결정할 수 있습니다.

All three dimensions have scale values and may be low or high, and a thoughtful combination may determine the acceptability of deployment (or, if you will, formal entrustment with a license).

ix. 적절한 감염 관리 정책, 충분한 개인 보호 장비, 훈련 기회 및 보상 구조와 같은 의료 종사자의 재배치를 요청할 때 [지역, 주 및 연방 당국의 상호적인 의무]는 무엇인가? 이러한 부족한 인력을 법적 영향으로부터 보호하기 위해 재해가 의사들에게 현재 실무 범위를 초과하여 일할 것을 요구하는 경우(또는 규제자가 요구할 경우) 책임 규칙을 채택해야 하는가?
ix. What are the reciprocal obligations of local, state, and federal authorities when requesting redeployment of health care workers, such as adequate infection control policies, sufficient personal protective equipment, training opportunities, and reward structures (Antommaria 2020)? Should liability rules be adapted if a disaster demands (or a regulator requires) physicians to work beyond their current scope of practice, to protect these scarce workforces from legal repercussions?

x. 보건 위기가 지나가서, 의료 전문가의 필요성이 평상시 수준으로 돌아간 다음에는 어떻게 되어야 하는가? 위기의 대응으로 긴급 면허가 유지되어야 하는가? 아니면 유효기간이 있어야 할까? 위기 경험은 어떤 식으로든 믿을 수 있는가? 그리고 우리는 다음 위기에 더 잘 대비하기 위해 배운 교훈을 어떻게 이용할까?

x. What happens after the health crisis has passed, and the need for health care professionals returns to normal requirements? Does the emergency licensing done in response to the crisis persist? Or does it have an expiry date? Can crisis experiences be credentialed in any way? And how do we use the lessons learned to better prepare for the next crisis?

고찰 Discussion

산업화된 세계의 의사들과 교육자들은 예측 가능한 방향으로 의료 역량을 생각하기 위해 움직였을지도 모른다. COVID-19 위기는 새로운 질병이 어떻게 많은 문제를 야기하는지, 그리고 관리 권고안이 어떻게 수개월에 걸쳐 바뀔 수 있는지를 일반 대중에게 보여주었다. 이는 '유능한 의사'조차도 항상 무엇이 최선인지 알지 못하고 불확실성으로 압도될 수 있는 방법을 강조한다. 현재와 같은 위기상황에서, 어떻게 우리가 대응하도록 인력을 최적화할 수 있을까요?
Physicians and educators in the industrialized world may have moved to think of medical competence in a predictable direction. The COVID-19 crisis has revealed to the general public how a new disease creates many challenges and how recommendations for management can change over a period of months. This highlights how even ‘competent physicians’ do not always know what is best and can be overwhelmed with uncertainty. In a crisis like the current one, the question comes up: How can we optimize the workforce to respond?

우리의 관찰과 질문의 일반적인 결론은 [의료 기관]과 [규제 기관]뿐만 아니라 [의사]들도 사회의 건강 요구가 적응을 요구할 때 [개별적으로 그리고 집단적으로] 적응할 준비를 해야 한다는 것이다. 이것은 의료 능력 표준의 개념화에 영향을 미친다. COVID-19 위기는 이러한 표준이 이전에 생각했던 것보다 덜 정적인 것일 수 있다는 것을 알게 했다.

The general conclusion of our observations and questions is that physicians, as well as health institutions and regulatory bodies, should be prepared, individually and collectively, to adapt when the health needs of society call for adaptation. This has implications for the conceptualization of standards of medical competence. The COVID-19 crisis has made us aware that these standards may be less static than we previously believed.

 


Med Teach. 2021 Jul;43(7):817-823.

 doi: 10.1080/0142159X.2021.1928619. Epub 2021 May 27.

Questioning medical competence: Should the Covid-19 crisis affect the goals of medical education?

Olle Ten Cate 1Karen Schultz 2Jason R Frank 3Marije P Hennus 4Shelley Ross 5Daniel J Schumacher 6Linda S Snell 7Alison J Whelan 8John Q Young 9

Affiliations collapse

Affiliations

  • 1Center for Research Development of Education, University Medical Center Utrecht, Utrecht, The Netherlands.
  • 2Department of Family Medicine, Queen's University, Queen's University, Kingston, Canada.
  • 3Royal College of Physicians and Surgeons of Canada and Department of Emergency Medicine, University of Ottawa, Ottawa, Canada.
  • 4University Medical Center Utrecht, Utrecht, The Netherlands.
  • 5CBAS Program in the Department of Family Medicine, University of Alberta, Edmonton, Canada.
  • 6Division of Emergency Medicine, Cincinnati Children's Hospital Medical Center and the University of Cincinnati College of Medicine, Cincinnati, Ohio, USA.
  • 7Royal College of Physicians and Surgeons of Canada, McGill University, Montreal, Canada.
  • 8Association of American Medical Colleges, Washington DC, USA.
  • 9Department of Psychiatry, Donald and Barbara Zucker School of Medicine at Hofstra/Northwell and the Zucker Hillside Hospital at Northwell Health, Glen Oaks, NY, USA.
  • PMID: 34043931
  • DOI: 10.1080/0142159X.2021.1928619AbstractKeywords: Learning outcomes; curriculum; outcome-based.
  • The COVID-19 pandemic has disrupted many societal institutions, including health care and education. Although the pandemic's impact was initially assumed to be temporary, there is growing conviction that medical education might change more permanently. The International Competency-based Medical Education (ICBME) collaborators, scholars devoted to improving physician training, deliberated how the pandemic raises questions about medical competence. We formulated 12 broad-reaching issues for discussion, grouped into micro-, meso-, and macro-level questions. At the individual micro level, we ask questions about adaptability, coping with uncertainty, and the value and limitations of clinical courage. At the institutional meso level, we question whether curricula could include more than core entrustable professional activities (EPAs) and focus on individualized, dynamic, and adaptable portfolios of EPAs that, at any moment, reflect current competence and preparedness for disasters. At the regulatory and societal macro level, should conditions for licensing be reconsidered? Should rules of liability be adapted to match the need for rapid redeployment? We do not propose a blueprint for the future of medical training but rather aim to provoke discussions needed to build a workforce that is competent to cope with future health care crises.

신화와 사회적 구조: 참을 수 없는 집합적 신화의 필요성 (Med Educ, 2020)
Myths and social structure: The unbearable necessity of mythology in medical education
Maria Athina (Tina) Martimianakis1 | Jon Tilburt2 | Barret Michalec3 | Frederic W. Hafferty4

 

1 | 도입 
1 | INTRODUCTION

의학 교육에서, 사람들이 어떻게 학습에 대한 특정한 행동과 태도를 발전시키는지를 포함하여, 어떻게 학습하는지에 대하여 과학에 기반을 둔 이해는 의료 훈련의 조직에 필요한 정보를 제공합니다. 과학의 정신으로 운영되기에, 의학 교육자들은 그들의 교육 작업이 과학적인 신화 (또는 거짓)에 근거하는 것을 꺼린다. 이러한 지식의 "신화" 및 이와 관련된 잘못된 관행을 밝히는 것은 낭비적이고 위험한 학술활동으로부터 자원과 관심을 피하는 데 도움이 됩니다.  
In medical education, scientifically based understanding of how people learn, including how they develop certain behaviours and attitudes towards their learning, provides necessary information for the organisation of medical training. When operating in the ethos of science, medical educators are reluctant to base their educational work on scientific myths (or falsehoods). The debunking of such knowledge “myths” and associated misguided practices serves to avert resources and attention from wasteful and dangerous scholarship.  

간단히 말해서, 비록 신화가 과학의 진보를 방해하지만, 그것들은 여전히 사회적, 정치적 기능을 가지고 있다. 우리가 이러한 신화들의 대체 기능을 연구할 때, 우리는 현대 사회 문화적, 정치적 배열arrangement이 의학 교육을 변화시키는 우리의 역량에 어떻게 방해가 되는지 더 잘 이해할 수 있다. 
Put simply, although myths interfere with the progress of science, they still have social and political functions. When we study these alternative functions of myths we can better appreciate how contemporary sociocultural and political arrangements interfere with our capacity to transform medical education. 

지식 분야는 [어떤 지식이 중요하게 여겨지는지에 대한 공유된 가치 시스템]을 구축함으로써 통해 [사회적 조직]을 이룹니다. 이런 의미에서 모든 정신은 신화를 내포하고 있다. 즉, 모든 윤리적 시스템은 인간의 본성, 자유, 선과 악, 그리고 우주의 작용에 대한 가정을 밝히는 몇 가지 근본적인 이야기에 의존한다. 
Knowledge fields achieve social organisation through the establishment of a shared value system in relation to what counts as knowledge. In this sense, “[e]very ethos implies a mythos. That is, every ethical system depends upon some fundamental story disclosing its assumptions about human nature, freedom, good and evil, and the workings of the universe”.1 

의학, 더 나아가 의학 교육은 "[신화의 규칙]에 따라" 운영되는데, 이 규칙은 "우리의 질서와 안보는 우리 자신에 대한 관심과 과학적인 조사로부터 비롯된다"고 주장한다. 
Medicine and, by extension, medical education operate “under the rules of a myth,” which claims that “our order and our security stem from interest in and scientific investigation of ourselves as matters of great importance”.2 

이것이 [과학의 규범적 차원normative dimension of science]입니다. 신화는 [사고 및 사회 조직]을 생성하기 때문에 사회적 상호작용과 조직을 위한 도관conduit이다. 이처럼 신화는 '끝없이 펼쳐지고' '놀라운 해석과 환생에 열려 있다'는 것이다. 의학 교육에 종사하는 사회 과학자들에게, ["과학"이나 다른 "신화"의 규범적인 기초 위에 전제된] 아이디어와 실천은 많은 중요한 (의학교육) 주제로의 진입점으로서, 예를 들어 그 분야가 무엇을 지식으로 여기는지, 그리고 교육 개혁을 위해 시간과 에너지를 어떻게 어디에 투자해야 하는지 등이 포함된다.

This is the normative dimension of science. Because mythologies create systems of thinking and social organisation (whether they are premised on purported scientific thinking or other accepted value systems), they are conduits for social interaction and organisation. As such, myths are “endlessly unfolding” and “open to amazing interpretation and reincarnation”.3 For social scientists working in medical education, ideas and practices that are premised on the normative underpinnings of “science” or other “mythologies” are entry points to a number of important topics, including how the field comes to appreciate what counts as knowledge, and how and where to invest time and energy for education reform.

이러한 이유로, 우리는 비판적인 서술 방식을 채택했다. 이러한 접근법에 따라, 우리는 의학교육 문헌에서 [신화와 신화 깨부수기myth busting]에 대한 오리엔테이션을 찾았고, 과학의 사회학과 Merton의 명시적 기능잠재적 기능에 대한 개념으로부터 분석적으로 끌어낸 이 문헌을 검토했다. 

For these reasons, we employed a critical narrative approach.4 Consistent with this approach, we searched the medical education literature for orientations to myths and myth busting, and reviewed this literature analytically drawing from the sociology of science and Merton's concepts of manifest and latent functions.5 

우리의 접근방식은 신화 및 신화 버스트에 대해 알려진 것에 대한 철저한 분석을 실시하지 않았다는 점에서 체계적인 검토와 다르다. 대신 우리는 "의대 교육의 모든 신화는 자동적으로 무너질 가치가 있다"는 가정에서의 의도하지 않은 결과를 탐구했고, 이 입장을 문헌의 대표적인 사례로 뒷받침했다.

Our approach differs from a systematic review in that we did not conduct an exhaustive analysis of what is known about myths and myth busting. Instead, we explored the unintended consequences of assuming that “all myths in medical education automatically deserve to be busted”, and supported this position with representative examples from the literature. 

2 | "신화"의 어원과 신화를 만드는 사회적 기능
2 | THE ETYMOLOGY OF “MYTH” AND THE SOCIAL FUNCTION OF MYTH-MAKING


"신화myth"라는 용어는 그리스 단어인 Mythos와 현대 라틴 신화에서 직접 유래했습니다. 그것은 사회적 또는 자연적 현상에 대한 설명, 원인론, 정당성을 제공하는 전통적인 이야기, 전설, 민속 또는 설화를 담고 있다.7 그것은 또한 [사실이 아니거나 잘못된 믿음, 널리 받아들여지는 오해, 진실의 잘못된 표현 또는 허구의 무언가]라는 의미를 내포하고 있다.7 두 번째 의미는 첫 번째 의미와 밀접한 관련이 있습니다. 19세기에 이르러, [과학의 발흥]은 "신화의 죽음"을 의미하는 것으로 생각되었다.8 그리고 과학적 결과물work of science 안에서, 우리가 현재 신화라고 부르는 이야기들은 [순진한 것 또는 잘못된 설명]이라는 속성을 갖기 시작했고, 따라서 "우리가 관심을 갖는 사실과는 무관한 것"으로 인식되었다.
The term “myth” stems directly from the Greek word mythos and from the modern Latin mythus. It connotes a traditional story, legend, piece of folklore or tale that provides an explanation, aetiology or justification for social or natural phenomena.7 It also connotes an untrue or erroneous belief, a widely held misconception, a misrepresentation of the truth, or something fictitious.7 The second meaning is closely associated with the first. By the 19th century, the rise of science was thought to spell “the death of myths”.8 In turn, and within the work of science, the stories we now call myths began to take on the attributes of naïve or erroneous accounts and thus were perceived to have “no relevance where facts [we] re concerned”.9


[(거짓 이야기나 설명으로 취급되는) 신화]는 [(이 세상이 어떻게 기능하는지에 대한 객관적이고 검증 가능한 진리를 찾는) 자연과학자들]에게는 거의 가치가 없는 것으로 여겨진다. 과학자로서, 의사들은 "질병을 다른 자연 현상과 유사한 방식으로 바라볼 수 있도록" 훈련받았고, 그 결과 "가장 보편적이거나 가장 일반적인 질병이 가장 중요한" (위계라는 관점에서의) 근거를 지향한다. 다양한 의학 이론, 주장, 관행 또는 치유적 전통을 "신화"라고 부르는 것은 의학 교육의 노화와 진보를 나타내는 지표 역할을 한다. 토마스 쿤의 의미에서, [신화 깨부수기myth busting]은 지식을 창출하는 분야의 자연스러운 운영방식이다. [새로운 과학적 발견]은 [현재의 사고 방식]로부터 충분한 분열disjuncture을 만들내고, 이를 통해 (그 분야의 기능을 유지하고, 기존의 잘못된 설명을 없애기 위한) 패러다임 전환이 필요해지게끔 만든다. 이것은 현대 의학의 기원 이야기origin story이자, 의학교육도 이 연장선상에 있다. 

Treated as false stories or explanations, myths are seen as holding little value for natural scientists looking for objective, verifiable truths about how the world functions. As scientists, physicians are trained to “view disease in a similar way to other natural phenomena”10 and as a result are oriented towards evidence in hierarchical terms in which “that which is most universal in its application or most general in its import, is the most significant”.2 The labelling of various medical theories, claims, practices11-14 or healing traditions15,16 as “myths” functions as a marker of senescence and progress in medical education.17-21 In the Kuhnian sense,22 myth busting is a natural operation of knowledge-generating fields, whereby new scientific discoveries produce enough disjuncture in the current way of thinking to necessitate a paradigm shift to maintain the function of the field and to rid it of erroneous former explanations. This is the origin story of modern medicine and by extension of medical education. 

의학과 의학교육을 포함한 많은 문화들이 기원 스토리origin stories를 구성한다. 이러한 기원 스토리가 특정 문화에서 어떻게 기능하는지는 다양합니다. 신화의 내용을 고려하는 것만으로는 충분하지 않다. [신화의 의미]는 다음과 같은 [언제, 누구에 의해서, 어떤 목적으로 그 신화가 받아들여지는지]와 같은 사회적 기능도 포함한다. 사람들은 신화의 의미를 동시에 그리고 반복적으로 해석하면서 공동 창작을 합니다. [무언가를 신화화하는 것mythologising]은 우리가 세계와의 교류를 체계화하고, 우리가 되어가는becoming 방법을 협상할 수 있게 해준다. 간단히 말해서, 신화는 진공 속에 존재하는 것이 아니다; 그것들은 종종 더 큰 사회 문화적, 정치적 지형의 특정한 측면을 반영한다.

Many cultures, including those of medicine and medical education, construct origin stories. How these origin stories function in specific cultures varies. It is not enough to consider the content of a myth. The meaning of a myth also includes its social function: when it is taken up, by whom and for what purpose. People co-create while simultaneously and iteratively interpreting the meaning of myths.23 Mythologising allows us to organise our engagement with the world and to negotiate ways of becoming. In short, myths do not exist in a vacuum; they often reflect certain aspects of the larger sociocultural and political landscape.

인간의 추론과 인지가 자신 및  타인의 신체와 분리되어 기능한다는 이론인 데카르트 이분법Cartesian split은 "질병은 그 질병을 가진 사람과 분리되어 고려할 수 있다"는 개념을 가능하게 한다. [환자의 의미 형성과 그들의 건강 경험을 해석하기 위한 몰입]은 (이러한 데카르트 및 생의학적 신화에 의해 강화되어) 의학의 문화에서 여전히 "기타other"로 간주되고 있다.
The Cartesian split, a theory which holds that human reasoning and cognition function separately from the bodies of themselves and others, makes possible the notion that “disease can be considered as separate from the person with it”.23 Reinforced by this Cartesian/ biomedical mythology, immersion in the meaning making of patients and the interpretation of their health experiences, is still regarded as “other” in the culture of medicine. 

이와는 대조적으로 사회과학 및 인문학(인류학, 심리학, 철학, 종교학, 정치학, 사회학)에서는 신화가 [과학적으로 타당한지 여부]에 관계없이, 사회발전의 이해를 위한 포털을 만드는 것으로 보고 있다.* 유통되는 신화, 특히 "정체가 폭로debunk"된 후에도 지속되는 신화는 사회적 기능을 계속 수행하고 있을지도 모른다. 신화는 [신념을 공유]하게 만들며, 그 과정에서 특정한 실천을 둘러싼 [사회적 안정, 정체성 형성 및 공동체]에 기여합니다. 더크하임은 다음과 같이 쓰고 있다. "모든 신화는, 우리가 가장 불합리하다고 생각하는 것조차, 모두 믿어져 왔다. 사람들은 자신의 감각 못지 않게 신화를 굳게 믿어왔다. 사람들은 신화에 기초하여 행동했다."28 

By contrast, the social sciences and humanities (anthropology, psychology, philosophy, religious studies, political science and sociology)24-27 view myths as creating a portal to the understanding of social development regardless of whether the narrative is scientifically valid or not.* Circulating myths, especially myths that persist even after they have been “debunked”, may continue to serve social functions.24,26 Myths enjoin shared belief and, in the process, contribute to social stability, identity formation and community around specific practices.25,26 As Durkheim writes, “… all myths, even those which we find the most unreasonable, have been believed. Men have believed in them no less firmly than in their own sensations; they have based their conduct upon them.”28 

"신화"라는 용어는 단순히 [거짓이 담긴 그릇]보다 훨씬 더 많은 것을 함축한다. "신화"는 "우리가 공유하고 있는 지적 문화의 일부로서 물려받은 아이디어와 신념"을 포함합니다.29 의학과 의학 교육은 그 자신의 origin story가 그러한 신화 중 하나를 대표한다. 즉, 중요한 지식은 오로지 인체와 (인지를 포함한) 인체의 작동에 대한 과학에 기반한 인식scientifically derived appreciation뿐이라는 것이다. 그 결과, 오늘날 의학 교육에 종사하는 사람들은, 비록 사회 과학과 인문학에 대한 지향을 업무에 포함시키고 싶어도, 과학주의scientism의 기대와 맞서 싸워야 한다.  
The term “myth” then entails much more than a container for falsehood. It encompasses “ideas and beliefs that we inherit as part of our shared intellectual culture”.29 For medicine and medical education, the origin story of their own fields represent one such myth: that the only knowledge that matters is scientifically derived appreciation of the human body and its operations, including cognition. Those working in medical education today, even if they aspire to include an orientation towards social science and the humanities in their work, must struggle against the expectations of scientism. 

신화는 [의미, 문화, 이념을 전달하는 메커니즘]으로서, 심지어 과학과 의학이라는 enterprise에게까지도 전달한다. 신화는 [집단적 정체성]을 형성하며 ,"권력을 위해" 작동하는 사회적 관행social practice입니다.26 그렇기 때문에, 우리는 의학 교육에서 신화, 특히 신화 깨부수기myth busting에서 살아남은 신화를 연구하기 위한 공간을 보존해야 한다고 주장한다. 신화의 사회정치적 차원을 탐구하는 것은 [문화적 실천(의학)의 정체성]과 [그 실천(의학 교육)에 대한 문화적 적응acculturation의 구조, 과정 및 내용]에 대해 의문을 제기할 수 있게 한다. 우리는 그러한 연구가 교육 개혁에 필요한 뉘앙스를 가져올 수 있는 성찰적 교육의 실천으로 이어질 것을 제안한다. 
Myths, in the sense we are implying, are mechanisms for transmitting meaning, culture and ideology that extend even to the enterprises of science and medicine themselves. They are social practices that shape group identity and operate “in the service of power”.26 It is in this last sense that we argue for preserving space for the study of myths in medical education, particularly myths that survive myth busting. Exploring the sociopolitical dimensions of mythologies allows scholars to raise questions about the identity of a cultural practice (medicine) and the structure, processes and content of the acculturating to that practice (medical education). We propose that such study leads to a reflexive education practice that can bring needed nuance to education reform. 

브라운은 "신화만들기mythmaking(이야기를 만들어내는 관행)는 변증법적으로 사회적 형성(생산 방식에 따라 그룹을 조직화하는 관행)과 관련이 있다"고 지적한다. 여기에는 [생산 방식으로서의 과학]도 포함됩니다. 비록 "의학medicine이 '과학'과 '예술'의 결합이라는 것은 널리 인정고 있지만… 의학의 과학science of medicine의 기초가 되는 가정은 거의 설명되거나 논의되지 않는다."

Brown notes that “myth-making—the practice of producing stories—is dialectically related to social formation—the practice of organising in groups based on modes of production”.30 This includes science as a mode of production: although it is “commonly accepted that medicine combines both ‘science’ and ‘art’… the assumptions underlying the science of medicine are rarely explicated or debated”.10

대신, 의학 그 자체의 고유한 기원 스토리origin story는 [두 갈래로 나뉘어진 방식]으로 기능하게끔 이 분야를 만들어왔다. [건강과 질병health and disease은 객관적으로 연구할 수 있는 "자연 현상"으로 접근]하는 반면, [돌봄care는 의사소통 또는 프로세스상의 문제conundrum]로 여겨진다. 이 과학의 신화와 너무 밀접하게 동일시된 나머지, 그 내러티브를 충족시킨다는 것은, 우리가 ["의사와 환자 사이의 상호작용"이 "질병의 결과에 영향을 미칠 것"으로 기대하지 않음]을 의미합니다. 더군다나 의학 교육에는 의학의 기본구조fabric에 너무 강하게 엮여진woven나머지, 신화깨부수기의 대상조차 되지 않는 신화도 있다.

Instead, medicin's own origin story has set up the field to function in a bifurcated way. Health and disease are approached and related to as “natural phenomena” that can be studied objectively, whereas care is thought to be a communication or process conundrum. Identifying with this science myth too closely, along with fulfilling its narrative, implies that we would not expect “the interaction between doctor and patient” to have “influence on the outcome of the disease”.10 Furthermore, there are myths in medical education that are not subject to myth busting because they are so strongly woven into the fabric of the field.

분야로서의 의학교육의 유래는 "의학은 과학이며, 따라서 세상에 대한 올바른 과학적 이해에 기초해야 한다"는 가정에 전제를 두고 있다. 하지만 의학은, 의학을 지배하는 지식의 신화에도 불구하고, "과학적인" 근거가 없는 신념을 계속 고집하고 있다. 예를 들어 '의학은 문화가 없는 문화'라는 믿음과 '과학의 객관성'과 '문화의 주관성'의 구별이 그것이다.

The origin story of medical education as a field is premised on the assumption that “medicine is a science, and as such should be based in a properly scientific understanding of the world”.29 Medicine, notwithstanding its dominant mythology of knowledge, continues to hold beliefs that have no “scientific” basis. For instance, the belief that “medicine is a culture of no culture” and the distinction between “the objectivity of science” and the “subjectivity of culture”,

의학 및 의학 교육에 대한 이러한 오랜 신념 체계를 문제화함problematising에 있어서, 우리는 [의학의 연구와 적용에 있어서 중립적이고 객관적인 과학적 지향과 실천을 유지할 수 있다]는 개념을 단순히 "깨부수고bust" 싶지는 않다. 
In problematising this longstanding belief system in medicine and medical education, we do not want to merely “bust” the notion that we can ever maintain a neutral, objective scientific orientation and practice in the study and application of medicine. 

요컨대, 의학의 과학적이고 객관적인 현실을 영속시키는 신화들은 어떤 목적에 도움이 되며, 그 신화들을 밝혀내는 과정에서 우리가 잃을 수 있는 것은 무엇일까? 객관성과 주관성의 이진법을 대신할 수 있는, 이원론을 초월하는 이 분야의 기원 스토리를 재창조한다면 무엇을 얻을 수 있을 것인가?

In short, what purpose do myths that perpetuate medicine's scientific and objective reality serve and what might we lose in the process of debunking them? What might we gain if, instead of operating within a binary of objectivity and subjectivity, we were to transcend this dualism and reinvent the field's origin story?

3 의학교육의 신화만들기 사회학을 향하여
3 | TOWARDS A SOCIOLOGY OF MYTHMAKING IN MEDICAL EDUCATION

이 시점까지, 우리는 신화가 작용하는 기능은 그 공동체 구성원들에 의해 인식되거나 유효한 것으로 인식되지 않을 수 있으며, Merton의 [명시적 기능][잠재적 기능]에 대한 개념을 상기시키는 포인트라고 주장해 왔다.5 

  • [명시적 기능]은 명시되고 인정된 객관적 결과, 즉 [조직과 사회 시스템의 안정]이라는 의도된 목적을 가진 사회 운영의 차원을 나타낸다.
  • 반대로, [잠재적 기능]시스템의 참가자가 명시적으로 의도하거나 인식하지 못하는 관측 가능한 효과이다. [잠재적 기능]은 의도하지 않았더라도, 시스템의 안정성에도 도움이 될 수 있습니다.

Until this point, we have argued that the function a myth comes to play may be other than that appreciated or recognised as valid by members of that community, a point that reminds us of Merton's concepts of manifest and latent functions.5

  • Manifest functions represent stated and recognised objective consequences, namely, dimensions of social operations that have an intended purpose in the organisation and stability of a social system.5,6
  • Conversely, latent functions are observable effects that are neither explicitly intended nor recognised by participants in the system. Latent functions, although unintended, may also serve in the stability of a system. 

 

Merton은 [명시적 기능과 잠재적 기능을 휴리스틱하게 구별하는 것]은 사회학자들이 "(명백한 목적이 달성되지 않았음에도 불구하고 유지되는) 일견 비합리적으로 보이는 사회적 패턴을 명확히 할 수 있게 해준다"고 주장했다. 머튼은 아메리카 원주민들의 레인댄스 의식ritual의 예를 제시했다. 그는 비록 우리가 과학적으로 레인댄스 의식의 명백한 기능을 탐구할 수 있고, 그것이 거짓으로 전제된 것이라고 결론지을 수 있지만, 그러한 의식ritual의 잠재적 기능에 대한 조사를 통해 그들의 "공언된 목적avowed purpose"을 넘어, 미국 원주민 인식론, 문화, 정체성, 의미 형성의 보존에 있어서 이러한 의식이 수행하는 역할을 밝혀낼 수 있을 것이라고 언급했다. 

Merton argued that distinguishing between manifest and latent functions heuristically allows sociologists to clarify “seemingly irrational social patterns [italics in original]. … which persist even though their manifest purpose is clearly not achieved”.5 Merton offered the example of Native American rain dance rituals. He noted that although we can scientifically explore the manifest function of the rain dance ceremony and conclude that it is falsely premised, an investigation of the latent functions of such rituals might uncover the roles played by these rituals, beyond their “avowed purpose”, in the preservation of Native American epistemologies, culture, identities and meaning making.5 

즉, 신화는 [명시적 기능]과 [잠재적 기능]을 모두 가지고 있을 수 있다.
In other words, myths may have both manifest and latent functions

Latour와 Woolgar가 우리에게 보여주었듯이, 과학적 작업work은 [사실]과 [사실에 대한 규범적인 구조]를 갖춘 사회 활동입니다. 이러한 [사실에 수반되는 사회적 구조, 정체성, 경제성]을 인정하지 않고 [특정 사실의 타당성]에만 문제를 제기challenge한다면, 우리는 '부분적 진실'만을 전파하게 될 것이며, 의료 교육과 실천을 혁신하려는 노력은 오히려 훼손될 것이다. [명시적 기능]과 [잠재적 기능]을 구분하고자 할 때, 연구자는 왜 명백한 근거가 있음에도 불구하고 소위 신화가 계속 존재하는 이유를 질문해야 한다

As Latour and Woolgar have shown us, in considerable detail, scientific work is a social activity replete with the normative structures for relating to facts as facts.33 When we challenge only the validity of particular facts without appreciating the social structures, identities and economies that accompany these facts, we run the risk of propagating “partial truths” and undermining our efforts to transform medical education and practice. Making a distinction between manifest and latent functions challenges the researcher to ask why, in the face of evidence (the proposed truth narrative), so-called myths continue to exist.

다음 항목에서는 이러한 접근 방식이 의료 업무 및 의료 교육의 복잡성을 이해하는 데 어떻게 도움이 되는지에 대한 몇 가지 예를 제공합니다.
In the following subsections we offer some examples of how this approach can help us appreciate the complexity of medical practice and medical education.

3.1 | "이상적 후보"의 신화
3.1 | The myth of the “ideal candidate”

의학 교육에서 엄격하고 까다로운 입학 과정(그리고 의과대학 입학과 관련된 다양한 요건)은 의학을 위한 최고의 지원자를 선정하기 위한 것이며, 따라서 명백한 관문 활동gatekeeping activity으로 운영된다. 입학 과정을 둘러싼 다양한 증거와 신화는 입학 선택과 입학 과정에 다양한 영향을 미친다.
In medical education, the rigorous and demanding admissions process (and various requirements associated with medical school admissions) is intended to select the best possible candidates for medicine and thus operates as a manifest gatekeeping activity. A variety of evidence and myths that surround the admissions process variably influence matriculate choices and admission processes.

예를 들어, 우리가 입학 전 전공분야의 준비도disciplinary preparation에 근거하여 '이상적 후보'를 선택할 수 있다는 증거는 거의 없다. 이런 이유로 많은 의과대학들이 과정 선수조건course prerequisites을 없앴다. 그러나 입학 과정의 [잠재적 기능]은 ["일부 형태의 준비"를 다른 것보다 더 관련성이 있는 것으로 규범화하는 것]이며, 종종 [의과대학에서 찾고 있는 "이상적인 후보"와 관련된 이야기를 퍼뜨리는 것]입니다. 이처럼 "중요한 것과 중요하지 않은 것"의 구분은 이르면 고등학교 때 학습자 결정에 영향을 미치며 의료 훈련 내내 지속됩니다. 
For example, there is little evidence to suggest that we can select for an “ideal candidate” based on previous disciplinary preparation. For this reason, many medical schools have eliminated course prerequisites. However, a latent function of the admissions process is the normalisation of “some forms of preparation” as being more relevant than others, often propagated on circulating stories related to what schools are looking for in an “ideal candidate”. These distinctions of “relevant and irrelevant” educational preparation influence learner decisions as early as during high school and continue throughout medical training. 

[의과대학에서는 생물학과 다른 생명과학에서 뛰어난 학생을 찾는다]는 개념은 적응장애를 일으키는 행동을 낳는다. 예를 들면, 자신의 커리어에서 위험을 감수하고자 하지 않는 학생들이 [사회과학 및 인문학적 지식(또는 "대체" 지식의 종류)을 버리고 때로는 완전히 평가 절하하는] 것이다.
The notion that medical schools are looking for students who are exceptional in biology and other life sciences results in maladaptive behaviours, including the jettisoning and sometimes outright devaluing of social science and humanities knowledge (or any kind of “alternative” knowledge) by students who are not willing to risk their career success.34

많은 의과대학 입학 페이지에 명료하게 나와 있는 것과 정반대의 증거에도 불구하고 '생명과학적으로 준비된 이상적인 지원자'라는 신화가 지속되는 이유는 무엇일까. "이상적 지원자"에 대한 신화는 지속되는데, 이 이야기들은 의과대학 입학 과정의 [명확한 공식 구성 요소 밖]에서 작동하는 지식, 태도, 행동 및 실습의 전달을 통해 학생들에게 전달되기 때문입니다. 
Why does the myth of an “ideal candidate, who is biomedically prepared” perpetuate even in the face of evidence to the contrary that is clearly spelled out on many medical school admission pages?35-37 Myths of an “ideal candidate” persist because these stories are part of medical education's hidden curriculum38 and are received by students through the transmission of knowledge, attitudes, behaviours and practices that function outside the articulated formal components of the medical school admissions process. 

단순히 학생들에게 그런 이야기들이 사실이 아니라고 말하는 것만으로 신화가 사라지지는 않았다. 이러한 신화의 [잠재적 기능]은 (조직화된 의학교육에서 아무리 부인하더라도) 의료 분야에서 생체의학적 접근 방식을 영속화하는 것이다. 입학전형은 정교한 지식과 기술의 숙달로 구분되는 엘리트 직종으로 의료계를 대표하는 것에서 도출되는 사회적 자본의 재생산과 강화에 기여한다. 실제로, 현재 입학 과정에 관여하고 있는 대부분의 교수진과 직원들은 기초 과학 경력이 없는 사람들이 "훌륭한 의사"가 되지 않을 것이라고 생각하도록 훈련을 받는다. 입학 전형을 바꾸는 것은 또한 이미 확립된 정체성을 위협할 것이며, 학생들이 "이상적 지원자"가 될 수 있도록 준비시키면서 많은 돈을 버는 교육-관련 경제를 위협한다.

Simply telling students that such stories are untrue has not dispelled the myths. The latent function these myths serve to perpetuate is a biomedical approach in health care even in the face of organised medical education's disclaimers. The admissions process contributes to the reproduction and reinforcement of the social capital to be derived from the representation of the medical profession as an elite profession distinguished by the mastery of a sophisticated body of knowledge and skills. Indeed, most faculty and staff currently involved in admissions processes are trained to think that individuals without a basic science background will not be “good doctors”. Changing admissions processes also threatens established identities and education-associated economies that make a lot of money out of preparing students to be “ideal candidates”.

 

3.2 | "cut-throats"의 신화
3.2 | The myth of “cut-throats”


피터 콘래드는 pre-medical school의 학생 문화를 연구하기 시작했으며 브랜다이스 대학의 pre-medical school의 학생들 사이에서 확인되는 흔한 믿음인 "무자비한cut-throats 행위"를 구체적으로 탐구했다. "무자비한 행위"는 "지나치게 경쟁적이고 이기적이며 성적에 굶주린 학생들로서, 책과 실험 보고서를 훔치고 실험을 사보타지하는" 학생들이다. 그의 연구는 이 신념을 사실상 무너뜨렸다. 실제로 콘래드는 학생들 사이에서 인신공격적인 행동보다 협조적인 행동의 증거를 더 많이 발견했다. 흥미롭게도, 이 과정에서 콘래드는 이 신화가 특정한 [잠재적 기능]을 한다는 사실도 발견했다.

Peter Conrad set out to study pre-medical school student culture and specifically explored the common belief in “cut-throats” amongst pre-medical students at Brandeis University; “cut-throats” are students who are “excessively competitive, selfish, grade hungry who cheat, steal books and lab reports and sabotage lab experiments”.40 His study effectively debunked this belief. Indeed, Conrad found more evidence of cooperative than cut-throat behaviour amongst students.40 Interestingly, in the process, Conrad also discovered that this particular myth served a specific latent function. 

[무자비한 행위]는 학생들의 체면치레face-saving의 일종으로서, [의대에 들어가지 못한 것]에 대한 문화적인 설명을 제공했다. 이 신화는 pre-medical 학생들이 매우 경쟁적이고 심리적으로 소모적인 교육 과정을 경험하는 "집단적 불안"을 대변했다. 그러나 신화를 밝히면서 콘래드는 pre-medical school syndrome과 이와 관련된 cut-throat에 대한 고정관념이 바뀔 것 같지 않다고 결론지었다. 왜냐하면 (학생들의 증상 및 이로 인한 신화를 발생시키는) 근본적인 구조적 요인은 근본적으로 변하지 않았기 때문이다. 따라서 그는 신화 부수기myth busting의 복잡성에 대한 통찰력을 보여주었는데, (이 신화를 바로잡기 위한) 개혁reform은 학습자 행동을 억제하는 것뿐만 아니라, 의료 훈련을 조직하고 전달하는 방식을 혁신하는 데 초점을 맞춰야 한다는 것을 시사합니다. 

It provided a cultural explanation for failure to make it into medical school, a type of face-saving for students. The myth represented the “collective anxiety” of pre-medical students experiencing a highly competitive and psychologically draining educational process.40 However, in debunking the myth, Conrad also concluded that the pre-medical school syndrome and related stereotype of the cut-throat were unlikely to change because the underlying structural factors generating both student symptomatology and the consequential myth remained fundamentally untouched. He thus exposed insights into the complexity of myth busting, which suggest that reform needs to focus not only on curbing learner behaviours but on transforming the way we organise and deliver medical training. 

 

3.3 | "사체 이야기"의 신화
3.3 | The myth of “cadaver stories”

프레데릭 해퍼티41은 [해부학 실험실에서 학생들의 극도로 부적절한 행동]에 대한 카데바 이야기 또는 신화의 사회화 기능을 폭로했다. 14년 동안 200여 점의 사체 이야기가 수집되고 분석되었습니다. 억제와 약점 근절을 위한 다양한 시나리오에서 전체 시체 또는 특정 부분(극단 또는 성 장기)의 물리적 및 상징적 조작physical and symbolic manipulation 에 대한 내러티프 유형이 나타났다. 콘래드와 마찬가지로, 해퍼티도 이러한 이야기와 연관된 중요한 사회화 메커니즘을 밝혀냈다. 예를 들어서, 1학년 학생들이 pre-medical school 때부터 이어져온 불안과 공포에 대응하기 위한 부적응적 행동과 같은 것이다. 그는 "이 이야기들의 문자 그대로의 정확성은 묘사된 사건들에 있는 것이 아니라 학생들이 접근하여 실험실을 경험하기 시작할 때 가지고 있는 실제 두려움과 우려의 상징적 변형에 있다"고 언급했다.
Frederic Hafferty41 exposed the socialising function of cadaver stories, or mythologies about grossly inappropriate behaviours of students in anatomy laboratories. Over the course of 14 years, nearly 200 cadaver stories were collected and analysed. A typology of narratives of the physical and symbolic manipulation of whole cadavers or certain parts—extremities or sexual organs—in various scenarios for the express purpose of challenging inhibitions and rooting out weaknesses emerged.41 Hafferty, like Conrad, exposed important socialising mechanisms linked to these stories, including maladaptive practices for dealing with the anxiety and fear of first-year medical students, carried forward from pre-medical school years. He noted that “the literal accuracy of [the] ‘trueness’ of these stories lies not in the events depicted but in the symbolic transformation of the actual fears and concerns held by students as they approach and thus begin to experience lab”.41

Hafferty는 우리가 일반인에서 건강 전문가로 전환하는 과정에서 학생들이 겪는 불안과 심리적인 딜레마에 효과적으로 대처하지 못하는 한 신화와 달갑지 않은 행동 모두 지속될 것이라고 결론지었다.
Hafferty concluded that both myths and unwelcome behaviours will persist as long as we ineffectively deal with the anxiety and psychological dilemmas faced by students during this liminal phase in their transition from lay person to health professional.41 

 

3.4 | "학습 스타일"의 신화
3.4 | The myth of “learning styles”

학습 스타일에 대한 이론은 학습 방법이 다르고 학생이 자신의 학습 스타일(청각, 시각, 촉각 또는 수렴)을 이해한다면 공식 및 비공식 환경에서 학습 효과를 향상시킬 수 있다는 개념에 전제를 두고 있습니다. 20 학습 스타일이 집중력, 기억력 및 동기를 향상시키며 학습자에게 더 만족스러운 교육 경험을 제공한다는 주장이 제기되었습니다. 학습 스타일 이론은 또한 커리큘럼과 커리큘럼의 전달이 학습자의 개별 스타일에 맞춰져야 한다는 개념을 촉진합니다. 교실에서 이 이론을 적용하는 명백한 목적은 학생들의 학습을 향상시키는 것입니다. 그러나 이러한 사회적 관행, 즉 학습 방식을 교육적 접근법으로 사용하는 것은 30년 이상 과학적으로 도전받아 왔습니다. 실제로, 학습 스타일 기반의 교육설계 접근법은 많은 해로운 영향과 관련된다
The theory of learning styles is premised on the notion that there are di fferent opti mal ways to l earn and that i f a student understands his or her own learning style (ie auditory, visual, tactile or convergent), that student can improve his or her learning effectiveness in formal and informal settings. 20 Claims have been made that learning styles improve concentration, memory and motivation and lead to more satisfying educational experiences for learners. Learning style theory also promotes the notion that the curriculum and its delivery should align with the individual style of the learner. The manifest purpose behind the application of this theory in the classroom is to improve student learning. This social practice, however, that is, the use of learning styles as an instructional approach, has been challenged scientifically for over 30 years.18,42-44 Indeed, a number of harmful effects are associated with the use of a learning stylesbased approach to instructional design. 

그렇다면 왜 신화는 계속되는 것일까?
Why then does the myth persist?

이러한 사회적 관행의 잠재적 기능 중 하나는 [경제적 이득]을 위한 조건을 구성한다는 것이다. 학습 스타일의 개념을 중심으로 전체 산업이 조직된 것은 우연이 아니며 교육용 소프트웨어, 책, 테이프 및 컨설턴트 서비스의 생산을 포함합니다.42 단순히 신화를 디버깅한다고 해서 이러한 제품이 교육자와 학습자에게 미치는 영향이 사라지지는 않습니다.
one possible latent function of this social practice is that it constructs the conditions for economic gain. It is not coincidental that an entire industry has been organised around the notion of learning styles and includes the production of educational software, books and tapes, and consultant services.42 Simply debunking the myth will not eliminate the influences of these products on educators and learners.

학습 스타일은 교육 문제를 해결하기 위한 손쉬운 해결책이며, 특히 개입이 검증된 도구에 의존할 때 더욱 그렇습니다. 학습 스타일을 전제로 하는 교육학은 (긍정적인 강의실 심리를 이용하여) 학습자 선호에 맞춰 교육을 조정함으로써, 커리큘럼 문제에 대한 [표면적 해결책]을 제공합니다. 의학교육은 [학습자 만족]을 [학습 또는 교육 효과]의 대용물로 사용하는 것은 오랜 전통을 가지고 있습니다. 예를 들어, 강사는 학습자 만족도를 포함하여 학습자의 학습 인식에 따라 평가됩니다. 학습자에게 개인 욕구를 학습자로써 해결하는 것으로 인식되지 않는 교사는 가혹하게 판단됩니다. 교원평가는 그 후 교사의 승진에 사용된다. 이러한 사회정치적 의존은 많은 명백한 잠재된 교실 행동을 조장합니다. 이러한 행동들이 비록 교사들과 학습자들의 더 큰 만족으로 이어질 수 있지만, 이 모든 것이 과학적으로 더 나은 학습으로 이어지는 것은 아닙니다.

Learning styles are an easy solution for solving educational problems, particularly when the intervention draws on purportedly validated tools.42 Pedagogies premised on learning styles offer a surface fix to curriculum issues that capitalises on the positive classroom psychology afforded by aligning instruction with learner preferences. In medical education, the use of learner satisfaction as a proxy for learning or teaching effectiveness has a long tradition.45,46 For example, instructors are evaluated based on learners’ perceptions of their learning, including learner satisfaction. Teachers who are not perceived by learners as addressing their individual needs as learners are judged harshly. Teacher evaluations are then used in the promotion (or not) of teachers. This sociopolitical dependency encourages a number of manifest and latent classroom behaviours, not all of which are scientifically proven to lead to better learning, although they may lead to greater satisfaction of teachers and learners.

비록 학습 스타일이 신화이긴 하지만, 이 이론은 우리가 소중히 여기는 [교수자 및 학습자 태도]와 밀접하게 연관되어 있기 때문에 debunking의 효과보다 끊임없이 더 큰 효과를 낼 것입니다. 학습 선호의 개념은 학습자 및 교수자에게 직관적이기 때문에, 단순히 이 이론의 과학적 전제를 debunking하는 것만으로는 '어떻게 학습을 우선시할 것인가'에 대한 결정을 바꾸기 어려울 것이다. 또한, 보건 전문가가 자기 주도적 학습과 평생 학습에 참여하기 위한 의무는 학습자가 지속적인 공식 학습에 참여하도록 동기를 부여받는 데 크게 의존합니다. 

Although learning styles are a myth, this theory will continue to have material effects way beyond its debunking because it is intimately linked to instructor and learner attributes we value. For those students and teachers for whom the notion of learning preferences makes intuitive sense, decisions about how to prioritise learning will be hard to change simply by debunking the scientific premise of the theory. Further, imperatives to ensure that health professionals engage in self-directed and lifelong learning rely to a large extent on the learner being motivated to engage with ongoing formal learning. 

 

3.5 | "환자 정보 전단"의 신화
3.5 | The myth of “patient information leaflets”

지난 10년간 암스트롱 외 연구진은 암 실험 환자 모집을 돕기 위해 사용된 동의서들의 명시적 기능과 잠재 기능을 의도적으로 탐색했다. 이들은 환자 의사 결정 개선에 있어 비효과적이라는 증거가 증가하고 있음에도 불구하고 환자 정보 전단(PIL)의 사용이 지속되는 이유를 조사했다. 암스트롱 등은 [PIL의 의도하지 않은 기능]에 대하여, 의료 기관이 [환자 의사 결정]을 개선해야 한다는 의무를 어떻게 방해했는지interfere with 문서화했다. 의료기관은 [환자에게 정보를 제공하고 그들이 암 실험에 참여하기를 원하는지 아닌지를 결정]하도록 하는 대신, 프로세스에 "환자가 참여해야 한다patients should participate"라는 가정assumption을 주입하였다고 볼 수 있다.

In the past decade, Armstrong et al47 deliberately explored the manifest and latent functions of the informed consent documents used to aid patient recruitment for cancer trials. They examined why the use of patient information leaflets (PI Ls) persists despite growing evidence of their ineffectiveness in improving patient decision making. By attuning to the PIL's unintended functions, Armstrong et al documented how the health care organisation interfered with its espoused mandate to improve patient decision making by infusing the process with assumptions of how “patients should participate” rather than providing patients with information and allowing them to decide whether or not they wanted to participate in cancer trials.47

그들은 (환자 행동에 영향을 줘야 하기 때문에 자주 실패하는 - 하지만 필요한 - ) PIL의 가독성 향상에 초점을 맞추는 대신, 의료기관은 [연구 윤리가 규제되고 실행되는 방법]에 맞춰서 practice를 재구조화하는데 에너지를 더 투자한다. 또한 의료기관은 환자 교육의 가장 취약한 부분인 '지식생성의 정치학'의 프로세스에 노출시킨다. 그러므로, 신화의 명백하고 잠재된 기능을 감상하는 것은 우리가 의료 분야에서 가장 취약한 행위자들을 목표로 하는 개혁을 위한 개입을 개발할 때 문제에 대한 더 미묘한 그림을 개발할 수 있게 해준다.

They concluded that instead of focusing on improving the readability of the PIL, a strategy that often fails because it targets patient behaviours, the health care organisation might invest its energy more productively in restructuring practices related to how research ethics are regulated and practised, exposing in the process the politics of knowledge making that constitute the underbelly of patient education.47 Thus, appreciating the manifest and latent functions of myths allows us to develop a more nuanced picture of issues when developing interventions for reform that target the most vulnerable of the actors in health care. 

4 | 결론
4 | CONCLUSIONS


[신화 깨부수기에 대한 집착]은 의학 교육에 적용되는 과학주의적 인식론의 발현이다.29 우리는 신화에 대한 대안적 접근법, 즉 [교육 관행의 사회정치적, 문화적 차원을 탐구]할 수 있는 접근법을 소개했다. 이러한 신화에 대한 (대안적) 접근방식은 [(교사, 학습자, 의료 제공자 및 환자가) 과학적 신화나 문화적 신화를 광범위하게 채택하는 과정에서 영속화되는 지식의 상징적 표현을 통해 공유된 의미를 도출한다는 점]을 높이 평가합니다.48 신화는 스토리텔링과 의미 형성의 한 형태이며, 우리로 하여금 "추론을 가능하게 하는 복잡한 규범적 구조뿐만 아니라, 세계와 그 안에 있는 우리의 위치에 대한 그림"을 전달하도록 해준다.
The preoccupation with myth busting is a manifestation of the epistemology of scientism as applied to medical education.29 We have introduced an alternative approach to the myth, one that allows us to explore the sociopolitical and cultural dimensions of education practice. This approach to myth appreciates that teachers, learners, health care providers and patients derive shared meaning through symbolic representations of knowing perpetuated through the wide adoption of scientific or cultural myths.48 Myths are a form of storytelling and meaning making that allows us to transmit “whole pictures of the world and our place within it, as well as the complex normative structures that make reasoning possible”.29 

우리는 의학교육과 의학에서 영속되는 신화가 [우리의 지적 역사의 필수적인 부분]을 이루고 있으며, 그렇기에 [신화를 지워내는 것은 쉽지 않을 수도 있고, 어쩌면 완전히 지워져서는 안 된다]고 주장한다.
We have argued that the myths that perpetuate in medical education and medicine form an integral part of our intellectual history that may not be easily and perhaps ought not to be entirely expunged. 

과학과 의학은 항상 신화를 동반한다. 그렇지 않다고 주장하는 것은 그 자신의 반쪽 진실을 영속시키는 것이다. 과학적으로 진실이 되기 위한 우리의 탐구에 있어서, 우리는 [우리는 무엇이 진실이 되기 위해 노력하고 있는지], 그리고 [이러한 진실들을 어떻게 돌봄의 전달에 적용시키고자 하는지]에 대한 중요한 value-laden questions를 던져야 한다. 현재 우리 분야가 [보다 강력한 인본주의적 치료 모델의 통합]과 함께 [치료에 대한 기술주의적 추구]의 균형을 재조정하기 위해 몰두하고 있는 것은, [가치에 대한 결연한 재협상]과 [질병 경험의 피할 수 없는 주관성에 대한 인식]을 필요로 합니다.
Science (and medicine) as a social practice is always accompanied by mythologising. To insist otherwise is to perpetuate its own half-truth. In our quest to be scientifically true, we must ask important value-laden questions that concern what we are trying to be true to and how we want to put these truths to work in the delivery of care. Our field's current preoccupation with rebalancing technocratic pursuits for cures with a stronger concentration and integration of humanistic models of care49-57 requires the concerted renegotiation of values and an appreciation of the inevitable subjectivity of illness experiences.

이 제안의 핵심은 '과학'은 "현실의 본질에 대해 우리에게 무엇인가를 드러내기"에 [신화는 '과학'과 반대되는 것이 아니]라는 인식입니다. 그리고 그 현실을 우리는 의학medicine이라 부릅니다. 하지만 그것은 결코 인간의 건강 경험의 전모full story가 될 수 없습니다.
At the very heart of this proposal is an appreciation that myth is not antithetical to science and that science “reveals to us something of the nature of [the] reality”29 that we call medicine, but it can never be the full story of the human health experience. 





Med Educ. 2020 Jan;54(1):15-21.

 doi: 10.1111/medu.13828. Epub 2019 Aug 28.

Myths and social structure: The unbearable necessity of mythology in medical education

Maria Athina Tina Martimianakis 1Jon Tilburt 2Barret Michalec 3Frederic W Hafferty 4

Affiliations collapse

Affiliations

  • 1Department of Paediatrics, Hospital for Sick Children and Wilson Centre, Faculty of Medicine, University of Toronto, Toronto, Ontario, Canada.
  • 2Divisions of General Internal Medicine and Health Care Policy and Research, and Biomedical Ethics Research Program, Mayo Clinic, Rochester, Minnesota.
  • 3Department of Sociology, Center for Interprofessional Development, Education and Research (CIDER), University of Delaware, Newark, Delaware.
  • 4Division of General Internal Medicine, Program on Professionalism and Values, Mayo Clinic College of Medicine and Science, Rochester, Minnesota.
  • PMID: 31463956
  • DOI: 10.1111/medu.13828Abstract
  • Context: Myth busting engages scholars in the critical examination of commonly accepted but poorly evidenced claims with the goal of instilling quality and trust in knowledge making. The debunking of such knowledge "myths" and associated misguided practices purportedly serves to avert resources and attention from wasteful and dangerous scholarship. We address the myth that "all myths in medical education deserve to be busted".Results: Our analysis revealed the important function of myths in the social practice of medical education and practice. A deconstruction of five salient examples of the contemporary myth in medical education (the myth of the "ideal candidate", the myth of "cut-throats", the myth of "cadaver stories", the myth of "learning styles", and the myth of "patient information leaflets") demonstrates that myths continue to have material effects even after they have been busted.
  • Conclusions: Our analysis makes evident that myth busting disrupts, renegotiates and reconstitutes socio-epistemic relationships rather than simply correcting falsehoods. We also argue that myths play important and inescapable roles in the social practice of medical education and the negotiation of values, and in constructing the conditions for group change and transformation. Imperatives related to humanism, compassion and patient engagement offer a healthy humanising counter-mythologising that we suggest must survive any contemporary myth-busting endeavour aimed at improving medical education practice.
  • Methods: Using a critical narrative approach, we searched the medical education literature for orientations to myths and myth busting, and reviewed this literature analytically drawing from the sociology of science and Merton's concepts of manifest and latent functions. The results of this analysis are presented in the form of a narrative that deploys the articles reviewed to explore the utility of myth busting for medical education reform and begins with a brief exploration of the etymology of "myth" and how meaning making is related to symbols, practices and storytelling.

'역량바탕의학교육의 도입: 평가의 문화를 변화시키고 있는가? (Med Teach, 2019)

Competency-based medical education implementation: Are we transforming the culture of assessment?
Jane Griffithsa, Nancy Dalgarnob, Karen Schultza , Han Hanc and Elaine van Mellea,d

 

 

도입
Introduction

CBME는 근본적으로 결과 지향적인 패러다임 전환이며, 평가에 대한 전체적이고 종단적인 접근 방식을 통해 관련 역량에 근거합니다.
CBME is a paradigm shift fundamentally oriented to outcomes, grounded by relevant competencies, with a holistic, longitudinal approach to assessment

또한 CBME는 학습자의 진행 상황을 지속적으로 모니터링하고 개별화된 학습 계획을 수립하며 역량 개발에 대한 종합적 의사결정을 제공하기 위해 AA(Academic Advisor) 또는 역량 위원회의 형성평가 데이터의 통합과 해석을 요구합니다. 
CBME also requires synthesis and interpretation of formative assessment data by an Academic Advisor (AA) or Competency Committee to provide ongoing monitoring of learners’ progress, creation of individualized learning plans and summative decisions about competency development 


의미 있는 CBME를 달성하려면 효과적인 작업장 기반 평가를 위해서는 완전히-관여된engaged 지도자와 AA 또는 역량코치가 필요하다. 
Effective workplace-based assessments require fully engaged preceptors and AAs or competency coaches if meaningful CBME is to be achieved 


이 연구는 두 가지 이론적 체계를 채택하고 있다. Theory U[개인이 새로운 행동을 할 때 유의미한 인식의 변화를 설명하는 수단]이며, 프로그램 문화가 시간에 따라 발생하는 가정, 행동, 프로세스 및 제품의 의도적인 변화에 의해 영향을 받는 변화 개념(Kezar 및 Eckel 2002)을 제공합니다. 
The research employs two theoretical frameworks; Theory U which provides a means of describing significant changes in awareness as individuals engage in new behaviors (Scharmer 2016), and the concept of transformative change, whereby the culture of a program is affected by an intentional change in assumptions, behaviors, processes, and products that occur over time (Kezar and Eckel 2002). 

좀 더 구체적으로, 이론 U는 다음의 세 가지 측면으로 구성됩니다(그림 1). (Sengeetal.2004) 

  • 감지(서스펜딩),
  • 존재(시프트),
  • 실현(변신)

More specifically, Theory U consists of three aspects:

  • sensing (suspending),
  • presencing (shifting), and
  • realizing (transforming) (Figure 1).

"모든 학습 프로세스에서 일어나는 일의 확장"으로 설명되는 [U 이론 학습자]

  • 처음에 과거의 경험(U의 하향 부분)에 기초한 전통적인 정신 모델을 사용하여 변화에 inform하기 위한 정보를 수집합니다. 그러면 학습자들은 전통적인 모델을 버리고 자아와 미래의 가능성에 대한 인식을 키우기 시작합니다.
  • 학습자가 [U를 올라갈수록] 새로운 시각과 행동 방식을 향한 ["공동 창조"와 "공동 진화"]에 대한 감각이 커집니다(Senge et al. 2004; Scharmer 2016).
  • [근본적인 변화]가 발생할 때 이해관계자들은 기존의 체계와 체계를 실질적으로 재구성해야 한다. 이런 [변혁적 변화]가 가장 어렵다(2014년 Marris). 개인의 사전 지식과 신념은 이해를 행동으로 전환하는 방법에 영향을 미치며 변화 과정을 방해할 수 있습니다. 

Described as “extensions of what happens in all learning processes”, in Theory U learners

  • initially gather information to inform change using traditional mental models based on past experiences (the downward part of the U). Learners then begin to let go of traditional models and develop a greater awareness of self and future possibilities.
  • As learners move up the U, there is a greater sense of “co-creating” and “co-evolving” into a new way of seeing and doing (Senge et al. 2004; Scharmer 2016).
  • When fundamental changes are undertaken, stakeholders must substantively restructure existing schemas and frameworks. This kind of transformational change is the most challenging (Marris 2014). An individual’s prior knowledge and beliefs influence how one translates understanding into action and can impede the change process.

주요 문화 변화를 구현하는 것은 단순히 개인의 기술과 인식의 기능이 아니라 전문가, 개인 및 상황 요인의 상호작용이다(Spillane et al. 2002).  

Implementing major culture change is not simply a function of an individual’s skill and cognition, but rather the interaction of experts, individuals, and the situational factors (Spillane et al. 2002). 

 


본 논문의 목적상, [평가의 문화]는 "학생 학습 성과 평가"(Weiner 2009)를 지원하는 기관 내 개인의 태도, 행동 및 신념으로 정의된다. 
For the purpose of this paper, assessment culture is defined as the attitudes, behaviors, and beliefs of individuals within an institution that support “the assessment of student learning outcomes” (Weiner 2009). 

평가 문화의 변화는 CBME로의 전환을 지원하기 위해 중요하지만, 변화의 가장 어려운 측면 중 하나이다(Perguson et al. 2017). 
A change in assessment culture is crucial to support the transition to CBME, yet is one of the most challenging aspects of change (Ferguson et al. 2017). 


방법
Method


우리는 CBME 채택 과정 시작 시와 시행 후 3년을 인터뷰하여 질적 근거이론(Strauss and Corbin 1990; Creswell and Creswell 2017; Glaser and Strauss 2017)을 채택했다. 지속적인 비교 방법(Strauss and Corbin 1990)을 사용하여, 임상 지도자와 AA, 전공의에 대한 평가가 어떻게 변화했는지에 대한 프리셉터/AA의 CBME에 대한 이해와 그들의 생각을 살펴보았다. 
We adopted a qualitative grounded theory (Strauss and Corbin 1990; Creswell and Creswell 2017; Glaser and Strauss 2017) method by interviewing preceptors/AAs at the beginning of the CBME adoption process and three years after implementation. Using the constant comparative method (Strauss and Corbin 1990), we explored preceptor/ AA’s understanding of CBME and their thoughts on how assessment had changed for clinical preceptors, AAs, and residents.

필드 노트
Field Notes (FNs)

컨텍스트 Context

이 연구는 온타리오 대학의 한 가정의학과(DFM)에서 이루어졌다. 이 프로그램은 약 150명의 졸업생이 참여하는 2년 간의 가정의학 교육 프로그램입니다. 2010년 이후, 이 부서는 여러 지도자에 의한 빈번한 고부담 형성적 평가, 어려움에 처한 전공의의 조기 식별, 교육 코칭, EPA, 개별 전공의 요구에 맞는 맞춤 학습을 제공하는 CBME 평가의 핵심 원칙을 채택했다.
This study took place in one medium-sized Department of Family Medicine (DFM) at an Ontario university. It is a twoyear Family Medicine training program with approximately 150 postgraduate learners. Since 2010, this department has embraced key principles of the CBME assessment that features

  • providing frequent low stakes formative assessments by multiple preceptors and across different contexts,
  • early identification of residents in difficulty, academic coaching, EPAs, and
  • tailoring learning to individual resident needs (College of Family Physicians of Canada 2011; McEwen et al. 2015). 

FN은 약 36개의 벤치마크 EPA(Schultz et al. 2015)로 구성되며, CFPC 커리큘럼 및 평가 프레임워크에 따라 수집 및 대조되며, AA와 전공의가 4개월마다 검토하고 해석한다. 프리셉터는 작업장에서 정기적인 형성평가를 문서화합니다. 
The FNs are organized around 36 benchmarked EPAs (Schultz et al. 2015), are collected and collated according to the CFPC curricular and assessment frameworks, and are reviewed and interpreted by the AA and resident every four months. Preceptors document regular formative assessment in the workplace. 

자료 수집
Data collection

각 인터뷰는 약 60분이었으며, 음성 녹음 및 녹음되었습니다. 연구팀(ND)의 한 구성원이 인터뷰를 진행하고 메모를 작성하며 주요 사항을 반복하여 응답(구성원 확인)을 검증했습니다. 가명이 참가자의 모든 식별 정보를 대체했습니다.

Each interview was approximately 60minutes, audiorecorded and transcribed verbatim. One member of the research team (ND) conducted the interviews, wrote notes, and reiterated main points to validate responses (member checking). Pseudonyms replaced all identifying information of the participants.   

자료 분석
Data analysis


두 명의 팀 구성원(HH, ND)은 파트 1과 파트 2에서 각각 두 개의 스크립트를 독립적으로 코드화하고 결과를 비교했으며, 초기 코드북이 개발될 때까지 합의와 의미를 공유하기 위해 코드를 논의했다. 이어 한(HH) 연구원이 나머지 기록물, 새롭게 개발된 새로운 주제 코드를 코딩하고 인터뷰 및 초기 코딩(ND)을 진행한 사람들과 새로운 코드를 확인했는데, 기록물의 의미가 모두 소진되고 코딩된 상태에서 새로운 코드가 나타나지 않아 [코드 포화]가 이루어졌다(Hennink et al. 201).7). 그런 다음 모든 코드를 유사한 범주와 중요한 주제로 분류하여 연구팀이 개인적 및 긴장을 다룰 수 있는 기회를 제공하고 reflexitivy를 다루고 프로세스에 대한 엄격성을 보장할 수 있도록 했다(Barry et al. 1999; Hesse-Biber and Leavey 2010). 

Two team members (HH, ND) independently coded two transcripts respectively from Part 1 and Part 2, compared results, and discussed the codes to ensure consensus and shared meaning until an initial codebook was developed. One (HH) then researcher coded the remaining transcripts, the new developed codes on emerging themes, and checked the new codes with those who conducted the interviews and initial coding (ND). Code saturation was achieved when all meanings in transcripts were exhausted and coded, and no new codes appeared across all transcripts (Hennink et al. 2017). All codes were then grouped into similar categories and overarching themes through multiple discussions which allowed the research team biases opportunities to address personal and tensions thereby addressing reflexivity and ensuring rigor to the process (Barry et al. 1999; Hesse-Biber and Leavy 2010). 

결과
Results


2013년 12개의 AA가 1부(응답률 60%)에 참여하였고, 9개의 AA가 2016년 2부(응답률 50%)에 참여하였다. 네 개의 AA가 연구의 두 부분 모두에 참여하였다(표 1).
Twelve AAs participated in Part 1 of the study in 2013 (60% response rate) and nine AAs participated in Part 2 in 2016 (50% response rate). Four AAs participated in both parts of the studies (Table 1).




주제 1: 평가 문화의 변화 확인
Theme 1: Identified shifts in assessment culture


CBME에 대한 이해.
Understanding of CBME.


참가자들은 CBME에 대해 상당히 잘 이해하고 있었다. 그러나 파트 1에서, 목소리들은 주로 잠정적이었고 일부 핵심 원칙(예: 시간에 따른 평가, 형성평가의 중요성, 성과 지향성)이 누락되었다. 
Participants had a reasonably good understanding of CBME. In Part 1, however, the voices were primarily tentative and missing some key principles (e.g. assessment over time, importance of formative assessment, and outcomes orientation). 

파트 2에서 참가자들은 CBME에 대한 이해를 강화하였고, CBME를 정의해달라는 요청을 받았을 때 보다 상세하고 다면적인 CBME에 대한 설명을 사용하였다.
In Part 2, participants had a stronger understanding of CBME, used more detailed and multi-faceted descriptions of CBME when asked to define it.

학습자의 역할 전환.
Shift in role of learners.


파트 1 참가자의 설명 중 대다수는 [평가 관련 작업의 증가]를 식별하고, 이에 대한 [책임을 학습자에게 돌렸습니다]
The majority of Part 1 participants’ descriptions identified an increase in assessmentrelated work, and placed the onus for this on the learner. 

파트 2의 대부분의 참가자들은 학습자들이 평가에 더 적극적으로 참여하고 피드백 추구를 증가시켰다고 느꼈습니다. 그들은 학습자들이 더 자기 성찰적이고 자신의 학습을 통제하는 것으로 인식했습니다. 참가자들은 학습에 대한 형성적 피드백과 평가의 효용과 성격에 대해 잘 이해하고, 학습을 가이드할 [공동 책임]을 파악했습니다. 그들은 CBME의 많은 핵심 원칙을 그들의 진술을 근거로 삼았다.
Most participants in Part 2 felt the learners were more engaged in assessment and described increased feedbackseeking. They perceived the learners as being more selfreflective and in control of their learning. Participants demonstrated a good understanding of the utility and nature of formative feedback and assessment for learning, identifying a shared responsibility for guiding learning. They used many of the key principles of CBME to ground their statements.

프리셉터의 역할의 변화.
Shift in role of preceptors.


1부 참가자들 중 다수는 일상 평가 요구 사항의 세분화된 성격을 선지자로서 이해하고 있었지만, 일상적 형식적 평가를 완료하려는 노력을 기울이지 않는 경우가 많았다. FN은 유용한 것으로 인식되지 않았으며, 사용할 때 주로 긍정적인 피드백을 제공하는 데 초점을 맞추었다
Many of the Part 1 participants understood, in their role as a preceptor, the granular nature of their daily assessment requirements, but were often not inclined to make the effort to complete daily formative assessment. FNs were not perceived as helpful and when used, were primarily directed at giving positive feedback. 

그러나 파트 2에서는 [모든 참가자가 평가 과정의 지도자로서 자신의 역할을 포괄적으로 이해하였다]. 이들은 시간이 지남에 따라 여러 전문가로부터 여러 데이터 포인트를 수집하는 것이 중요하다는 것을 이해했습니다. 그들은 더 많은 피드백을 제공하고 FN을 통해 이를 문서화하는 데 초점을 두고 보다 직접적인 관찰을 수행하는 것을 설명했습니다. 또한 [학습에 대한 평가의 가치를 인식]하여 학습 성과가 달성될 때까지 과제를 수행할 때마다 피드백을 제공했습니다. 
In Part 2, however, all participants had gained a comprehensive understanding of their role as preceptors in the assessment process. They understood the importance of collecting multiple data points from multiple experts over time. They described doing more direct observation with a focus on providing more feedback and documenting it through FNs. They also recognized the value of assessment for learning – giving feedback each time the task is performed until the learning outcomes are achieved. 

AA의 역할 전환.
Shift in role of AA.


AA의 역할에서, 모든 파트 1 참가자는 전공의와의 협력을 바탕으로 역량 결정을 내릴 수 있을 뿐이라고 설명했으며, 전자 시스템에서 수집된 증거를 불신하는 경향이 있었다.

In their role as AAs, all Part 1 participants described only being able to make a competency decision based on working with a resident and were inclined the to distrust the evidence collected in electronic system. 

파트 2 참가자의 대다수는 시간이 지남에 따라 수집된 종합적 평가 데이터를 활용하여 전체 학습자 역량을 평가할 때 얻을 수 있는 이점을 이해한다고 말했다. 
The majority of Part 2 participants stated that they understood the benefits of utilizing the synthesized assessment data collected over time, from a number of assessors, to assess overall learner competence. 

 

주제 2: 평가 문화의 변화를 뒷받침하는 요인
Theme 2: Factors supporting the shifts in assessment culture

의무적인 의학교육 개혁.
Mandated medical education reform.


평가 문화의 변화를 뒷받침하는 한 가지 요인은 인증 기관인 CFPC가 의무적으로 시행한 국제적인 의료 교육 개혁이었습니다. CFPC는 국가 역량 기반 트리플 C 커리큘럼을 만들고 2011년 CBME 원칙을 프로그램의 인증 요건에 통합했다(College of Family Physicians 2011). 모든 인터뷰 대상자가 확인한 바와 같이, 이러한 직접적인 권한은 우리가 새로운 역량 기반 평가 프로세스를 개발하도록 자극했습니다.
A factor supporting the shift in assessment culture was the overarching international reform in medical education that was mandated by our accrediting body – the CFPC. The CFPC created its national competency-based Triple C curriculum and incorporated the principles for CBME into programs’ accreditation requirements in 2011 (College of Family Physicians of Canada 2011). As identified by all the interviewees, this direct mandate was what prompted us to develop a new competency-based assessment process.

부서 지원.
Departmental support.


DFM은 체계적인 평가 프로세스를 개발하고 유지하기 위한 시간, 인력, 인프라 지원 및 할당을 통해 평가 문화의 변화를 촉진했습니다. 1부 참가자들 중 다수는 형성적 평가에 익숙해지고 이를 채택하는 데 걸리는 시간에 초점을 맞추었다. 
The DFM facilitated the change in assessment culture through support and allocation of time, personnel, and infrastructure to develop and sustain a systemic assessment process. Many of the Part 1 participants focused on the amount of time it took to become familiar with and adopt the formative assessment. 

반면, 파트 2의 참가자들 대부분은 부서 지원의 가치에 초점을 맞췄다.
Whereas, most of the participants in Part 2 focused on the value of departmental support.

리더십
Leadership.


평가의 변화를 이끄는 리더십의 가용성은 평가 문화 혁신을 이끄는 데 있어 핵심적인 요소였습니다. 거의 모든 참가자들이 리더에게 도움이 되는 특성(접근성, 열정, 참여성, 효과적, 듣기 능력)에 대해 언급했습니다. 

The availability of leadership guiding the changes in assessment was a key factor in driving assessment culture transformation. Almost all of the participants commented on the characteristics they saw as being helpful in that leader – accessible, enthusiastic, engaged, effective, good listening skills. 


정보 기술 향상.
Information technology improvement.


[IT 개발과 지원]은 평가의 변화를 위한 기반을 닦았습니다. 파트 1 참가자들은 평가 시스템이 보다 사용자 친화적이어야 하고 시간이 덜 걸려야 한다고 생각했다. 
IT development and support paved the way for change in assessment. Part 1 participants thought that the assessment system should be more user-friendly and less time-consuming. 

3년 후, 모든 참가자는 IT 개선에 더 만족한다고 답했으며, 평가 프로세스가 기능 및 인프라 측면에서 더 잘 지원된다는 것을 알게 되었습니다. 
Three years later, all the participants indicated that they were more satisfied with the IT improvement and found the assessment process was better supported in terms of functionality and infrastructure. 


교수개발
Faculty development.


FD는 CBME 구현의 핵심이었습니다. 파트 1 참가자의 대다수는 학습자를 관찰하고 피드백을 제공하며 형성평가를 위해 작업장 기반 평가를 효과적으로 사용하는 방법에 대한 교육이 필요하다고 느꼈습니다.
FD was a key to implementing CBME. The majority of Part 1 participants felt that they needed training on how to observe learners, give feedback and effectively use workplace-based assessment for formative assessment.

파트 2에서, 그들은 더 많은 FD 기회와 그들의 역할과 효과적인 평가를 제공할 수 있는 능력에 대한 자신감을 언급했습니다. 
In Part 2, they noted more FD opportunities, and confidence in their role and ability to provide effective assessments. 

주제 3: 평가 문화의 변화 결과
Theme 3: Outcomes of the shift in assessment culture

학습 강화.
Enhanced learning


1부 참가자들은 [목적은 명확히 이해하지 못한 채 학습자가 해야 할 일의 양]에만 초점을 맞췄다. 
Part 1 participants focused on the amount of work the learners had to do without apparent understanding of the purpose. 

2부에서는 거의 모든 참가자들이 학습자가 자신의 학습 및 모니터링에 앞장서면서 보다 자기 주도적으로 학습함으로써 평가 시스템에서 어떤 이점을 얻을 수 있는지에 대해 풍부하게 설명했습니다. 이들은 더 많은 피드백을 받고 학습자들이 피드백을 검토할 수 있는 기회를 설명했으며, 이를 통해 학습이 향상되었다고 느꼈습니다. 참가자들은 더 많은 피드백을 찾는 학습자에 대해 설명했습니다. 
In Part 2, almost all of the participants gave rich descriptions of how learners benefit from the assessment system by being more self-directed with learners taking the lead on learning and monitoring their own progress. They benefiting from more feedback and described learners opportunities to review feedback, which they felt enhanced their learning. Participants described learners seeking more feedback. 

가르침 강화.
Enhanced teaching.


1부 참가자들은 자신의 지도자의 역할을 하면서 FN이 학습자에게 보다 자세하고 건설적인 피드백을 제공하는 데 도움이 된다고 믿었습니다. 
Part 1 participants, in their preceptor role, believed FNs facilitated giving learners more detailed and constructive feedback. 

파트 2에서, 참가자들은 더 많은 관찰로 인해 그들의 피드백이 더 직접적으로 신뢰된다고 설명했다. 이들은 FN을 작성하는 것이 학습자들에게 더 많은 학습기회를 만들어 줄 뿐만 아니라, 정기적인 피드백에 집중된 자신의 가르침에 대한 성찰 능력을 통해 향상시켰다고 설명했다. 그들은 평가에 대한 이 새로운 접근법이 그들을 더 나은 지도자로 만들었다고 믿는다. 
In Part 2, participants described their feedback as being direct more credible due to more observation. They explained that writing FNs not only created more learning opportunities for learners, but also improved through their own ability to reflect on their teaching focused attention to regular feedback. They believe this new approach to assessment has made them better preceptors. 

표준을 사용하여 성능 수준을 결정합니다.
Use of standards to make level of performance decisions.


1부에서는 모든 참가자들이 학습자의 수행 수준을 결정하는 데 있어 [자신의 실천 방식을 벤치마크로 사용]했습니다. 그들은 이러한 의사결정에 대한 기준이 부족하다는 점에 주목하였다.
In Part 1, all of the participants in their role as preceptors, used their own practice as a benchmark in determining a learner’s level of performance. They noted the lack of standards for these decisions.

파트 2에서 각 참가자는 여전히 학습자의 성과에 대한 판단이 대부분 직관에 기초하고 있다고 설명했지만, 확신할 수 없을 때 결정을 확인하거나 경계선 성과에 대한 결정을 정당화하기 위해 기준(EPA)을 사용했습니다.
In Part 2, each participant still described their judgments of learner’s performance as being largely based on intuition but used the standards (EPAs) to confirm decisions when unsure or to justify a decision about a borderline performance.


학습자의 성과에 대한 더 넓은 그림.
Broader picture of learner’s performance.


1부에서는 참가자들 중 누구도 [형성적 피드백을 문서화하여 수집함으로써 얻을 수 있는 이점]을 보지 않았으며 오히려 학습자에게 [무가치한 추가 작업]으로 보았다.

In Part 1, none of the participants saw the benefit of documenting and collecting formative feedback, rather, they saw it as additional work without value for learners. 

그러나 3년 후 연구에 참여한 학생들은 FN을 완료하는 것이 일상적인 일이라고 여겼으며 평가 시스템이 제공하는 학습자의 전반적인 성과를 보다 포괄적으로 파악해 주었다. 

Those that participated in the study three years later, however, viewed completing FNs as routine, and appreciated the more comprehensive picture of the learners’ overall performance afforded by the assessment system. 


모든 평가를 위한 중앙 저장소.
Central repository for all assessments.


파트 2에서 모든 참가자는 접근, 검토 및 문서화를 쉽게 할 수 있도록 [모든 평가 데이터를 하나의 중앙 위치에 두는 것의 이점]을 높이 평가했습니다. 전자 기능은 데이터 정리 및 데이터 수집에 편리한 것으로 나타났습니다. 2013년 한 해 동안 참가자들은 중앙 리포지토리와 관련된 혜택에 대해 설명하지 않았습니다. 
In Part 2, all of the participants appreciated the benefits of having all assessment data in one central location for ease of access, review, and documentation. The electronic functionality was found to be convenient in organizing and collating data. In 2013, participants did not describe any benefits related to the central repository. 

성능 추적 및 문서화 개선.
Better tracking and documentation of performance.


2부에서는 대부분의 참가자들이 학습자의 궤적을 더 잘 추적하고 진행 상황을 모니터할 수 있게 되었습니다. 총괄 평가와 역량 결정이 더 많은 정보를 제공한다고 느꼈습니다. 이들은 평가 시스템이 학습 궤적이나 학습 공백이 있는 학습자를 [조기에 식별하고 문서화하여 시기적절하고 효과적인 개입]을 촉진한다고 느꼈습니다. CBME 이전 평가 시스템에서, 이러한 격차는 레지던트 프로그램이 끝날 무렵에 더 자주 확인되었습니다. 
In Part 2, most participants felt better able to track learners’ trajectory and monitor progress. Summative assessments and competence decisions felt more informed. They felt the assessment system supported early identification and documentation of learners with stalled learning trajectories or gaps in their learning, which, in turn, facilitated timely, effective intervention. In the pre-CBME assessment systems, gaps these were more often identified near the end of the residency program. 

한 가지 추가 발견은 CBME가 전공의에게 미칠 수 있는 부정적 영향에 대한 일부 선관/AA의 추측이었다. 2부에서 일부 참가자들은 FN에 대한 지나친 요구가 전공의들의 독립성을 저해하고 자기성찰 능력을 떨어뜨릴 수 있다는 우려를 표명했다. 
One additional finding was speculation by some preceptors/AAs of a potential negative impact of CBME on residents. In Part 2, some participants expressed their concerns that too much demand for FNs might discourage residents’ independence and decrease their self-reflection skills. 

고찰
Discussion

이 연구는 시간이 지남에 따라 우리의 역량 기반 평가 문화에서 지속적이지만 긍정적인 변화를 보여 줍니다. 참가자들은 CBME에 대한 이해와 가치를 향상시켰습니다. 그들은 형성적 피드백의 가치를 설명하고 그것을 제공하는 경향이 더 강하다고 설명했습니다. 그들은 자신들의 피드백이 더 신빙성이 있고 형성적 피드백에 더 많이 참여하기 때문에 더 나은 교사라고 믿었다. AA로서, 그들은 학습자의 성과에 대한 넓은 그림을 제공하는 평가 데이터를 위한 중앙 저장소에 접근함으로써 역량에 대한 요약적 의사결정을 내릴 수 있는 능력에 대해 더욱 자신감을 갖게 되었다. 시간이 지남에 따라 성능을 더 잘 추적하면 학습 문제를 조기에 식별, 문서화 및 처리할 수 있습니다. 
This research demonstrates an ongoing, but positive transformation in the culture of our competency-based assessment over time. Participants improved their understanding and valuing of CBME. They described the value of formative feedback and being more inclined to provide it. They believed their feedback was more credible and they were better teachers because of more engagement in formative feedback. As AAs, they became more confident in their ability to make summative decisions about competence, through access to a central repository for assessment data offering a broad picture of learner’s performance. Better tracking of performance over time affords the opportunity to identify, document and deal with learning issues earlier. 

평가 문화의 전환을 지원한 주요 요소로는 

  • 규제 기관의 요구, 
  • 지역 리더십, 
  • 부서 지원, 
  • 교수 개발,
  • 최종 사용자의 요구에 대응하는 전자 플랫폼 등이 있었다.

The major factors that supported the shift in assessment culture included

  • the mandate of regulatory bodies,
  • local leadership,
  • departmental support,
  • faculty development and
  • an electronic platform responsive to the needs of end-users.

이러한 구성요소는 [긴박감 확립]에서 [협력적 리더십], [새로운 접근법의 제도화]에 이르는 성공적인 혁신 변화와 관련된 잘 알려진 요인과 일치합니다. 

These components are aligned with well-known factors related to the successful transformational change from establishing a sense of urgency to collaborative leadership to institutionalizing new approaches (Kotter 1996; Kezar and Eckel 2002; Fullan 2007). 

본 연구의 참가자들은 이론 U와 관련된 구조물에 의해 틀에 잡힌 변화 과정, 

  • 다운로드(과거 패턴 일시 중단), 
  • 제시(변화를 반영 및 전환), 
  • 수행(실천 및 인프라를 통한 변환 결과)(Sharmer 2016)을 거쳤습니다.

The participants in this study journeyed through the process of transformational change framed by the constructs associated with Theory U:

  • downloading (suspending patterns from the past);
  • presencing (reflecting and shifting to the change); and
  • performing (transforming results through practices and infrastructures) (Scharmer 2016).

 

Figure 2
그림 2

 

  • [U의 왼쪽부분]에서 아래로 이동함에 따라, 그들은 평가에 대한 전통적인 믿음을 중단하기 시작했고, 새로운 평가 전략을 이해하려고 시도했으며, 그리고 나서 CBME 이전의 규범을 놓기 시작했습니다.
  • [U의 바닥부분]에서 역량 기반 평가의 목적을 이해함으로써 평가 문화의 변화를 나타낸다. 
  • [U의 우측부분]으로 이동하면, 그들은 새로운 역량 기반 평가 모델에 대해 더 익숙해진된다. 새로운 지식은 시스템 전체에 내재되어 있기 때문에, 새로운 접근방식은 학습자와 이중 역할 모두를 위해 궁극적으로 가치를 인정받았다(Spillane et al. 2002).
  • Moving down the left side of the U, they began to suspend traditional beliefs about assessment, attempting to make sense of new assessment strategies, and then begin to let go of pre-CBME norms.
  • The bottom of the U represents a shift in assessment culture through an understanding of the purpose of competency-based assessment.
  • Moving up the right side of the U, they become more and more cognitively enculturated in the new competency-based assessment model and ultimately recognized value in the new approach both for themselves in their dual roles and for learners, as the new knowledge became embedded in the system as a whole (Spillane et al. 2002).



맥러플린(1990)의 "일단 행동을 하면, 다음에 이해가 따라올 수 있다"는 격언이 이 연구에서 강조된다. 이러한 문화적 변화는 CBME 평가 과정에 대한 진화하는 이해를 통해 시간이 지남에 따라 발생합니다. 초기 연구에서 참가자들은 변화를 수용하는 것을 꺼려했다. CBME에 대한 이해는 잠정적이었고, FN에 만족하지 않았으며, 평가 접근방식의 격차를 일부 확인했기 때문에 로드맵으로서 벤치마킹이 필요함을 시사했다. 
McLaughlin’s (1990) adage “understanding can follow action” is highlighted in this study. This cultural transformation occurs over time through an evolving understanding of CBME assessment processes. In our study, at the beginning, participants showed reluctance to embrace change; their understanding of CBME was tentative, they were not satisfied with FNs, and some identified gaps in the assessment approach, suggesting they needed benchmarks as a roadmap. 

긍정적인 관점에서 이러한 불만과 제안은 어느 정도 그들의 변화 참여를 시사하였다. 분노와 불만은 사람들이 문화적 불협화음을 경험하고 있다는 것을 의미할 수 있다(번즈 앤 제임스 1995; Bickel and Jensen 2012). 이러한 불협화음에서 생각과 성찰이 나오고 문화적 변화를 형성하는데 도움이 될 수 있다. 본 프로그램에서는 프리셉터/AA가 해결해야 할 문제를 찾아내고, 이러한 문제를 해결함으로써 사람들이 변화의 이점을 보고, CBME를 더 잘 이해하며, 새로운 평가 문화를 수용하게 되었습니다. 
On a positive note, these dissatisfactions and suggestions to some extent indicated their engagement in change. Resentment and dissatisfaction may mean that people are engaged and experiencing a cultural dissonance (Burnes and James 1995; Bickel and Jensen 2012). Thoughts and reflections may come from such dissonance and help shape the cultural shifts. In our program, it was through engagement that the preceptors/AAs found the issues that needed to be addressed, and it was through addressing those issues that people saw the benefits of change, gained a better understanding of the CBME, and embraced the new culture of assessment. 

이 연구는 변화가 완벽하게 구현되기를 기대하지 않고, 변화로 인해 발생하는 이슈들을 신속하게 해결해야 하며, 문화적 전환에 시간이 걸린다는 점을 강조한다. 우리의 연구 결과는 그들의 기관에서 평가나 커리큘럼의 변화를 계획하는 사람들의 진로를 안내하는 조명입니다. 
This study highlights not to expect change to be implemented perfectly, that issues arising from change do need to be addressed quickly and that cultural transition takes time. The results of our study shed light to guide the path of those who plan a change in assessment or curriculum in their institutions. 

Limitations of the study

Conclusions

 

 

 


Med Teach. 2019 Jul;41(7):811-818.

 doi: 10.1080/0142159X.2019.1584276. Epub 2019 Apr 7.

Competency-Based Medical Education implementation: Are we transforming the culture of assessment?

Jane Griffiths 1Nancy Dalgarno 2Karen Schultz 1Han Han 3Elaine van Melle 1 4

Affiliations collapse

Affiliations

  • 1a Department of Family Medicine , Queen's University , Kingston , Canada.
  • 2b Faculty of Health Sciences , Queen's University , Kingston , Canada.
  • 3c Centre for Studies in Primary Care, Queen's University , Kingston , Canada.
  • 4d Royal College of Physicians and Surgeons of Canada , Ottawa , Canada.
  • PMID: 30955390
  • DOI: 10.1080/0142159X.2019.1584276Abstract
  • Purpose: Adopting CBME is challenging in medicine. It mandates a change in processes and approach, ultimately a change in institutional culture with stakeholders ideally embracing and valuing the new processes. Adopting the transformational change model, this study describes the shift in assessment culture by Academic Advisors (AAs) and preceptors over three years of CBME implementation in one Department of Family Medicine. Methods: A qualitative grounded theory method was used for this two-part study. Interviews were conducted with 12 AAs in 2013 and nine AAs in 2016 using similar interview questions. Data were analyzed through a constant comparative method. Results: Three overarching themes emerged from the data: (1) specific identified shifts in assessment culture, (2) factors supporting the shifts in culture, and (3) outcomes related to the culture shift. Conclusions: In both parts of the study, participants noted that assessment took more time and effort. In Part 2, however, the effort was mitigated by a sense of value for all stakeholders. With support from the mandate of regulatory bodies, local leadership, department, faculty development and an electronic platform, a cultural transformation occurred in assessment that enhanced learning and teaching, use of embedded standards for performance decisions, and tracking and documentation performance.

대학의학에서 주임교수들의 요구 이해(Acad Med, 2013)

Understanding the Needs of Department Chairs in Academic Medicine
Susan Lieff, MD, MEd, MMan, FRCPC, Jeannine Girard-Pearlman Banack, MEd, PhD, Lindsay Baker, MEd, Martina Martimianakis, MA, MEd, PhD, Sarita Verma, LLB, MD, Catharine Whiteside, MD, PhD, FRCPC, and Scott Reeves, PhD, MSc 

 

학문의학에서 학과장/주임교수(department chair)의 역할은 다면적이다. 그들은 다양한 임무를 감독하고, 모집과 유지를 지도하며, 학술 인프라를 관리하고, 기금을 모금하고, 학교의 인지도를 유지한다.1 이들은 종종 자신들이 "진퇴양난between a rock and a hard place"에 있음을 깨닫게 되고, 의과대학과 병원의 리더로부터 지지를 이끌어내고, 동시에 다른 교수들로부터 신뢰를 얻고 유지해야 한다. 의료 개혁, 의료 전달 모델, 경제적 제약, 의료 및 교육 혁신, 과학 이해, 기술, 의료 교육의 미래와 발전을 위한 권고 사항의 변화에 대응하여 그들의 역할은 끊임없이 진화한다.4–10

The role of the department chair in academic medicine is multifaceted. They oversee a variety of missions, guide recruitment and retention, administer the academic infrastructure, raise funds, and maintain the school’s profile.1 They often find themselves “between a rock and a hard place,”2 eliciting support from leaders at the medical school and teaching hospitals while at the same time gaining and maintaining the confidence of faculty.3 Their role constantly evolves in response to the changing landscape of health care reform, care delivery models, economic constraints, health care and educational innovations, scientific understanding, technology, and recommendations for the future and advancement of medical education.4–10

방법 Method

주임교수/학과장의 요구에 대한 이해를 돕기 위해 탐구적 [질적 사례 연구] 접근방식을 채택했다. 개인, 그룹 또는 사건의 심층 조사에 사용되는 [사례 연구 방법론]은 연구자가 연구 중인 현상을 더 잘 이해할 목적으로 데이터를 지속적으로 분석할 수 있도록 합니다. 우리는 의과대학의 주임교수의 경험을 탐구했다. 특히, 우리는 그들이 성공을 위해 필수적이라고 느꼈거나, 특히 도전적이거나, 더 많은 지원이나 개발이 필요하다고 느꼈던 분야를 설명하고자 했습니다.

To help us understand the needs of chairs, we adopted an exploratory qualitative case study approach.18 Case study methodology, used for in-depth investigation of individuals, groups, or events, allows researchers to continuously analyze data with the purpose of better understanding the phenomenon they are studying.18 We explored the experiences of department chairs in a faculty of medicine.19 Specifically, we wanted to describe the areas they felt were essential for success, were particularly challenging, or required more support or development. 

세팅 Setting

기초과학, 임상, 재활과학, 학제간 학과 규모는 9명에서 919명까지 다양합니다. 교수진은 의과대학, 교수병원, 연구소 등 다양한 환경에 위치하고 있다.
These basic science, clinical, rehabilitation science, and interdisciplinary departments range in size from 9 to 919 faculty members. Faculty are situated in a variety of settings, including the medical school, teaching hospitals, and research institutes. 

경쟁력 있는 동료 평가 절차에 의해 선정된 주임교수는 5년 임기를 수행하며, 이는 성공적인 검토가 있을 때까지 갱신될 수 있습니다. [주임교수]는 연구, 교육, 서비스라는 학문적 사명은 담당하지만, 병원에서 [(임상)과장]의 책임인 임상 진료의 질은 담당하지 않는다.
Department chairs, selected by a competitive peer-review process, serve five-year terms, which may be renewed once pending a successful review. Chairs are responsible for the academic missions of research, education, and service, but not for quality of clinical care, which rests with the hospitals’ clinical leadership. 

자료 수집 Data collection

자료 분석 Data analysis

우리는 새로운 이슈와 주제를 탐구하기 위해 데이터에 대한 귀납적 주제 분석을 실시했습니다. 연구자 2명이 독립적으로 대본을 읽고 잠정적인 이슈와 코드를 파악해 예비 범주로 정리했다. 프로젝트 팀은 이러한 초기 코드와 카테고리에 대해 논의하고 개선하기 위해 자주 만났습니다. 결국, 팀은 코드 관련 및 그룹화를 반복하는 과정을 통해 NVivo 정성적 데이터 분석 소프트웨어를 사용하여 주요 주제와 요인으로 나누어진 코딩 구조를 식별했다.

We conducted an inductive thematic analysis of the data to explore emerging issues and themes. Two researchers independently read the transcripts and identified tentative issues and codes, organizing them into preliminary categories. The project team met frequently to discuss and refine these initial codes and categories. Eventually, through an iterative process of relating and grouping of codes, the team identified a coding structure divided into major themes and factors22 using NVivo qualitative data analysis software. 

윤리 및 연구 퀄리티 Ethical and quality issues

[연구의 rigour]는 질적 연구결과인 전달성, 신뢰성, 확인성, 신뢰성에 대해 확립된 '신뢰성'의 차원에 따라 확립되었다.23

  • 조사대상 현상에 대한 풍부한 설명을 통해 데이터의 전달성을 주로 달성하였다.
  • 데이터 분석에 대한 팀 접근 방식은 결과의 신뢰성을 향상시켰습니다.
  • 조사과정을 처음부터 끝까지 투명하게 설명하는 감사추적을 통해 확인가능성이 향상되었습니다.
  • 마지막으로, 조사자의 삼각측정이 신뢰성을 확립하는 데 도움을 주었다.

Research rigor was established according to the dimensions of “trustworthiness” established for qualitative research findings: transferability, dependability, confirmability, and credibility.23

  • Transferability of the data was achieved primarily through rich description of the phenomenon under investigation.
  • The team approach to data analysis enhanced the dependability of findings.
  • Confirmability was improved through an audit trail which provided a transparent description of the research process from start to finish.
  • Finally, investigator triangulation assisted in establishing credibility.


결과 Results

서포트의 네트워크
Network of support

참여 주임교수들은 [주임교수라는 역할에 따르는 책임] [자기의 커리어 및 교수 개인으로서의 책임] 사이에서 균형을 맞추는 어려움을 절실히 인식하고 있었습니다. 그들은 지원 네트워크가 이러한 과제를 해결하기 위해 필수적이라고 주장했다. 각 네트워크의 구성은 개인과 필요에 따라 달랐지만, 중요한 요소에서 공통점을 발견했습니다.
The participating chairs were acutely aware of the challenges of balancing multiple responsibilities within the role as well as responsibilities to their careers and themselves. Networks of support, they claimed, were essential to meeting these challenges. Although the makeup of each network was unique to the individual and his or her needs, we found commonalities in their critical elements.

조직 내부와 외부의 [과거 주임교수 및 다른 리더들과 관계]를 형성함으로써 주임교수들은 조언을 이끌어 내고, 정보를 교환하며, 전략을 용이하게 할 수 있었습니다. [권력층places of power]의 인맥connection을 쌓는 것은 그들의 부서에 대한 비전을 이루기 위해 필요했습니다. 주임교수들은 또한 업무량 관리를 돕기 위해 [효과적인 행정팀]을 구성하는 것의 중요성을 강조했다. [신뢰할 수 있고 위임할 수 있는 사람들]을 자신의 주변에 두는 것은 그들의 여러 책임을 관리하는 데 있어 매우 중요했습니다.
Forming relationships with past chairs and other leaders within and outside the organization allowed the chairs to elicit advice, exchange information, and facilitate strategy. Forging connections with people in places of power was necessary for accomplishing their visions for their departments. The chairs also highlighted the importance of assembling effective administrative teams to help manage the volume of work. Surrounding themselves with people they could trust and to whom they could delegate was critical to managing their multiple responsibilities.

그들의 네트워크 구축에도 [감정적 차원]이 돋보였다. 주임교수들은 네트워크가 어떻게 고립감과 외로움을 이겨내는 데 도움이 되었는지 공유했다. 소규모의 주임교수 그룹이 자발적으로 비공식 그룹을 만들어 교수진, 학생 및 시스템에 관한 어려운 문제를 논의하기 위해 정기적으로 모였습니다. 그들은 그러한 의사타진집단(sounding board)를 이상적인 네트워크에서 필수적인 요소로 인식했지만, 대부분의 주임교수들은 그러한 또래 집단을 형성하지 못했습니다. 많은 주임교수들은 또한 [가족과 친구]들에게 의지했다; 지지적인 가정 환경은 그들의 성공에 필수적인 것처럼 보였다.
An emotive dimension also stood out in the construction of their networks. The chairs shared how networks helped combat feelings of isolation and loneliness. A small group of chairs spontaneously created an informal group that met regularly to discuss difficult issues regarding faculty, students, and systems. Although they recognized such sounding boards as an essential element in their ideal network, the majority of chairs had not established such a community of peers. Many chairs also turned to their families and friends; a supportive home environment seemed essential to their success.


인프라 성장 및 개발
Infrastructure growth and development

그들은 [학생 등록, 교직원 채용, 프로그램 수, 공간, 연구 역량] 측면에서 교실의 성장을 논의했다. 많은 사람들이 [교실원의 수와 질]로 그들의 성공을 측정했다. 그들은 "적절한" 사람들이 합류시키는 것on board이 부서를 발전시키는데 도움이 될 것이라고 느꼈다. 또한 다른 부서 및 조직과의 협업 측면에서도 성장을 검토하여 귀중한 리소스에 대한 접근성을 높였습니다. 이와 관련, 더 많은 학생과 교직원 채용과 협업 기회를 활성화하기 위해서는 [소속 부서의 이미지를 홍보하고 관리하는 것]이 중요했다
They discussed the growth of their departments in terms of student enrollment, faculty recruitment, number of programs, space, and research capacity. Many measured their success by the number and quality of individuals in their department. They felt that having the “right” people on board would help move the department forward. They also viewed growth in terms of collaborations with other departments and organizations, which increased access to valuable resources. Related to this was the importance of promoting and managing the image of their department, through which they hoped to recruit more students and faculty members and stimulate opportunities for collaboration. 

그들은 또한 [재정적 지원]의 필요성에 대해 논의했다. 이들은 [(가용) 자금]과 [비전 달성을 위한 비용] 사이의 불일치를 인식했을 때 수익을 창출할 창의적인 방법을 제시했습니다. 외부교부금 신청, 교수진에게 성과급으로 전환하도록 설득, 이윤을 위한 교육자료 제공, 실험실 공간 이전, 등록증가, 산업계와의 유대관계 구축 등이 그것이다.
They also discussed the necessity of financial support. When they perceived a discrepancy between their funding and the cost of achieving their vision, they came up with creative ways to generate revenue. These included applying for external grants, persuading faculty to switch to merit-based salaries, providing educational materials for profit, relocating laboratory space, increasing enrollment, and forging ties to industry. 

마지막으로, [리더 양성 문제]가 주요 주제로 떠올랐다. 학과장들은 학과 내 교수들이 리더 역할을 맡도록 격려하는 것이 중요하다고 느꼈다. 특히, 그들은 승계 계획과 부서 비전을 이어갈 수 있는 사람을 갖는 것에 대해 걱정했습니다.
Finally, the cultivation of leaders emerged as a major theme. The chairs felt it important to encourage faculty within their departments to take on leadership roles. In particular, they were concerned with succession planning and having someone who could carry on their vision for the department. 

대인 관계 기술
Interpersonal skills

주임교수들은 그들의 성공에 필수적인 것으로 [대인관계 기술]을 이야기했다. 특히 어떤 이슈에 대한 교직원, 전공의, 학생 등과의 대화가 [학과의 '맥박pulse']을 감지하는 데 도움이 돼 새로운 니즈와 우선순위를 발굴하고 관리할 수 있다고 느꼈다. 그들은 특히 [사람을 소중하게 여기고, 그들의 강점을 식별하며, 그들의 성과를 인식하는 것은 물론, 잠재적인 약점을 파악하고 적절한 지원을 제공하는 것]이 중요하다고 생각했습니다. 다양한 역량으로 효과적으로 다른 사람들과 일하는 것이 매우 중요한 것으로 보였지만, 몇몇 주임교수들은 그들이 [얼마나 많은 시간을 대인 업무로 소비했는지]에 놀랐다.
The chairs discussed interpersonal skills as being essential to their success. In particular, they felt that talking to faculty members, residents, and students about their issues helped them sense the “pulse” of the department, enabling them to uncover and manage emerging needs and priorities. They found it particularly important to value people, identify their strengths, and recognize their accomplishments, as well as to identify potential weaknesses and provide appropriate supports. Although effectively working with others in various capacities was seen as critical, some chairs were surprised by how much time they spent on interpersonal work. 

주임교수들은 어려운 상황에 대처하고 갈등을 관리하는 능력을 어렵지만 필수적인 역할로 논의했다. 교수진 간 갈등, 학생·교직원의 생존 실패, 다른 교수들이 강압적인 행동을 한 사례 등을 공유했다. 많은 이들이 이런 상황에 대처하는 데 따른 정서적 부담에 대해 논의했다. 마지막으로, 주임교수들은 [의사소통의 기술]을 그들의 성공에 필수적인 것으로 명명했습니다. 여기에는 [적극적 경청, 올바른 질문, 교실 문제에 대해 명확하고 간결하게 정보를 전달하는 능력]이 포함되었습니다.

The chairs discussed the ability to deal with difficult situations and manage conflicts as an essential, though difficult, part of their role. They shared stories of conflicts between faculty, failures of students or faculty to thrive, and instances where faculty engaged in coercive behaviors. Many discussed the emotional burden of dealing with such situations. Finally, the chairs named communication skills as essential to their success. These included such capabilities as active listening, asking the right questions, and clearly and concisely conveying information about departmental issues. 

문화적, 구조적 인식
Cultural and structural awareness


주임교수의 주제는 병원, 학원, 대학뿐만 아니라 그들 [교실의 문화적 풍경cultural landscape을 탐색하는 능력]이었다. 그들은 [명시적 문화]와 [(뉘앙스적) 암묵적 문화] 둘 다에 주목했다. 여기에는 병원, 학과, 대학 내 역사, 사회규범, 가치관 등이 포함되었습니다. 문화의 이러한 측면을 받아들이는 것은 그들의 일에 매우 중요했습니다. 이는 외부 조직이나 부서에서 온 주임교수들에게 특히 어려운 일이었습니다. 그들은 변화를 위해 교실을 동원mobilize하기 위해서는, 그에 앞서 자기 스스로 교실의 중심 가치를 알아내는 "숙제를 먼저 하는 것"의 중요성을 강조했다. 
A dominant theme for the chairs was the ability to navigate the cultural landscape of their department, as well as the hospitals, institutes, and university. They noted both an explicit and an implicit culture that was nuanced. This included such things as history, social norms, and values within the hospital, their department, and the university. Appreciating these aspects of the culture was critical to their work. This proved particularly challenging for chairs coming from outside organizations or departments. They highlighted the importance of “doing their homework” and uncovering the values of the department before making any attempt to mobilize the department for change.  

또한 병원, 소속 부서, 대학 내 구조와 과정 등 전반적인 시스템에 대한 심층적인 이해와 시각이 필수적이라고 생각했습니다. 가용 리소스, 연락처 및 기존 인프라에 대한 인식은 잠재력을 최대한 발휘하는 데 필수적이었습니다. 여기에는 [채용, 검토, 테뉴어, 재무 및 인증 프로세스, 홍보 및 학술 부정 행위 문제, 인적 자원 시스템의 이해] 등이 포함되었습니다. 특히 참여자들은 [교실 밖에서 더 큰 그림을 이해하는 것]이 중요하다고 강조했다. 다수의 공동 파트너십, 학술 병원, 대학, 정부 간의 관계, 다양한 연구 기관의 역할 등이 '매트릭스'로 표현됐다. 성공하기 위해 참가자들은 이 매트릭스가 어떻게 기능하고 그 안에서 어디에 적합한지 평가하는 것이 중요하다고 강조했습니다. 
In addition, they believed it essential to have an in-depth understanding and perspective of the overall system, including the structures and processes within the hospital, their department, and university. Having an awareness of the available resources, contacts, and existing infrastructure was essential to their ability to perform to their full potential. This included understanding processes of recruitment, review, tenure, finance, and accreditation; promotional and academic misconduct issues; and human resource systems. In particular, participants highlighted the importance of understanding the bigger picture outside their department. The multitude of joint partnerships, the relationship between the academic hospitals, the university, and government, and the roles of the various research institutes were described as a “matrix.” To be successful, participants highlighted the importance of appreciating how this matrix functioned and where they fit within it. 

영향력 행사 능력
Ability to influence

많은 참가자들이 [변화를 만들기 위해] 주임교수가 되었습니다. 그들의 조직에 의미 있는 변화를 주고자 했습니다. 실제로, 대부분의 사람들은 [변화에 대해 명확하게 정의된 비전이나 아이디어]를 공유합니다. 많은 이들에게 주임교수가 되려는 동기는 일반 교수일 때보다 [그 자리에서 자신의 비전을 더 잘 이룰 수 있을 것이라는 믿음]이었다. 그들은 [성취는 필연적으로 위험을 동반하며, 때로는 대부분이 싫어하는 결정을 요구한다는 것]을 깨달았고, 이는 다시 용기를 요구하는데, 이것이야말로 주임교수라는 역할의 어려운 측면이다. 몇몇 주임교수들은 [모두를 기쁘게 하고 싶어하는 것]에서 [부서 전체의 이익을 위해 힘든 결정을 내리는 것]으로의 변화를 논의했습니다. 이것은 [리스크를 감수해야 할 필요성]과 [전반적인 지지를 얻어 교실원을 참여시켜야 할 필요성] 사이에서 균형을 이루어야 했습니다. [교실과 조직 안에서 주임교수가 신뢰를 받는 것]은 종종 shared ownership를 장려하여, 교직원과 학생들이 변화의 비전을 지지하도록 하는 데 도움을 준 것으로 보인다.
Many of the participants became departmental chairs to make a difference; they wanted to make meaningful changes to their organization. Indeed, most shared clearly defined visions or ideas for change. For many, the motivation to become chair arose from the belief that they would be better able to accomplish their visions from that position rather than as faculty members. They recognized that achievement required risky, sometimes unpopular decisions, which in turn demand courage, a difficult aspect of the role. Some chairs discussed the shift from wanting to please everyone to making tough decisions in the best interests of the department as a whole. They had to balance the need to take such risks with the need to garner overall support and engage their departments. It appeared that the credibility of the chair within the department and organization often encouraged shared ownership, helping to encourage faculty and students to support the vision of change. 

많은 이들이 [목표를 달성하기 위해 영향력이 필요하다]고 표현했다. 일부 교실 소속 교수들이 둘 이상의 기관(병원 및 대학)으로부터 책임을 요구받기 때문에, 주임교수들이 종종 상충하거나, 심지어는 양립 불가능한 여러 안건을 아울러야만 했다. 이러한 분해된 거버넌스 모델disaggregated governance model의 상황에서, 일부 주임교수들은 자기자신의 "권한의 부족lack of power"으로 인한 당혹스러움과 좌절감을 느꼈다. 이에 대응하여, 그들은 시스템 내의 힘의 원천과 종류를 파악하고, 일을 성사시키기 위해 누구에게 이야기해야 할지 알아야 할 필요성을 느꼈다.

Many expressed a need for influence to accomplish their goals. Some chairs expressed surprise and frustration over their “lack of power,” a result, they felt, of the disaggregated governance model in which faculty members are accountable to more than one institution (hospital and university) and chairs often straddle competing, even incompatible, agendas. In response, they felt the need to identify the sources and types of power within the system and to know whom to talk to in order to get things done.


고찰
Discussion

주임교수의 역할과 책임에 대한 설명에서 [리더십과 경영 기술의 개발] 및 [지지적 네트워크 구축]이 필요한 복잡하고 상호 연관된 여러 니즈의 그룹들을 확인했다. 이 네트워크 범위는 다음과 같습니다. 

  • 적절한 행정적 인프라(비즈니스 세계에 주어지지만 항상 후임 의장에게 제공되는 것은 아님)
  • 신뢰할 수 있는 동료, 가족 및 친구의 정서적 백업(특히 새로 온 사람에게 가치 있음, 종종 직면하게 될 고립과 압박에 대비하지 않음)
  • 존경받고 신뢰받는 학술 지도자에게 조언을 구할 수 있는 기회(도전적인 상황 및 개인을 다룰 때 필수적)

From the participating chairs’ narratives about their roles and responsibilities, we highlighted complex, interrelated groups of needs that will require the development of leadership and management skills and the construction of networks of support. These networks will range

  • from adequate administrative infrastructure (a given in the business world, but not always provided to incoming chairs)25
  • to emotional backup from trusted colleagues, family, and friends (of particular value to newcomers, who are often unprepared for the isolation and pressures they will encounter)26,27
  • to opportunities to solicit advice from respected and trusted academic leaders (essential when dealing with challenging situations and individuals).28



게다가, 성공적인 주임교수들은 효과적인 대인관계 기술을 가지고 있어야 합니다. 무엇보다 교직원, 전공의, 학생의 니즈를 파악하고 관리하고, 교실 구성원을 소중히 여기고, 효과적으로 소통하며, 갈등을 성공적으로 해결할 필요가 있다. 그들은 종종 타인의 불만, 좌절, 분노의 대상이 되기 때문에, 이러한 감정의 예측을 관리하면서 효과적인 관계를 구축해야 합니다.
In addition, successful chairs must have effective interpersonal skills. Among other things, they need to uncover and manage the needs of faculty, residents, and students, value members of their department, communicate effectively, and successfully deal with conflict. Because they are often targets of others’ dissatisfactions, frustrations, or anger, they must build effective relationships while managing the projections on them of these emotions.26,29  

또한 부서 내에서 인프라와 성장을 개발하기 위해서는 주임교수가 자원을 확보하고 다른 사람을 채용하고 육성해야 합니다. 이를 위해서는 조직의 구조와 과정을 이해하고, 사회적 규범과 가치를 높이 평가하고, 전반적인 시스템 관점을 가져야 합니다. 하버드 대학교에서 사용된 모델과 유사한 세분화된 거버넌스 모델은 회원 기관의 독특한 풍경을 감상해야 하는 복잡성을 가지고 있다.
Furthermore, to develop infrastructure and growth within their departments, chairs must secure resources and recruit and cultivate others. For this, they need to understand organizational structure and process, appreciate social norms and values, and have an overall system perspective. The disaggregated governance model, similar to the model used at Harvard University,21 has complexities that require appreciation of the unique landscapes of its member institutions. 

마지막으로, 주임교수들은 [비전을 촉진하기 위한 영향력]을 필요로 하였다. 이러한 상황에서 영향력은 특정 의제의 용역을 위해 다양한 힘의 원천을 활용할 수 있는 능력을 수반한다. 우리의 데이터는 영향력에는 용기, 타인의 참여, 전력 시스템에 대한 접근이 필요하다는 것을 암시합니다.
Finally, the need for influence to facilitate their vision emerged from our data. Influence in this circumstance involves the ability to leverage various sources of power in service of a particular agenda. Our data suggest that influence requires courage, the engagement of others, and their access to power systems. 

학술의학계 주임교수들에게 전환, 멘토링과 발전, 동료 커뮤니티를 위한 지원과 과정을 제공하는 데 관심을 기울이면 이들의 욕구를 해소하기 시작할 것임을 시사하는 자료다. 
The data suggest that if attention is paid to providing chairs in academic medicine with supports and processes for transition, mentorship and development, and communities of peers, it will begin to address their needs. 

 

이행 과정
Transition

우리의 연구 결과는 일반 교수가 [주임교수 역할]로 전환하기 위해서는, 오리엔테이션 프로세스와 지원을 제공하는 것이 필수적으로 필요함을 강조한다.

  • 우선 해당 부서에서 사용할 수 있는 현재 리소스와 그 안에 있는 현재 인프라를 소개할 수 있습니다.
  • 때로는 혼란스러운 병원, 연구소, 학과 및 대학 구조, 프로세스를 포함하기 위해서, 교실 구조에 대한 오리엔테이션을 넘어, 지역 거버넌스와 권력 구조를 포함한 시스템 개괄까지 제공해야 한다.
  • 개인은 역할에 필수적인 직무와 역량을 습득하거나 학습에 전념할 수 있도록 역할에 대한 요구와 기대를 이해해야 합니다.
  • 문화적 관점에서, 그들은 부서 내외의 주요 개인과 그룹과 연결될 수 있었다.
  • 주임교수는 학과의 역사와 학과가 가지고 있는 사회적 규범과 가치를 이해할 수 있기 위한 지원도 필요하다.


Our findings highlight the essential need to provide chairs with orientation processes and supports to enable their transition into the role.

  • An orientation could introduce them to the current resources available to their department and the current infrastructure within which they are situated.
  • However, the structural orientation must go beyond their department alone to include the sometimes confusing array of hospitals, research institutes, department and university structures, and processes and provide a system overview including the local governance and power structures.
  • Individuals need to understand the demands and expectations of the roles going in so that they can ensure they are either capable or commit to learning the tasks and capabilities essential to the role.
  • From a cultural perspective, they could be connected with key individuals and groups within and beyond their departments.
  • Effort must be made to assist chairs in appreciating the history of the department and its existing social norms and values. 

 

이 방향은, 이상적으로, 그들이 주임교수로 자리를 잡기 전에 이루어져야 한다. 특히, 나가는 주임교수가 제자리에 있는 동안 들어오는 주임교수가 겹치거나 여러 번 방문하는 전환을 가능하게 하는 것은 문화의 맥박을 얻고 주요 개인과의 관계를 발전시킬 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 일단 그들이 그 자리에 앉게 되면, 좀 더 공식적인 오리엔테이션 및 자료들은 그들이 직면하게 될 일반적인 프로세스와 문제들, 그리고 그것들을 다루는 데 사용할 수 있는 전략과 자원들을 다룰 수 있습니다.
This orientation, ideally, should take place before they assume the position as chair. In particular, enabling a transition whereby the incoming chair would overlap or have multiple visits whilst the outgoing chair is still in place would provide opportunity to get the pulse of the culture as well as develop relationships with key individuals. Once they have assumed the position, a more formal orientation and/or materials might address common processes and problems that they will encounter and strategies and resources available to deal with them. 

또한, 주임교수직 인수와 성공을 위해서는 행정적 인프라가 필수적이라고 보아야 한다. 비즈니스 분야와 달리 주임교수들은 도착 전에 부서 세부사항에 대한 인식이 미미함에도 불구하고 필요한 지원을 위해 협상할 것으로 보인다. 적절한 행정 지원 기준은 들어오는 주임교수에 대한 요구 사항이어야 한다.
In addition, administrative infrastructure must be seen as essential to enable chair transition and success. In contrast to the business sector, chairs are expected to negotiate for necessary supports in spite of the fact that many have minimal awareness of departmental details prior to their arrival. An adequate standard of administrative support must be a requirement for incoming chairs. 

 

멘토링 및 개발
Mentorship and development


학술 의학 분야의 강좌는 가치가 있으며, 멘토의 형태를 취할 수 있는 지속적인 지원 및 조언으로부터 임기 내내 혜택을 받을 수 있습니다. 멘토에는 과거 주임교수 또는 더 많은 수석 주임교수, 교수진 내의 다른 리더, 조직 외부의 리더 또는 임원 코치가 포함될 수 있습니다. 실제로, 주임교수는 다양한 요구를 충족시키기 위해 둘 이상의 멘토나 조언자를 필요로 할 수 있으며, 장기 및 단기 관계의 조합을 선호할 수 있습니다.30,31
Chairs in academic medicine value and would benefit throughout their terms from ongoing support and advice, which could take the form of mentorship. Mentors may include past chairs or more senior chairs, other leaders within the faculty, leaders external to the organization, or executive coaches. Indeed, chairs may require more than one mentor or advisor to fulfill their various needs and may prefer a combination of longand shortterm relationships.30,31 

과거의 주임교수 또는 더 많은 고위 주임교수는 새로운 주임교수가 자신의 역할과 부서 및 조직에 고유한 사회적 규범과 가치 및 기대되는 행동을 탐색하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 주임교수들은 문화적 이슈를 파악하고 그 [의도, 비전, 변화 노력]에 대한 함의를 고려하기 위해, [관찰된 행동, 지지된 가치, 공유된 암묵적 가정] 수준에서 문화를 받아들이는 전략을 교육해야 한다.32
A past chair, or more senior chair, would be able to help chairs navigate the social norms and values and expected behaviors that are unique to their role and specific to their department and organization. Chairs need to be educated about strategies to appreciate culture at the levels of observed behaviors, espoused values, and shared tacit assumptions in order to identify cultural issues and consider the implications for their intentions, vision, and change efforts.32 

학술문화에도 나름의 언어와 행동, 의식, 상징이 있기 때문에, 문화통역자로 활동할 수 있는, 아직 조직의 문화에 속해immersed있는 사람과 연결되는 것도 유용할 수 있다. 이는 외부 리더가 제공할 수 있는 외부인 또는 "신선한 시선"의 가치를 떨어뜨리는 것이 아니라, [국지적local 조직의 가정]을 인식하도록 하기 위한 것입니다. 멘토가 [정식으로 배정되어야 하는지] 아니면 [개인이 필요에 따라 비공식적으로 찾아내야 하는지]는 아직 논쟁이 있다.33
It may be useful to be connected with someone who is still immersed in the culture of the organization to act as a cultural interpreter, because even academic cultures have their own language, behaviors, rituals, and symbols. This is not to diminish the value of an outsider or “fresh eyes” perspective that a leader from outside the organization may provide but, rather, to enable them to perceive the local organizational assumptions. Whether a mentor should be formally assigned or whether individuals should informally seek them out on the basis of need is a debate within the literature.33 

Academic medicine 분야에서는 아직 상대적으로 미개척 분야지만, [경영진 코치executive coach]는 기업 내에서 광범위하게 사용됩니다.34 겸손, 강점과 약점에 대한 인식, 일과 삶의 균형, 협업 등 핵심 리더십 기술의 개발을 촉진할 수 있습니다.35 코치는 도전적인 아이디어와 상황을 통해 즉각적인 피드백과 지원을 제공할 수 있으며 다른 학습 기회를 보완할 수 있습니다.
Although still relatively untapped within the academic medicine landscape, executive coaches are used extensively within the corporate world.34 They can facilitate the development of key leadership skills, including humility, awareness of strengths and weaknesses, work–life balance, and collaboration.35 A coach can provide immediate feedback and support with challenging ideas and situations and can complement other learning opportunities. 

많은 주임교수들이 일찍부터 리더십 발전에 대한 열망을 표현했다. 이들 주임교수들은 자신의 '아마추어 관리자' 역할을 인정했고, 일부는 자기주도적 독서나 리더십 계발에 참석하는 등 독자적인 발전을 추구했다.36 그러나 대부분은 그러한 경험을 통해 효익을 얻을 것이라고 생각하지 않았다.

  • 주임교수들이 인식하는 요구와 그 자리에서 요구받는 도전적인 대인관계를 고려한다면, 그러한 프로그램은 리더십의 대인관계 측면을 최우선 과제로 삼아야 할 것입니다.
  • 또한, [자기 인식과 회복탄력성, 후계 계획, 학제 및 거버넌스, 변화, 인적 자원, 그리고 조직 업무와 영향력의 정치 및 문화적 측면]에 대한 토론이 그들의 요구를 충족시킬 것입니다.
  • 한 사람이 주임교수이 될 때까지 기다리기보다는, 주임교수 역할을 열망하는 '잠재력이 높은' 교수진들이 성공을 위해 자신을 포지셔닝할 수 있는 개발 기회를 모색하도록 격려해야 한다.
  • 각 부서와 교수진도 이러한 리더십 역량을 갖춘 후보자를 심사해야 합니다.

Many chairs articulated their desire for leadership development early in their position. These chairs recognized their “amateur administrator” role, and some pursued their own development by self-directed reading or attending leadership development.36 Most had not, however, and felt that they would benefit from such experiences.

  • Given their perceived needs and the challenging interpersonal demands of the job, such a program would need to make interpersonal aspects of leadership a top priority.
  • Additionally, discussions about self-awareness and resilience, succession planning, academic systems and governance, change, human resource, and political and cultural aspects of organizational work and influence would address their needs.
  • Rather than wait until one becomes a chair, “high potential” faculty who aspire to these roles should be encouraged to seek out development opportunities that would position them for success.
  • Departments and faculties should also screen candidates for these leadership capabilities.


피어 커뮤니티
Community of peers


주임교수의 복잡한 요구를 지원할 때 고려해야 할 세 번째 영역은 [동료들의 공동체] 개념이다. 코칭 및 지원 네트워크의 중요성이 데이터에서 강조되었습니다. 실제로, 일부 참가자들은 그들만의 비공식 동료 커뮤니티를 만드는 것에 대해 논의했다. 이는 [동료 코칭]이 자극되고 장려될 수 있는 기회를 창출하는 비공식적인 공간을 제공하는 것의 중요성을 보여줍니다. [동료 코칭]은 "직업적 목표를 달성하기 위해, 그 안에 있는 개개인을 지원하려는 명확한 목적을 가진, 발전적 관계"로 묘사되어 왔다. 동료 코칭은 다음을 필요로 한다.

  • (1) 파트너들 간의 동등한 지위
  • (2) 동료의 개인 및 전문적 발전에 초점
  • (3) [집중해야 할 결정적 사건]을 식별하기 위하여 [실무에 대한 성찰reflection on practice]을 통합.
  • (4) [리더십 스킬 개발]과 [가속화된 커리어 학습]을 촉진하기 위하여 [내용과 프로세스]를 둘 다 강조

A third area to consider in supporting the complex needs of chairs is the notion of communities of peers. The importance of a network of coaching and support was highlighted in the data. Indeed, some participants discussed creating their own informal community of peers. This illuminates the importance of providing informal spaces that create opportunities in which peer coaching can be stimulated and encouraged.37 Peer coaching has been described as a “developmental relationship with the clear purpose of supporting individuals within it to achieve their job objectives.”38 It requires

  • (1) equal status of partners,
  • (2) focus on personal and professional development of both peers,
  • (3) integration of reflection on practice to identify critical incidents for focus, and
  • (4) emphasis on process as well as content that facilitates leadership skill development and accelerated career learning.

 

정기적인 비공식 모임과 회의는 그러한 관계를 발전시킬 수 있는 사회적 기회를 제공할 수 있습니다.
Regular informal gathering and meetings can provide social opportunities whereby such relationships can develop. 


결론
Conclusions

그들이 처음 시작할 때, 주임교수들은 종종 그들의 역할의 요구에 불충분하게 준비된다. 고위 리더에게 높은 리스크와 중요한 포트폴리오를 관리하도록 하는 신뢰는 조직의 리더가 자신의 명령을 이행할 수 있는 능력과 지원을 보장할 책임이 있습니다. 역할의 복잡성과 정서적 부담을 감안할 때, 적절한 행정적 지원과 더불어 동료의 오리엔테이션, 리더십 개발, 멘토링, 지역사회 제공은 조기 성공 가능성을 높여줄 것이다. 

When they first begin, chairs are often insufficiently prepared for the demands of their roles. The trust placed in these senior leaders to manage high risk and significantly important portfolios places the responsibility on the organization to ensure their leaders are capable and supported to deliver their mandates. Given the complexities and emotional burden of the role, provision of adequate administrative support as well as opportunities for orientation, leadership development, mentorship, and communities of peers will enhance the likelihood of early success.

 

 

 

 


Acad Med. 2013 Jul;88(7):960-6.

 doi: 10.1097/ACM.0b013e318294ff36.

Understanding the needs of department chairs in academic medicine

Susan Lieff 1Jeannine Girard-Pearlman BanackLindsay BakerMaria Athina MartimianakisSarita VermaCatharine WhitesideScott Reeves

Affiliations collapse

Affiliation

  • 1Centre for Faculty Development, University of Toronto, Li Ka Shing International Healthcare Education Centre, St. Michael's Hospital, Toronto, Ontario, Canada. s.lieff@utoronto.ca
  • PMID: 23702526
  • DOI: 10.1097/ACM.0b013e318294ff36Abstract
  • Purpose: The challenges for senior academic leadership in medicine are significant and becoming increasingly complex. Adapting to the rapidly changing environment of health care and medical education requires strong leadership and management skills. This article provides empirical evidence about the intricate needs of department chairs to provide insight into the design of support and development opportunities.Results: These participants were initially often insufficiently prepared for the demands of their roles. They identified a specific set of needs. They required cultural and structural awareness to navigate their hospital and university landscapes. A comprehensive network of support was necessary for eliciting advice and exchanging information, strategy, and emotional support. They identified a critical need for infrastructure growth and development. Finally, they stressed that they needed improvement in both effective interpersonal and influence skills in order to meet their mandate.
  • Conclusions: Given the complexities and emotional burden of their role, it is necessary for chairs to have a range of supports and capabilities to succeed in their roles. Their leadership effectiveness can be enhanced by providing transitional processes and supports, development, and mentoring as well as facilitating the development of communities of peers.
  • Method: In an exploratory case study, 21 of 25 (84%) department chairs within a faculty of medicine at a large Canadian university participated in semistructured interviews from December 2009 to February 2010. The authors conducted an inductive thematic analysis and identified a coding structure through an iterative process of relating and grouping of emerging themes.

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